Responsbilidad Corporativa y Compromiso de La Comunidad en La Mina de Cobre Tintaya (a)

513-S02 20 DE MAYO 2008

V. KASTURI RANGAN

Responsabilidad corporativa y compromiso de la comunidad en la mina de cobre Tintaya (A) A medida que abordaba el helicóptero prestado que lo llevaría a él y a la alta gerencia de la mina a un refugio seguro en Arequipa, Lucio Ríos en silencio examinaba las protestas que habían comenzado dos días antes, el 23 de mayo de 2005. Ríos, el director general adjunto de la mina Tintaya de HBP Billiton en el Perú, había pasado los últimos cinco años trabajando para mejorar las relaciones entre la mina y las comunidades indígenas que la rodeaban. Mirando hacia abajo a la turba que aún persistía en la puerta de entrada de la mina, Ríos se preguntó qué podía haber hecho para evitar el conflicto que llevó al saqueo y posterior evacuación de una de las minas de cobre más rentables del país.

La mina de cobre Tintaya Ubicada a 4100 metros sobre el nivel del mar, en la provincia de Espinar, en el Perú (véase los Anexos 1 y 2 para 2 para los mapas), la mina de cobre Tintaya ha sido durante mucho tiempo una fuente de fricción intensa entre los miembros de la comunidad de habla quechua y los operadores de la mina. Fundada en 1985 como una empresa de propiedad estatal, la mina originalmente se extendía en 2,368 hectáreas de tierra expropiada a 125 familias1 en Tintaya Marquiri, una comunidad agrícola indígena.i A cambio de la tierra, el gobierno peruano ofrecía a los agricultores unos 10 soles por hectárea (unos US$3 dólares por 2.45 acres) y la promesa de puestos de trabajo relacionados con la minería.ii Se demostró que la cantidad cantidad de puestos de trabajo fue fue poca y la pérdida generalizada generalizada de tierra pronto sumergió a muchas familias locales en la pobreza. En 1994, como parte del programa de ajuste estructural del Perú, la mina fue privatizada y vendida a Magma Copper con sede en Estados Unidos por US$215.7 millones de dólares. En 1996, 1 Las familias desplazadas posteriormente fueron trasladadas a un lote único de 4 hectáreas justo fuera de la propiedad

minera. Durante los siguientes 20 años, estas familias se adaptaron lentamente a sus nuevas condiciones de vida semiurbanas y se ganaban la vida principalmente principalmente a través del trabajo no agrícola. En los años desde su desplazamiento, la comunidad logró persuadir a los funcionarios de la mina para construir un colegio y una instalación de salud primaria cerca del pueblo, los cuales posteriormente se encargó de mantener el gobierno provincial. _______________________ _________________________________ ______________________ _______________________ _______________________ ______________________ ______________________ _______________________ ______________________ ___________ El caso de LACC número 513-S02 es la versión en español del caso de HBS número 506-023. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Responsbilidad corporativa y compromiso de la comunidad en la mina de cobre Tintaya (A)

BHP Billiton con sede en Australia (en ese momento, Broken Hill Proprietary o BHP) adquirió Magma Copper y con ello la mina Tintaya.

El contexto peruano En el año 2005, el Perú era uno de los principales exportadores de minerales del mundo y había visto un rebote en el crecimiento económico, con un crecimiento real del Producto Bruno Interno que aumentó de 0.2% en 2001 a 5.1% en 2004.iii Aunque se le considera uno uno de los mejores actores actores económicos de América Latina, el ingreso per cápita promedio del Perú rondaba los US$2,000,iv y el 54% de los peruanos estaban clasificados c omo “pobres” (definidos como aquellos que apenas satisfacen las necesidades calóricas y de vivienda básicas). v La población rural del país estaba peor, con un 78% clasificado como “pobre” y un 51% clasificado como “en extrema pobreza” (definido

como aquélla población que no satisface los requerimientos de ingesta calórica diaria básica).vi La pobreza también tenía dimensiones geográficas en el Perú, con la mayor incidencia de pobreza y extrema pobreza ubicada en la árida cordillera andina del país, una región también hogar de la mayoría de gente indígena que habla quechua en el Perú.vii El sector minero peruano

