BAB I ANALISIS KINERJA DAN POSTUR STRATEGIK
Analisis lingkungan perusahaan tahapan pertama dalam menyusun manstra a. Analisis Lingkungan Internal (ALI) b. Analisis Lingkungan Eksternal (ALE)
Kegiatannya memetakan keadaan keuangan masa lalu, sekarang dan masa depan
Tujuannya
melihat kondisi perusahaan yang sebenarnya secara komprehensif
perencanaan strategi bisa lebih terarah
Tujuan Manstra merealisasikan daya saing/competitive advantage
Competitive advantage
perusahaan menciptakan nilai ekonomis yang lebih tinggi daripada
pesaing
Nilai ekonomis perbedaan antara manfaat yang diterima costomer dengan total biaya untuk menjual produk
Daya saing: Perusahaan Competitive advantage
Perusahaan
Pesaing Competitive parity Competitive disadvantage
Perusahaan
Pengukuran daya saing perusahaan: a. Kinerja akuntansi/accounting performance rasio laporan keuangan b. Kinerja ekonomi tingkat pengembalian biaya modal perusahaan
Biaya Modal tingkat pengembalian yang dijanjikan kepada investor atass investasi mereka
ANALISIS KINERJA Analisa Rasio:
1. Liquidity Ratio a. Current Ratio/Rasio Lancar Kemampuan membayar hutang lancar dengan aset lancar = b. Quick (acid test) Ratio/Rasio Cepat Persediaan CA ter nonlikuid
= c.
−
Cash Ratio/Rasio Kas
Kemampuan membayar hutang lancar dengan kas atau setara kas + = d. Cash Turnover Ratio/Rasio Perputaran Kas
Efisiensi Perusahaan dalam menggunakan kas untuk menghasilkan penjualan = e. Inventory to Net Working Capital Ratio Kemampuan membiayai persediaan dari modal kerja bersih yang tersedia = − 2. Leverage Ratio Sejauh Mana Perusahaan didanai oleh utang a. Debt to Asset Ratio Banyaknya pinjaman yang sudah dimanfaatkan untuk membiayai aset perusahaan = b. Debt to Equity Ratio
c.
Perbandingan hutang dengan modal perusahaan = LTD to Equity Ratio
Komposisi LTD terhadap aset bersih yang dimiliki perusahaan = d. Times Interest Earned Ratio/Coverage Ratio/Rasio Kelipatan Bunga yang Dapat Dibayarkan Mengukur berapa kali besar laba bisa menutupi beban bunga yang harus dibayar = e. Fixed Payment Average Ratio/Fixed Charge Coverage/Fixed Payment Coverage Ratio/Rasio Pembayaran Tetap Rata-Rata Kemampuan perusahaan memenuhi semua kewajiban tetapnya tepat waktu + = + 3. Activity Ratio Seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber daya a. Receivable Turnover/Perputaran Piutang Mengukur efektivitas penjualan yang dihasilkan oleh setiap rupiah piutang perusahaan = b. Inventory Turnover/Perputaran Persediaan Efektivitas distribusi persediaan, kemampuan persediaan untuk berputar dalam suatu periode tertentu
=
c.
Working Capital Turnover/Perputaran Modal Kerja
Penjualan yang dihasilkan dari setiap rupiah modal kerja bersih perusahaan = − d. Fixed Asset Turnover/Perputaran Aset Tetap
Kemampuan menggunakan FA dalam menghasilkan penjualan/berapa banyak penjualan yang dihasilkan dari setiap rupiah FA
=
e. Total Asset Turnover/Perputaran Total Aset Kemampuan menggunakan seluruh aset dalam menghasilkan penjualan/berapa banyak
f.
penjualan yang dihasilkan dari setiap rupiah total aset = Average Payment Period/Rata-Rata Periode Pembayaran Jumlah hari untuk membayar pembelian kredit
=
− / g. Average Collection Period/Waktu Penagihan Rata-Rata Waktu rata-rata untuk menerima pembayaran piutang, makin lama makin tidak efisien = − / 4. Profitability Ratio Mengukur efektivitas manajemen secara keseluruhan sebagaimana ditunjukkan oleh pengembalian dari penjualan dan investasi a. Gross Profit Margin b. Return on Investment c.
Return on Equity
d. Earning per Share e. Net Profit Margin f.
Operating Profit Margin
g.
Return on Assets
5. Book to Market Ratio a. Price/earning Ratio b. Market/Book Ratio c.
Economic Value Added
d. Market Value Added 6. Growth Ratio Mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya di tengah pertumbuhan ekonomi dan industri
POSTUR STRATEGIC PERUSAHAAN
Yaitu visi dan misi, tujuan, strategi perusahaan saat ini, serta kebijakan yang ada
Visi: gambaran kondisi ideal yang diinginkan stakeholder di masa mendatang
Misi: alasan mengapa organisasi ada
Tujuan: harapan yang ingin dipenuhi, apa yang akan diselesaikan dan kapan, syarat: SMART a. Specific jelas kuantitasnya b. Measurable dapat diukur target capaiannya c.
Achieveable sesuai kemampuan perusahaan
d. Realistic sesuai kondisi internal dan eksternal perusahaan
e. Timebound ada jadwal kerja yang jelas
TATA KELOLA
Corporate governance
sistem yang mengatur dan mengendalikan perusahaan untuk
menciptakan nilai tambah untuk semua stakeholder, yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh kegiatan, keputusan, kebijakan/tujuan organisasi.
