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Comprensiones y aproximación metodológica para el fortalecimiento de organizaciones en situación de conflicto y violencias
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INGENIERIA DE UNA ILUSIÓN
Comprensiones y aproximación metodológica para el fortalecimiento de organizaciones en situación de conflicto y violencias Autores ©
Carlos H. Fernández Niño Graciela Uribe Ramón Fulco van Deventer Germán Zarama Vásquez Coordinación de la edición
Graciela Uribe Ramón ISBN:
978-958-96542-9-3
Edición ©
Cordaid, I/C Consult (Holanda) (Holanda) y Synergia, Synergia, Fundación Fundación para la Cooperación Cooperación Carátula
Autor: Germán Zarama Vásquez Título: Fuerza Natural (De la serie Ciclos Rituales) Técnica: Mixta (Grabado y pintura) Año 2006 Pinturas Interiores
Autor: Germán Zarama Vásquez Diseño y Diagramación
PENSÁ / Diseño Editorial
[email protected] www.pensalapiz.blogspot.com Impresión
Panamericana Formas e Impresos Panamericana Primera edición. Bogotá D.C. Mayo de 2007
Tabla de Contenido CAPITULO UNO SOCIALES Y Y EL CONTEXTO DEL CONFLICTO EN COLOMBIA ...........13 LAS ORGANIZACIONES SOCIALES ...........13
Una mirada al conflicto intern interno o .................................. ........................................................................ ......................................................14 ................14 Las organizaciones organizaciones sociales en el escenario del conflicto conflicto ............................................. 17 Las organizaciones sociales y la cooperación internacional internacional ........................................ ....................... ................. 23 Hacia una propuesta de Fortalecimiento Organizacional ............................................. 25
CAPÍTULO DOS NÁLISIS DE LA NÁLISIS LAS S DINÁMICAS ORGANIZATIVAS EN CONTEXTOS DE CONFLICTO CONFLICTO Y Y A VIOLENCIA : PROBLEMAS Y RETOS......................... ................................................. ........................................... ................... 29
La organización en contextos de conflicto y violencias: el punto de partida ............... ..... .......... 31
El efecto des-estructurante del tejido humano de la organización ....................... 38 Comprensiones limitadas limitada s de la realidad conflictiva, visiones de cambio y rol de la organi organización zación ............................................... ................................................................... ........................................ .......................... ...... 39 Incertidumbre e inestabilidad de los programas, las estructuras y procedimientos de la organización ....................................................................... 41 Desestructuración Desestructurac ión y reestructuración del sistema de relaciones y vínculos ........ ..... ... 43 Aspectos críticos en la relación: organización / conflicto / violencias ................. 44
Un marco de análisis para comprender la organización en contextos de conflicto y violencias ..................................................................................................... 47
Nociones de violencia, conflicto y la construcción de la paz ................................. ............................... .. 47 Hacia una ‘organización’ capaz de responder al conflicto y las violencias en la perspectiva del cambio social ................................ .................... ......................... ......................... ........................ ............... ... 52
Perspectivas del Fortalecimiento organizacional en situación de Conflicto y violencias .......................................................................................................................... 55 A manera de conclusión .................................................................................................... 62
CAPITULO TRES PRENDIZAJES EN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL ........................................ 65 PRENDIZAJES A
La organización, responsable responsable de sus procesos procesos ......................................... ..................... ......................................... ....................... 66
Visión holística de la organización organización .................................................................. .................................... ...................................... ........ 68 Pensar la organización organización ..................... ............................................ ............................................... ................................................ ............................ .... 69
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El ser de la organización, un estilo propio ............................................................... 71 Persona, organización y contexto .........................................................................73 Dimensión ética de la organización .....................................................................74 El hacer de la organización ....................................................................................... 75 Vínculos y relaciones de la organización ................................................................ 78
CAPÍTULO CUATRO COMPRENDIENDO EL N ETWORKING ............................................................... 81
Introducción ....................................................................................................................... 82 ¿Qué es Networking? ........................................................................................................ 83
Características de Networking ................................................................................... 83 Redes versus relaciones de poder por medio de redes ........................................... 84 Networking alrededor de temas complejos ............................................................ 84 Razones diferentes para networking, intereses distintos en una red ................... 84 Networking y liderazgo ............................................................................................. 85
Networking en situaciones de conflicto violentas ......................................................... 86 ¿Por qué networking es importante durante conflictos violentos o situaciones de post-conflicto? ......................................................................................86 Networking entre diferentes tipos de organizaciones en situaciones de conflictos violentos ............................................................................................... 87
Metamorfosis de Networking ............................................................................................ 88 Dos contraflujos en networking ....................................................................................... 90 Efectividad y eficiencia de networking ............................................................................ 92 Facilitación del fortalecimiento de networking y redes ................................................. 95
CAPÍTULO CINCO PROPUESTA METODOLÓGICA Y PEDAGÓGICA PARA FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL EN CONTEXTOS DE CONFLICTO Y VIOLENCIAS .............................. 97
Enfoque metodológico y pedagógico ............................................................................ 98
¿Por qué construir una metodología para fortalecer organizaciones en situaciones de conflicto y violencias? ................................................................ 98 Concepción metodológica de la propuesta de FO en situaciones de conflicto ................................................................................................................ 99 Propósitos y alcances de la metodología ............................................................... 100 Perfil de las organizaciones a las cuales va dirigido .............................................. 102 Criterios pedagógicos ............................................................................................... 102 Acompañamiento externo y rol del facilitador ..................................................... 104 Descripción del proceso metodológico ................................................................. 105
Desarrollo de la propuesta metodológica ...................................................................... 106
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Momento Nº 1: Preparación .................................................................................... 107 Momento Nº. 2: Autodiagnóstico .......................................................................... 109 Momento Nº. 3: Análisis y profundización ........................................................... 119 Momento Nº. 4: Desarrollo de estrategias de fortalecimiento ............................ 125
Ejercicios de motivación ..................................................................................................129
CAPITULO SEIS COMPRENSIONES DEL CONFLICTO .................................................................. 137
Presentación ...................................................................................................................... 138 Ponencias
Política de reconciliación de conciudadanía ................................................................. 140
El horizonte y las modalidades de reconciliación ................................................. 140 En el Oriente antioqueño: guerra civil entre grupos endógenos ......................... 142 La Misión de Conciudadanía y su trabajo territorial ............................................. 143 Conciudadanía y el eje de Paz y Conflicto .............................................................. 144 Posición y Actividad frente al trabajo con víctimas ......................................... 145 Posición de Conciudadanía frente al proceso DDR .......................................... 147 La política institucional de Conciudadanía sobre reconciliación ........................ 150
Comprensiones sobre los cultivos de coca y conflicto: una mirada desde el sur del Caquetá ................................................................................................. 152
Introducción .............................................................................................................. 152 La organización campesina entre el conflicto armado y la coca ........................ 154 Conflictos que se generan con el cultivo de la coca ............................................. 157 En la población campesina: coca la mujer prohibida .....................................157 En la región / territorio: Amazonía, la tierra prometida .................................... 159 En los actores armados: A merced de todos y al amparo de ninguno ........... 159 En el gobierno: Entre el garrote y la zanahoria .................................................161 Es mejor poco que nada ..................................................................................... 161 Resistencia y organización: Toda acción tiene su reacción ..............................163 Retos y alternativas para la construcción de paz sostenible ............................... 164 Sugerencias para la Cooperación Internacional .................................................... 165
Aportes de la justicia comunitaria a una cultura de transformación de los conflictos y de la violencias .................................................................................166 Experiencia de la Red de Justicia comunitaria y tratamiento del conflicto ................ 166
Introducción .............................................................................................................. 166 Red de justicia comunitaria y tratamiento del conflicto ...................................... 166 Las justicias en el contexto del conflicto y las violencias en Colombia ............. 169 Aportes hacia nuevas comprensiones del conflicto y las violencias .................. 170
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El panteón de los mayores: Tras las huellas de las fuentes populares de la justicia ..................................... 172 La percusión, las voces que cantan por una nueva República ....................... 175
Comentarios de los analistas ............................................................................................ 178 Propuestas a la Cooperación Internacional ..................................................................... 186
CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS
¿Ante una crisis de la organización? ...................................................................... 191 La organización en la perspectiva de resolución del conflicto ........................... 193 El inminente reto de aprender y transformarse ..................................................... 194 Procesos de fortalecimiento organizacional para el cambio .............................. 196 Sobre el papel de la cooperación internacional .................................................... 197
Bibliografía ......................................................................................................................... 202 Anexo ................................................................................................................................. 204
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Introducción Desde su fundación, Synergia ha desarrollado labores técnicas y estratégicas relacionadas con la cooperación y el desarrollo, especialmente asesoría, consultoría y capacitación en planeación, seguimiento, evaluación y sistematización de planes, programas y proyectos, así como fortalecimiento organizacional y dimensión de género. En el año 2002 nos planteamos, al interior del equipo de asesores y la Junta Directiva, inquietudes y preguntas referidas a los efectos que el contexto de conflicto y las violencias ejercen en los procesos de desarrollo que adelantan las organizaciones sociales y ONG en las diferentes regiones de Colombia. En el trabajo que realizábamos con las organizaciones, notábamos que, así como algunas de éstas experimentaban el conflicto como obstáculo e impedimento para el trabajo y desarrollo de sus proyectos, otras organizaciones asumían el conflicto como un componente importante del contexto, sintiéndose llamadas precisamente a buscar en su trabajo, su transformación. Frente a estas realidades, en Synergia nos propusimos profundizar y ampliar esas percepciones a través de un sondeo entre organizaciones sociales de diversas regiones del país, para obtener una muestra significativa sobre su visión del contexto de conflicto, los efectos al interior de las mismas organizaciones y en su proyección en las regiones. Los resultados acerca de cómo ven las organizaciones el conflicto, sus afectaciones, los retos, así como el papel de la cooperación internacional, fueron muy interesantes. Estos se socializaron y discutieron con las organizaciones participantes y en otros espacios de organizaciones y agencias de cooperación. Ese proceso sirvió además, para que en Synergia ratificáramos la necesidad de emprender nuevos caminos para responder más eficazmente a las organizaciones que viven y/o trabajan en dichos contextos. Así nació la idea de impulsar un proceso orientado al fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias. 9
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Al tiempo que en Synergia adelantábamos este proceso, en Cordaid , estaban planteándose preguntas respecto a su quehacer específico para contribuir a la construcción de la paz en países en conflicto y la manera de interpretar dichos conflictos. Esta coincidencia de las dos organizaciones, nos llevó a diseñar un proyecto conjunto que llamamos “Contribuciones al trabajo por la paz en Colombia”, que inició en enero del 2003. El proyecto contempló dos estrategias o líneas de trabajo: 1) Fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto 2) Construcción de nuevas comprensiones y prácticas para una paz y desarrollo sostenible Al iniciar la ejecución del proyecto se invitó a un grupo de organizaciones colombianas y agencias de cooperación a formar parte activa del proceso como equipo interinstitucional que abanderara las principales actividades. Durante tres años, un equipo conformado por asesores/as de Synergia e I/C Consult de Holanda, avanzó en el desarrollo de las estrategias, a diferentes ritmos y tiempos, hasta llegar al final de este proceso con unos primeros avances, que queremos compartir a través de esta publicación que presentamos a los amigos y amigas, y al público interesado en el tema . El libro aborda a lo largo de seis capítulos, los asuntos que consideramos centrales: Se parte del escenario o contexto colombiano en que interactúan las organizaciones sociales, seguido de la presentación y análisis de las dinámicas organizativas, los problemas y retos que las organizaciones enfrentan en dicho contexto y ofrece un marco de comprensión del conflicto y las violencias, así como la descripción y análisis de los principales aprendizajes obtenidos en las prácticas de fortalecimiento organizacional. Se plantea luego la reflexión sobre la construcción de redes, su relevancia y necesidad para lograr efectos y cambios que conducen a la superación del conflicto y el avance hacia una paz sostenible. Luego se presenta una propuesta metodológica y pedagógica para el fortalecimiento organizacional de organizaciones sociales y ONG en contextos de conflicto, propuesta que se fue construyendo, validando y sistematizando en la interacción con varias de las organizaciones sociales Posteriormente se abordan a manera de ensayo, algunas comprensiones del conflicto y de la paz sostenible desde la experiencia de organizaciones sociales, desde cuatro ejes: Ley de Justicia y Paz, Cultivos de uso ilícito, y Comprensiones de la violencia, deteniéndose luego en una mirada sobre la Cooperación Internacional y el conflicto colombiano y los caminos posibles para su resolución. Mirada esta que resulta del trabajo y las reflexiones promovidas y facilitadas por Synergia en los últimos años, incluido el panel rea1
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Agencia holandesa con quien Synergia ha colaborado por años como instancia consultora en Colombia. 2 Como producto de este proceso también fue elaborado un video profesional: Contribuciones al trabajo por la paz. Fortalecimiento organizacional. Cordaid/ Synergia. Bogotá noviembre de 2006. 3 Anexo Nº. 1 Organizaciones sociales que participaron en el proceso de Fortalecimiento Organizacional. Pág. 204. 1
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Introducción
lizado en noviembre de 2006 en Bogotá con representantes de algunas instancias de cooperación y organizaciones sociales colombianas . Se cierra el libro con un capítulo conclusivo del proceso vivido durante estos tres años y algunas perspectivas o proyecciones para consolidarlo en el próximo futuro. Queremos reconocer y valorar tantos aportes y esfuerzos entusiastas y comprometidos de organizaciones y personas que permitieron que este proyecto avanzara hasta donde está hoy: El equipo que desde Synergia lideró y animó todo el proceso, a Cordaid e I/C Consult, organizaciones holandesas que no solo aportaron tiempo, personas y recursos económicos, sino que enriquecieron la propuesta con las experiencias y aprendizajes de otros países en conflicto. Así mismo, a todas las personas y organizaciones que desde sus diversas miradas y riquezas, permitieron que este proyecto tomara vida. Los resultados que ha arrojado el proceso y que en buena parte consignamos en este libro, no constituyen un punto de llegada o punto final; por el contrario, son un punto de partida que abre horizontes esperanzadores a la construcción de una paz sostenible en Colombia, labor que realizamos los colombianos y colombianas en medio de múltiples dificultades. Es un sueño, un gran sueño que despierta y empuja las iniciativas y granitos de arena de muchas personas y organizaciones para avanzar, desde cada rincón del país creativa y esperanzadoramente, hacia la nueva Colombia que todos deseamos. 4
Esperamos que esta publicación sea un aporte en este caminar. Roberto de Mendoza Guzmán, Director Synergia (1993- 2006)
Encuentro sobre Comprensiones del Conflicto promovido por Cordaid/Synergia, los días 7 - 8 de noviembre de 2006. 4
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Prólogo El apoyo a los procesos de paz en diferentes países del mundo por parte de Cordaid, le ha permitido conocer las dificultades que afrontan las organizaciones copartes. En gran parte por la confrontación con la violencia directa, pero también, por el aislamiento, la polarización, el agotamiento psicosocial, la represión y, a veces, por la falta de inspiración en momentos desesperados. En los últimos años, Cordaid ha optado por cambiar su rol como agencia financiadora de proyectos, para ser más una agencia con relaciones en el nivel organizacional e interinstitucional, con capacidad de brindar un apoyo más apropiado a sus copartes en la búsqueda por la paz. En este contexto, nace el proyecto interinstitucional de paz en Colombia con dos objetivos: El primero , la construcción colectiva de compresiones de paz, en un país donde las comprensiones de la violencia se manifiestan mucho más que las de la paz y donde la polarización social y política no permite un gran espacio para la creación de comprensiones colectivas. El segundo, desarrollar una metodología de fortalecimiento organizacional, que facilite a las organizaciones sociales avanzar en sus propios procesos organizacionales en contextos de violencia directa e indirecta. Los dos objetivos se encuentran interrelacionados, porque el fortalecimiento organizacional (FO), está en función de la misión institucional y sus comprensiones de paz. Pero también, la redefinición de la misión y comprensiones de paz, hacen parte de los procesos de FO. La metodología que se presenta en este libro, se ha construido desde la práctica. El equipo de Synergia e I/C Consult, trabajaron con diferentes organizaciones en varias regiones de Colombia. El aporte de las personas y organizaciones que participaron en el proceso, ha sido de mucha importancia para alcanzar el resultado que se presenta en este libro. La participación 13
de Cordaid en varios encuentros y talleres, así mismo, permitió evidenciar el valor del método desarrollado. Cordaid agradece a todas las personas y organizaciones su confianza, ideas, conocimientos, la inspiración y energía que brindaron durante la construcción de este proceso creativo. La metodología que aquí se presenta como resultado es de Colombia, pero obviamente, tendrá su valor en el mundo. Cordaid asume la tarea de buscar diferentes formas para aplicar ampliamente los conceptos desarrollados, en la esperanza de que puedan aportar muchas iniciativas para el logro de la paz en el mundo Nico van Leeuwen Responsable de Cordaid para Colombia (2000-2006)