A comienzos de la década de 1990, el gobierno peruano, encabezado por el Presidente Alberto Fujimori, emprendió una serie de reformas dirigidas a reducir la deuda del país, aumentar la inversión extranjera y estabilizar sus reservas de divisas. Con la ayuda del Banco Mundial, el país liberalizó su código de inversión extranjera y privatizó la mayoría de las empresas de propiedad estatal. En el curso de estas reformas, el sector minero fue radicalmente reestructurado y se aprobaron una diversidad de leyes para promover la inversión extranjera en la minería a través de políticas fiscales, de repatriación y divisas más favorables. Las reformas tuvieron su efecto deseado. La inversión en el sector de los minerales del Perú pronto se disparó –y se mantuvo a flote por los precios en alza, las exportaciones de minerales crecieron de US$2.6 billones a US$6.9 billones de dólares entre 1995 y 2004.viii Para el año 2004, el Perú era el segundo productor de plata más grande del mundo, el tercer productor de cobre y zinc más grande y una fuente importante del oro y del plomo del mundo.ix Las exportaciones de minerales representaban el 55% de los ingresosx por exportaciones del Perú y el 6.6% del PBI total.xi Para fines de la década de 1990, el meteórico crecimiento de la industria minera en el Perú había atraído una considerable atención de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y de las comunidades ubicadas cerca de las minas. Las protestas contra la minería a gran escala y su impacto socioambiental se volvieron más frecuentes en todo el país, culminando en 2003 y 2004 con una serie de protestas bien publicitadas contra las grandes minas de oro en Cajamarca y Tambogrande, Perú.














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BHP Billiton en el Perú En marzo de 2001, BHP con sede en Australia y Billiton con sede en el Reino Unido se fusionaron para convertirse en el segundo conglomerado minero más más grande del mundo. A finales del año 2004, la compañía combinada tenía 100 operaciones en 20 países, ingresos de US$22.8 billones de dólares y una utilidad neta de US$3.4 billones de dólares. (Véase el Anexo 3 3 donde figura la cuenta de resultados y el balance general de 2004 de BHP Billiton.) BHP adquirió la mina Tintaya en 1996 y a finales de la década de 1990 expandió la mina a través de mejoras a los procesos de extracción y tratamiento. Esto continuó en 2001-2002 mediante la construcción de una una planta de óxido de cobre y una nueva presa de relaves (un gran depósito que contiene los sobrantes de mineral del proceso de refinación). La mina de cielo abierto producía dos variedades de mineral de cobre: óxido de cobre y sulfuro de cobre. El óxido de cobre se extraía, se trituraba en pedazos más pequeños y luego se colocaba en montones y se rociaba con ácido sulfúrico diluido, que reacciona con el cobre en el mineral, liberando sulfuro de cobre cobre líquido. A través de la electrolisis, el cobre luego se separaba del líquido, produciendo cátodos de cobre de Grado A (99.999% de pureza). Por cada tonelada métrica de mineral de óxido de cobre que era procesada, se producía 14 kilos de cobre y se utilizaba 80-90 kilos de ácido sulfúrico. La mina procesaba aproximadamente 7,000 toneladas de mineral de óxido de cobre al día. En el caso del mineral de sulfuro de cobre, éste también se trituraba pero en lugar de ácido se le mezclaba con agua y emulsionantes para producir una una suspensión de cobre. La espuma, que era aproximadamente 33% de cobre puro, luego se retiraba, se secaba y se vendía como polvo. En ambos casos los residuos resultantes, o relaves, se trataban para retirar la acidez y luego se volcaban en grandes presas de relaves. La producción de la mina variaba a lo largo del tiempo, conducida por los precios mundiales 4 para obtener los datos de producción histórica y los para las materias primas. (Véase el Anexo 4 precios mundiales del cobre.) Entre 1996 y 2003, la mina no obtuvo ganancias ganancias y entre enero de 2002 y agosto de 2003 los precios del cobre estaban tan bajos que la mina cerró temporalmente (véase el que Anexo 5 para 5 para obtener los datos de pérdidas y ganancias). Los operadores de la mina calcularon que la mina llegaría al final de su vida alrededor del año 2015. Espinar, una de las provincias más pobres en el país, tenía 70,000 habitantes y una economía que era altamente dependiente de la mina mina y las actividades actividades afines. En el año 2004, la mina dio empleo a 615 empleados directos directos y 236 contratistas. contratistas. Aproximadamente, un 65% de los empleados de la mina y contratistas era de la provincia de Espinar, mientras que el resto (con la excepción de tres extranjeros) eran de otros lugares lugares del Perú. La mina también destinaba aproximadamente el 9% de sus US$139 millones de presupuesto de compras a proveedores locales (provinciales), con un 72% yendo a proveedores nacionales y un 19% a internacionales. Además de pagar un impuesto federal a la renta de US$42 millones de dólares en 2004, la empresa voluntariamente contribuía con US$1.9 millones de dólares a un fondo de desarrollo provincial conocido como Acuerdo Marco de Espinar.