Penekanannya: a. Hak pemegang saham memperoleh informasi yang benar dan tepat waktu b. Kewajiban perusahaan melakukan pengungkapan akurat dan transparan atas informasi
Good corporate governance
menjamin hubungan dan distribusi hak dan kewajiban antara
stakeholder berjalan dengan baik
TANGGUNG JAWAB SOSIAL (CSR) kewajiban perusahaan melayani masyarakat secara umum
CSR
Tujuan: a. Mempromosikan program perusahaan pada masyarakat b. Meningkatkan partisipasi masyarakat secara sukarela dalam kegiatan perusahaan c.
Memberikan kontribusi pada masyarakat
Tanggung jawab perusahaan: a. Tanggung jawab ekonomi menghasilkan keuntungan b. Hukum menaati hukum c.
Etika mengikuti keyakinan umum bagaimana harus bertindak
d. Kebebasan Memilih kewajiban bersifat murni dan suka rela
BAB II ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ANALISIS FUNGSI BISNIS
ALI dilakukan melalui functional business analysis (FBA) ex pemasaran, keuangan, SDM dan operasi disebut a resource based approach
ALI analisis atas kapabilitas dan kemampuan untuk mengeksploitasi sumber daya.
Perusahaan harus memiliki dynamic capabilities
kapabilitas untuk adaptif dengan
lingkungan yang tidak pasti serta harus memiliki kompetensi yang unik/distictive competence yang membedakan dengan pesaing
Kompetensi harus VRIN (Valuable, Rare, In-imitability dan Non-substitutable)
ALI bagian dari analisis SWOT, ALI menganalisis S dan W (kekuatan dan kelemahan)
MARKETING
Tujuan ALI menemukan kelemahan dan kekuatan fungsi bisnis perusahaan (SW) Pemasaran
aktivitas/proses menciptakan, mengkomunikasikan, menghantarkan dan
menukarkan tawaran yang bernilai kepada masyarakat.
Manajemen Pemasaran Modern: a. People internal marketing yang melihat pelanggan sebagai people b. Process kreativitas, disiplin dan struktur dalam aktivitas pemasaran c.
Programs aktivitas yang diarahkan kepada konsumen yang terdiri dari product (gagasan ide produk), price (menetapkan harga), place (mendistribusikan produk), promotion,
d. Performance hasil akhir yang berdampak financial dan nonfinancial
FINANCE
Menentukan kelemahan dan kekuatan dari aktivitas: a. Financing strategi mencari sumber pendanaan b. Investing kegiatan investasi yang menguntungkan c.
Dividen
keputusan pembayaran dividen, stabilitas pembayarannya, pembelian kembali
atau penerbitan saham
OPERATION
Manajemen operasi
sejumlah aktivitas menciptakan nilai dalam bentuk barang/jasa dengan
mentransformasi input mjd output (produksi) a. Design of goods and service
apa produk yg seharusnya ditawarkan, bagaimana
merancangnya b. Managing quality memastikan produksi barang/jasa berkualitas tinggi c.
Process and capacity design rancangan sistem produksi fisik
d. Location selection dimana menyimpan fasilitas e. Layout design pengaturan fasilitas f.
Human resources and job design pengelolaan tenaga kerja
g.
Supply
chain
management
keputusan
memperhatikan mutu, pengiriman dan inovasi h. Inventory pengelolaan persediaan i.
Scheduling penjadwalan produksi
pengadaan
dan
pembelian efektif
pembelian
dengan
j.
Maintenance keputusan perawatan fasilitas
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Menentukan kelemahan dan kekuatan dari aktivitas: a. Pengadaan analisis jabatan, perencanaan personalia, rekrutmen b. Pengembangan
pelatihan dan pengembangan pegawai, manajemen kinerja dan
penilaian, manajemen karir c.
Pemeliharaan rencana pembayaran, insentif, keselamatan dan kesehatan
MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM
Merupakan analisis tambahan disamping analisis fungsi bisnis utama
Tujuan
menemukan peran strategis MIS dalam menyediakan informasi yang sesuai dengan
keperluan pengguna di tingkat operasional, managerial dan srategical sistem informasi
FUNGSI BISNIS LAINNYA
Terdapat empat jenis industri yang ada yaitu GEMS a. Genetik pertanian, perkebunan dkk b. Estraktif pertambangan c.
Manufaktur pengolahan/pabrikasi
d. Service atau jasa transportasi, telekomunikasi dll
Setelah tahap analisis fungsi bisnis selesai
diringkas dalam tabel Internal Factors Analysis
Summary (IFAS) dengan pemberian bobot dan rating bagi tiap2 faktor VALUE CHAIN ANALYSIS
Untuk meneliti sifat dan tingkat sinergi diantara kegiatan internal perusahaan
Terdiri dari
a. Primary activities 1. Inbound logistic 2. Operasi 3. Outbound logistic 4. Pemasaran dan penjualan 5. pelayanan
b. Supporting activities 1. Infrastruktur perusahaan 2. Manajemen SDM 3. Pengembangan teknologi 4. Pengadaan
TANGIBLE, INTANGIBLE RESOURCES & ORGANISATIONAL CAPABILITIES ANALYSIS/TIROCA
Alternatif analisis lain
Sumber daya perusahaan:
a. Tangible resources b. Intangible resources c.
Organisational capabilities
BAB III ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Meliputi identifikasi faktor eksternal yang menajdi peluang dan ancaman (O dan T) yang dihadapi perusahaan.