CAPÍTULO UNO
Las organizaciones sociales y el contexto del conflicto en Colombia
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Una mirada al conflicto interno Históricamente reconocemos que Colombia es un país con profundas desigualdades sociales y económicas que marcan el desarrollo y establecen una brecha entre quienes manejan los hilos del poder y quienes dependen de sus decisiones para sobrevivir . Así mismo, una larga historia de continuos desplazamientos y migraciones caracteriza el desarrollo político y social debido a la tensión que se genera entre espacios centrales efectivamente integrados a la dinámica económica y política de la nación, y los espacios periféricos, caracterizados por la marginalidad y la exclusión Si bien el conflicto interno ha tenido diferentes énfasis y matices en la dinámica de la historia del país, destacamos cómo a partir de la década de los ochenta se dan transformaciones profundas en su comprensión, muchas de ellas marcadas por la crisis del modelo de acumulación. A partir de ahí, las lecturas meramente económicas del conflicto se amplían y permiten miradas mucho más amplias e incluyentes tanto de los diferentes actores sociales, como de las dimensiones socio culturales. Una transformación significativa durante esta época tiene que ver con la crisis de gobernabilidad del Estado y la falta de legitimidad del régimen político. En la Constitución Política aprobada por la Asamblea Constituyente de 1991, nos reconocemos como un Estado social de derecho, descentralizado, democrático, pluralista y participativo, con una diversidad ecológica, 5
En tanto el 10% más rico de la población concentra el 47% del ingreso, el 40% más pobre de la misma, sólo alcanza el 8%. Las estadísticas y los estudios del Banco Mundial revelan que, en 1999, más de la mitad de los colombianos se encontraba bajo la línea de pobreza y un poco más del 20% no lograba obtener el ingreso necesario para cubrir el costo de la canasta básica de alimentos, ya en línea de indigencia. 5
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cultural y de las estructuras económicas y sociales. El paso de un Estado interventor y centralista a un Estado regulador y descentralizado, visualiza un cambio en las relaciones entre la sociedad y el Estado. La Constitución abre un amplio espacio para la Participación Ciudadana, y permite iniciar un proceso de modernización que promueve el despertar de la conciencia política y crea un clima favorable en la población para intervenir en la vida pública y en el ejercicio de sus derechos y deberes ciudadanos. Desde la perspectiva del conflicto, la Constitución del 91 se ha percibido como el resultado de esfuerzos de negociación, en la cual los movimientos cívicos y populares tienen una amplia participación. El proceso que desde entonces se inicia, contribuye a la generación de un ambiente de transformación de las estructuras sociales y económicas. No obstante estos cambios significativos, la dinámica del conflicto armado y el narcotráfico han adquirido grandes proporciones. El espacio que ocupan en la geografía nacional, la intimidación y el control que ejercen sobre el territorio afectan sensiblemente el desarrollo de iniciativas ciudadanas hacia la participación democrática y el pleno ejercicio de sus derechos. La confrontación armada entre paramilitares-guerrilla-ejército, coloca a la población civil en medio de la guerra y, en muchos casos, es considerada objetivo militar. Víctimas de los enfrentamientos y amenazas, miles de campesinos, indígenas y negros abandonan sus tierras y cultivos, la guerra llega a las ciudades y el desplazamiento forzado se constituye en uno de los más serios problemas sociales que enfrenta el país a finales de los noventa . La evolución de la confrontación armada en el nuevo milenio hay que leerla desde el programa de gobierno del presidente Uribe Vélez (2002-2010) 6
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Fundamentalmente con las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, FARC y las Autodefensas Unidas de Colombia, AUC. Las F ARC son la organización guerrillera más antigua de Colombia, tienen sus orígenes en 1964 y cuentan con más de 64 Frentes en todo el país. Pretenden la toma del poder por la vía armada. Los Paramilitares son una organización armada de extrema derecha, avalada en sus inicios (1983) por el narcotráfico y la complicidad de algunos estamentos militares. Actualmente se encuentran en proceso de desmovilización. 7 De acuerdo con el último informe de la O NDEP (Oficina de Drogas de los Estados Unidos), Colombia provee el 90% de la coca y el 50% de la heroína que se consume en el mundo. Según el informe de la Oficina de Drogas y Crimen de las Naciones Unidas y del Sistema Integrado de Monitoreo de Cultivos Ilícitos, S IMCI (2006), hoy se producen en Colombia el doble de toneladas métricas de cocaína que hace 10 años. 8 Durante el primer semestre de 2005 se registraron - en promedio - 848 casos diarios de desplazamiento forzado (A CNUR). El año anterior esta cifra fue de 724 personas desarraigadas. De esta manera, la cifra “consolida un total aproximado de 153.463 víctimas de este delito durante el primer semestre de 2005, lo que representa un incremento del quince por ciento con relación al mismo período de 2004 cuando se registró el desplazamiento de una población estimada en 130.346 personas.“ (C ODHES, Agosto de 2005). Según la Oficina del Alto Comisionado para los Refugiados (A CNUR), Colombia ocupa el tercer puesto, después del Congo y Sudán, entre los países con mayor número de personas en situación de desarraigo. 6
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que ha tenido, como eje de interpretación de la situación del país, la amenaza del terrorismo . Su política de seguridad democrática orienta los esfuerzos a fortalecer la lucha contra el terrorismo y las drogas ilícitas. Esta interpretación contrasta con las Organizaciones de la Sociedad Civil que afirman la condición de Colombia como Estado Social de Derecho, quienes asumen que en el país hay una situación de violencia y conflicto armado y consideran la solución política negociada como el instrumento idóneo para acabar con el conflicto armado, dentro de un marco legal que observe los principios de verdad, justicia y reparación, congruentes con las exigencias del derecho internacional y válidos para situaciones de conflictos armados internos . La dinámica del conflicto armado produce una crisis humanitaria “crónica y sostenida“. Todos los actores comprometidos en el conflicto constituyen una agresión a la población civil y violan sistemáticamente los Derechos Humanos y el DIH. Para C ODHES, “más allá de las interpretaciones políticas, debe quedar claro, ante la comunidad internacional y la opinión pública nacional, que en Colombia hay un conflicto armado interno, que este conflicto afecta a la población civil y que, respecto a las víctimas, existe un marco aplicable de protección nacional e internacional“ El Informe sobre Desarrollo Humano de Naciones Unidas señala que el conflicto armado se constituye en el principal obstáculo para el desarrollo humano de los colombianos pero, a su vez, para solucionar el conflicto armado se necesita desarrollo humano. Una salida integral y duradera del conflicto requiere dar opciones nuevas a todos los afectados, tanto a víctimas y comunidades, como a los actores armados: 9
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El conflicto produce miles de muertes prematuras cada año El conflicto impide que millones de niños y jóvenes accedan a la educación El conflicto destruye gran cantidad de activos productivos El conflicto impide que la gente participe en la discusión y decisión de los asuntos colectivos
Si bien la solución al conflicto interno de nuestro país pasa por la solución del conflicto armado, alcanzar la paz implica entender que ésta es mucho más que la ausencia de guerra: incluye el desarrollo económico, la justi Posición que se toma a partir de los hechos ocurridos en Estados Unidos el once de septiembre de 2001 y la lucha que emprende este país contra el terrorismo. A partir de 2003, el gobierno del presidente Uribe declara terroristas a las F ARC, a los Paramilitares y el ELN en el 2004. No obstante, hay un debate con relación al carácter político de las F ARC y ELN al definirse como organizaciones político-militares hacia la toma del poder, independientemente de que realicen acciones que pueden ser consideradas terroristas. 10 Consenso de Organizaciones de la Sociedad Civil Colombiana reunidas en Cartagena de Indias, Colombia, el dos de febrero de 2005. 11 CODHES , Informa. Boletín informativo de la consultoría para los Derechos Humanos y el desplazamiento . No.56, Bogotá, primero de febrero de 2005. 9
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cia social, la protección ambiental, la democratización, el desarme, el respeto a los derechos humanos y al Estado de derecho. Estar libre de cualquier necesidad y de miedo, y lograr que las próximas generaciones hereden un medio ambiente natural y saludable. Todos estos son objetivos interrelacionados y fundamentan la esencia del ser humano . Como bien argumenta José Fernando Castro Caicedo, ex-defensor del pueblo , “no podrá haber nunca paz sin democracia, ésta no llegará sin desarrollo, éste no lo tendremos sin justicia social y ésta no existirá sin la plena vigencia de los derechos humanos.“ En esta perspectiva, desde nuestra comprensión asumimos que si bien el conflicto “es una característica fundamental de las sociedades modernas y contemporáneas“ , en el caso colombiano y para el desarrollo del tema que nos ocupa, nos acercamos a la comprensión del conflicto interno desde un marco integral en el cual confluyen factores sociales, políticos, económicos y culturales, que mirados en su conjunto, nos hacen coincidir con la afirmación de que el “conflicto colombiano son muchos conflictos“ que se encuentran aún lejos de lograr soluciones pacíficas, que permitan la construcción de democracia y justicia social. 12
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Las organizaciones sociales en el escenario del conflicto En este contexto, en los últimos veinte años, empiezan a ganar espacio las Organizaciones Sociales y ONG que desde diferentes iniciativas y en todos los rincones del país, trabajan para aportar a la transformación pacífica del escenario del conflicto. Si bien el mundo de las organizaciones es muy complejo y en la práctica es difícil establecer la frontera con los movimientos sociales, mucho más complicado es intentar dar una definición. Sin el ánimo de entrar en un debate, buscamos identificar en sus elementos generales nuestras comprensiones. De acuerdo con la caracterización que hace Mauricio Archila, “los movimientos sociales son aquellas acciones sociales colectivas, más o menos permanentes, orientadas a enfrentar injusticias, desigualdades o exclusiones y que tienden a ser propositivas en contextos históricos específicos . Estos se caracterizan por emprender acciones más de tipo reivindicativo, responden a asociaciones voluntarias y constituyen una expresión organizada de la sociedad civil“ . A partir de esta visión, las ONG se consideran organizaciones 15
Hechos del callejón, No. 17, agosto de 2006. 13 Luís Alberto Restrepo desarrolla la idea desde la comprensión de la conflictividad en todas las sociedades, sobre todo a partir del final de la guerra fría. Cfr. M OTTA, Cristina (compiladora). Ética y Conflicto. Lectura para una transición democrática. TM Editores, Ediciones Uniandes, Bogotá, febrero de 1992. 14 Informe Nacional de Desarrollo Humano. El Conflicto, callejón con salida. P NUD, Colombia, 2003, p.16 15 ARCHILA, Mauricio. Vida y pasión y … de los movimientos sociales en Colombia, en 12
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de la sociedad civil, que buscan fortalecerse para llegar a ser interlocutoras válidas ante el Estado. Asimismo, desde algunas lecturas, se consideran movimientos sociales . Para nuestro trabajo, cuando hablamos de Organizaciones Sociales, las entendemos en un sentido amplio, donde también situamos las ONG. En este sentido, en cuanto organizaciones sociales, distinguimos dos tipos: 1) Organizaciones Organizacio nes de Base, conformadas por grupos sociales específicos (profesionales, campesinos, indígenas, negritudes, mujeres, jóvenes, desplazados). Este tipo de organizaciones, por su misma especificidad, especificidad, tienen un carácter identitario y representativo y están conformadas por voluntarios y/o profesionales. sion ales. Las asociaciones, organizaciones y redes de grupos específicos, e specíficos, pueden ser miembros de Organizaciones de Base. 2) Organizaciones Intermeprofesionale s y orientadas hacia grudiarias, básicamente conformadas por profesionales pos u Organizaciones de Base, consideradas como grupos meta de su intervención. Como tales, las Organizaciones Intermediarias no representan a los grupos meta, sino que los asesoran, acompañan y prestan diferentes tipos de servicios especializados. En este sentido, en muchos casos, contratan servicios profesionales independientes. Desde los movimientos sociales, el conjunto de acciones que reivindican implica apuestas políticas con un horizonte estratégico estratég ico de largo alcance para incidir en las causas que generan el conflicto. Las organizaciones sociales, en tanto, buscan materializar algunas de estas apuestas políticas a través del desarrollo de procesos con poblaciones y comunidades específicas . Unas y otras, en el escenario de conflicto, se encuentran ante el desafío constante de actuar y permanecer permanece r como organización y luchan para que su trabajo sea reconocido como legítimo e importante para la sociedad. Los movimientos sociales y las diferentes expresiones organizativas, interactúan interactúa n en el escenario colombiano de manera dinámica y por lo mismo, son afectadas por las transformaciones sociales y políticas. En la década del setenta, los movimientos sociales venían de una larga trayectoria de reivindicaciones sociales con un alto grado de protagonismo de los movimientos campesinos, obreros y estudiantiles, marcados por el análisis del materialis16
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Movimientos sociales, estado y democracia en Colombia. Edición Colombia. Edición de Mauricio Archila y Mauricio Pardo, Universidad Nacional de Colombia, Centro de Estudios Sociales, CES. Instituto Colombiano de Antropología e Historia, Incanh, Bogotá, 2001, p.18. Para una ampliación sobre las organizaciones organizacio nes sociales, ONG y movimiento social, como expresiones de la sociedad civil, consultar: Entrevistas a Irma Garcia y Jorge Rojas, en Aportes a la cooperación internacional en Colombia. S Colombia. SYNERGIA Fundación para la Cooperación, Bogotá, 2003. 16 “Aquí tenemos un problema no resuelto entre ONG y movimiento social. Pareciera que las ONG no fuesen movimiento social, son como aparatos que están allí, con capacidad de llevar proyectos, de expresarlos, pero no son capaces de estar en un engranaje social.“ ROJAS, Jorge. Aportes a la cooperación internacional en Colombia. Op. Colombia. Op. Cit. p.118. 17 En este sentido, también hay un debate respecto a la politización de las ONG y su decisión de participar, para incidir no sólo en las consecuenci consecuencias as del conflicto, sino también en las causas que lo generan. Desde esta perspectiva se entiende la construcción de paz. Cfr. R OJAS, Jorge, Ibídem.
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mo histórico y las exigencias económicas hacia transformaciones estructurales. La aplicación del Estatuto de Seguridad (1978) por parte del Estado y la ola de represión que se desató, ahogó las protestas. El surgimiento de nuevos actores sociales, la constatación de una sociedad más fragmentada en los ochenta, unida a la crisis del socialismo y la modernidad a nivel mundial, evidencian una profunda crisis en la identidad de los movimientos sociales y en sus pretensiones de alcanzar cambios radicales. Los movimientos y movilizaciones sociales adquieren dimensiones más locales y regionales en torno a demandas concretas: servicios servici os públicos, vivienda, tierra, vías de acceso, créditos, transporte, salud. Los paros cívicos en los ochenta, sobresalen como las expresiones más significativas de protesta social. El cambio en la relación estado –sociedad, –soc iedad, generado generad o a partir de la Constitución del 91, constituye un debate continuo y dinámico al interior de las organizaciones y su papel en la sociedad. Frente a la descentralización del Estado, las dinámicas regionales cobran mayor importancia y con ellas la reivindicación del poder local, la participación en la elaboración de los planes de desarrollo locales y regionales y el sentido de pertenencia al territorio, como centro de las demandas de los l os movimientos regionales. Las organizaciones y movimientos se plantean nuevas preguntas, ¿Deben suplir la acción del Estado? ¿Criticarlo? ¿Enfrentarlo? ¿Construir alternativas? La crisis abre paso a nuevos actores y expresiones sociales las cuales constituyen una base organizativa que comprende desde organizaciones locales y regionales, hasta la conformación de redes, asambleas, movimientos regionales y de carácter nacional. Las minorías étnicas (indígenas y negritudes) que reclaman la afirmación de la diferencia y los espacios territoriales; los movimientos de mujeres y la reivindicación de género; los movimientos juveniles en búsqueda del reconocimiento reconocimie nto de su palabra; las federaciones de alcaldes y concejales; las movilizaciones por los derechos humanos, por la paz, por los derechos de las víctimas del conflicto, por 18
Una mayor ampliación de este tema lo encontramos en A RCHILA, Mauricio, Op. Cit. y en VARGAS, Alejo. Alejo.Participación Participación social, planeación y desarrollo regional . Bogotá, 1994. 18
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los secuestrados, por el derecho a un medio ambiente sano, por el ejercicio de la sexualidad. A su vez, estas expresiones nos demuestran la importancia que cobra la construcción de identidades en los actores colectivos, donde se destaca una mayor sensibilidad hacia las diferencias de género y étnicas. Lo que se está generando es una gran creatividad y nuevos liderazgos, dice Jorge Rojas, Por ejemplo, los cocaleros del Putumayo ya tienen su capacidad de interlocución en Europa y en Estados Unidos, sin necesidad de una mediación (…) Pero también está el modelo de las comunidades de paz o las organizaciones organizaciones de resistencia a la guerra. Desde las comunidades locales se muestra un mapa totalmente distinto de organización, de movimientos sociales y de sociedad civil 19 .
Los actores sociales que adquieren identidad en este escenario, gradualmente se van posicionando como protagonistas fuertes en la esfera de su intervención en políticas públicas hacia el logro de conquistas en espacios territorialess y reivindicaciones territoriale reivindicac iones propias de su carácter caráct er.. Es el caso de las organizaciones indígenas y negritudes; las asambleas constituyentes municipales y departamentales; los movimientos de mujeres; las organizaciones organizac iones de desplazados y las redes de organizaciones. En palabras de Magdala Velásquez, delegada de las Organizaciones de Mujeres al Consejo Nacional de Paz y de otras mujeres comprometidas comprometidas en la construcción de paz: La sociedad civil, de la que formamos parte las mujeres, en sus variadas expresiones organizativas de clase social, étnica, política, religiosa, cultural, regional y generacional, en las actuales condiciones del conflicto armado colombiano, tiene la necesidad de trabajar a profundidad múltiples aspectos para posicionarse como interlocutora valida en el proceso de negociación. Y así, desde esa perspectiva, contribuir a la superación de las dificultades dificulta des que históricamente se han presentado para lograr conversaciones fructíferas conducentes a concertar un proyecto de país en el que sea posible la vida digna, el pleno disfrute y desarrollo de las posibilidades humanas de mujeres y hombres, con capacidad para vivir en paz con los demás seres humanos y con la naturaleza. (…) Como mujeres somos herederas, víctimas y en muchos aspectos coartífices de una situación que nos coloca en condiciones complejas para asumirnos en este proceso de búsqueda de la paz, de la negociación política del conflicto armado y de la construcción colectiva de este proyecto de país en el que desde la diversidad, la diferencia y el conflicto, soñamos colombianos y colombiana colombianass 20. (…) Las mujeres organizadas buscan hacer presencia en el plano político con nuevos estilos e ideas para aportar a la construcción de una historia pacífica, positiva y duradera que trate de superar la estigmatización de población victimizada,
ROJAS, Jorge. Aportes a la cooperación internacional en Colombia. Colombia. Op. Cit. p.120. V ELÁSQUEZ, Magdala. Reflexiones sobre el conflicto armado colombiano desde una mirada feminista, en Mujeres, violencias y resistenci resistencias as , en Otras Palabras. No. Palabras. No. 8, Grupo Mujer y Sociedad. Unibiblos, Bogotá, 2001. 19 20
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Las organizaciones sociales sociales y el contexto del conflicto en Colombia intentando ser parte activa de la solución. (…) Le decimos al país, al mundo, a los
actores del conflicto armado y al resto de la sociedad civil, quesin quesin las mujeres la paz no va y que con nosotras la paz será posible y más creativa . 21
Jaime Rodríguez, Coordinador de la Constituyente de Nariño manifiesta, Hoy tenemos el conflicto que nos llegó de fuera y, la verdad, la sociedad nariñense no estaba preparada para afrontar un desplazamiento de las dimensiones que hoy tenemos, con secuestros, confrontaciones permanentes, minado de campos y caminos con fumigaciones en cada momento, con intervención muy fuerte de los militares y de los violentos del conflicto armado. En medio de esas circunstancias la Constituyente de Nariño ha sido, desde hace tres años, una alterna-
tiva, una opción para la sociedad nariñense, para mostrar que los miembros de la sociedad civil podemos construir vías distintas. Ese es mi llamado: a que dejemos de estar a la defensiva y tomemos iniciativas para que, sin descui dar la defensa, entremos a la ofensiva buscando buscand o nuevos caminos de esperanzas para esta Nación donde son posibles, y además se s e los merece porque ha sufrido la violencia durante tantos años 22.