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Aumento de las preocupaciones locales Además de la tierra original que el estado peruano expropió a los pobladores locales a comienzos de la década de 1980, BHP Billiton obtuvo unas 2,386 hectáreas adicionales durante finales de la década de 1990 de Tintaya Marquiri y cuatro comunidades adyacentes (Alto Huancané, Bajo Huancané, Huano Huano y Alto Huarca) para aumentar la capacidad de la mina y construir una planta de óxido de cobre y una presa de relaves. xii Como resultado de estas estas ventas, Tintaya Marquiri –la comunidad más intensamente afectada por la mina– llegó a controlar sólo 1% de sus posesiones originales de tierras comunales.xiii Algunos comuneros reclamaban que las compras de esas tierras se habían realizado en formas que eran poco éticas éticas e ilegales. En algunos casos, sostenían que los acuerdos para vender vender la tierra comunal carecían de la aprobación adecuada por la comunidad en su conjunto. En otros casos, se alegaba que la compañía había tergiversado su poder para expropiar la tierra en un intento de debilitar el poder de negociación de los propietarios. A comienzos de la década de 1990, los miembros de la comunidad también comenzaron a quejarse acerca de los impactos ambientales percibidos de la mina. Los residentes que vivían cerca de las operaciones de la empresa reclamaban que las aguas residuales de la planta de procesamiento de la empresa se habían filtrado en los ríos y manantiales locales, contaminando las tierras de pastoreo y haciendo que el agua no sea apta apta para consumo humano y animal. Las quejas de desalojos, abusos cometidos por el personal de la mina y maltrato de las mujeres locales también salieron a la superficie. Para fines de la década de 1990, estos supuestos supuestos impactos negativos negativos –y la creciente percepción de que la mina estaba proporcionando pocos beneficios locales en términos de puestos de trabajo o desarrollo económico– llevaron a que varias comunidades organizaran una serie de pequeñas protestas cerca de la mina.

Forjando asociaciones nacionales e internacionales

En 1999, insatisfechos con la respuesta de la empresa a sus protestas y quejas, las cinco comunidades se aliaron con la Coordinadora Nacional de Comunidades Afectadas por la Minería (CONACAMI), la organización antiminera más grande y tenaz del Perú .2 En el año 2000, el personal de CONACAMI comenzó a realizar actividades de capacitación en defensa para los líderes de las comunidades de Espinar. Para reforzar reforzar el caso de las comunidades, comunidades, los líderes de CONACAMI consiguieron el apoyo de CooperAcción, una ONG con sede en Lima, que se dedica a ayudar a que las comunidades indígenas obtengan información, destrezas y la organización necesarias para defender sus derechos. Los miembros del personal de CooperAcción documentaron las quejas formales de las comunidades mediante la conducción de un estudio del proceso de venta de la tierra, recolectando indicadores de la calidad de vida y encargando una evaluación de los impactos














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por Oxfam America, una ONG con sede en Estados Unidos y miembro de Oxfam International, una confederación de 12 ONG que trabajan para crear “soluciones duraderas para la pobreza, sufrimiento e injusticia”.xiv

En noviembre del año 2000, a sugerencia del personal de Oxfam America y armados con los datos que parecían apoyar las quejas de larga data de las comunidades con respecto a la expropiación de tierras y degradación ambiental, las ONG peruanas enviaron un informe a Oxfam Community Aid Abroad (Oxfam Australia), miembro australiano de Oxfam Oxfam International. Los representantes de CONACAMI y CooperAcción esperaban que el Ombudsman (Defensor del Pueblo) de la Minería de Oxfam Australia –un órgano recientemente establecido que recibía e investigaba las quejas de abusos por parte de compañías mineras australianas en el extranjero– presionara públicamente a la casa matriz de Melbourne de BHP Billiton para tratar los problemas que rodeaban a su subsidiaria peruana. El informe explicaba resumidamente los reclamos de las comunidades con respecto a la mina. Estos incluían quejas relacionadas con 1) las políticas de compra y expropiación de tierras de la empresa, 2) los supuestos impactos ambientales directos de las actividades de la mina en las fuentes de agua, suelo y ganado locales y 3) las supuestas violaciones de derechos humanos que el personal de la mina había cometido, incluidos el maltrato de las mujeres locales y los desalojos de los residentes.xv Para tratar estas quejas, las comunidades comunidades estipulaban que BHP Billiton cumpla con con una lista de demandas que abarcaban desde una revisión a las anteriores negociaciones de tierras hasta el despido de los empleados “corruptos”.

El Ombudsman de la Minería respondió escribiendo una carta dirigida a los funcionarios de BHP Billiton en Australia que que describía las quejas de las comunidades y exigía una respuesta. La respuesta de BHP Billiton vino en forma de una carta que negaba muchos de los reclamos de las comunidades (véase el Anexo 6 pueden apreciar pasajes de la carta). Posteriormente Oxfam 6 donde pueden Australia publicó un recuento de las acusaciones de las comunidades en el informe anual de minería del Ombudsman, una publicación que recibió considerable atención tanto de la industria minera como de la prensa australiana.