Lingkungan eksternal t.s. Lingkungan Makro (remote environment) dan Mikro (task/actor
environment)
Tujuan ALE
mengidentifikasi dan merespon dengan cepat dibandingkan pesaingnya
memperoleh keunggulan kompetitif
ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO
Terdiri dari faktor-faktor yang sulit dikendalikan karena diluar jangkauan kendali ma najemen
Disingkat PEST
a. Politics (lingk Politik) o
Menemukan peluang dan ancaman kondisi politik dan regulasi
b. Economics o
c.
Menemukan peluang dan ancaman lingk ekonomi ex. GNP, tingkat bunga, tingkat upah
Social & Cutural o
Menemukan peluang dan ancaman lingk sosial dan budaya ex. Perubahan gaya hidup, tingkat kelahiran, tingkat harapan hidup, tingkat pendidikan
d. Technology o
Menemukan peluang dan ancaman lingk teknologi ex. Pengeluaran litbang, transfer teknologi, internet, pengembangan produk baru
e. Lingkungan Lainnya, misal lingkungan alam ex. Program sustainability, perubahan iklim, bencana alam
Tahapan selanjutnya menyusun tabel Eksternal Factors Analysis Summary (EFAS)
ANALISIS LINGKUNGAN MIKRO
T.a.
pelanggan/customer,
pesaing/competitor,
pemasok/collaborator
dan
pemberi
pinjaman/creditor (4C)
a. Customers Market Analysis Jenis Pelanggan 1) Pelanggan akhir/individual (Business to customers B2T) 2) Pelanggan Korporasi (Business to Bussiness B2B) Tabel analisis pelanggan nama pelanggan, jenis produk, kategori pelanggan
b. Competitors (Industry) Analysis Dapat dilakukan dengan 3 cara
1) Industry analysis
Menggunakan Porter’s Five Forcer Model
a) Ancaman pendatang baru/threat of new entrants baru Hambatan masuk dalam industri i. economies of scale ii. diferensiasi produk iii. cost advantage of independent of scale
muncul dengan kapasitas
iv. regulasi pemerintah b) Persaingan antara perusahaan yang telah ada c)
Ancaman produk subtitusi
d) Kekuatan penawaran pembeli e) Kekuatan penawaran pemasok f)
Kekuatan relatif dari stakeholder lain
2) Strategic Group Analysis Sejumlah unit bisnis atau sejumlah perusahaan yang menggunakan strategi dan sumber daya yang sama, misal perusahaan yang menawarkan produk sejenis dari range harga (murah ke mahal) dan dari jenis variasi lini produk (sedikit ke banyak) kemudian dipetakan dalam suatu matriks.
3) Key Sucess Factors Analysis
KSF
variabel yang secara signifikan mempengaruhi posisi persaingan suatu
perusahaan dalam suatu industri
Dilakukan dengan menganalisa berbagai faktor kunci yang menentukan kesuksesan perusahaan dianalisis kinerja dalam setiap faktor sesuai besarnya pengaruh
kinerja diberikan rating
KSF dilakukan pembobotan
total score = kapabilitas
perusahaan dalam menghadapi persaingan dalam industri
c.
Colaborators (Suppliers) Analysis Pihak yang bekerjasama untuk memperlancar usaha, dilakukan dengan 1) Supply chain analysis Aktivitas perusahaan pengadaan input, produksi dan operasional, distribusi SCA t.a. Analisis Pemasok, analisis produsen, analisis konsumen 2) Industry Value Chain Analysis Dilakukan pada dua arus, industri hulu (upstream) dan hilir (downstream)
d. Creditors Analysis Cara memperoleh dana oleh perusahaan 1) Melalui institusi keuangan (perbankan) 2) Melalui pasar keuangan (bursa) 3) Melalui private placement (penjualan surat berharga langsung pada investor)
BAB IV ANALISIS SITUASIONAL PERUSAHAAN
Melakukan analisis secara menyeluruh
menggabungkan ALI dan ALE (analisis SWOT)
STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY (SFAS)
Cara menyimpulkan faktor strategis perusahaan
mengkombinasikan IFAS dengan EFAS ke
dalam SFAS
Isi faktor yang paling penting sebagai bahan perumusan strategi
Pada tabel SFAS ada kolom durasi waktu untuk menyesuaikan tingkat kepentingan faktor strategis untuk ditindakanjuti perusahaan
BAB V PEMETAAN STRATEGI PERUSAHAAN
Strategi perusahaan terdiri dari
CORPORATE STRATEGY
Strategi perusahaan menjelaskan dua masalah yang saling berhubungan, yaitu: a. Jenis bisnis seperti apa yang perusahaan harus t erapkan untuk dan dapat bersaing b. Bagaimana bisnis tersebut dapat dikelola dan membentuk suatu sinergi.
Strategi perusahaan arahan (direction) perusahaan agar anak-anak perusahaannya atau unitunit bisnis strategis perusahaannya secara keseluruhan menjadi portofolio bisnis yang
menguntungkan perusahaan.
Terdiri dari: a. directional strategy (orientasi menuju pertumbuhan), b. portfolio strategy (kordinasi arus kas antar unit bisnis), dan c.
parenting strategy (membangun dan mengembangkan sinergi perusahaan melalui pemanfaatan sumberdaya bersama).
grand strategy
rencana komprehensif dan umum atas tindakan utama yang perusahaan
akan laksanakan untuk mencapai tujuan jangka panjangnya dalam lingkungan yang dinamis.