No obstante estas transformaciones y avances hacia la conquista de espacios legales de participación, participac ión, el protagonismo de las organizaciones armadas y la confrontació confrontaciónn entre éstas y el Estado, así como la degradación de las violencias, afectan directamente los movimientos y organizaciones sociales, a sus dirigentes, y en general todos los procesos de organización social comprometidos directa o indirectamente en la búsqueda de alternativas pacíficas a la transformación del conflicto. En la dinámica de la confrontación armada, las organizaciones experimentan un sentimiento de impotencia y dificultad ante el ejercicio de su autonomía. autonomí a. Esta situación se vive fundamentalmente en las regiones donde el enfrentamiento es más evidente, y con las organizaciones que asumen una función pro-activa en la defensa defe nsa de los DDHH y el DIH, lo cual las obliga a buscar mecanismos de protección protecci ón y cuidar con mayor atención a sus miembros. Así lo reconoce el director del C INEP, (…) La institución, en el caso ca so del conflicto, ya no puede pued e darse el lujo de cometer errores, ni de dejar miembros aislados, aparece claramente que si hay problemas de coordinación en los que nunca se ha atendido debidamente a los que no han puesto una solución definitiva y dijéramos técnica, va a ser una situación de vulnerabilidad en la institución misma, y va a tener dificultades en ese choque. Incluso ser destruida, porque la lucha armada afecta probablemente a cada uno de los miembros de la institución 23.
MARTÍNEZ, María Eugenia y GONZÁLEZ, Gloria Helena. Mujeres Helena. Mujeres y proceso de paz. Deseos y realidades. realida des. Grupo Grupo Mujer y Sociedad, Ibídem. p.87 22 Entrevista a Jaime Rodríguez ex - coordinador de de la Asamblea Constituyente de Nariño. En Video - Clip Relaciones con el conflicto y las violencias. Proyecto contribuciones contribuciones al trabajo de paz en Colombia. Fundación para la cooperación Synergia. ICCO-Cordaid Consult (Holanda) 23 Entrevista al Padre Alejandro Angulo, S.J., Video Cit. 21
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El aislamiento geográfico, la desinformación y las diferentes percepciones del conflicto que se dan desde el centro y la periferia hacen que las organizaciones se sientan vulnerables y, en muchos casos, no encuentren apoyos y solidaridades frente a situaciones extremas de confrontación armada, desplazamientos forzados de la población, amenazas y paros armados, entre otros. Esta afectación, sin duda, ha obligado a las organizaciones a establecer vínculos, organizarse en redes y buscar mecanismos que les permitan apoyarse e intercambiar experiencias. El miedo y la desconfianza, a su vez, se constituyen en un componente que afecta la relación de las organizaciones con la población y con las instituciones, como ilustra Olga Lucía Ramírez, En la guerra lo que más se lesiona son las confianzas. La desconfianza se instala, así como el miedo que, además, paraliza. Debemos trabajar dentro de las organizaciones, todo el tiempo, cómo enfrentar el miedo, cómo no permitir que el miedo nos lleve a la parálisis, a meternos debajo de la mesa, pero al mismo tiempo, cómo preservar las organizaciones, movernos entre la acción pro-activa y la protección. Nosotras tenemos un eslogan muy fuerte que dice: “es mejor ser con miedo que dejar de ser por miedo” 24
La inseguridad, tanto para permanecer en una región determinada, como para garantizar el desarrollo de procesos sostenibles de frente a las situaciones de emergencia, produce incertidumbre al interior de la organización y afecta la relación con las agencias cooperantes. Por un lado, la institución debe cumplir los compromisos adquiridos con proyectos financiados respecto a la presentación de resultados, pero por otro, se enfrenta a situaciones de guerra que cambian el escenario en el que estos se desarrollan. Las organizaciones se encuentran con preguntas que deben resolver de inmediato: ¿Se responde a las necesidades urgentes de la población? ¿Se interrumpe el proyecto, se abandona la región? ¿Cómo resolver las necesidades prioritarias de la población en un momento determinado, sin perder de vista la dinámica de los procesos que se vienen construyendo? La tensión con el entorno de guerra genera, en muchos casos, crisis en los liderazgos, inseguridades personales, miedo y estados intensos de estrés con repercusiones en las dinámicas internas y en las relaciones, que si bien en situaciones normales pueden darse, en un contexto de conflicto adquieren dimensiones más profundas. No siempre las organizaciones disponen de mecanismos y apoyos para remediarlas. Si bien la complejidad del conflicto interno y el riesgo al que continuamente se ven enfrentadas las organizaciones producen crisis institucionales, también ha significado una apertura hacia nuevas formas organizacionales frente a los retos que se plantean; búsqueda de mecanismos de protección Entrevista a Olga Lucía Ramírez, directora de la Corporación Vamos Mujer, coordinadora nacional “Ruta Pacífica“. Video Cit. 24
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y resistencia; exploración de alternativas económicas y de negociación con las agencias de cooperación internacional; diseño de nuevos sistemas de Planeación, Seguimiento y Evaluación. En este sentido, las dinámicas de resistencia frente a la violencia estructural son muy representativas de las organizaciones de los pueblos indígenas. Así como nuestro país es maravillosamente pluricultural, también nuestras iniciativas civiles de paz son plurales y también nuestras resistencias. Por ejemplo, hay unos procesos de resistencia civil que encuentro integrales, estos son los que impulsan los pueblos indígenas, que inicialmente hacen procesos de resistencia a la violencia estructural que les ha negado sus culturas, que ha negado su identidad, su derecho a mantenerse como pueblos. Posteriormente, cuando el conflicto armado se expresa con intensidad en sus territorios, también es una resistencia que se orienta hacia la defensa de la autonomía frente a todos los actores del conflicto, y aquí quiero ser muy clara, es un ejercicio de resistencia no violenta frente a todos y no implica que se esté en oposición directa con los actores ¡No! Sencillamente son comunidades que quieren hacer real su derecho a la paz, a no ser parte del conflicto y a que los actores que han elegido otra opción respeten sus autoridades, su territorio y su autonomía como pueblo 25.
Las organizaciones sociales y la cooperación internacional La presencia de la cooperación internacional en Colombia -multilateral, bilateral y privada-, ha estado marcada históricamente, como en todos los países receptores de cooperación, por “el lugar donde tiene su origen y por los proyectos económicos y políticos que le sirven de fundamento (…). Hay un amplio espectro de posturas que van desde la abierta intervención, incluso militar y política, hasta formas de solidaridad y compromiso que apuntan directamente al fortalecimiento de los pueblos en su capacidad de construir la democracia y asumir la defensa de sus derechos“ En las últimas décadas, sobre todo al final de la guerra fría, se vienen dando transformaciones profundas en la cooperación que han significado cambios en los enfoques de la intervención, en las rutinas, las estructuras, los procedimientos, las agendas. Las agencias hoy no son neutrales. Destacamos entre otros: 1. La disminución de fondos hacia los países en vías de desarrollo. 2. Desplazamiento de recursos hacia los países pobres y marginales. 3. El énfasis en el apoyo a la reconstrucción de los países del este europeo. 4. El origen de los recursos para la cooperación, cada vez más 26
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Entrevista a Esperanza Hernández, directora Corporación Depaz, Video Cit. NORDGREN, Rikard. Desde la conquista hacia la cooperación o la reconquista. Ponencia Central del encuentro de Cooperación Internacional, Cartagena, junio de 2003, en Aportes a la cooperación internacional en Colombia. Documentos, entrevistas, papers. Synergia. Fundación para la Cooperación. Bogotá. 27 Los países del este europeo no se consideran dentro de esta categoría. Colombia no es considerado como un país de pobreza extrema. 28 Fundamentalmente África. 29 Esta ayuda es más notoria con la inclusión de diez nuevos países a la UE. 25 26
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desde los gobiernos . 5. La prioridad por las ayudas humanitarias a los países que enfrentan conflictos internos. Si bien, en términos generales, la orientación actual está encaminada hacia el fortalecimiento de la sociedad civil desde referentes internacionales como el desarrollo humano sostenible, los Derechos Humanos, la democracia, y el impulso de libertades, como construcciones históricas de la sociedad moderna, los hechos ocurridos el once de septiembre de 2001 en Estados Unidos, al tiempo que significan un cambio en la geopolítica mundial, afectan las políticas de cooperación, evidencian y profundizan los cambios que se venían dando. A partir de esta fecha, la preocupación por la seguridad nacional se ve bajo la amenaza del terrorismo internacional. En el caso concreto de Colombia, las propuestas de solicitud de cooperación a la comunidad internacional presentadas por el gobierno, se hacen desde la perspectiva del terrorismo por la acción de los grupos armados fuera de la ley, principalmente las F ARC y el narcotráfico . En tanto Estados Unidos le apuesta al Plan Colombia con un énfasis militarista como salida al conflicto colombiano, la Comunidad Europea propone los Laboratorios de Paz. Esta línea de cooperación evidencia sus apuestas políticas y constituye, en el fondo, la discusión entre las diferentes comprensiones frente al conflicto colombiano y las alternativas para el logro de la paz . Las organizaciones europeas de cooperación al desarrollo que confluyen en la Plataforma PODEC, ratifican que la cooperación internacional hacia Colombia debería tener como hoja de ruta las Declaraciones de Londres y Cartagena, suscritas –entre otros- por los Estados de la Unión Europea. A su vez afirman que “Colombia, más allá de un panorama de guerra y de crisis humanitaria, demanda una apuesta de cooperación por el desarrollo y la democracia incluyente. En tal sentido consideramos primordial que se intensifique la cooperación a través de las organizaciones no gubernamentales tanto europeas como colombianas para garantizar una cooperación para el desarrollo, la paz y los Derechos Humanos“ 30
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En el caso de la Unión Europea, los gobiernos canalizan sus recursos cada vez más a través de la CE. 31 Las políticas de cooperación hacia el país hay que entenderlas desde el programa de desarrollo Hacia un estado Comunitario del presidente Uribe y sus propuestas de solicitud de cooperación a la comunidad internacional en el marco de las llamadas Mesas de donantes de Londres y Cartagena. La Mesa de Londres se realizó con el apoyo del gobierno del Reino Unido durante los días nueve y diez de julio de 2003. La Mesa de Cartagena, Colombia, en febrero tres y cuatro de 2005. 32 No obstante está sobre el tapete el debate respecto a la efectividad del Plan Colombia y su componente militar el llamado “Plan Patriota“. Respecto a los Laboratorios de Paz, empiezan a plantearse cuestionamientos con relación a si estos realmente tienen un enfoque diferente al Plan Colombia y a la política militarista del gobierno colombiano. Si este programa es original de la Comunidad Europea o del gobierno colombiano. 33 PODEC , Plataforma de organizaciones europeas para del desarrollo. Carta enviada a Rafael Gelabert Rotger , jefe de Unidad de la Comunidad Andina de Naciones. Bogotá, 22 de septiembre de 2006. 30
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Las organizaciones sociales y ONG en Colombia necesitan el apoyo de la comunidad internacional como aliados diversos y respetuosos que ayuden a fortalecer la capacidad de nuestras instituciones y organizaciones sociales para resolver el conflicto y construir la paz. Una cooperación y solidaridad que propicie espacios de construcción de propuestas políticas que contribuyan al fortalecimiento de la democracia. No obstante, en el marco de comprensión del conflicto interno colombiano se detecta, en las agencias de cooperación internacional, principalmente en las privadas y de origen mixto, cansancio y desconcierto ante la prolongación indefinida del conflicto y frente al qué hacer a futuro. A su vez, por parte de las organizaciones sociales y ONG hay dificultad para llegar a consensos que les permitan presentarse ante la Cooperación Internacional fortalecidas, con capacidad de negociación, capaces de salir de sus propios proyectos, con una agenda común hacia la construcción de una paz sostenible. El fortalecimiento de las organizaciones, en esta perspectiva, es fundamental para la creación de un pensamiento estratégico, que sin ceder en el respeto a los Derechos Humanos, la defensa y fortalecimiento de la democracia, pueda convencer a la cooperación de no caer en el sofisma del humanitarismo, visión asistencialista que no resuelve el problema, y puede terminar siendo funcional al conflicto, si no se logra una política de fondo que busque la eliminación de sus causas. En este orden de ideas, las organizaciones deben desarrollar capacidades que les permitan persuadir, con argumentos válidos a la cooperación, que es posible lograr alternativas distintas, fortaleciendo tejidos sociales, organización y movimiento social, potenciando las iniciativas y los esfuerzos que se hacen desde las poblaciones y comunidades locales, en función de resistir a la guerra y construir espacios de participación . En palabras de Nordgren, se hace entonces “necesario fortalecer la construcción de un sujeto de la sociedad civil, de sus expresiones sociales, tanto regionales como nacionales, para que puedan jalonar a los diferentes actores y sacar adelante una propuesta de convivencia democrática, donde el derecho a la paz, entre otros derechos, pueda ser posible en ese país“ 34
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Hacia una propuesta de Fortalecimiento Organizacional Hoy, hablar en Colombia de las organizaciones sociales y cómo están sintiendo el conflicto, significa iniciar un camino hacia el reconocimiento del papel que éstas representan en la construcción de país y los riesgos que asumen. Constatar esta realidad, nos estimula para aportar al fortalecimiento de las organizaciones con una metodología específica que contribuya a construir GARCÍA, Irma y R OJAS, Jorge. En Aportes a la cooperación internacional en Colombia. Op. Cit. pp.53-61 y 111-126. 35 NORDGREN, Rikard. Op. Cit. 34
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alternativas viables, creíbles y generadoras de esperanza para la población, el Estado y la cooperación internacional. El apoyo al Fortalecimiento Organizacional (FO) empieza a hacerse sentir en la medida que las organizaciones, en los escenarios de conflicto, resienten sus efectos, tanto en las lecturas y comprensiones del contexto, como en las dinámicas organizacionales, la salud mental y el agotamiento emocional de sus integrantes. Los diferentes grados de vulnerabilidad a los que continuamente están sometidas requieren de apoyos externos que contribuyan a superar las contingencias del medio. Algunas organizaciones sociales, por su misma especificidad como representantes de grupos sociales definidos, históricamente han sido estigmatizadas y han tenido que actuar en un contexto de exclusión y amenazas. Esta situación las ha llevado a confrontarse con el establecimiento y la institucionalidad a través de prácticas organizacionales reactivas que les han puesto una marca ligada, en muchos casos, a lecturas ortodoxas del marxismo-leninismo, de la confrontación extrema-derecha versus extrema-izquierda, a la comprensión del conflicto, entendido como “terrorismo“. Por otro lado, la guerrilla de las F ARC “cuestiona el costo social de la paz propuesta por estas organizaciones (ONG), porque las perciben como una manera de hacerle el juego a las propuestas del establecimiento“ . Desde estas lecturas, las organizaciones que asumen un papel más pro-activo en torno a la defensa de los derechos humanos, de la democracia, el derecho a la vida, de las minorías étnicas, de la libertad de expresión, son catalogadas en uno de estos extremos. Esta realidad ha conducido a que algunas organizaciones prefieran aislarse para protegerse. Los cambios que se vienen dando en las dinámicas organizacionales en las últimas décadas, se manifiestan en replanteamientos ideológicos con relación a su comprensión de la sociedad, de las estructuras sociales, de la relación con el Estado, de los modelos de desarrollo y del lugar que ocupan en la sociedad civil. Podríamos decir que las organizaciones sociales, hoy en Colombia, están viviendo cambios profundos en sus dinámicas organizacionales y que estamos asistiendo a una toma de conciencia de esa realidad y al planteamiento de nuevas construcciones. En muchos casos, las lecturas que hacían las organizaciones no contribuían al análisis interno frente al logro de impactos y/o transformaciones del contexto. Se partía, quizá, de un análisis poco objetivo en el cual se veía que afuera las cosas estaban mal, pero la organización estaba bien. Ahora, cuando se constata que después de tantos años la realidad no ha cambiado como se esperaba, uno de los lugares comunes que se encuentra es la crítica a la organización por no lograr impacto. Se empieza entonces a hacer una lectura desde el interior de la misma organización, orientado hacia la búsqueda de cambios más humildes y realistas. 36
URIBE RAMÓN, Graciela y F ERRO, Juan Guillermo. El Orden de la guerra. Las F ARC -EP: entre la organización y la política. CEJA , Bogotá, 2002, p.130. 36
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Las organizaciones sociales y el contexto del conflicto en Colombia
Ante la complejidad del contexto y las diferentes dinámicas del conflicto, las acciones que realizan las organizaciones no son suficientes para dar una respuesta adecuada. En otros, las desborda el activismo, pues la dinámica de lo urgente hacer perder de vista la dimensión estructural. Destacamos, así mismo, cómo muchos de los cuestionamientos que hoy se hacen, tienen que ver no sólo con el contexto y la dinámica de conflicto, sino también con las transformaciones sociales e ideológicas, los efectos de la globalización, las exigencias de la cooperación internacional y las reformas impulsadas por la Constitución. En este camino, las organizaciones pueden llegar a distanciarse del Ser institucional que les da sentido, se afectan las dinámicas internas, las relaciones humanas, las estructuras, la toma de decisiones y el ejercicio del poder. Todo esto en su con junto, puede llegar a generar crisis de fondo que conducen a modificar desde la misión institucional, hasta los programas, proyectos, las formas de relacionarse, los sistemas de financiación. En cierto sentido, podríamos decir que el conflicto ha contribuido a que las organizaciones se repiensen desde una posición más exigente y responsable respecto a su forma de intervención y que la cultura organizacional reconozca sus propias limitaciones. Se ha llegado a cambiar el carácter mesiánico y utópico frente a su responsabilidad en la sociedad y a plantearse que no son ellas las responsables de redimirla. Las organizaciones se enfrentan ante el reto que significa buscar la superación de estos traumas a través de formas más creativas, más flexibles, menos dependientes, más autónomas. En situaciones de conflicto, encontramos organizaciones que son capaces de transformar no sólo la violencia, sino así mismas y su cultura, para no ser víctimas de sus propios miedos. Trabajan en la construcción de equipos donde se den dinámicas de confianza entre sus integrantes y buscan posicionarse con transparencia en su entorno. Podríamos decir que las organizaciones, si tienen liderazgos, pueden desarrollar capacidades para hacer del conflicto y las violencias un insumo que les permita crecer y lograr un mayor desarrollo y posicionamiento de sus programas. Las organizaciones llegan a momentos en los cuales tienen que tomar decisiones muy serias con relación a su forma organizativa y los nuevos retos que deben asumir para interactuar en contextos de violencia, ¿Qué hacer para permanecer? ¿Para ser fuente de esperanza? ¿Se aceptan o cultivan las diferencias? A partir de nuevas preguntas, desde lecturas más realistas del contexto y las transformaciones, es que cobra importancia el Fortalecimiento Organizacional. Es ésta su razón de ser, apoyar a las organizaciones en sus búsquedas y construir con ellas caminos hacia cambios internos y la proyección hacia la transformación de la sociedad. Los procesos de aprendizaje de Fortalecimiento Organizacional constituyen un signo de esperanza para las organizaciones y una estrategia de supervivencia. Es mejor tener organizaciones menos ambiciosas en sus objetivos, pero más fortalecidas y cualificadas en su intervención, rescatando la 29
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importancia del individuo y la persona. En este sentido, se hace manifiesta la necesidad de hacer una lectura de la organización hacia el cambio, como productora de conocimiento. Contribuir al Fortalecimiento Organizacional en contextos de conflicto se constituye en una responsabilidad ética, tanto para las organizaciones, como para la cooperación internacional. No es lo mismo apoyar organizaciones en contextos normales que en contextos de conflicto, de la misma manera, las dinámicas de exigencia respecto a los resultados, impactos y transformaciones, deben ser miradas desde una lectura atenta a la dinámica del conflicto. El reto, en palabras de Alejandro Angulo significa, Encontrar una forma organizativa que sea reconocida universalmente y que, por consiguiente, pueda defenderse desde una perspectiva jurídica. Eso es ya un aspecto técnico, pero junto a ese aspecto técnico va también uno, que no es menos técnico pero que ya no mira los aspectos legales, sino la posibilidad de que esos módulos organizativos aceptados de manera convencional, se interioricen en una forma tal que cada uno de los miembros de la organización comparta afectivamente la visión, la misión y las estrategias de la organización. Porque dadas las dificultades de los trabajos en el conflicto, que muchas veces requieren respuestas inmediatas que no pueden ser trabajadas de modo sistemático por toda la organización, suponen una confianza básica que implica prudencia de cada uno de los miembros 37.