Oxfam Australia y BHP Billiton Antes de su fusión con Billiton, BHP se había encontrado en el centro de varias campañas dirigidas por activistas, en especial se realizó una campaña para tratar los problemas ambientales en la mina Ok Tedi, en la cual Oxfam Oxfam Australia era un participante importante. La campaña se centraba en la evidencia de que BHP había botado miles de toneladas de residuos mineros de su mina de Papúa Nueva Guinea en el rio Ok Tedi, exterminando las poblaciones de peces locales y devastando el sustento del pueblo local.xvi Los esfuerzos para avergonzar a la empresa –que fueron sumamente polémicos y bien conocidos culminaron en el vertido de peces muertos en las escalinatas de la sede













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Aunque Oxfam Australia continuaba supervisando las actividades de BHP Billiton en el extranjero, el enfoque de compromiso de la organización con la empresa estaba evolucionando. En el año 2002, Oxfam Australia y BHP Billiton en conjunto lanzaron su Programa de Liderazgo de Comunidades Corporativas en Orissa, India –un “tour de realidades” de cuatro semanas de duración diseñado para exponer y sensibilizar a los gerentes de empresas mineras con respecto a los impactos sociales de los proyectos de infraestructura y minería minería a gran escala. Los gerentes de BHP Billiton se encontraban entre el primer cuadro de estudiantes del programa y la planificación del programa conjunto ya estaba en marcha cuando las comunidades de Espinar se pusieron en contacto por primera vez con el Ombudsman de la Minería. A pesar de esta asociación emergente, la respuesta de BHP Billiton a la comunicación del Ombudsman de la Minería sobre la mina Tintaya no pudo pudo responder de manera manera satisfactoria las preocupaciones expresadas de muchos de los comuneros y las acusaciones del informe ambiental que había sido presentado. En una reunión posterior entre el personal personal de Oxfam Australia y BHP Billiton en la sede de la empresa en Melbourne, la empresa se centró en su convicción de que los reclamos de las comunidades de Espinar no tenían fundamento, en lugar de tratar inmediatamente las preocupaciones sociales legítimas y de larga data.

El Ombudsman de la minería viene al Perú

No se tomó ninguna acción posterior por parte de la sede corporativa de BHP Billiton para tratar los problemas en Espinar hasta diciembre de 2001, cuando se supo que Ingrid Macdonald, la Ombudsman de la Minería de Australia, estaba planeando un viaje al Perú para entrevistar a los miembros de la comunidad. La empresa entonces se comunicó con Macdonald y solicitó una reunión. Macdonald accedió a celebrar una reunión en Lima el 10 de diciembre, a la cual asistió Lucio Ríos, director general adjunto de la mina Tintaya de HBP Billiton, el gerente general y el representante regional de relaciones con la comunidad de BHP Billiton, así como los funcionarios del gobierno provincial y representantes de CONACAMI, CooperAcción y Oxfam America. En la reunión, Macdonald informó los hallazgos de su investigación de campo y propuso un proceso de diálogo para tratar las quejas de las comunidades. Los funcionarios de BHP Billiton estuvieron de acuerdo con la propuesta de Macdonald. Después de más de seis meses de contestar los reclamos de la Ombudsman, la rápida aceptación de la propuesta por parte de la empresa fue una sorpresa para muchos en la reunión. Mirando atrás, los participantes atribuyeron el cambio en la postura de la empresa a dos factores. Primero, era evidente para la gerencia corporativa que, si lo dejaba sin tratar, la dimensión de la reputación de la empresa del conflicto en Espinar podía girar pronto fuera de control. Gracias a su visita al al Perú, la Ombudsman de la Minería ahora tenía los informes personales y evidencia necesarios para hacer un caso extremadamente creíble para las acusaciones de las comunidades –un caso que llegaría rápidamente a la escena pública en Australia. De acuerdo con José de Echave, Echave, el director ejecutivo de
















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internacionales y yo creo que se dieron cuenta de que si ellos no trataban de resolver el problema en el Perú, éste llegaría a ser mucho más grande. Considero que en ese punto se hizo evidente que había dos opciones: o todas las partes podía comprometerse en un proceso de diálogo u Oxfam y las comunidades continuarían denunciando a la empresa públicamente en Australia. Adicionalmente, se había producido una desconexión fundamental entre la sede de HBP Billiton y su subsidiaria peruana. peruana. Antes de la participación de la Ombudsman de la Minería, Minería, el personal de Oxfam Australia creía que la oficina de Melbourne había sido una “ignorante estratégica”

de los conflictos entre las comunidades comunidades y la mina de Tintaya. De acuerdo con Ingrid Ingrid Macdonald, la Ombudsman de la Minería: “En muchos de los casos con los que trato, el brazo operativo de la

empresa no cuenta necesariamente a la sede qué está ocurriendo localmente. En BHP Billiton, puede haber estándares y políticas que establecen que tienen que ser informados, pero al final, la sede no quería saber qué estaba sucediendo sobre el terreno”.