Strategi korporasi mewujudkan tiga macam orientasi umum yaitu: a. Pertumbuhan (growth), Sering dijadikan rekomendasi
untuk mencapai peningkatan dalam pertumbuhan
penjualan, asset, profit atau kombinasi ketiganya. b. Stabilitas (delay),
Memilih strategi untuk stabil daripada tumbuh
pada situasi tertentu
efektif untuk
jangka pendek Tujuan
menganalisis kondisi pasar dan menentukan langkah/strategi yang dapat
diambil sesuai kondisi pasar tsb 1) Pause strategy Diam/istirahat
analisis pasar selama beberapa waktu
untuk menentukan strategi
berikutnya apakah growth atau retrenchmet
2) No change strategy Tidak melakukan hal baru dalam bisnisnya
menjalankan dengan metode dan sarana
yang ada. Kapan? Saat perusahaan menunggu waktu yang tepat untuk meluncurkan strategi, produk/terobosan baru
strategi bisa efektif sesuai yg diharapkan.
3) Profit strategy Tidak melakukan aktivitas bisnis baru
mengurangi aktivitas bisnis/pengeluaran
untuk meningkatkan nilai profit perusahaan yg cenderung turun. c.
Penciutan (retrenchment) Ketika daya saing perusahaan lemah
kinerja memburuk
Macam strateginya
1) Turn arround strategy Mengkaji ulang kegiatan bisnis yang dijalankan, serta menganalisa bagian yang membawa pengaruh buruk bagi bisnis perusahaan. Menggunakan strategi:
a) Contraction strategy Efisiensi operasi
pemotongan dan pemangkasan biaya.
b) Consolidation Strategy Efisiensi operasi
pengurangan ukuran dan pengurangan biaya ex. Outsourcing
dan offshoring
2) Captive Company Strategy Menghilangkan sisi kebebasan aktivitas bisnis tertentu demi kelangsungan bisnis di masa mendatang Caranya menjadi pemasok utama, mjd prefered provider
3) Exit Strategy Keluar dari industri/membubarkan diri
a. Sell out strategy Menjual aset perusahaan demi menutupi kerugian bisnis
masih ada harapan
bangkit jika ada suntikan dana
b. Divestment strategy/memisahkan diri Menjual pada perusahaan lain
c.
Bancrupty Menjual seluruh aset untuk membayar utang
BUSINESS STRATEGY
Yaitu Keputusan untuk memfokuskan pada peningkatan daya saing dalam industri tertentu
Macamnya:
a. Competitive Strategy Empat Jenis strategy bersaing menurut Porter 1) Cost leadership (biaya rendah) 2) Differentiation (produk unik) 3) Cost Focus (menekan biaya dengan fokus pada konsumen daerah tertentu) 4) Differentiation Fokus (produk unik, konsumen daerah tertentu) Taktik Bersaing (Competitive Tactics)
1) Timing tactics (taktik waktu) yaitu pemilihan waktu yang tepat untuk melaksanakan suatu strategi, terdiri taktik first mover (produsen pertama produk) atau sebagai late mover Keuntungan first mover
peluang untuk menentukan aturan bersaing, mendapat
pangsa pasar yang lebih tinggi, mendapat keuntungan jangka panjang, dan reputasi sebagai pemimpin dalam industri. Keuntungan late mover
dapat meniru kemajuan teknologi perusahaan sebelumnya
menurunkan biaya R&D, meminimalkan resiko dengan menunggu sampai pasar
benar -benar siap, mengambil manfaat dari kecenderungan first mover yang menggabaikan segmen pasar.
2) Market Location Tactics (taktik lokasi pasar), Yaitu
penetapan sikap perusahaan terhadap pesaingnya apakah sebagai penyerang
atau bertahan. a) Offensive Tac tics (taktik menyerang), yaitu taktik untuk memimpin perubahan, yaitu melalui: (1) merintis teknologi yang baru dan lebih baik, (2) memperkenalkan
produk inovatif dan (3) menjadi penetap standar industri. o
Frontal Assult, perusahaan yang menyerang berhadapan langsung dengan perusahaan pesaing, menyamakan posisi dengan pesaing di berbagai kategori.
o
Flanking Manuver, perusahaan menyerang bagian dari pasar yang merupakan kelemahan dari pesaing.
o
Encirclement, terjadi ketika perusahaan penyerang mengitari posisi pesaing dari segi pasar atau produk ataupun keduanya.
o
Bypass attack, perusahaan menyerang dengan pengembangan versi terbaru dari sebuah produk yang akan memuaskan kebutuhan konsumen yang saat ini belum terlayani oleh pesaing siapapun.
o
Guerilla warfare, perusahaan menyerang dengan serangan-serangan kecil dan terputus-putus kepada segmen pasar pesaing yang berbeda.
b) Defensive Tactics (taktik bertahan), taktik untuk bereaksi terhadap perubahan dan taktik untuk mengantisipasi perubahan. o
Memperbesar hambatan industri
o
Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan dan
o
Menurunkan dorongan-dorongan untuk menyerang.
COOPERATIVE STRATEGY
Collusion strategy (Strategi Kolusi),
teknik kooperatif perusahaan yang aktif di suatu
industri untuk mengurangi jumlah output, menaikkan harga produk dengan tujuan untuk tetap berada di hukum permintaan dan penawaran ekonomi yang normal. Contoh terjadi di industri minyak dunia.
Strategic alliance (kemitraan strategis )
partnership atau bentuk kerjasama mitra strategis
antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan secara strategis yang
saling menguntungkan.