Es en esta dirección que nos ubicamos al abordar el tema del Fortalecimiento Organizacional en contextos de conflicto. La propuesta que presentamos de FO pretende ofrecer una mirada a partir de la experiencia de trabajo con diferentes organizaciones y ONG:
Cómo las organizaciones en situaciones de conflicto piensan, reflexionan, analizan y aprenden de la forma como interactúan en los diferentes escenarios en los cuales se mueven, para contribuir en la construcción de la paz y la transformación del conflicto. Cómo las organizaciones se piensan a futuro en términos de viabilidad y sostenibilidad de sus apuestas institucionales y de cambio social . 38
Desde esta mirada ofrecemos algunos elementos de análisis para la comprensión de la organización, el conflicto y las violencias, además de los aportes y sugerencias que, desde la práctica las organizaciones nos han sugerido. Así mismo, compartimos insumos metodológicos y herramientas que pueden ser útiles a las organizaciones en su proceso de leerse así mismas y buscar alternativas para contribuir a la construcción de una paz sostenible en el contexto específico de Colombia como una voz de esperanza. Entrevista al P. Alejandro Angulo, S.J., Director del Cinep. Video Cit. P ROYECTO. Contribuciones al trabajo por la paz en Colombia. Synergia/Cordaid. 2004-2006. 37 38
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CAPÍTULO DOS
Análisis de las dinámicas organizativas en contextos de conflicto y violencia: Problemas y retos 31
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Las posibilidades de transformación del conflicto y la construcción de paz dependen, en gran medida, de la fortaleza de las organizaciones que agencian los cambios. Dados lo altos niveles de violencia asociados a la confrontación armada, a la polarización política y la ruptura del tejido social que presenta un contexto como el colombiano, resulta prioritario identificar y analizar comparativamente aquellos aspectos que han debilitado o que han permitido a las organizaciones sostenerse y continuar haciendo su trabajo en contextos tan adversos. Este apartado hace, en primer lugar, una lectura analítica de la experiencia de algunas organizaciones en cuanto a: los efectos que tiene el conflicto y las violencias en ellas y las respuestas que generan; las diferentes maneras como las organizaciones comprenden sus contextos, imaginan los cambios, y desde allí se plantean unos determinados propósitos; las estrategias y acciones para contribuir a transformar el contexto; y las estructuras, maneras de ser y relaciones con el entorno. Posteriormente se exploran algunas aproximaciones conceptuales y herramientas de análisis tomadas de la literatura reciente sobre conflicto, violencia, organización, sociedad y cambio social, las cuales constituyen un marco para el análisis, particularmente en referencia a dos campos: el desarrollo organizacional y la construcción de la paz. De igual manera, se retoman diferentes reflexiones que sobre estos temas se desarrollaron, a lo largo de tres años, durante entrevistas, reuniones y sesiones de trabajo con diferentes organizaciones. Finalmente, a partir de la experiencia de las organizaciones y de los elementos conceptuales se plantean unas hipótesis acerca de lo que implica desarrollar procesos de Fortalecimiento Organizacional en contextos de conflicto y violencias, todo ello en la perspectiva del fortalecimiento de la sociedad civil para la paz. 39
Se resaltan los encuentros de reflexión iniciales con la corporación AVRE, el Equipo Inter - institucional de Paz, Las organizaciones copartes de Cordaid y las reflexiones internas realizadas por el equipo de Synergia. 39
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Análisis de las dinámicas organizativas en contextos de conflicto y violencia
La organización en contextos de conflicto y violencias: el punto de partida Las organizaciones que actúan en contextos de alta conflictividad y múltiples violencias son afectadas de múltiples formas y en diferentes grados; estas organizaciones desarrollan, en mayor o menor medida, estrategias de fortalecimiento para afrontar estas situaciones. Sin embargo, es evidente que no todas las estrategias constituyen respuestas adecuadas o efectivas ante las dinámicas del contexto; de hecho, durante muchos años el fortalecimiento organizativo se asumió desde una noción de seguridad, dirigida exclusivamente a contener, evitar o mitigar los efectos de las violencias presentes en el contexto; es decir desde una noción defensiva y reactiva. Las organizaciones en las que predominó esta visión han ido reconociendo paulatinamente sus limitaciones, no sólo en cuanto a las medidas de fortalecimiento fortalecimie nto que implementan, sino también en cuanto a las comprensiones que tienen de la organización y el cambio social. El fortalecimiento se ha reducido en muchos casos a proveerse de una especie de ‘coraza’ que protege el ‘cuerpo organizativo’ de los peligros del exterior a través de medidas de contención y ‘blindaje’ ; en algunos casos estas medidas no sólo no han sido efectivas sino que paradójicamente han generado el efecto contrario pues han llevado a la organización al aislamiento aislamient o y la atomización. Si bien la protección es una de las posibles dimensiones del fortalecimiento, no abarca la complejidad de dimensiones de la organización, ni de los procesos y relaciones que esta establece con el entorno. Una comprensión amplia de la organización organizac ión nos plantea que su vulnerabilidad puede situarse en múltiples aspectos: en las formas de analizar el contexto, en las estructuras, en la cultura de sus miembros, entre otros. En este sentido, podemos afirmar que el fortalecimient fortalecimientoo es mucho más que la contención de agresiones externas, y que este se amplia a todas y cada una de las dimensiones y procesos que la constituyen. De lo anterior se desprende entonces la necesidad de tener lecturas de la organización cada vez más profundas y consecuentes con su complejidad; lecturas que nos permitan comprender el universo de afectaciones y posibilidades de respuesta en diferentes niveles. En una primera exploración acerca de los efectos que tiene el contexto sobre las organizaciones , y de las principales respuestas que éstas generan para afrontarlos, hemos utilizado una metodología diagnóstica que aborda 40
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En algunos casos, líderes de organizaciones civiles que trabajan por la paz utilizan palabras del argot militar para describir sus procesos. 41 Entrevitas realizadas a diferentes organizaciones: CINEP, Programa por la Paz, Corporación de Desarrollo Solidario, Red Nacional de Mujeres, I LSA, Comunidades Campesinas de Ortega. 40
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simultáneamente diferentes componentes, procesos y dimensiones de la orsimultáneamente ganización: el ECO - Organizacional . 42
Esta metodología se fundamenta en un modelo de comprensión integral de la organizació organización n (ver gráfico 1); este modelo plantea inicialmente una mirada desde diferentes componentes que la definen: Visión: Se refiere a la manera de ver el mundo y de entender el cambio:
formas de ver la realidad, sueños, ideas acerca del futuro y de cómo realizar transforma transformaciones. ciones. Programas: conjunto de haceres estructurados y organizados que se despliegan para realizar la visión, intervenir en la realidad y generar cambios. Personas - cultura: se refiere a la acción de las personas para realizar los planes y programas; ellas comparten ideas, valores, maneras de hacer, es decir, una identidad. Las personas son el centro de la organización, desde ellas se construyen los proyectos colectivos, ellas definen los contenidos éticos que orientan el quehacer de la organización. Estructura: este componente se refiere a la forma organizativa que asumen las personas para adelantar sus acciones y que corresponde a la cultura y la visión. Es la manera sistémica de organizar las diferentes competencias, funciones y roles de las personas para llevar a cabo la visión. Procedimientos: son los acuerdos sobre las mejores formas de hacer y relacionarse, de sobrellevar la dinámica cotidiana de la organización. El “scan“ o ecografía, como también se le denomina al ECO - organizacional, busca que las organizaciones, a través de un cuestionario de preguntas, identifique de manera colectiva y concertadamente sus dinámicas . De manera simultánea la metodología metodolog ía permite un análisis de la orga procesos esos básicos (ver gráfico 2 - con numeral): nización a partir de cuatro proc 43
Ser: el proceso del ser es el que crea cultura a lo largo del tiempo y
genera identidad; comprende los componentes: estructura, personas/ cultura y procedimientos. En la medida en que existen visiones e ideas compartidas, un estilo est ilo de hacer, hacer, unas maneras caracterí car acterísticas sticas de ser se r, un ambiente, un determinado tipo de interacciones, la organización organizac ión va “siendo“ de una determinada manera; es decir de cir,, va creando una imagen, identificándose y proyectándose en el entorno. Pensar y Aprender: es el proceso a través del cual la visión es dinámica, cambiante, y en esa medida permite que se renueven y ajusten los progra Modelo propuesto por Fulco van Deventer. IC – Consult, Understandi Understanding ng Networks , Fulco van Deventer, www.gppac.org/documents/GPPAC/Research/Role of_CS_in_CP/ Issue_paper_on_Networking_Oct Issue_paper_on_Networki ng_Oct _2004.doc 43 Ver descripción de herramienta metodológica de aplicación del Eco – Organizacional en el capítulo V. pág. 111. 42
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Análisis de las dinámicas organizativas en contextos de conflicto y violencia
mas, los procedimientos, las estructuras e incluso la cultura. El pensamiento / aprendizaje se refiere al análisis de la experiencia práctica que se despliega en los programas o proyectos, dispuesta y redefinida para generar cambios. busc a los resultado resulta dos, s, Hacer: es el proceso que desarrolla los programas, busca implica planeación, seguimiento-monitoreo, seguimiento-monitoreo, evaluación. Es el proceso que realiza lo que se piensa y a partir del cual se modifican las ideas. Vincular: este proceso define el sistema de relaciones con otros en el entorno. Se realiza a través de la ejecución de los programas y de las personas que a través de sus acciones se comunica con el entorno. Es el puente entre la organización y el entorno. A partir del modelo de comprensión integral integ ral y sistémica de la organización, se ha realizado un primer diagnóstico de organizaciones en contextos de conflicto y violencias, y se ha desarrollado posteriormente la propuesta de fortalecimiento organizacional. En el modelo está implícita la noción de ‘malabarismo’; esta plantea plant ea que una organización se desarrolla simultáneamente en sus cinco componentes, todos ellos interdependientes, lo cual expresa el carácter dinámico del sistema. La interacción entre estos componentes genera, en el tiempo, unos procesos proces os organizacionales que se dan en la interacción con el contexto.
Gráfico 1: EQUILIBRIO 1: EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACION - MALABARISMO 35
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En la aproximación a estos componentes compone ntes y procesos podemos ver si una organización es fuerte o vulnerable. Así, por ejemplo, una organización es débil en su hacer, no sólo porque hay fallas en el componente de programas y acciones, sino porque hay desequilibrios en sus componentes o inconsistencias en la interacción de estos con respecto al contexto; es decir, decir, porque tiene una visión limitada del contexto, lo cual presenta un efecto directo sobre los fines que se ha propuesto al organización y, por ende, sobre el planteamiento de las estrategias que orientan los programas. Puede ser, también, que la cultura organizacional conlleve a procedimientos débiles (poca capacidad en la toma de decisiones, mecanismos mecanismos poco claros de representatividad) y ello incida en una inadecuada formulación de los programas o en la poca efectividad en las acciones de la organización. Finalmente la metodología diagnóstica diagnóstica permite hacer una lectura de la organización desde dos dimensiones profundas que se conjugan en la vida de una organización (ver gráfico 1): Dimensión espiritual: (eje vertical) lo intangible; el pensamiento, los valo-
res, la cultura. Dimensión técnica: (eje horizontal) es el cuerpo para hacer las cosas; las
estructuras, los programas y los procedimientos.
Gráfico 2: LOS 2: LOS CUATRO PROCESOS ORGANIZACIONALES PUESTOS EN EL MODELO MALABARISMO 36
Análisis de las dinámicas organizativas en contextos de conflicto y violencia
A partir de la metodología diagnóstica basada en este modelo de comprensión de la organización, se ha realizado una primera exploración acerca de los efectos del conflicto y las violencias en las organizaciones y las respuestas generadas por ellas . Los resultados de esta primera exploración, que presentamos a continuación, nos han servido de punto de partida para el posterior análisis y formulación de la propuesta de fortalecimiento. Hemos tomado cuatro aspectos en los cuales se concentran las mayores afectaciones por el conflicto y las violencias; en cada uno de ellos describiremos los principales efectos sobre la organización y la manera como las organizaciones los afrontan: 44
Las personas y sus proyectos de vida
En un contexto de violencias y conflicto prolongado las personas están expuestas a diferentes riesgos y amenazas que comprometen su integridad física y psicológica. Los hechos de violencia en el entorno donde se desenvuelve la organización tienen un efecto directo sobre ella en la medida en que sus miembros sufren estrés, insatisfacción, sensación constante de peligro e inseguridad, desconfianza en las relaciones, miedo, rabia o dolor. Los riesgos permanentes y las sensaciones descritas tienen un efecto que está más allá de la organización, y puede llegar a alcanzar la vida familiar y social de las personas; es por ello que uno de los efectos más notables es el afianzamiento de comportamientos defensivos y reactivos de las personas ante la violencia, por otra parte se desencadena un cuestionamiento personal acerca de sus capacidades y posibilidades para afrontar situaciones de peligro y amenaza. Podría decirse que las personas llegan incluso a replantear sus proyectos de vida en relación con la organización. Ante estas situaciones las personas recurren a la organización para que atienda sus necesidades de seguridad; la organización por lo general despliega una serie de acciones tendientes a garantizar la estabilidad del equipo: búsqueda de apoyo y desarrollo de estrategias de protección (manuales de seguridad física); atención y prevención psicológica; acompañamiento espiritual; consolidación de lazos y vínculos entre los miembros de la organización (actividades de descanso, distensión), búsqueda de acompañamiento con organizaciones pares (hermandad, encuentros); búsqueda de protección de organismos internacionales. La visión de la organización, sus lecturas del contexto y perspectivas de cambio
Para la organización que actúa en contexto de conflicto y violencias, este es visto como fuente de amenaza permanente, como una realidad a Para este primer análisis sólo se han tomado los cuatro aspectos organizativos que en el diagnóstico han resultado más significativos. 44
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veces inabordable pues requiere cambios profundos en todos los ámbitos. Por otra parte, existe la percepción de que en ese contexto están en lucha dos bandos claramente identificados y que la organización se encuentra en uno de ellos. la mirada bipolar del conflicto, es decir de que existen dos fuerzas en confrontación, afianza la idea de que la organización lucha contra fuerzas externas que la amenazan, llegando en ocasiones a definirse abiertamente por alguno de los bandos en pugna. Por otra parte, en algunos casos, la lectura de los hechos de violencia se centra en la expresión emotiva de rechazo y condena, que no trasciende al análisis y comprensión de factores profundos que la sustentan; en este sentido quedan en evidencia vacíos en cuanto a las lecturas del conflicto y las dinámicas de la violencia: no existen espacios y tiempos adecuados para el análisis o se recurre a fuentes parcializadas o sesgadas. Otro aspecto relevante es que, ante la escalada de las violencias, la organización puede llegar a leerse a sí misma como incapaz, con lo cual se cierran sus posibilidades de generar transformaciones; en algunos casos la impotencia ante las dinámicas destructivas del entorno llega a cuestionar los fundamentos y propósitos mismos de la organización. Otro de los efectos inmediatos de la violencia en el contexto de la organización es la incertidumbre ante el futuro, esto hace que la organización se sienta insegura en las acciones que realiza. Ante estos efectos, las organizaciones despliegan estrategias de análisis y comprensión del contexto, abriendo nuevos espacios de reflexión o afianzando los que ya existen; las organizaciones se ven avocadas a realizar procesos de sistematización y aprendizaje en cuanto a los avances que ha hecho y a los logros obtenidos en el pasado, como forma de afianzar sus procesos. También se despliegan acciones continuas de análisis de la realidad que exigen así mismo comprensiones y visiones más amplias acerca de los fenómenos que se esconden tras las dinámicas de la violencia. Uno de los análisis que se realiza con mayor frecuencia es el de las posiciones de la organización frente a los actores en confrontación; en este análisis aparece como central la reflexión en torno a la coherencia entre los principios éticos y los fines que se persiguen, al igual que reflexiones sobre la pertinencia de los propósitos y las estrategias que despliegan en el contexto. El quehacer, las estructuras y procedimientos
Las organizaciones sufren cambios repentinos y permanentes en los programas y proyectos debido a la variabilidad de las condiciones del contexto; esto sucede particularmente en zonas donde existe presencia de grupos armados que buscan control del territorio. Otro aspecto que puede quedar en evidencia en las organizaciones es la inexistencia de procedimientos adecuados para afrontar situaciones de riesgo que afectan el buen desarrollo de las actividades planteadas en los programas y proyectos; existe una per38
manente zozobra ante posibilidad de hechos de violencia que afecten las actividades programadas. Aparece también con mucha relevancia la preocupación por la sostenibilidad en términos de recursos; esta preocupación está relacionada con la imposibilidad de mostrar los resultados esperados a los organismos que financian, al igual que con la poca capacidad para redefinir prioridades y reorientar las acciones. Ante estos efectos las organizaciones se han visto impulsadas a una reflexión sobre la vulnerabilidad de los programas, la falibilidad de las estrategias y las imposibilidades de realización de sus actividades. Surge la necesidad de desarrollar estrategias de adaptación a cambios repentinos e incorporar en las planeaciones un margen amplio de flexibilidad; por otra parte, se exigen análisis más profundos sobre el tipo de acciones que se deben realizar para afrontar las dinámicas del contexto sin perder la perspectiva y propósitos institucionales; esto ha llevado en ocasiones a cambios en los fines, dependiendo de las prioridades del contexto. Finalmente se da un reforzamiento de los procedimientos, particularmente los que tienen que ver con la protección, y se atiende más el desarrollo de estrategias para garantizar las condiciones de realización de las acciones y programas. Las relaciones y vínculos
En un contexto de alta conflictividad y múltiples violencias los procesos comunicativos de la organización se restringen y complican. Las relaciones de la organización se revisan de acuerdo con las opciones políticas más o menos cercanas a las de la organización; se da una mayor atención a las conveniencias o inconveniencias de ciertas relaciones y vínculos. Es posible también que se rompan o debiliten las relaciones con sectores y organizaciones del contexto que no comparten los propósitos de la organización, provocando así mayor aislamiento y hermetismo. Un situación crítica en las relaciones y vínculos de la organización se presenta cuando esta es señalada o estigmatizada por alguno de los bandos en confrontación, lo cual genera ambientes de extrema inseguridad y bloque los procesos. Ante estos efectos las organizaciones han desplegado estrategias para fortalecer el sistema de redes con organizaciones afines: alianzas, hermana39
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mientos, uniones temporales, acompañamientos. Se busca la ampliación del sistema de relaciones de tal manera que sirva de sostenimiento y soporte; en estos esfuerzos podemos ver la búsqueda de lazos con los sectores de influencia más cercanos. Esta primera caracterización de los efectos de las violencias y el conflicto en las organizaciones, así como de las respuestas que estas generan, nos permite intentar un primer análisis de la problemática, el cual se desarrolla a continuación.