La Mesa de Diálogo En los meses que siguieron a la reunión de diciembre de 2001, BHP Billiton y la coalición comunidad-ONG (véase el Anexo 8 8 donde figura una lista de los participantes) prepararon cuidadosamente sus respectivas posiciones, mientras trabajaban conjuntamente para identificar un facilitador externo para la primera reunión reunión de la Mesa de Diálogo. El facilitador que eventualmente eventualmente contrataron –Antonio Bernales, un profesional residente en Lima y conocido y respetado por ambas partes– jugaría un papel clave al sentar las bases para un proceso de diálogo exitoso. En la reunión inaugural de la Mesa de Diálogo el 6 de febrero de 2002, Bernales dirigió a los miembros de las comunidades, representantes de las ONG, funcionarios del gobierno local y personal de BHP Billiton a través de un proceso de identificación de “problemas”. Al final del proceso, proceso, se llegó al consenso de la necesidad de tratar cuatro temas clave de preocupación para las comunidades: 1) pérdida de tierras, 2) impactos ambientales, 3) violaciones de derechos humanos y 4) desarrollo A). sostenible (véase la Tabla A).













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Tabla A 

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Temas clave tratados por la Mesa de Diálogo

Pérdida de tierras: Varias de las comunidades adyacentes a la mina habían visto sus tierras individuales y comunales disminuir desde la fundación de la mina. Las comunidades reclamaban que habían sido presionadas por el gobierno y la e mpresa para dejar sus tierras bajo condiciones injustas y que las negociaciones sobre la venta venta de tierras y la compensación no fueron fueron justas ni equitativas. La falta de transparencia con respecto a las ventas de las tierras dio como resultado varios desalojos forzados así como la difusión de la pobreza entre los miembros de las comunidades, quienes perdieron sus tierras y su medio de subsistencia. Impactos ambientales: Los miembros de las comunidades reclamaban que las aguas residuales provenientes de la mina contaminaban los ríos y manantiales locales, haciéndolos no aptos para el consumo humano y animal, así como la contaminación de la calidad de los suelos en las cercanías de las tierras de pastoreo. Un análisis encargado por CooperAcción CooperAcción en el año 2000 parecía apoyar estos reclamos, informando una significativa contaminación de los ríos, manantiales y tierra de pastoreo – recursos naturales que servían como activos económicos esenciales para estas comunidades agrarias. Violaciones de derechos humanos: Una serie de acusaciones de abuso de derechos humanos se habían presentado contra el personal local de la empresa, incluidos el maltrato de las mujeres locales, acoso de trabajadores mineros y desalojos desalojos forzados. Varios pobladores también acusaban a los propietarios de la mina de haber quemado sus tierras, casas y animales en el curso del desalojo. Desarrollo sostenible: Los miembros de las comunidades reconocían que la vida de operación de la mina era limitada y que la mejora de su situación económica requeriría mecanismos para el desarrollo sostenible que garanticen empleo y medios de subsistencia en el largo plazo.

Los participantes de la Mesa de Diálogo acordaron formar cuatro comisiones de trabajo (véase














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la empresa. Los funcionarios del gobierno local también desempeñarían un papel, como participantes en los plenarios y como miembros de la Comisión de Desarrollo Sostenible. La cuestión de la posible participación del gobierno central en el proceso de diálogo también se abordó. Los miembros de las comunidades insistían en que el Ministerio de Energía y Minas del Perú fuera excluido. Las comunidades tenían una una profunda desconfianza en el gobierno central y ellas y sus ONG que las respaldaban consideraban que el Ministerio tendría una posición sesgada a favor de BHP Billiton. La empresa consintió esta condición y la única representación del gobierno en la Mesa de Diálogo estaba conformada por las autoridades provinciales.

Fomento de la confianza en la mesa

Para los miembros de las comunidades y el personal de BHP Billiton, una falta de confianza en la buena voluntad de la parte parte opositora era un problema potencialmente devastador. Las interacciones negativas con el personal de la mina y los reiterados conflictos por las tierras habían endurecido las actitudes de muchos muchos líderes de las comunidades. El personal local de BHP Billiton, a su vez, se mostraba escéptico acerca de la capacidad de las comunidades para comprometerse en una negociación constructiva y resistir la tentación de hacer demandas poco realistas. La Mesa de Diálogo enfrentaba esta falta de confianza a través del uso de los mecanismos de los procedimientos descritos anteriormente. Sin embargo, la credibilidad de las personas clave y organizaciones participantes también demostró ser importante. Antes de la Mesa de Diálogo, la desconfianza de la comunidad de la administración local de la mina estaba profundamente arraigada. En la primera reunión de la Mesa de Diálogo, la participación activa de diversos funcionarios de alto nivel de BHP Billiton con vínculos con la oficina principal jugó un papel para mitigar esta desconfianza. La delegación de HBP Billiton estaba liderada por Paul Warner, un hombre que, de acuerdo con Javier Aroca, Encargado de la Defensa de Oxfam America en el Perú, “sin duda, duda, tenía el poder poder dentro de la empresa empresa para hacer realidad realidad sus promesas”. Los

participantes interpretaron su presencia como un signo de que la empresa estaba tomando los reclamos de las comunidades en serio. Las tensiones se redujeron más por el hecho de que que Warner y













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sigue: “En la India, pasé tiempo con gente que había perdido sus tierras y que habían sufrido

inmensamente como resultado de la construcción de una represa hidroeléctrica masiva. Al haber visto lo que ellos pasaron, me vi forzado a preguntarme si mis propias acciones habían llevado a algo muy similar en Tintaya”.