Jenis strategi kerja sama berdasarkan degree of ownership and control (tingkat kepemilikan dan pengendalian) dan extent of investment and risk (tingkat investasi dan resiko yang ditanggung), yaitu: a. Consortium, kerjasama yang melibatkan banyak perusahaan yang memiliki perbedaan dalam produk dan jasa yang dihantarkannya. Konsorsium dibentuk untuk menyelesaikan suatu proyek dengan tujuan untuk menarik sumber daya keuangan dan manajerial serta
mengurangi resiko. b. Licensing (pemberian ijin) adalah transaksi berdasarkan kontrak dimana perusahaan pemilik merek (licensor) menawarkan sejumlah aset tidak nyata (merek) kepada perusahaan asing (licensee) dalam rangka memperoleh royalti. c.
Franchising (waralaba) adalah transaksi berdasarkan kontrak seperti lisensi untuk mereplikasi suatu model bisnis. Pemilik model bisnis (franchisor) memberikan hak kepada pihak perusahaan lain (franchisee) untuk menggunakan nama merek dagang clan pengetahuan lainnya dari pemilik model bisnis dalam rangka memperoleh royalti.
d. Contract manufacturing (maklon) adalah kerjasarna yang dilakukan perusahaan pemilik merek dan pabrikan untuk memproduksi sejumlah bagian suatu produk atau seluruh bagian dari suatu produk. e. Joint Venture (patungan) adalah kemitraan antara dua atau lebih perusahaan dengan membentuk suatu perusahaan baru. Perusahaan mitra membawa sumber daya masingmasing untuk digabungkan dalam satu perusahaan yang dibentuk. f.
Foreign Direct Investment (FDI) bertujuan untuk mendapatkan biaya tenaga kerja murah, menghindari pajak impor, mengurangi biaya distribusi, mempercepat akses ke bahan baku, dan mempermudah akses ke pasar luar negeri.
g.
Akuisisi, pembelin perusahaan dengan cara mempertahankan identitasnya secara terpisah.
h. Merger, pembelian perusahaan dengan menggabungkannya dengan perusahaan pembeli.
FUNCTIONAL STRATEGY
Strategi
memaksimalkan produktivitas sumber daya, mengarahkan pada
fungsional
kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif.
Macamnya
a. Marketing Strategy 1) perencanaan segmenting segmen B2C atau B2B
2) Targeting Target sasaran dari segmen yang telah dipilih
agar fokus dalam perumusan strategi
3) Positioning Fokus pada citra, nilai, keunggulan, karakteristik produk.
b. Financial Strategy
Tujuan
menyediakan struktur dana yang cukup untuk mencapai tujuan
Menyediakan keungggulan kompetitifmelalui biaya pendanaan yang lebih rendah dan
fleksibilitas memperbesar modal untuk memaksimalkan nilai perusahaan.
1. Financing strategi mencari sumber pendanaan, mempertimbangkan DER dan DAR 2. Investing kegiatan investasi yang menguntungkan 3. Dividen
keputusan pembayaran dividen, stabilitas pembayarannya, pembelian
kembali atau penerbitan saham
c.
Operation Strategy
Aktivitas untuk meraih daya saing melalui fungsi operasi.
Menggunakan konsep CDR ( cost leadership, differentiation, dan response)
Daya saing produk yang cheaper, better, faster
d. HRM Strategy
Yaitu
memformulasikan dan melaksanakan kebijakan SDM dan praktik untuk
menghasilkan kompetensi SDM dan perilaku yang dibutuhkan dalam perusahaan untuk meraih tujuan strategis
Ruang lingkup
e. Other Functional Strategy
Untuk menemukan keunggulan perusahaan dalam aktivitas usahanya selain melalui marketing, finance, operation dan HRM, yaitu pada fungsi R&D, sistem informasi, logistik dan distribusi, dan fungsi lain
Strategi dalam Fungsi R&D
penelitian kondisi pasar (produk yang dibutuhkan,
pengembangan, uji coba, analisis respon pasar atas produk)
Strategi dalam Fungsi Logistik dan Distribusi
menjalin supply chain sehingga dapat
menciptakan nilai tambah
Strategi dalam fungsi IS pengembangan teknologi
menangani alur informasi dan data, layanan teknologi,
BAB VI PENENTUAN ALTERNATIF STRATEGI
dengan cara pemetaan skor kondisi internal dan eksternal perusahaan dengan analisis portfolio.
BOSTON CONSULTING GROUP GROWTH-SHARE MATRIX (BCG M ATRIX)
memetakan kinerja unit bisnis atau lini produk perusahaan sesuai dengan tingkat pertumbuhan
industrinya dan pangsa pasar relatifnya.
Posisi persaingan relatif pangsa pasar perusahaan dalam industri dibagi dengan pesaing terbesar lainnya.
Tingkat pertumbuhan bisnis
persentase pertumbuhan pasar yaitu persentase yang
menunjukkan penjualan lini produk tertentu berada pada k ondisi seperti apa.
Pangsa pasar berhubungan dengan tingkat pendapatan bisnis (cash generation), sedangkan tingkat pertumbuhan berkaitan dengan tingkat kebutuhan dana untuk mengembangkan bisnis (cash usage).
Alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah:
Star Integrasi ke belakang Integrasi ke depan Integrasi horizontal
Cash Cow Pengembangan produk Diversifikasi Penciutan Divestasi
Question Marks Penetrasi pasar Pengembangan pasar Pengembangan produk Divestasi
Dogs Penciutan Divestasi Likuidasi
Penjelasan alternatif tersebut adalah sebagai berikut:
Strategi Integrasi (integration strategy )
Integrasi ke depan ( forward integration), memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas fungsi perantara atau distribusi.