El efecto desestructurante del tejido humano de la organización Ante una escalada de las violencias las organizaciones deben cuidar a sus miembros y para ello acuden a medidas de protección que las hagan menos vulnerables. En general, las organizaciones toman medidas para proteger la integridad física de sus integrantes, hasta donde les es posible, a través de protocolos de seguridad, aumento de las restricciones ante situaciones de riesgo, búsqueda de protección por parte de las autoridades del gobierno u otros organismos internacionales. Sin embargo, existe también otro tipo de afectaciones que son más difíciles de ver y afrontar. Se trata de la carga emocional que representa la vivencia cotidiana y permanente de hechos de violencia que suceden en el entorno lejano y cercano . Para quienes desarrollan sus actividades en contextos de confrontación armada por ejemplo, la proximidad de los hechos que afectan a personas y comunidades con las cuales trabajan, produce un conjunto de efectos psico-emocionales que diezman sus capacidades y desempeño. Ante estas afectaciones las organizaciones han buscado apoyo, acompañamiento psicosocial, y han desarrollado pequeños procesos de reparación en quienes han sido afectados directamente; pero la superación de los traumas psíquicos generados por la violencia no sólo requiere de procesos sostenidos de tratamiento, sino también que desaparezca la fuente que genera esos traumas, es decir, mientras exista la amenaza y el riesgo, es muy difícil superar y sanar los efectos. Un aspecto que resulta interesante es que los esfuerzos realizados por algunas organizaciones, en cuanto a la protección de la integridad física y psicológica de sus integrantes, asume un carácter de ‘defensa’ ante las agresiones de un actor armado; se trata de resistir, protegerse o ‘blindarse’ -como algunas lo expresan- ante los ataques de poderes hegemónicos armados que buscan el control de las organizaciones a través de la intimidación y el terror. 45
La Corporación AVRE ha hecho una caracterización profunda sobre el “agotamiento emocional“ que sufren las personas que trabajan con las realidades de violación de Derechos Humanos en contextos de guerra. 45
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En el último quinquenio, particularmente las organizaciones que realizaban esfuerzos tendientes a la paz y a la promoción de los Derechos Humanos se vieron afectadas por la escalada de la guerra y la polarización social. El cierre de espacios para la búsqueda de salidas negociadas a los conflictos y el afianzamiento de la guerra como alternativa, desencadenó una serie de señalamientos a quienes propendían por salidas no-violentas: “hablar de paz se convirtió en un asunto riesgoso y condujo al señalamiento por parte de sectores proclives a la guerra“ En esta comprensión las medidas de protección a la integridad física y psicológica tomaron un tinte ideológico-político ligado al desarrollo mismo de la confrontación. Las acciones que impulsaron las organizaciones se describían mayormente como acciones de resistencia, en algunos casos frente a cualquiera de los actores en confrontación, y en otros casos, como una estrategia clara de oposición a uno u otro actor armado. Algo que ilustra esta situación es que no puede decirse estrictamente que las acciones de reparación, protección y prevención frente al secuestro, por ejemplo, sean consideradas ‘estrategias de resistencia’, ni tampoco que las medidas para detener el desplazamiento forzado de población sean parte de una ‘estrategia de seguridad’. Esto se debe, en alguna medida, a que particularmente las organizaciones que buscan la transformación del conflicto y que han sido críticas con el concepto de seguridad hegemónico, han recurrido al concepto de resistencia como forma de englobar un conjunto de posiciones y acciones políticas diferenciadas. Otro aspecto identificado como efecto del contexto sobre las personas, tiene que ver con los límites de la organización para proteger a sus miembros. Si bien ésta implementa medidas para disminuir la vulnerabilidad, queda sugerida la idea de que las personas asumen un nivel de riesgo en la realización de su trabajo; es parte de su opción de vida estar vinculados a estas organizaciones. El punto problemático es que, en muchos casos, dependiendo de los niveles de intensidad de las violencias en el contexto, las organizaciones no alcanzan a brindar toda la protección que requieren las personas. Es posible, entonces, que se presenten diferencias de criterio sobre cómo enfrentar determinadas situaciones, diferencias que estarían estrechamente relacionadas con las maneras como cada uno de los miembros se sitúa frente a las violencias y el conflicto, y por supuesto con las capacidades de las organizaciones para asumir los riesgos que puede generar el trabajo en dichos contextos. 46
Comprensiones limitadas de la realidad conflictiva, visiones de cambio y rol de la organización Las comprensiones que tiene la organización acerca del conflicto, las violencias y la construcción de paz, determinan las posibilidades de sostenibilidad Entrevista realizada a Juan Carlos Henao, Director (E) del Programa por la Paz / Compañía de Jesús 2005. 46
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y continuidad, no sólo de sus propósitos y programas, sino de toda la organización. Esta afirmación se sustenta en el hecho que es posible ver cómo organizaciones que han tenido posturas de menos confrontación frente a los sectores radicales, han tenido menores dificultades en el momento de escalada de violencia. Esto da a entender que la manera como la organización caracteriza el conflicto (actores e intereses en juego) y toma posición frente a ellos (contradictores o aliados) está determinando su posición y, por tanto, un lugar de mayor o menor vulnerabilidad en el contexto de conflicto. De igual manera resulta relevante la manera como define lo que está en juego en el conflicto, las posibles salidas, así como su situación en el contexto; es decir, si ésta se inclina hacia uno u otro lado de las partes en confrontación, o si se plantea con un papel neutral diferenciado dentro de la dinámica del conflicto. La organización define una identidad y desde ella se relaciona en el contexto, a la vez que su postura va definiendo una identidad ante los actores que se desenvuelven en el contexto. En este sentido, llaman la atención algunas experiencias organizativas que se distancian de unos y otros actores en confrontación, de posturas extremas y de la violencia como tal, buscando plantear visiones integradoras respecto al futuro, visiones en las cuales se conjugan los diferentes intereses en confrontación. Como señalábamos al inicio del apartado, hablamos aquí de organizaciones que quieren transformar directamente la realidad conflictiva, y ello plantea un tipo particular de intervención y de acción, así como unas maneras particulares de organización. En esta intervención resulta relevante la posición de la organización respecto de los intereses en juego y de los actores del conflicto. En la mayoría de las experiencias podemos constatar que las organizaciones se sitúan como víctimas o como uno de los lados de la ‘confrontación’, en la medida en que sus programas resultan opuestos a actores que se consideran generadores del conflicto o que ejercen la violencia . Lo anterior plantea una reflexión sobre la manera como la organización define su acción. La noción de ‘confrontación’ o ‘lucha’ en una realidad conflictiva (noción muy utilizada por algunas organizaciones) supone que existe un contradictor y algo que está en juego, por supuesto también supone formas de llevar a cabo la confrontación. En este punto, y refiriéndonos a las realidades de conflicto y violencia, se abre una pregunta sobre la violencia como método para enfrentar los conflictos . Al respecto podríamos señalar que, cada vez más, las organizaciones reconocen la necesidad de clarificar sus posturas frente a la violencia, sin abandonar sus pretensiones de cambio de realidades injustas y sin renunciar al debate político. 47
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Por ejemplo, las constantes referencias al Estado como contradictor, en la ‘lucha’ por la justicia social. 48 “Tuvimos que revisar las maneras de relacionarnos con la institucionalidad del Estado, con los organismos de seguridad.” Entrevista a Bernardo Botero, miembro de CINEP. Bogotá 2005. 47
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Incertidumbre e inestabilidad de los programas, las estructuras y procedimientos de la organización En este aspecto vemos que se pone a prueba la capacidad de la organización de adaptarse a un contexto cambiante y generar estrategias que sean susceptibles de reorientación sin que generen mayores trastornos. Cuando la violencia afecta directamente el desarrollo de las acciones y actividades, el conjunto de los planes y programas sufre modificaciones. Esta situación choca con la idea de mantener sistemas muy estructurados de planeación o con las exigencias que, por ejemplo, hacen las agencias de cooperación en términos de resultados y cambios en períodos de tiempo determinados. De esta manera, es posible que una organización, de acuerdo con los cambios de contexto, llegue a replantear no sólo los propósitos de sus programas, sino también los fines mismos de la organización . Particularmente esto es delicado ya que una organización que entra a una fase de reorientación, pierde capacidad de acción y puede ser más vulnerable. En algunos casos, cuando el contexto ha sido extremadamente complejo, la organización puede terminar perdiendo el horizonte de acción y entrar en crisis hasta que llega a redefinir sus propósitos y su razón de ser. Un efecto de los cambios en los programas, dados los movimientos del contexto, es evidentemente la sostenibilidad de los propósitos con que fueron planteados. Esto se traduce en una reformulación de los marcos y convenios con quienes financian y apoyan. En este punto, la situación de conflicto y violencia ha hecho, por ejemplo, que los organismos de cooperación y las organizaciones, a pesar de los grandes esfuerzos de planeación a través de sistemas sofisticados, tengan que reconsiderar sus expectativas de incidencia, moderar sus pretensiones respecto a los resultados y dar un peso significativo a las dinámicas inestables y a los efectos de las violencias. Esto ha significado, a su vez, que las organizaciones, así como los organismos de cooperación y apoyo, tengan que realizar análisis más profundos sobre las mejores estrategias para realizar sus propósitos. Es posible plantear que esta situación haya provocado reorientaciones importantes por parte de los organismos de cooperación y apoyo, en cuanto a la cantidad, tipo de recursos y apoyo canalizado a través de las organizaciones. En general lo que se observa es que el contexto exige mucha flexibilidad en los programas según los niveles de conflicto y violencia. La flexibilidad se refiere a una conciencia clara de los posibles escenarios y cambios que puede sufrir el contexto, y a tener planes previstos de contingencia, dependiendo de la magnitud y naturaleza de los cambios. Además exige mucha atención por parte de la organización, en el sentido en que puede perderse, 49
Un antecedente que ilustra esto claramente es el cambio de vocación que muchas organizaciones sufrieron ante la ruptura de los diálogos entre el gobierno del presidente Pastrana y la guerrilla de las F ARC, o en circunstancias de avanzada de grupos armados paramilitares en determinadas regiones del país. 49
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relativamente fácil, la perspectiva y los propósitos (visión y misión). En algunos casos, los planes y programas han tomado una perspectiva de atención humanitaria, teniendo que postergar aspectos que se consideran estructurales en la transformación del conflicto. Sin embargo, es posible ver que las organizaciones desarrollan destrezas organizativas para combinar adecuadamente los aspectos de atención de emergencias y mantener abiertos los espacios donde se tocan los factores subyacentes a la crisis, que corresponden a cambios de largo plazo. En cuanto a las estructuras y procedimientos organizativos, la confrontación armada ha afectado las dinámicas de liderazgo en las organizaciones. Las personas que asumen la visibilidad de la organización en el espacio público resultan directamente afectadas por la violencia: amenazas, señalamientos, intimidación, particularmente cuando sus propuestas de cambio controvierten las de los actores en confrontación. Esta situación hace que la organización replantee sus maneras de asumir la vida pública, ya sea disminuyendo su visibilidad o distribuyendo el liderazgo entre los diferentes miembros. Otro aspecto que atañe a la estructura de la organización y sus posibilidades de permanecer en contextos de conflicto y violencias es la sostenibilidad financiera. La reorientación de los recursos de cooperación para fortalecer políticas de gobierno ligadas a la seguridad militar , ha generado una crisis de recursos dirigidos a las organizaciones de la sociedad civil. En algunos casos la crisis ha agudizado la competencia por recursos ante los organismos y agencias cooperantes; en otros casos, ha hecho que las organizaciones busquen acuerdos interinstitucionales, alianzas y convenios, como forma de garantizar su sostenibilidad. Es claro que los efectos del conflicto y la violencia en la estructura de la organización, se reflejan también en el sentido y rol de la organización en el cambio social. Por una parte, aparece una preocupación por los modelos organizativos que se implementan al interior y su coherencia con los modelos de sociedad que se quieren construir a través de la acción transformadora. Particularmente en ciertas organizaciones con altos niveles de institucionalidad aparecen estructuras con jerarquías bien definidas, con una marcada distribución de funciones y refinamiento de los procedimientos. En un contexto de violencia estas organizaciones reaccionan reforzando sus estructuras y procedimientos como mecanismo de defensa; de hecho son estas estructuras las que mejor resisten las amenazas externas. Sin embargo, internamente, el reforzamiento de las estructuras puede poner en evidencia rasgos de la estructura organizativa que no concuerdan con las ideas de cambio que se quieren impulsar en la transformación del conflicto, es decir, con ideas de horizontalidad, amplia participación en las decisiones, apertura y diálogo. En contraste, algunas organizaciones de menos estructuración, en el sentido descrito, aunque parecen más vulnerables, mantienen una mayor 50
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Como es el caso de la política de seguridad democrática del presidente Álvaro Uribe Vélez.