Los funcionarios de BHP Billiton tenían sus propias dudas acerca de la factibilidad del proceso de diálogo y la capacidad capacidad de las comunidades para organizarse. Ríos confesó: Al comienzo, pensábamos que los representantes de las comunidades eran esencialmente indulgentes en maniobras políticas. También considerábamos que la participación de las ONG era nada más que interferencia. Nos sentiríamos irritados al ver ver que las ONG vienen a la ciudad dos días antes de una reunión para trabajar con los miembros de las comunidades en su estrategia. Con el tiempo, comencé a ver ver que las ONG no eran simplemente agitadores, sino socios que hicieron posible el diálogo, porque verdaderamente fortalecieron las habilidades de negociación de las comunidades. Eventualmente llegamos a ver que las alianzas de las comunidades con las ONG fueron realmente una gran ayuda para el proceso. Las NGO locales, al servir como asesoras y defensoras para las comunidades, tendían puentes sobre el abismo cultural y económico que había separado mucho a las comunidades y a la empresa y garantizaban que ambas ambas partes estuvieran hablando el mismo idioma. A través de su participación activa en el proceso, las ONG también legitimaron la Mesa de Diálogo, lo cual le otorga una credibilidad que con frecuencia adolecen consultas similares en el Perú. Con el paso del tiempo, y a través de repetidas interacciones en las reuniones de la comisión y del plenario, creció lentamente el entendimiento mutuo y respeto entre los líderes de las comunidades y los funcionarios de BHP Billiton. Muchos observadores vieron este proceso de aprendizaje iterativo e intercambio de perspectivas en curso como un elemento que facilitaba sorprendentes transformaciones personales de parte de los miembros de las comunidades y los gerentes de la empresa. De acuerdo acuerdo con Ingrid Macdonald, la Ombudsman de la Minería: “Ahora es como tratar con personas totalmente diferentes. En ambos lados, hay una voluntad de escuchar el punto de vista de los demás, de trabajar juntos y de aprender unos de otros. Hay también una nuev nuevaa














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CooperAcción desempeñó un papel clave en ayudar a que las comunidades identifiquen sus intereses compartidos y formulen formulen una posición de negociación común común pronto en el proceso. De acuerdo con José de Echave en CooperAcción: “La impresión que tiene la gente cuando no conoce

bien a las comunidades es que son muy homogéneas. En realidad, sin embargo, hay diferentes intereses privados dentro de ellas. Las organizaciones como CooperAcción necesitan ayudarlos a negociar sus posiciones internamente primero, de manera que los intereses que representan sean los del grupo, en lugar de los de personas privadas”. Mediante la conducción de una serie de talleres a nivel de las comunidades y regional, CooperAcción y CONACAMI ayudaron a los miembros de las comunidades a lograr el consenso sobre temas claves que querían tratar en la Mesa de Diálogo. Las ONG también las ayudaron a llegar a un acuerdo sobre cómo dar prioridad a los reclamos de cada comunidad. A lo largo del proceso, el personal de las ONG sirvió como asesor y caja de resonancia, ayudando a los representantes de las comunidades a medir la relativa importancia de sus respectivas demandas y comprender mejor la posición negociadora de la empresa.

Primavera 2003: Impasse

Para la primavera de 2003 muchas de las acusaciones de degradación ambiental, compras de tierra ilegales y violaciones de derechos humanos se habían investigado y revisado en conjunto por 9 para los detalles). Aunque algunas las comisiones de trabajo de la Mesa de Diálogo (véase el Anexo 9 para acusaciones no podían probarse, las comisiones hallaron que un número significativo de casos eran válidos y merecían una compensación. No obstante, se había hecho un pequeño progreso en términos de compensación a las víctimas o cambios concretos en las políticas de BHP Billiton. Una insatisfacción particular quedó expresada en el hecho de que las cinco comunidades no habían podido negociar los términos de la propuesta de un fondo de desarrollo sostenible. Muchos pobladores expresaron su frustración con el proceso de diálogo, y algunos sintieron que la gerencia local estaba dando largas al asunto a propósito debido a los precios bajos del cobre y al cierre relacionado de las operaciones de sulfuro de cobre que habían comenzado en enero de 2002 (véase el Anexo 4 para 4 para los detalles de producción).