Integrasi ke belakang (backward integration ), mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Integrasi horizontal (horizontal integration ), mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing, dilakukan melalui akuisisi, merger, dan takeover.
Integrasi vertikal (vertical integration ), mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.
Strategi intensif (intensive strategy )
Penetrasi pasar (market penetration ), mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa melalui upaya yang lebih baik.
Pengembangan pasar (market development ), memperkenalkan produk atau jasa ke wilayah
geografis baru.
Pengembangan produk ( product development ), mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
Strategi diversifikasi (diversification strategy )
Diversifikasi terkait (related diversification ), menambah produk atau jasa yang baru namun
masih berkaitan.
Diversifikasi tidak terkait (unrelated diversification ), menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.
Strategi pertahanan (defensive strategy )
Penciutan (retrenchment), pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Divestasi, penjualan suatu divisi dari sebuah organisasi yang bertujuan untuk mendapatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis lainnya.
Likuidasi, penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya.
Karena sulitnya beberapa perusahaan untuk mendapatkan data pangsa pasar dan pertumbuhan industri, maka pemetaan posisi perusahaan dapat dilakukan dengan melakukan modifikasi pada BCG Matriks, hal tersebut dilakukan dengan penilaian skor IFAS dan EFAS.
5
1
2
Skor EFAS
4
5
?
Stars
Strategi Pertumbuhan atau penundaan
Strategi Pertumbuhan
Dogs
Cash Cows
Strategi Penciutan
Strategi Pertumbuhan
Tinggi 4
3
3
2
Rendah
1 Rendah
Skor IFAS
Tinggi
Bagan 6.2 Matriks BCG Modifikasi
GENERAL ELECTRIC MATRIX (GE MATRIX) Terdiri dari sembilan sel yang didasarkan pada daya tarik industri jangka panjang dan posisi
perusahaan/kekuatan bisnis
Daya tarik industri (eksternal) persaingan/kekuatan bisnis. Tingkat pertumbuhan pasar Profitabilitas pasar Tren harga Tingkat persaingan dgn pesaing Tingkat risiko pasar Tingkat halangan/barrier Peluang diferensiasi Variasi permintaan Perkembangan teknologi
Kekuatan Bisnis (internal) Pangsa pasar Kekuatan aset dan kompetensi bisnis Kekuatan merk Loyalitas konsumen Kualitas Inovasi Profit margin Kemampuan manajemen Distribusi dan kapasitas produksi
Winner Winner
High
C
Winner i r t s u d n I k i r a T a y a D
Average Business D
Medium
Profit procedure
Losser
Low H
Strong
Average
Weak
Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetitf
Pemetaan Posisi Perusahaan Dalam GE Matriks
Bila tidak diketahui data secara lengkap, dapat digunakan GE Matriks modifikasi dengan menggunakan SKOR IFAS dan EFAS. Cantumkan skor IFAS dan EFAS perusahaan, lalu petakan posisi perusahaan dalam GE Matrix.
Tinggi
3
4
5
I Pertumbuhan (konsentrasi via integrasi vertikal)
5
2
1 III Pertumbuhan (pengembangan produktif secara selektif)
II Pertumbuhan (konsentrasi via integrasi horisontal)
4 i r t s ) u d S n A I F k i E r r a o T k a S y ( a D
Medium
IV Stabilitas (tumbuh selektif)
3
Va Pertumbuhan (konsentrasi via integrasi horisontal Vb Stabilitas (strategi tetap/penundaan)
VI Stabilitas (tumbuh terbatas atau panen)
2
1
VII Stabilitas/ Pertumbuhan (lindungi aset atau
VIII Stabilitas/ Pertumbuhan (kelola laba)
IX Pengurangan (bangkrut/likuidasi)
Rendah Kuat
Rata-rata
Lemah
Kekuatan Bisnis/Posisi Persaingan (Skor IFAS)
GE Matriks Modifikasi
TOWS MATRIKS
menggambarkan bagaimana manajemen menyelaraskan peluang-peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi dengan kekuatan dan kelemahannya, sehingga menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi.
Hasilnya adalah empat alternatif strategi, yaitu sebagai berikut: a. Strengths – Opportunities (S-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang di luar perusahaan. b. Strengths – Threats
(S-T
Strategies) yaitu
strategi
yang
dilakukan
dengan
cara
mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman dari luar perusahaan. c.
Weaknesses – Opportunities (W-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mengatasi kelemahan internal perusahaan
untuk memanfaatkan peluang di luar
perusahaan. d. Weaknesses – Threats (W-T Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara
mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal.
EFAS
O1. O2. O3. O4.
IFAS
O5.
S1. Luasnya saluran distribusi S2. Orientasi internasional S3. Lini produk beraneka ragam S4. Sistem informasi yang baik S5. Merk dagang yang kuat S6. R&D yang baik dalam mengembangkan produk
Perkembangan teknologi Peningkatan kesejahteraan masyarakat Peningkatan kesadaran pentingnya asuransi Kemudahan outsourcing Sumber daya Ketersediaan energi dan biaya ekonomis
SO STRATEGY Growth strategy
(new product development) (S1,S2,S6,01,02,03)
W1. Seringnya perubahan struktur organisasi dan kepemimpinan W2. Lemahnya pengawasan kualitas pelayanan W3. Kondisi keuangan yang tidak stabil W4. Kurang optimalnya strategi promosi
T1. Kondisi politik yang tidak menentu T2. Pengaturan dalam bid. Asuransi T3. Tingkat inflasi T4. Sifat skeptis masyarakat thd. Manfaat asuransi T5. Tidak meratanya taraf hidup dan kesejahteraan masy.