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sintonía con dinámicas horizontales, participativas. Estas estructuras se acercan más a la noción de redes a las que se les imprime un carácter flexible, en el cual las particularidades llegan a ser tan importantes como los propósitos colectivos. Resulta muy interesante ver cómo, en la medida en que los contextos de conflicto y violencias se agudizan, las estructuras organizativas con mayor institucionalidad pueden tornarse más rígidas, mientras que la organización más vulnerable tiende a tomar la forma de redes abiertas, espacios deliberativos de actuación ocasional. Esto puede no significar necesariamente la des-estructuración de las organizaciones sino, por el contrario, la búsqueda de nuevas maneras de composición y adaptación, una reorganización adecuada a dichos contextos. Es evidente que la escalada violenta del conflicto hace mayormente visibles a las organizaciones con alta institucionalidad y las erige como diques de contención. Las organizaciones de menor institucionalidad asumen principalmente una función de exploración de formas de actuación colectiva con menor vulnerabilidad. Así, por ejemplo, es posible hablar de estructuras con liderazgos múltiples en las cuales los proyectos de organización se van construyendo a la par de las nuevas comprensiones y posibilidades del conflicto. Es en esta dinámica de reorganización en la cual pasa a ser relevante el papel de cada integrante de la organización. En la medida en que cada persona asume una reflexión personal de sus posibilidades de vida en un contexto adverso, se relativizan sus percepciones e ideas acerca del conflicto y del proyecto institucional; es decir, toca la relación estrecha entre lo que las personas quieren para sí y lo que la organización se propone en términos de cambio. Estamos hablando entonces de que se ha tocado el fundamento mismo de la organización respecto a las maneras de transformar el entorno de conflicto y violencia. 51
Desestructuración y reestructuración del sistema de relaciones y vínculos En este aspecto podemos distinguir aquellos efectos que se dan al interior de la organización y aquellos que redefinen las relaciones con el contexto. Internamente el sistema de relaciones se altera debido a varios factores como los continuos ajustes a los procedimientos que pueden generar cambios en las funciones y competencias de los diferentes miembros; los ambientes de tensión debido a la extrema irritabilidad que generan sentimientos de miedo, desconfianza y zozobra; las diferencias de criterio frente a determinados temas sensibles a la realidad del conflicto . 52
Instituciones de iglesia y organizamos internacionales tienen este carácter. En algunas organizaciones las dicusiones, por ejemplo, sobre la utilización de recursos del Plan Colombia y el apoyo a la Ley de Verdad y Justicia generaron debates que afectaron las relaciones al interior, pues llegaron a convertirse en dilemas morales para la acción de la organización. 51 52
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De cara al contexto es evidente que las relaciones con otras organizaciones y con los diferentes actores pasan a un primer plano. Esto tiene que ver, por supuesto, con la ubicación de la organización en el contexto; frente a los actores armados la organización puede ser considerada como objetivo militar o ser respetada; frente a otros actores puede ser considerada como contradictor o como aliado. El cuidado de las relaciones, de cara a los actores que dinamizan el contexto, empieza a definir una serie de comportamientos como: la búsqueda de apoyos, la selección de alianzas, el cuidado en el manejo de la información, la selección de discursos y lenguajes que disminuyan la vulnerabilidad, la visibilidad pública ante señalamientos, entre otros. En general, se puede decir que las relaciones se ponen a prueba en un ambiente de polarización desde un esquema amigos - aliados / enemigos – contradictores, frente a los cuales es necesario desarrollar estrategias para tomar distancia o acercarse. Uno de los aspectos que aparece como relevante es la estigmatización de las organizaciones que promueven discursos y contenidos en torno a la paz y los DDHH. En ambientes de alta confrontación armada no es posible hablar de estos temas, lo cual obliga a las organizaciones a redefinir los contenidos de sus discursos y adaptarse a las restricciones que impone el contexto . El cambio en las maneras de nombrar la realidad, aunque sea mínimo, puede ser un factor determinante en la re configuración del conflicto mismo. Es evidente que esto le ha sucedido a las organizaciones, las cuales han tenido que desarrollar discursos diversos y creativos para continuar su trabajo. 53
Aspectos críticos en la relación: organización / conflicto / violencias Hasta aquí hemos intentado caracterizar y hacer un primer análisis acerca del conjunto de efectos y respuestas que se dan en la interacción de la organización y el contexto de conflicto y violencias. Señalaremos a continuación algunos aspectos críticos. A partir del análisis de los efectos del contexto en las organizaciones y sus respuestas, podríamos decir que el conflicto y las violencias han puesto en evidencia una comprensión limitada de la organización. Para el conjunto de organizaciones es claro que el conflicto tiene que ver con estructuras profundas de injusticia e inequidad que durante décadas han estado ligadas a diversas formas de violencia. Sin embargo, no resulta tan claro para algunas de ellas el hecho de que la organización hace parte de esas estructuras; es decir, que sus procesos organizativos son un conti Un caso extremo lo protagonizó el gobierno nacional del presidente Uribe al instar a organismos internacionales a hablar en ciertos términos de la situación colombiana y no hablar de ‘conflicto’ en Colombia. 53
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nuo de las estructuras sociales en las cuales se halla inmersa y que, eventualmente a través de los procesos que llamamos ‘internos’, puede estar afirmando, reproduciendo o transformando prácticas que profundizan el conflicto (prácticas excluyentes, antidemocráticas). Más aun, es posible que la organización, en sus dinámicas internas, esté contribuyendo a las violencias a través de sus planteamientos ideológicos, de sus estructuras y procedimientos. Por supuesto, no estamos hablando de ejercicio deliberado de la violencia, sino de rasgos de la cultura organizativa que contribuyen a acentuarla y que están implícitos en las dinámicas de la organización. En general, se hace referencia a la violencia para hablar de algo que está “fuera“ de la organización, una amenaza exterior, y no de algo que puede habitar en la organización; de igual manera se habla del conflicto. De lo anterior se desprende que algunas organizaciones asuman el fortalecimiento de cara al conflicto sólo como una acción dirigida a protegerse de las escaladas de violencia ‘que vienen de fuera’: medidas de seguridad y protección, atención psicosocial, por ejemplo. Efectivamente, la organización es afectada de distintas maneras por el entorno, ya sea por factores que generan daño directo o por situaciones que son potencialmente una amenaza para la vida de la organización; sin embargo, lo que se puede constatar es que las respuestas a dichos factores o situaciones, aunque son asuntos prácticos que requieren de herramientas y procedimientos adecuados, no son asuntos puramente mecánicos o de procedimiento, sino que están estrechamente relacionados con las demás dimensiones de la organización; es decir, la organización es más o menos vulnerable, tiene mayor o menor capacidad de respuesta si, por ejemplo, tiene mejores comprensiones del conflicto, si tiene una determinada ubicación y relaciones respecto de los actores en confrontación, o si es capaz de tramitar sus conflictos internos. Aquí nos referimos a una cierta coherencia entre los diferentes aspectos que constituyen la realidad organizacional. Lo anterior plantea la necesidad de repensar la organización reconociendo su integridad, como un sistema complejo no mecánico de interacciones en sus múltiples dimensiones, así como sus procesos fundamentales: cómo piensa la organización, qué hace para propiciar los cambios, cómo es (identidad) y se relaciona con el entorno, y qué cambios va teniendo en el tiempo. Es posible entonces decir que el contexto de conflicto y violencias se refleja en la organización como una crisis que desencadena la necesidad de repensarse. Un aspecto que evidencia esta crisis es precisamente que aparece la necesidad de sistematizar la experiencia y obtener aprendizajes de ella. En este sentido, lo que empezaba siendo una preocupación por la adaptación, reacomodación a nuevas situaciones, puede estar conduciendo a un replanteamiento profundo de la organización y su papel en el cambio social. Para ello se hace preciso descubrir en la experiencia y su valoración crítica, claves que permitan redefinir sus procesos esenciales. La preocupación por la coherencia entre los procesos internos de la organización y los cambios que ella busca es relativamente reciente; esto se 47
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debe a que indudablemente las organizaciones se han planteado como agentes de cambio de las condiciones de injusticia e inequidad o como agentes de construcción de paz y desarrollo, desde la convicción de que sus propuestas de cambio son ‘las que se requieren’, es decir, son las acertadas. Por esa vía, se da por sentado que los esfuerzos organizativos son, de entrada, legítimos y que las dinámicas organizativas sólo están sujetas a revisión a partir de pequeñas fallas que hay que corregir. De allí que el fortalecimiento adquiera una connotación de ajuste y adaptación para responder a la realidad externa, y no se comprenda como un proceso de reflexión profunda y aprendizaje entorno al cambio social. Como ya señalamos, en el caso de las organizaciones que trabajan en la construcción de paz, recientemente se plantea la pregunta por los procesos organizacionales y su efectividad en la transformación social. Esta apertura a la reflexión organizacional se da en un contexto de escalada de las violencias, de la guerra y de propuestas autoritarias de sociedad, las cuales dejan expuestas y profundamente vulnerables las dinámicas organizativas que buscan otras salidas a los conflictos. En cierto sentido, podríamos decir que uno de los efectos directos del conflicto sobre las organizaciones es que evidencia sus fragilidades y, por ende, motiva su fortalecimiento. Aquí es pertinente advertir sobre la necesaria distinción entre “conflicto“ y “violencias“, pues no es correcto afirmar que las violencias han fortalecido la organización. Evidentemente las violencias tienen un efecto sobre ella, pero un efecto destructivo y nunca algo justificable como factor de fortalecimiento. Hemos identificado claramente que en el contexto de recrudecimiento de las violencias, las grandes iniciativas de paz (del orden nacional), en tanto programas de articulación y organización de múltiples acciones, han perdido protagonismo. En cambio las iniciativas locales parecen estar abanderando los procesos de construcción de paz, desde múltiples formas creativas. En este contexto de extrema vulnerabilidad, se abre la reflexión sobre la efectividad de las estrategias y sobre los logros organizacionales en la construcción de la paz ¿Qué cambios se requieren en la organización para avanzar en una salida no violenta al conflicto? La experiencia de las organizaciones apunta a que es necesario un análisis profundo de los modelos organizativos con los cuales se ha pensado el cambio, esto a su vez supone explorar aspectos intrínsecos de la organización y sus principales procesos ¿Cómo se definen las estrategias y programas, los procedimientos, las estructuras, e incluso las formas de leer la realidad y las improntas culturales que definen contenidos éticos y políticos que dan sentido a la organización y por ende al cambio social? En las diferentes organizaciones que trabajan en construcción de paz, se puede observar que existe, cada vez más, una conciencia acerca de la necesidad de profundizar en los retos que plantea la agudización del con54
Resultados de las encuesta-sondeo realizada por Synergia a más de 40 organizaciones que trabajan temas de paz y conflictos. 54
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flicto y la exacerbación de las violencias. Esto supone tratar de manera sistemática las principales dinámicas que afectan a la organización, comprender sus interacciones y cambios en la perspectiva de fortalecimiento para la transformación del conflicto. Estos esfuerzos ya se vienen realizando. Para sólo citar un caso, quizá el más significativo, en la historia colombiana existen numerosos ejemplos de organizaciones de mujeres resistiendo a las múltiples formas de violencia y discriminación en el plano económico, político, familiar y social, y en el contexto del conflicto armado interno: La Iniciativa de Mujeres por la Paz, La Red Nacional de Mujeres, el Movimiento de Mujeres por la Paz y contra el Conflicto Armado, a través de marchas, jornadas, visita a lugares del conflicto y el apoyo al fortalecimiento de diversas organizaciones y redes, posicionan el tema de género, reclaman equidad, fortalecen liderazgos y protagonismo frente a la exclusión y violación de sus derechos 55.
Un marco de análisis para comprender la organización en contextos de conflicto y violencias Nociones de violencia, conflicto y la construcción de la paz Para tratar los diferentes aspectos planteados se ha desarrollado un esquema mínimo de comprensión que permite caracterizar y analizar, a la vez, el conjunto de efectos que tiene el conflicto y las violencias sobre las organizaciones, las respuestas que éstas generan y, finalmente, la coherencia entre estas respuestas y las dinámicas internas de las organizaciones. A partir de este esquema se plantea la relación entre organización, conflicto, violencias y cambio social. Para precisar la comprensión sobre conflicto, violencias y construcción de paz, se retoman algunos conceptos de investigadores que conocen y siguen de cerca el caso colombiano . Así como la experiencia de las 56
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LOZANO B ., Janeth. RAMÍREZ, María Eugenia y MUÑOZ, Margarita, (editora). La tradición la semilla y la construcción. Sistematización de tres experiencias de resistencia de organizacio- nes de mujeres frente al conflicto armado en Colombia. Mesa de Trabajo Mujeres y Conflicto, U NIFEM. Bogotá, 2005, p.16. 56 Hablamos de conflicto (genérico) para caracterizar el contexto en el cual se haya inmersa la organización, como un conjunto de interacciones sociales complejas (actores relaciones y procesos). Hablamos de violencias (plural) para caracterizar las diferentes manifestaciones de la violencia según su visibilidad, no visibilidad y profundidad en las estructuras y la cultura. 57 Nos referimos particularmente a los trabajos de Vicent Fisas, Juan Pablo Lederach, Johan Galtung. 55
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organizaciones en cuanto a la manera como comprenden y se ubican en un contexto . Las diferentes caracterizaciones de la situación de violencia en Colombia concuerdan en que estamos ante un escenario de suma complejidad, dados los múltiples actores y factores que la determinan, la profundidad de sus raíces en el tiempo y en la cultura, y las dinámicas destructivas que se han generado en los diferentes ámbitos de la vida social. Comprender este escenario requiere entonces, empezar por diferenciar el conflicto de la violencia y comprender que existen diversas formas de violencia. El conflicto puede entenderse como parte constitutiva de la dinámica de las sociedades, mientras que la violencia (y la guerra como una de sus expresiones estructuradas, sistemáticas y, por tanto, más destructivas) puede definirse como el resultado del mal tratamiento que se da a dichos conflictos. Los conflictos se dan en todos y cada uno de los ámbitos de la vida colectiva y su mal tratamiento puede expresarse en diversas formas de violencia, más o menos visibles. Las respuestas sociales a esas formas de violencia, en consecuencia, son también diversas. Un aspecto central en la mirada sobre los conflictos es que son un síntoma de transformación continua de la sociedad. Desde esta comprensión, la paz en relación con el conflicto, además de ser la ausencia de violencias es un conjunto de esfuerzos, herramientas y habilidades para que la realidad conflictiva avance, sin violencia, hacia nuevas situaciones sociales. En esta comprensión, la paz es un conjunto de esfuerzos permanentes para tramitar, de manera creativa, los conflictos que surgen de las interacciones sociales, cobra así una dimensión mayor que el rechazo a la violencia. Johan Galtung ha señalado que la violencia en una sociedad, como la enfermedad en una persona, es el síntoma de un desequilibrio. Ese desequilibrio es lo que llamamos conflicto. ¿Cómo se produce, por qué se da? Buscar las causas del conflicto es igual que rastrear por qué se da una enfermedad. Lo que queda claro es que así como no se pueden confundir los síntomas de la enfermedad con las causas ni con el diagnóstico, tampoco se puede reducir el conflicto a una de sus explicaciones, ni mucho menos asimilarlo a la violencia . En las últimas décadas la investigación para la paz ha venido trabajando en un cambio de concepción de lo que es el conflicto, buscando desligarlo de la violencia. Vicente Fisas lo describe como “un proceso interactivo que se da en un contexto determinado, una creación humana, una construcción 58
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Cabe señalar que no siempre hay conciencia sobre esas comprensiones; esto pone de manifiesto la necesidad de esta propuesta. 59 GALTUNG, Johan. 3R Reconstrucción, reconciliación, resolución. Bakeaz; Bilbao, 1998. pp.20 - 21 60 Ibídem. pp. 13-18. Galtung habla de no desligar los ciclos causales de la violencia, de las dinámicas cuerpo-mente-espíritu (es decir de las personas), de su contexto espacial (donde se forma, con todas las partes involucradas y sus intereses, valores y posiciones), ni de su contexto temporal (la historia del conflicto que, al ser transformación, incluye el futuro). 58
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social diferenciada de la violencia, puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto“ En la actualidad los conflictos sociales, sus características y dinámicas, fuertemente marcados por formas violentas de tratarlos, han puesto de manifiesto la necesidad de dotarse de un horizonte que permita enfrentar sistemática y globalmente los graves desequilibrios y desajustes que llevan a la violencia y la guerra, es decir, la búsqueda de una manera adecuada de llegar a las causas de la violencia, las cuales están ligadas a la forma de tratar los conflictos, de asumir y tramitar las diferencias. Es importante reconocer que la organización por la paz en Colombia ha hecho esfuerzos pedagógicos y políticos importantes para que se reconozca el conflicto como una dinámica inherente a la sociedad, diferente de la violencia. Aun así es posible que esta comprensión no sea de dominio en amplios sectores de la sociedad. De igual manera, la noción de construcción de paz que utilizan diferentes organizaciones ha ido, paulatinamente, avanzando en el sentido en que la paz requiere contenidos y condiciones económicas, sociales y políticas que generen equidad e inclusión. Desde las organizaciones se ha venido construyendo la noción que la construcción de la paz es un proceso, conflictivo en sí mismo, una construcción amplia e integral en la que deben participar amplios sectores de la sociedad . Al hablar de violencia no se habla de una única violencia sino de un sistema de violencias que se entretejen, se retroalimentan y que alcanzan todos los espacios de la vida cotidiana. Es así como un período de agudización y escalamiento de la confrontación armada tiene múltiples efectos violentos en otros ámbitos, fuera del campo de batalla. De hecho profundiza otro tipo de violencias sociales al generar ambientes de polarización, autoritarismo, de desesperación social y fracaso político. Resulta importante, entonces, tratar de clarificar las dinámicas de violencia en sus diferentes dimensiones y su relación con los conflictos. Ello permite claves de lectura que son útiles para entender las dinámicas que presentan las organizaciones al actuar en un contexto como el colombiano. Distinguimos tres dimensiones de la violencia que se retroalimentan e implican mutuamente: 61
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Violencia directa: dirigida a la naturaleza y al cuerpo-mente-espíritu
humano, contra la dignidad humana. Eliminación y degradación de la vida. Confrontación: militar – civiles Violencia cotidiana: homicidio, agresión, maltrato, amenaza, intimidación, tortura, secuestro, desaparición, masacre. VICENC, Fisas. Cultura de Paz y Gestión de Conflictos . Icaria, Barcelona. pp.29-30 El propio Vicent Fisas ha elaborado varios documentos en los cuales se plantea las implicaciones de la construcción de una cultura de paz en Colombia. 63 Interpretación hecha a partir del marco de análisis propuesto por Johan Galtung. 61 62
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Violencia estructural: en espacios sociales y mundiales, como violencia
estructural vertical (represión y explotación). Violencia estructural horizontal: (inequidad, discriminación negativa) Estructuras, instituciones, normas, leyes, dinámicas que permiten y reproducen la violencia directa. Violencia cultural: legitimación ideológica, discursiva de la violencia estructural y directa. Ideologías, costumbres, hábitos, usos.