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cerca de sus tierras Aunque el Ministerio de Energía y Minas, Minas, en mayo de 2001, había había celebrado una audiencia pública sobre la propuesta de la construcción de la presa, los líderes de las comunidades de Ccañipia reclamaban que no les habían informado de la reunión y no estuvieron presentes para la consulta. Una importante región lechera en el Perú, la cuenca de Ccañipia era el hogar de una gran comunidad de granjeros relativamente bien acomodados que veían la presa de relaves como una amenaza inminente. Muchos consideraban que la presa –que contendría restos de desechos potencialmente tóxicos del procesamiento de mineral de cobre de la mina– contaminaría su tierra y afectaría su ganado. ganado. De acuerdo con un líder local: Cuando nos dimos cuenta que la presa se estaba construyendo, nos preocupó que ésta pudiera potencialmente interferir con nuestra producción producción agrícola. El rio fluye a la derecha de nuestra área, y si la presa de relaves estuviera mal diseñada, sería fácil para el material de desecho filtrarse en el rio. El rio irriga nuestras nuestras tierras, nuestras vacas se alimentan con ese gras. Toda nuestra cadena de producción lechera estaba en riesgo. Ahora, dos años después de la audiencia pública inicial, la presa de relaves estaba casi terminada. Si la presa no había había llegado a conectarse conectarse en los próximos meses, la mina mina no hubiera tenido donde almacenar sus desechos y la producción –temporalmente cerrada debido a los bajos precios– hubiera sido incapaz de reanudarse. Los funcionarios de BHP Billiton preguntaron a los líderes de las comunidades recientemente afectadas que se unan a la Mesa de Diálogo como un medio de resolver el conflicto, pero se rehusaron














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Los términos del acuerdo, conocido como el Acuerdo Marco de Espinar, se firmaron en setiembre de 2003 y se estableció un fondo de desarrollo al cual la empresa donaría anualmente el 3% de los ingresos de la mina (antes de los intereses e impuestos) o, de manera alternativa, cuando las utilidades fueran bajas, un mínimo de US$1.5 millones de dólares.3 El fondo iba a ser manejado a través de un comité de coordinación formado por funcionarios del gobierno local, organizaciones de las comunidades y representantes de la mina quienes priorizarían y facilitarían los proyectos financiados bajo el acuerdo. acuerdo. A diferencia del fondo de desarrollo que la mina había tratado con las cinco comunidades de la Mesa de Diálogo, este fondo proveería apoyo para los proyectos de desarrollo económico en cualquiera de las 68 comunidades rurales de Espinar, más sus áreas urbanas –no sólo las comunidades ubicadas cerca de la mina. El acuerdo de la empresa con la provincia llegó como una sorpresa para muchos observadores en Espinar y en todo el país. Un acuerdo de participación de beneficios de esta escala no tenía precedentes en el Perú y no fue muy bien recibido por algunos en la industria minera. Lucio Ríos recordó: “Cuando anunciamos nuestra intención de firmar un Acuerdo Marco con la asociación de la

industria minera del Perú, muchos de nuestros colegas nos dijeron que estábamos siendo unos precedente para el país… Pero nosotros lo vimos como tontos, que estábamos estableciendo un mal precedente una oportunidad para fortalecer nuestros lazos con la provincia y devolver a la región”.

Los miembros de la Mesa de Diálogo vieron la decisión de la empresa como, esencialmente, ceder a las demandas de las comunidades comunidades de Ccañipia. Esta percepción desestabilizó el progreso de la Mesa de Diálogo y avivó avivó el resentimiento entre los participantes. Algunos sintieron que la postura













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comprometería para éste. En enero de 2004, la empresa respaldó un borrador borrador del acuerdo propuesto por Oxfam America y CooperAcción, pero sin estipular aún el monto específico con el que contribuiría al fondo. Esta vaguedad vaguedad frustraba y desanimaba a muchos miembros de las comunidades, quienes vinculaban la falta de compromiso sobre el tema de BHP Billiton al nuevo acuerdo de la empresa con la provincia. Las negociaciones con la empresa sobre el monto se alargaron durante toda la primera mitad del año 2004.

Logro de un acuerdo

En los últimos 6 meses de 2004, la empresa y las comunidades hicieron un progreso considerable en la identificación y adquisición de nuevas tierras, y finalmente llegaron a un acuerdo sobre los montos que se destinarían al fondo de desarrollo de las comunidades. En este momento, la idea de redactar un acuerdo formal se aceptó una vez más, en esta oportunidad con éxito. El 21 de diciembre de 2004, se firmó un acuerdo entre BHP Billiton y las cinco comunidades de la Mesa de Diálogo. El acuerdo, que había había sido aprobado y ratificado por asamblea asamblea general de cada comunidad, representó más una consolidación que una conclusión a los tres años de negociaciones de la Mesa de Diálogo. El acuerdo mismo afirmaba la Mesa de Diálogo como un espacio espacio permanente para la discusión y resolución de conflictos y un vehículo compartido para promover el desarrollo sostenible en Espinar.