ST STRATEGY Rebranding strategy (S4,T1,T2,T3) Service quality (based on international TQM) (S1,S2,T4,T5)
WT STRATEGY WO STRATEGY
Turn around strategy
Pause strategy
(consolidation strategy) (W2,W3,T1, T2)
(W1,W2,01)
TOWS Matriks PT AIA Financial
PENENTUAN ALTERNATIF STRATEGI
dirumuskan strategi alternatif yang sesuai untuk perusahaan dengan melaksanakan evaluasi
dampak positif (pro) dan negatif (kontra) dari pelaksanaan strategi yang ada. URUTAN STRATEGI YANG DIREKOMENDASIKAN
Setelah dijabarkan beragam argumen baik dari sisi positif dan sisi negatif atas alternatif yang dihasilkan melalui TOWS Matrix, maka dapat diketahui strategi-strategi yang paling sesuai untuk direkomendasikan kepada pihak manajemen perusahaan.
INTEGRASISTRATEGI PADA KEUANGAN
Tujuan untuk mengoptimalkan hasil analisis situasional
Hal tersebut dapat dilaksanakan dengan melakukan : a. Analisi kinerja perusahaan yang telah dilakukan b. Forecast (perkiraan perusahaan tahun berikutnya) c.
Target yang mampu dicapai (untuk tahun yang akan datang, tetapkan apakah lebih rendah atau lebih tinggi dari hasil ramalan)
d. Alternatif strategi operasional untuk mencapai setiap target dari setiap komponen indikator kinerja keuangan e. Alternatif perencanaan strategis yang direncanakan untuk mencapai tujuan target tersebut.
BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI
Disebut juga rencana operational (operational planning)
Implementasi strategi merupakan pengkolaborasian 3P + 1B yaitu: a. Program : Kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan b. People : Departemen dan personel yang bertanggung jawab atas terlaksananya suatu program kegiatan c.
Procedure : Prosedur atau tata cara standar operasional untuk melaksanakan kegiatan.
d. Budget : Anggaran yang dialokasikan untuk melaksanakan program.
ORGANISASI PELAKSANAAN PROGRAM
Merupakan kunci sukses dalam pelaksanaan manajemen stratejik.
Proses implementasi strategi terdiri atas aktivitas: a. Mengalokasikan Sumber Daya Perusahaan Untuk Optimalisasi Pencapaian Tujuan. untuk menyesuaikan dengan personel yang akan melaksanakan program tersebut. b. Membangun Rantai Komando Untuk Optimalisasi Struktur Organisasi. Penjabaran mengenai uraian pekerjaan dari pemberi perintah diperlukan agar pihak pelaksana program dapat menangkap maksud dari t iap tujuan program. c.
Menugaskan Tanggung Jawab Tertentu Atau Tugas Khusus Baik Individu Atau Kelompok. menerapkan jenis tim kerja lintas fungsi yang berperan dalam mengintegrasikan programprogram yang telah ditetapkan.
PENJADWALAN PELAKSANAAN PROGRAM
Bagian penting mengenai implementasi strategi :
a. Program pernyataan aktivitas - aktivitas atau langkah - langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan jangka pendek. Melibatkan restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya internal perusahaan atau awal dari sebuah penelitian baru. Tujuan dari program
menjadikan strategi dapat dilaksanakan dalam bentuk tindakan
(action oriented).
b. People People SDM yang akan mengimplementasikan strategi (pelaksana strategi). staffing
pencarian orang yang tepat, dengan keahliandan kemampuan yang sesuai dan
siap bekerja pada organisasi/ perusahaan untuk menjalankan program yang telah ditetapkan. Sumberdaya ekonomis
anggaran untuk mendanai program untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan dalam strategi. Anggaran program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang, sehingga setiap program dinyatakan secara rinci dalam biaya yang dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi
c.
Procedure
Procedure (SOP)
sistem langkah - langkah kecil yang berurutan yang menggambarkan
secara rinci berbagaia aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program program perusahaan
Tujuan Penjadualan untuk menetapkan target waktu dalam mencapai tujuan. Penjadualan merupakan analisis dan penyusunan jadwal implementasi dan SOP dari setiap strategi yang direkomendasikan perusahaan.
sehingga dapat dimplementasikan secara efektif dan efisien oleh
BAB VIII EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI
Tahap Terakhir
evaluasi atas kinerja perusahaan dengan menggunakan pengukuran kinerja
secara kuantitatif maupun kualitatif.
PENGUKURAN KUANTITATIF A. Indikator Kinerja Keuangan 1. Tingkat Likuiditas Kemampuan perusahaan dalam membayar utang lancarnya. Semakin likuid
semakin kecil kemungkinan perusahaan tersebut mengalami gagal
bayar. Likuiditas yang terlalu tinggi
perusahaan tersebut tidak efisien, dana yang menumpuk
dalam cash dan setara cash diasumsikan idle.
2. Leverage Semakin tinggi tingkat leverage
porsi pendanaan yang berasal dari utang tinggi, berarti
ada penghematan pajak. peluang gagal bayar.
3. Tingkat Aktivitas Tingkat aktivitas adalah indikator tingkat perputaran inventori, aset, atau ekuitas . Seberapa cepat dan efisien ketiga sistem tersebut melakukan perputaran di setiap periode waktu tertentu.
4. Tingkat Profitabilitas Untuk mengukur keuntungan yang dihasilkan perusahaan. Ukurannya bisa berupa profit margin, earning per share, atau bisa juga return on asset.