Estas tres dimensiones ayudan a visualizar y plantear estrategias diferenciadas de construcción de paz en diferentes niveles; por eso la retomamos como una herramienta que nos permite caracterizar el tipo de “problemas“ o “retos“ que encara una organización que actúa en contextos de conflictos y violencia. En el gráfico 3 podemos observar la interacción de las tres dimensiones de violencia . En este triángulo se distinguen las afectaciones de la violencia según su visibilidad o no visibilidad. De esta manera encontramos que la violencia directa es la violencia visible y que la violencia estructural y la violencia cultural, por sus naturalezas, son difíciles de definir. Esta distinción nos permite comprender que la violencia está más allá de los hechos o características visibles y, por tanto, cualquier organización que trabaje en estos contextos y busque contrarrestar los efectos de la violencia directa, tendría también que pensar sus estrategias a nivel estructural y cultural. 64
Gráfico 3 64
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Ibídem.Galtung. 3R
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Un análisis de los efectos de la violencia en la organización, a partir de estas tres dimensiones, permite distinguir diferentes estrategias de fortalecimiento, no sólo aquellas dirigidas a paliar, mitigar o contener la violencia, es decir, a la reacción (prioritaria y urgente) que debe desplegar una organización para protegerse ante la violencia directa que viene de afuera. El modelo también nos permite comprender el fortalecimiento de una organización más allá de la reacción, en términos del diseño de estrategias, para afrontar la violencia estructural y la violencia cultural que desencadenan la violencia directa. De lo anterior se desprende que la construcción de la paz es el resultado de la capacidad colectiva de tramitar los conflictos de diversas maneras y sin llegar al límite de la violencia. A través de procesos de reconstrucción después de la violencia, procesos de resolución de los conflictos y procesos de reconciliación social y cultural. El ejercicio permanente de una compleja destreza colectiva en la que se involucran aprendizajes, principios y valores, actitudes y comportamientos . En Colombia las organizaciones que trabajan en contextos de conflicto y violencias – y que buscan la transformación de esas realidades – han ido comprendiendo, paulatinamente, las diferentes dimensiones de la construcción de la paz. Sin embargo, la presión de los factores de polarización ha hecho que la sociedad refuerce imaginarios culturales, ideas de paz y prácticas de tratamiento de los conflictos, centradas en la derrota (o eliminación) del enemigo – o de quienes generan la violencia – y en la negación de las condiciones sociales, políticas y culturales asociadas a la violencia. En esta situación, muchas organizaciones que intentan plantear la construcción de la paz como una tarea integral se ven restringidas en sus posibilidades de actuación; es frecuente que las organizaciones se vean presionadas para que tomen posición por uno de los bandos en pugna y, en general, terminan debilitadas en su capacidad para incidir en las dinámicas estructurales y culturales que generan violencia. En otras ocasiones, no cuentan con herramientas ni comprensiones para encarar los efectos sobre la vida interna de las organizaciones. De la comprensión integral que hemos expuesto acerca de la violencia, los conflictos y la paz, se desprende la hipótesis de que una propuesta de F.O. se constituye en una contribución a la construcción de paz sostenible. En la medida en que el fortalecimiento forma parte de un proceso de aprendizaje sobre las formas más adecuadas de afrontar la violencia y los conflictos, puede llegar a convertirse en una propuesta integral de transformación social y de construcción de paz. 65
De acuerdo con la caracterización que hemos expuesto acerca de los conflictos y la violencia Galtung propone tres estrategias para promover procesos de construcción de paz: Reconstrucción – Reconciliación – Resolución. 65
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Hacia una ‘organización’ capaz de responder al conflicto y las violencias en la perspectiva del cambio social De manera complementaria a una comprensión del conflicto, las violencias y la paz, es importante hacer explícita la noción que se tiene de organización y de su papel en el cambio social. Es necesario retomar aquí la idea de la organización como un sistema dinámico de interacciones en diferentes niveles: entre las personas y la entidad que emerge de sus interacciones; entre dicha entidad y el contexto social amplio que la determina y surge de ella; entre la tradición y la innovación; entre los procesos internos y los procesos externos. Podíamos decir que el contexto de conflicto y violencias nos ha permitido tomar conciencia no sólo de los aspectos críticos, sino de cómo la organización, en su integridad, se ve compelida a redimensionarse. Esto nos lleva, por supuesto, a buscar maneras adecuadas para comprender lo que está sucediendo a la organización en esos contextos ¿Qué está cambiando? Un aspecto importante relacionado con la comprensión de la organización en contextos de conflicto y violencias tiene que ver con el peso que toma la cultura organizativa que comparten los miembros y, específicamente, la cultura del conflicto , es decir, el conjunto de comprensiones, valoraciones y formas de actuación frente a realidades conflictivas, las cuales han sido transmitidas a lo largo del tiempo y expresadas como una serie de actitudes y comportamientos. Es un hecho que las posibilidades que tienen las personas de trabajar en el conflicto y transformarlo dependen de las capacidades que se tengan; cuando se habla de capacidades nos referimos al conjunto de valores que inspiran a las personas, a las maneras de relacionarse con los actores en confrontación, a la habilidad creativa para proponer salidas. Podríamos adelantar, entonces, que en el contexto de conflicto y violencias, la cultura del conflicto pasa a un primer plano como eje de los procesos de fortalecimiento y que por ello las posibilidades de sostenibilidad de las organizaciones pasan por comprender el potencial de transformación que poseen las personas y que configura una cierta cultura organizativa de los conflictos. Retomando el modelo metodológico de comprensión integral y sistémica de la organización que se describe al inicio de este capítulo, comprendemos la organización como un sistema dinámico y complejo de interacciones entre personas que comparten un medio social (una cultura, una experiencia vital) y que sobre la base de sus identidades (condición, intereses, proyectos co66
Este concepto resulta útil para comprender cómo las perspectivas de transformación del los conflictos tienen que ver con el conjunto de rasgos y dispositivos psicoculturales que caracterizan a los grupos humanos para afrontar los conflictos. Cfr. ROSS, Marc Howard. La Cultura del Conflicto . Paidos, Barcelona; 1995. pp. 83 y ss. 66
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munes, sueños) se dan a sí mismos una forma y un sentido en aras a su realización social, personal y colectiva . En este sentido podríamos decir que la organización no sólo es un medio para conseguir un fin, sino también es un fin en sí misma, que es capaz de contribuir a transformar la sociedad y las situaciones conflictivas que en ella se dan. La organización como espacio de realización de las personas propone formas de ser de la vida colectiva, en la medida en que estas formas obedecen a las necesidades y expectativas de sus miembros, generan transformaciones que, sin ser visibles, operan cambios profundos en la sociedad. La organización transforma sociedad por efecto del sentido más o menos profundo que tenga para sus miembros, de la coherencia, la flexibilidad y la creatividad para transformarse a sí misma. La organización es, entonces, una entidad que, si bien tiene estructuras que la sostienen, se va construyendo a medida que va existiendo, es decir, se mueve entre la permanencia y la redefinición constante que provocan las múltiples interacciones. En este sentido hablamos de organización como una entidad que está llena de tensiones, ambigüedades e incertidumbre, de conflictos, pero que es susceptible de comprenderse en sus procesos, no para predecir su comportamiento, sino para darle sentido dentro de procesos de realización personal y cambio social. Si bien la organización se redefine constantemente a partir de las personas, sus identidades y propósitos, lo hace también a partir de los condicionamientos del contexto y de las interacciones que tenga con él. Es así como la organización se transforma, a la vez que es transformada por el entorno. Podemos distinguir como entorno amplio la cultura que es dinamizada por los sujetos en sus prácticas cotidianas, y como entorno específico la realidad social y política, y la cotidianidad, en las cuales se desenvuelve la organización. Pensar la organización en cuanto su papel en la transformación de la realidad que la determina supone, entonces, más allá de la realización de adaptaciones al entorno, un proceso de ampliación de la conciencia sobre lo que significa ser organización y su papel en la transformación de la realidad sociopolítica que la condiciona. Por otra parte, en tanto las personas de la organización viven y comparten con el entorno una cultura (la misma que soporta las estructuras sociales y políticas), el papel de la organización respecto del conflicto se amplía también a todo lo que sucede dentro de ella; ya no solamente es su tarea afrontar una realidad externa, sino también 67
Otros autores nos ayudan a una comprensión más amplia de la organización en tanto sistema dinámico, “la disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una unidad compleja o sistema dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos. La organización une de forma inter - relacional elementos o eventos o individuos diversos que a partir de ahí se convierten en componentes de un todo. Asegura solidaridad y solidez relativa a estas uniones, asegura, pues, al sistema una cierta posibilidad de duración a pesar de las perturbaciones aleatorias. La organización, pues, transforma, reúne y mantiene.“ (M ORIN, Edgar. Introducción al pensamiento complejo. Ed. Gedisa, Barcelona. 2004 ) 67
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implica un proceso de cambio interno, que involucra rasgos culturales que están a la base de ideas y prácticas, de estructuras y procedimientos de la organización. Desde esta comprensión, situamos los procesos de Fortalecimiento Organizacional en un marco amplio de Desarrollo Organizacional, entendido éste como el conjunto de procesos que dan cuenta del desenvolvimiento integral de la organización, en términos de la redefinición constante de la dinámica interna y de sus interacciones con el contexto, en la perspectiva del cambio social. En esta perspectiva, el Fortalecimiento Organizacional es un proceso permanente, flexible y autónomo a través del cual los miembros de una organización (las personas como eje central) hacen concientes sus diferentes procesos (aprendiza je de ser, pensar, hacer, vincular) y generan estrategias y acciones que redefinen, transforman su dinámica y sus interacciones con el contexto.
Se trata de procesos que involucran no sólo aspectos cognitivos o de procedimientos, sino que involucran la experiencia de las personas, sus motivaciones, aspiraciones y cultura, así como el despliegue de sus potencialidades de cambio y realización colectivos. El Fortalecimiento Organizacional rebasa la noción de fortalecimiento interno, como forma de adaptarse, de protegerse de las presiones externas, o de funcionar adecuadamente (capacitarse). También se refiere a la potenciación de todo el sistema de interacciones y relaciones que se establecen con otros actores en un determinado contexto. De igual manera, el fortalecimiento tiene que hacer explícito el potencial de la organización para comprenderse – verse a sí misma -, como parte de una dinámica mucho más amplia de construcción social y política, lo cual implica reconocer, en las interacciones con el entorno, la capacidad de cambio y el poder transformador como organización. Los cambios que se generan en el Fortalecimiento Organizacional se van concretando en la medida en que se resuelven aspectos prácticos o necesidades de la dinámica cotidiana de la organización; esto significa reconocer el fortalecimiento como algo abierto, permanente, en el que constantemente la organización revisa y ajusta sus dinámicas. Por otra parte, el F. O. es un proceso autónomo de la organización que debe ser diseñado y realizado por el conjunto de sus miembros, esto supone la participación amplia del equipo y que en la dinámica interna se incorporen los procedimientos y herramientas necesarios para llevarlo a cabo, en una perspectiva de sostenibilidad en el tiempo.
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Perspectivas del fortalecimiento organizacional en situación de conflicto y violencias Iniciar y proyectar un proceso de fortalecimiento de una organización en el contexto de conflicto colombiano requiere comprender los diferentes efectos que éste tiene en las dinámicas de la organización, así como las interacciones y respuestas que la organización genera para afrontar o transformar la realidad conflictiva. Es necesario reconocer que la vida de las organizaciones está ligada a las dinámicas del conflicto, ellas son afectadas y responden en mayor o menor grado, desde diferentes ángulos, a la realidad conflictiva, ya sea para adaptarse o para transformar esa realidad. De esta manera entendemos que la organización es parte de la dinámica del conflicto, no de la violencia y que está comprometida con las posibilidades de transformación. Resulta fundamental que la organización, en contextos de conflicto y violencia, pueda definir cuál es su alcance en la transformación del entorno y cómo puede contribuir a generar condiciones para que emerjan nuevas maneras de adelantar cambios en las condiciones del conflicto. Esta es quizá la diferencia entre adaptarse pasivamente e innovarse para transformar. Si bien la organización debe responder a las amenazas y riesgos del contexto, dichas respuestas deberían tener como horizonte no solo la superación del riesgo o la amenaza, sino también la transformación de las condiciones socioestructurales y culturales que estas comportan. (Gráfico 4) Es un proceso a mediano y largo plazo, permanente, que no puede limitarse a un taller o un diagnóstico puesto que implica un cambio en la cultura institucional. También porque es reconocer cómo los cambios en el contexto implican cambios en la dinámica institucional y como se adaptan las estructuras de trabajo a dichos cambios. Esto implica hacer seguimiento y monitoreo al conflicto (con técnicas nuevas de análisis de riesgo), que permitan reconocer la manera como el conflicto afecta la i ntervención, los nuevos retos que emergen y no solamente hacer lecturas desde lugares ideológicos. Otra de las consecuencias es definir el perfil de la organización a partir de una lectura permanente del contexto y de la organización 68.
Desde una perspectiva integral, la organización requiere explorar nuevas maneras de mirase de cara a los procesos de cambio en los que se halla inmersa. En este sentido, resulta relevante que la organización evidencie el modelo de sociedad que está implícito en sus proyectos y dinámicas; y, a la vez, que pueda contrastar los métodos y formas que ha escogido para avan Consulta realizada a las organizaciones participantes en el Encuentro de Copartes de Cordaid, noviembre de 2005. 68
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zar en sus propósitos, con aquellas dirigidas a la transformación noviolenta del conflicto. Se trata de preguntarse si la manera como la organización piensa, actúa e interviene la realidad está contribuyendo a afianzar lógicas y formas de violencia o, por el contrario, la organización se distancia de esas lógicas y accede a unas formas de pensar y a prácticas integradoras, relacionales más complejas y acordes con la construcción de paz. Las propuestas constructivas de transformación de los conflictos se basan en la afirmación de las diferencias como la riqueza en que se sustenta la renovación de la sociedad y en el reconocimiento del conflicto como aquello que dinamiza esa riqueza. En este sentido, resulta ineludible preguntarse por la forma en que las organizaciones conjugan las diferencias en los diferentes procesos que la atraviesan y cuáles son sus valoraciones de los conflictos. Se trata de pensar la organización como un espacio que, ante los efectos del contexto, se adapta y, a la vez, es capaz de compaginar sus acciones con propuestas de transformación del conflicto, no sólo a nivel social y político, sino también desde un horizonte cultural. Casos realmente representativos de que se están realizando esfuerzos en la dimensión cultural son, entre otros, el movimiento indígena y el movimiento de mujeres. El primero, por la permanencia de tradiciones organizativas fundadas en sus identidades como pueblos y el movimiento de mujeres por la consolidación de formas organizativas en red, capaces de movilizar solidaridad de género, tanto para resistir los efectos del conflicto y las violencias, como para generar cambios sociales, políticos y culturales. Algunas organizaciones de mujeres reconocen en el proceso organizativo una de las formas más significativas de resistencia y consideran que sin la organización no hubiese sido posible llegar hasta donde se ha llegado. Reconocen su fortaleza como mujeres organizadas por la restitución de sus derechos, pero más que eso, su fortaleza como mujeres que, en medio del conflicto armado, tienen la capacidad, la voluntad y el deseo, de crear un proyecto de vida a partir de su experiencia como víctimas del conflicto que se han visto obligadas a enfrentar 69.
En este punto es posible aventurar algunas reflexiones iniciales acerca de lo que significa Fortalecimiento Organizacional en contextos de conflicto y violencias. En los puntos anteriores se han planteado, por una parte, algunas ideas acerca de las violencias, los conflictos y la paz, con matices acerca de dichas comprensiones en el contexto de Colombia y de las organizaciones. Por otra parte, se ha expuesto un marco de compresión sobre violencia, paz, conflicto organización y cambio. De acuerdo con estas comprensiones y lecturas sobre la realidad de la organización en un contexto como el de Colombia, queremos dejar planteadas algunas ideas que consideramos claves para una propuesta de Fortalecimiento Organizacional. 69
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L OZANO, Janeth. RAMÍREZ, María Eugenia. M UÑOZ, Margarita Op. Cit. p. 106.
Análisis de las dinámicas organizativas en contextos de conflicto y violencia O T C I L F N O C E D S O T X E T N O C N E L A N O I C A Z I N A G R O O T N E I M I C E L A T R O F E D L A R E N E G N Ó I S N E R P M O C E D O C R A M : 4 o c i f á r G
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Para el diseño de procesos de fortalecimiento de organizaciones que actúan en contextos de conflictos y violencias habría que tener en cuenta, por lo menos, el análisis de los efectos y cambios que genera el contexto en cada uno de los componentes de la organización, y los retos y roles que nos plantean los diferentes tipos de violencia y el conflicto mismo: Frente a la violencia directa: generar estrategias de resistencia, con-
tención y protección, a través del fortalecimiento de mecanismos de denuncia y seguimiento, alertas tempranas, estrategias de protección y acompañamiento, promoción de normas y acuerdos respecto del conflicto. Frente a la violencia estructural: rediseñar estrategias de incidencia e impacto social y político que contribuyan a la resolución del conflicto estructural. En este sentido es importante leer la organización desde sus posturas y acciones de mediación, exigibilidad de derechos, democratización. Frente a la violencia cultural: generar estrategias para una nueva cultura del conflicto, ver la organización en su papel de prevención: educación en conflicto, estimulo de relaciones de convivencia. Una primera idea es que parece adecuado el diseño de procesos de fortalecimiento que combinen la protección y la adaptación con la potenciación para el cambio social y la transformación del conflicto. Desarrollar propuestas integrales que, a la vez que, contribuyen a la protección de la organización, la ayudan a proyectarse como generadoras de equidad e inclusión y de cultura de transformación noviolenta de los conflictos. Entender el fortalecimiento en la continuidad persona-organización-sociedad; no como campos aislados que se pueden fortalecer cada uno con independencia del otro, sino como una continuidad en la cual se configuran determinadas nociones, ideas, conductas y comportamientos sociales respecto de los conflictos y su tratamiento. Esto nos sitúa en la tarea de comprender el fortalecimiento integralmente y en su coherencia, a partir de la ubicación misma de las personas, de su historia y futuro en el conflicto y las violencias, respecto de la historia y futuro de la organización en ese contexto. Entender la organización como una realidad abierta, flexible, que se transforma en el tiempo en razón, no de cambios mecánicos, sino de una capacidad de aprendizaje y de reflexión que está constantemente revisando sus procesos. Esto involucra una gran capacidad de creatividad y renovación internas, una apertura a nuevos sentidos y formas de acción acordes con los retos que plantean las realidades conflictivas. Afirmar a las personas como promotoras y actoras de sus propios cambios y en este sentido, los procesos de FO como procesos autónomos que adelantan los miembros de la organización, quienes son enteramente responsables de su formulación y conducción. Los apoyos externos deben ser parte de procesos diseñados internamente de manera integral.