Tabla B

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Resultados de la Mesa de Diálogo de Tintaya (a mayo de 2005)

Tierra Se compró aproximadamente 6000 hectáreas de tierra para compensación de los pobladores  desplazados Se dio apoyo para reubicación en la forma de vivienda, caminos, servicios públicos, etc.  Derechos humanos 4 de los 32 casos de violaciones de derechos humanos presentados fueron hallados válidos y  merecían reparación Compensación financiera o en especie de personas individuales  Desarrollo sostenible Se estableció un fondo de US$990,000 dólares para ser distribuido a las cinco comunidades  durante tres años Se priorizó y están en ejecución 11 proyectos de desarrollo de las comunidades  Medio ambiente Estudios de salud de seres humanos y animales en 2002 no hallaron evidencia de impactos  relacionados con la minería













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esta mina cierre, podría haber un fuerte impacto negativo sobre la economía local. Establecimos la Fundación porque queríamos dejar un Espinar más fuerte, uno que pueda crecer económicamente sin ser dependiente de la mina.”

Mayo de 2005: Se renuevan las protestas Para mayo de 2005, la gerencia de la mina consideraba que su relación con las comunidades de la Mesa de Diálogo había mejorado ampliamente como resultado de las largas negociaciones y el proceso de diálogo. El fortalecimiento de los esfuerzos esfuerzos de monitoreo ambiental, ambiental, nuevos proyectos de desarrollo económico y creciente apertura entre el personal de la mina y los comuneros había reducido las tensiones y facilitado la coexistencia. La empresa también consideraba que estaba haciendo una contribución económica sustancial a toda la provincia – tanto tanto a través de su impacto económico directo como de sus esfuerzos filantrópicos (véase el Anexo 10 para obtener una lista completa de las contribuciones voluntarias).

No obstante, las relaciones de la mina con algunos grupos provinciales eran menos que ideales. El año anterior, el comité de coordinación del Acuerdo Marco de Espinar había luchado para identificar buenos proyectos que puedan ser financiados. Una variedad de complicaciones legales y un lento proceso de aprobación unidos a una extensa burocracia gubernamental significaron que el comité aún no haya podido desembolsar US$1.9 millones que BHP Billiton se había comprometido a dar a la provincia para el año 2004. Algunos partidos políticos locales vinculados al ex alcalde fueron críticos de la implementación del acuerdo y reclamaron que el monto significaba muy poco,
















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Ambos proyectos eran los que estos grupos habían estado exigiendo de los gobiernos central y regional por largo tiempo. Decían que si no lo hacíamos, invadirían y cerrarían cerrarían la mina. Más tarde ese día más de 2000 manifestantes atacaron y penetraron el cerco de la mina, saqueando y cometiendo actos vandálicos en varios de los edificios administrativos de la mina. Según se informa, Luis Álvarez, el alcalde provincial, llegó a la mina ese día con la esperanza de acabar con la protesta. Los manifestantes lo recibieron con acusaciones de que había sido comprado por los funcionarios de la mina. A pesar de su protesta por lo contrario, la turba turba comenzó a golpearlo con piedras. De acuerdo con los funcionarios de la mina, el alcalde alcalde entonces trató de refugiarse en su automóvil, pero la turba lo siguió e intentó incendiar el automóvil con él adentro. No obstante, su conductor conductor pudo llevárselo de allí con seguridad.













8 1 2 0 S 3 1 5














Anexo 2

Comunidades que rodean la mina Tintaya

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0 2 2 0 S 3 1 5














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Anexo 4 Producción de cobre en la Mina Tintaya y precios históricos mundiales del cobre 2005

2004

2003

2002

2001

2000

Cátodo de cobre (99%) (toneladas métricas)

34.302

36.044

35.308

3.085

--

--

Concentrado de cobre (33%) (toneladas métricas)a

72.592

57.565

--

44.699

84.947

84.348















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Anexo 6 Respuesta 6 Respuesta de BHP Billiton a la carta de la Ombudsman de la Minería














Anexo 7 Principios y protocolo de la Mesa de Diálogo

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de trabajo contrataron a estos expertos mediante un proceso de toma de decisiones de consenso y les pidieron proporcionar evaluaciones independientes de muchos de los asuntos más controvertidos de la Mesa de Diálogo, incluyendo las acusaciones de contaminación y los abusos de los derechos














Anexo 9 Resultados de las comisiones de la Mesa de Diálogo

Comisión de Derechos Humanos

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de la calidad de los estudios, los funcionarios de BHP Billiton y los representantes de las ONG consideraban que reflejaba la mala mala alimentación y la mala salud general de los residentes locales. A pesar de que la pobreza en lugar de la proximidad a la mina era posiblemente la principal causa de































































Responsbilidad Corporativa y Compromiso de La Comunidad en La Mina de Cobre Tintaya (a)

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