B. Indikator Kinerja Pemasaran Diukur menggunakan marketing metrics. Marketing metrics adalah ukuran kinerja kuantitatif untuk menilai aktivitas pemasaran.
Metrik Penjualan
Metrik Pelanggan
Metrik Distribusi
Pertumbuhan penjualan Pangsa pasar
Keluhan pelanggan
Jumlah gerai
Kepuasan pelanggan
Keuntungan setiap gerai
Penjualan produkbaru Metriks Kesiapan Pelanggan Awareness
Biaya memperoleh pelanggan Keuntungan dari setiap pelanggan baru Biaya kehilangan pelanggan Pelanggan yang pindah Tingkat pembelian ulang Nilai pelanggan seumur hidup Ekuitas pelanggan Profitabilitas
Rata-rata volume nilai pengadaan Pengadaan tersedia setiap harinya Frekuensi out of stock
Preferensi Niat pembelian Tingkat percobaan Tingkat pembelian ulang
Metrik Komunikasi Tingkat brand awareness Tingkat top of mind Jangkauan iklan Frekuensi iklan Gross Profit
Rating
Tingkat pasar
respon
Rata-rata penjualan per titik penjualan Biaya penanganan gerai
Komposisi jumlah rak gerai
pelanggan Sumber: dimodifikasi dari Kotler&Keller (2012: 664)
C. Indikator Kinerja SDM Kinerja SDM dapat diukur menggunakan beberapa cara, diantaranya: 1. Human Resource (HR) Metrics, misalnya: absence rate, cost per hire, HR expense factor, time to fill dan turnover rate. 2. Berdasarkan fungsi-fungsi manajemen SDM, seperti: Rasio antara biaya pengadaan dan jumlah SDM, Biaya rata-rata variabel per rekruitmen, Rata-rata jumlah hari untuk memenuhi lowongan, Rata-rata jumlah hari pelatihan per pegawai per tahun , Rata-rata hari absen karyawan per tahun 3. Berdasarkan karakteristiknya, misalnya: Tingkat produktivitas karyawan berdasarkan umur, gender, status tenaga kontrak dan bukan kontrak
D. Indikator Kinerja Operasi Indikator kinerja operasi dapat diukur dengan: 1. Operation metrics, yaitu ukuran efisiensi dan efektivitas suatu operasi atau proses. 2. Tingkat ketepatan pelayanan 3. Tingkat mutu pelayanan 4. Jumlah produk cacat 5. Biaya penyimpanan di gudang 6. Biaya pemesanan barang 7. Biaya untuk saluran distribusi 8. Biaya pemasangan 9. Biaya maintenance 10. Inventory turnover 11. Productivity rate
PENGUKURAN KUALITATIF
Pengukuran persepsi para pemangku kepentingan
Meliputi
A. Survei kepuasan pelanggan B. Survei kepuasan karyawan C. Survei kepuasan pemasok BALANCE SCORE CARD
BSC merupakan suatu kerangka pengukuran yang menggabungkan pengukuran kinerja non
finansial strategik ke dalam matriks finansial tradisional dalam upaya memberikan sebuah gambaran kinerja organisasi yang lebih seimbang
BSC membantu menyamakan aktifitas bisnis terhadap visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan mengawasi kinerja organisasi yang disesuaikan dengan tujuan strategis yang dimiliki organisasi.
Ciri-ciri balanced scorecard mengandung unsur-unsur sebagai berikut: a. Menetapkan ukuran kinerja secara kuantitatif; b. Mengevaluasi hasil kinerja secara berkelanjutan;
c.
Mengitegrasikan hasil penetapan kinerja dan ukurannya ke dalam suatu strategi perusahaan sehingga terintegrasi.
Perpektif BSC:
a. Financial Perspektif BSC memakai perspektif keuangan untuk meringkas aktivitas keuangan yang terukur dengan mudah sebagai akibat dari tindakan-tindakan yang diambil. Dengan BSC, kinerja keuangan diperoleh dari usaha-usaha nyata.
b. Customer Perspektif Meliputi beberapa pengukuran utama dan umum atas keberhasilan dari rumusan dan pelaksanaan strategi yang baik. Meliputi kepuasan pelanggan, pelanggan baru, keuntungan
pelanggan, pangsa pasar dan perhitungan dalam segmen pasar . Perspektif ini menerjemahkan misi dan strategi organisasi kepada tujuan tertentu.
c.
Internal Business Process Perspective Fokus pada proses-proses internal yang punya pengaruh besar pada kepuasan pelanggan.
d. Learning and Growth Perspective Membuka gap antara SDM, sistem dan prosedur yang ada dengan yang dibutuhkan dan halhal apa yang bisa dilakukan untuk menutup gap.
1. Objectives Untuk setiap perspektif, manajemen menetapkan beberapa tujuan akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan.
2. Measurement
Menetapkan indikator-indikator pedoman pengukuran dalam rangka mencapai tujuan akhir.
3. Targets Kriteria sebagai batasan pengukuran dan pedoman evaluasi.
4. Initiatives/Strategies Penjelasan apa yang harus dilakukan manajemen untuk mencapai target.
Sebelum menyusun BSC, strategy map disusun terlebih dahulu, dengan prinsip: 1. Strategi menyeimbangkan kekuatan industri yang kontradiktif; 2. Strategi berdasarkan proposisi nilai pelanggan yang berbeda; 3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal; 4. Strategi terdiri dari situasi dan kondisi yang simultan dna saling melengkapi; 5. Penyelarasan strategi menentukan nilai intangible aset.