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A partir de lo anterior entendemos el Fortalecimiento Organizacional en Situación de Conflicto y Violencias como: Un proceso conciente a través del cual los miembros de una organización identifican los aspectos centrales que requieren para asumir y contribuir a transformar los contextos de conflicto y violencia, disponen de un conjunto de estrategias, herramientas y recursos dirigidos a potenciar y desarrollar capacidades para afrontarlos integralmente: a) protección y cuidado de las personas frente a los efectos de las violencias; b) Pensamiento e imaginarios acerca del contexto de conflicto y violencias; comprensión de las dinámicas y procesos sociales en los cuales está inmersa la organización, en relación con las visiones y potencialidades de transformación del conflicto; c) ajuste de sus estructuras, programas y procedimientos para el desarrollo de su misión institucional de tal manera que contribuya a la transformación del conflicto y las violencias; d) valoración de los vínculos y relaciones en la perspectiva de fortalecer tejido social para la construcción de la paz.
a) Protección y cuidado de las personas frente a los efectos de las violencias Las personas vinculadas a organizaciones que desarrollan su misión institucional en contextos de conflicto, pueden verse afectadas en su integridad física y psicológica generando un sentimiento profundo de frustración, desesperanza y desprotección (estrés, insatisfacción, sensación de peligro, inseguridad, exclusión, no reconocimiento, aislamiento, desconfianza, abandono), lo cual tiene un impacto directo sobre la estructura de vínculos de la organización, debilita a las personas y pone a prueba su capacidad de actuar, esto dificulta la cohesión de equipo y la vida integra de la organización.
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En términos del conflicto, es importante explorar las potencialidades para afrontar esta afectación desde una perspectiva de cuidado de los equipos, con particular acento en el fortalecimiento de lazos afectivos y solidarios entre los miembros de la organización. Por otra parte, exige estimular procesos de reparación emocional que involucren a todos los miembros de la organización y que se constituyen también en aspectos centrales de los programas a largo plazo. La protección y cuidado de las personas y los equipos, el afianzamiento de los vínculos, la cohesión interna y la coherencia con los valores que proclama la organización, generan cohesión y credibilidad. Son prácticas organizacionales que proyectan, en el entorno, confianza y reconocimiento de potencial transformador. Estas prácticas están soportadas en los contenidos éticos que surgen de la interacción entre los miembros de la organización. b) Pensamiento e imaginarios acerca del contexto de conflicto y violencias La organización, en un caso extremo, puede llegar a un estado de confusión en el cual no identifica claramente su lugar respecto al conflicto. Hay una tendencia a percibir el contexto mayormente como una amenaza, un entorno hostil, abrumador y cerrado a las posibilidades, se tiende a evitar la influencia de factores, actores o situaciones presentes en el contexto, lo cual tiende a modificar la posición de la organización hacia el aislamiento. Por otra parte, el contexto de polarización puede llevar a lecturas parciales o limitadas que tienen consecuencias a la hora de planear o diseñar los programas y acciones. En este sentido resulta fundamental preguntarse si la comprensión que tiene la organización del contexto y la manera como se ubica en él, ayuda o agrava la situación de la organización. Esto está relacionado con las concepciones de cambio social que se mueven al interior de la organización y que se expresan en las ideas o imaginarios acerca de su capacidad de incidir en los cambios sociales. En muchos casos esta capacidad se sobreestima o no concuerda con la crisis y dimensión de los conflictos. En nuestros contextos, las tradiciones de pensamiento para construir la realidad son por lo general de lógica bipolar. En términos del conflicto esto es muy importante porque pueden expresarse en formas maniqueas de pensar el mundo, donde hay que tomar partido, posición y alinearse. Es posible que el ambiente de polarización y las lecturas parciales lleguen a distorsionar los intereses y desdibujar las opciones éticas de la organización. La manera como la organización define la realidad, el ideal social y las ideas sobre el cambio influye en su hacer, ello puede hacer juego, o no, con el actual contexto de profundización del conflicto y exacerbación de las violencias. Si la organización piensa desde una lógica bipolar es importante saber con qué o con quién se confronta, qué se defiende o de qué lado se está. Por el contrario, si se trata de una lógica de convivencia y cooperación 62
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es más importante saber cómo se conjugan las contradicciones, buscar los aspectos comunes, las posibilidades de acercamiento y que esto redunde en alternativas de solución. Ideológica y políticamente esto define mucho los referentes y problemas de la organización. La manera simple o compleja como se lea el conflicto y las violencias, y las nociones de cambio implícitas en ideas sobre la paz, determinan el tipo de intervención y sus alcances. c) Estructura, programas y procedimientos La organización puede experimentar estados de desacomodo e incertidumbre permanentes: cambios repentinos en la estructura, ajustes y reajustes en estrategias y programas, inestabilidad en términos de recursos, y procedimientos poco claros para afrontar situaciones de riesgo. En este proceso, la organización busca adaptarse, sin embargo, las presiones pueden ser tan fuertes que terminen por sobrepasar su capacidad para sobreponerse. En general, se pone a prueba la capacidad de adaptación y flexibilidad de las organizaciones, el manejo de herramientas y procedimientos para momentos de crisis; todos estos aspectos resultan cruciales ya que en el caso de las organizaciones menos preparadas estas pueden llegar a debilitarse y desaparecer; y las más fuertes, a aislarse y cerrarse como medida de protección de sus procesos. Las estructuras organizativas flexibles, más dinámicas en función de las realidades que toca, permiten contrarrestar las formas rígidas de la violencia y el control por la vía de la fuerza. Esto supone planes, programas y proyectos que se dejan interpelar por las realidades cambiantes e inestables, permiten mayor legitimidad social y aproximan a la realización de los cambios esperados. Por otra parte, búsqueda de formas de financiación organizacional menos dependientes de los flujos de la cooperación internacional. Los procedimientos sencillos, claros y precisos, permiten disminuir los riesgos que supone actuar en contextos de conflicto y violencias, a su vez corresponden a estructuras livianas con capacidad de reacción y aprovechamiento de oportunidades. d) Vínculos y relaciones Otros aspectos que resultan afectados son: la comunicación, las relaciones y los vínculos. En general se experimenta una limitación o ruptura en diversos aspectos comunicativos y relacionales: cambio en los lenguajes, cerramiento de círculos de relaciones, limitaciones a la movilidad, desconfianza, constitución de grupos polarizados; a su vez se pone de relieve el peso de las alianzas, los puntos de contacto con organizaciones pares, las fuentes de legitimidad. La reconstrucción de vínculos y relaciones de la organización con otras organizaciones y sectores, y la apertura a la asociación y construcción colec63
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tiva, ayudan a proteger, contribuyen a la sostenibilidad, y activan la capacidad para generar cambios. Una de las características más sobresalientes de nuestra mirada sobre la organización en contextos de conflicto es el fuerte acento que toma la noción de red. Si bien ha estado presente en las reflexiones sobre la organización social, es particularmente relevante cuando se habla de estrategias para afrontar y resistir ante la escalada de las violencias al igual que como estrategia que aporta una cierta flexibilidad a las maneras de realizar acciones y a la sostenibilidad. Las estigmatizaciones públicas han motivado que se exija hacer un trabajo más coordinado entre las organizaciones. Entre mayores niveles de riesgo, aumenta la exigencia de niveles de organización tanto interna, como con otras organizaciones, a través de redes 70.
Hay organizaciones que están asiladas por efecto del conflicto. La posibilidad de entrar en contacto con otras organizaciones ayuda a entender la dinámica del conflicto y contribuye a fortalecer sus propios procesos organizativos, a hacer análisis amplios, ver los escenarios de trabajo e intercambiar experiencias con una mirada integral. Construcción de alianzas, relaciones con otras organizaciones como necesidad y camino para poder continuar en las regiones. Esto a la vez amplia la capacidad de generar cambios, favorece el intercambio de aprendizajes, genera mecanismos de protección y solidaridad 71.
Una constatación parece ser que las estructuras en red comportan un carácter de flexibilidad y horizontalidad que permite afrontar mejor la violencia. Las redes como estrategia en contextos de conflicto permiten mantener lazos de comunicación, solidaridad y acompañamiento.
A manera de conclusión La organización se da esencialmente a partir de las personas, sus identidades y propósitos, las cuales se expresan organizativamente en unas condiciones y contextos específicos, pero también en un contexto amplio que es la sociedad y la cultura. En cuanto al contexto específico de conflicto y de violencia directa, podemos señalar que efectivamente las organizaciones deben realizar esfuerzos para protegerse ante las amenazas del contexto o mitigar los efectos que dejan las violencias, identificando con claridad sus factores de vulnerabilidad. 70 71
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Consulta realizada en el Encuentro de Copartes de Cordaid. Noviembre de 2005. p.1 Ibídem.
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Las posibilidades de mitigar los efectos de la violencia está relacionada con una conciencia amplia de las diferentes maneras como puede ser afectada la organización (probabilidad/intensidad del riesgo), en sus diferentes dimensiones, y con el reconocimiento de las limitaciones o capacidades para afrontar o adaptarse a los contextos. Por otra parte, es claro que las respuestas posibles, la protección, el auto-cuidado, la seguridad y demás estrategias que pueda generar, tienen que ver con un reconocimiento profundo de las maneras como la organización se ubica y se desarrolla en el contexto de conflicto. Las organizaciones, por estar inmersas en una cultura y marcadas por los contextos socio-históricos específicos, plantean ciertas maneras de respuesta y desarrollan su acción a partir desde sistemas de pensamiento que corresponden a esa cultura y condiciones. De allí que la manera como las organizaciones afrontan el conflicto y las violencias está en estrecha relación con las formas culturales que están presentes en la sociedad en la cual actúan. Es decir, las acciones, experiencias e iniciativas de paz, son el fruto de determinados procesos de configuración y reconfiguración social más amplios y profundos: la cultura de la gente que agencia las acciones, sus formas de hacer, sus maneras de pensar el conflicto, la paz y la violencia, las dinámicas organizativas, sus relaciones. Las bases organizativas (los parámetros, fundamentos, estructuras y sistemas de relaciones, la cultura organizativa) que constituyen ‘la organización’ nos permiten aproximarnos a unas ciertas explicaciones acerca del porqué las dinámicas de construcción de paz avanzan o no en términos de cambios sociales; nos permiten ver y profundizar acerca de afirmaciones como la supuesta ‘desorganización’ de la sociedad en la construcción de la paz, o entender cómo y de qué maneras se están proyectando las fuerzas sociales en redes para generar mayores capacidades de incidencia. En fin, comprender qué está sucediendo en las personas individuales y colectivas que se constituyen en ‘organización’ para realizar unas determinadas transformaciones sociales. Aquí podríamos decir que la organización requiere descubrir también su potencial transformador del conflicto como forma de afrontamiento de las violencias. O, dicho de otra manera, que las posibilidades de la organización de transformar las condiciones de conflicto tienen que ver con un análisis adecuado de sus probabilidades y capacidades de generar cambios, contrastado ello con los niveles de vulnerabilidad a que está expuesta la organización frente a las violencias y dinámica del conflicto. Toda acción tiene un propósito, pero dicho propósito es fruto de la interacción de personas que desde sus individualidades o como colectivos (que conllevan culturas específicas) se relacionan entorno a unas identidades, producen unos sentidos, desde ciertas maneras de comprender la realidad, y desarrollan un “quehacer“ a través de algunas maneras de hacer. Este sistema es el que se ve afectado, en su integridad, en contextos de conflicto y violencias. Pero lo que está siendo afectado en últimas es la posibilidad para generar cambios sociales. 65
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La hipótesis que planteamos es que las maneras como se “constituye“ la organización y las estrategias para generar cambios, están transformándose, y se están transformando precisamente porque el paradigma de cambio lo están haciendo. Las maneras en que un colectivo social producía sentidos de cambio, la cultura desde donde lo ha hecho, sus referentes, se han agotado en sus posibilidades de transformación de la realidad. En particular, la realidad conflictiva y las violencias ponen de presente la urgencia de generar prácticas y comprensiones organizacionales consecuentes con la construcción de paz sostenible.
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CAPÍTULO TRES
Aprendizajes en Fortalecimiento Organizacional
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La organización, responsable de sus procesos El camino recorrido durante este proceso ha significado un aprendizaje continuo sobre la dinámica de las organizaciones, nuestros conceptos, percepciones e intervenciones. Durante el tiempo transcurrido desde el momento en que fue concebido el proyecto, hasta la elaboración del presente documento, se abrieron espacios para avanzar en la comprensión de la dinámica de las organizaciones que nos permitieron acercarnos y adentrarnos con ellas en sus procesos. A partir de concertaciones iniciales, realizamos Talleres con ejercicios participativos, encuentros y diálogos, desde una dinámica interactiva. Los Encuentros Nacionales con diferentes organizaciones co-partes de CORDAID, la participación en Seminarios internos y las reuniones con las organizaciones que inicialmente conformaron un equipo inter - institucional, posibilitaron avanzar en las lecturas del conflicto y las diferentes situaciones que viven las organizaciones. El acumulado de aprendizajes al interior del equipo SYNERGIA /CORDAID vivido durante estos años, constituye el contenido de este capítulo. Deducimos estos aprendizajes desde la comprensión del Fortalecimiento Organizacional en situación de conflicto. El contexto de conflicto cuestiona profundamente el ser y quehacer de las organizaciones, la relación y coherencia entre los desarrollos organizacionales y la construcción de paz. Las complejas situaciones que tienen que vivir y afrontar las organizaciones, conlleva a su vez, debates internos y crisis institucionales frente a las tensiones, miedos, amenazas y nuevos retos que impone el contexto. Muchas organizaciones no estaban preparadas para la guerra, sus principios fundacionales, así como los programas y proyectos que desarrollaban, estaban pensados para situaciones normales. Es en este marco donde se concentran nuestros aprendizajes, porque es en la crisis, donde se evidencian los vacíos y vulnerabilidades; se ponen a prueba las fortalezas y se construyen las nuevas com68
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prensiones frente a los desafíos que plantea el contexto para fortalecerse, interactuar y permanecer como organización. En primer lugar, debemos resaltar que es responsabilidad de las organizaciones iniciar un proceso de FO, máxime en un contexto de conflicto y violencias. Son ellas las que deciden cómo y en qué momento propician espacios y buscan los apoyos externos que consideran necesarios para hacer una reflexión institucional de manera crítica y participativa. Cuando es la misma organización la que asume la reflexión y análisis de sus procesos, no por recomendaciones externas, hay mayor garantía de que se tomen decisiones respecto a los cambios que se considere necesario realizar y se garantice su seguimiento. De igual manera, hemos observado que cuando los organismos de dirección no participan en la reflexión interna de la organización o, cuando la reflexión se hace sólo desde las instancias de dirección, es difícil que las decisiones sean asumidas por la totalidad de los integrantes de una organización. En organizaciones con estructuras complejas estos procesos se hacen aún más difíciles. Se requiere en estos casos, creatividad para encontrar formas ágiles y adecuadas a la estructura organizativa de manera que se facilite la participación de todas las personas que integran la organización. En contextos de conflicto, así como las personas no pueden asumir riesgos a título personal, tampoco la organización puede tomar decisiones unilaterales que comprometan la seguridad de sus integrantes. En este sentido, es fundamental comprender el papel que desempeña el asesor/facilitador externo. Durante nuestra intervención, comprendimos el rol del facilitador como una contribución externa a la organización en el camino de pensarse a sí misma y hacer claridad sobre sus capacidades, limitaciones y comprensiones. Su función va hasta donde la organización se lo permita, no puede generar expectativas superiores a sus competencias, ni suplantar la responsabilidad de la organización en el proceso de FO. La práctica del ejercicio como facilitadores significa un continuo proceso de aprendizaje respecto a la capacidad que ha de tener para crear un clima favorable que amplíe el análisis, facilite nuevas comprensiones y permita abordar las naturales tensiones que de estos procesos se generan, asumiendo actitudes respetuosas de las diferencias. Su habilidad para la aplicación de las herramientas apropiadas y el manejo de las tensiones, puede potenciar o limitar el análisis de la organización. Así mismo, el asesor externo debe saber ubicarse en el contexto en el cual interactúa la organización desde lecturas sociales, políticas, económicas y culturales amplias, que le permitan entender el entorno y contribuir a abrir las miradas hacia perspectivas globales. Desde esta comprensión inicial, donde las organizaciones con un apoyo externo emprenden el proceso de FO, asumimos que los facilitadores (as) deben desarrollar unas competencias que no se improvisan y que por lo mismo, requieren de un ejercicio serio y responsable de parte de quienes lo asumen. 69
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Visión holística de la organización La comprensión de la organización a partir de una visión integral y sistémica constituye una visión holística en la que sus componentes, procesos y dimensiones, están articulados entre sí como partes de un todo . Una organización no puede pensar en fortalecerse por partes independientes, cuando una de sus dimensiones se encuentra más desarrollada que otra, se produce un desequilibrio; fragmentar el fortalecimiento en contextos de conflicto puede generar vulnerabilidad. Encontramos que las dinámicas de violencia conllevan diversos tipos de acciones urgentes e inmediatas, que en muchos casos degeneran en activismo. Si no se buscan espacios para pensar, analizar y ajustar los programas a las condiciones cambiantes del contexto, la organización puede perder de vista sus objetivos fundamentales y su aporte a la transformación del conflicto, produciendo un desequilibrio evidente entre el Pensar y el Hacer. También observamos que se produce el efecto contrario cuando las organizaciones se quedan en el análisis y discusión sobre las comprensiones del conflicto, los riesgos y limitaciones que impone, sin traducir sus reflexiones en la generación de procesos que conduzcan a intervenir en el contexto. Evidenciamos que puede ser tan peligroso para una organización encerrarse en sí misma, con el pretexto de protegerse frente al conflicto y las violencias, como extralimitarse en su proyección, sin prever los riesgos para las personas y la organización en su conjunto. Este aspecto, desde nuestro punto de vista, tiene que ver con la responsabilidad de comprender la organización desde una visión de integralidad, lo cual significa tener claridad respecto a cada uno de los procesos y componentes que hemos descrito en el capítulo anterior (Pensar, Hacer, Ser y Vincular). La metodología implementada del autodiagnóstico (ECO/Scan), como uno de los pasos iniciales del FO, nos permitió comprobar su validez para ayudar en la comprensión de la organización como un todo y constatar que en contextos de conflicto y violencias, sus componentes se definen y retroalimentan permanentemente. En la perspectiva del conflicto, el proceso de FO, que en sí mismo es un ejercicio de auto – reconocimiento, ha contribuido a la afirmación de las percepciones y comprensiones que las organizaciones ya intuían de sus dinámicas internas y de la forma como abordan las tensiones al interior y hacia fuera. Pero también, ha aportado elementos que posibilitan entradas participativas y valorativas, que amplían el análisis respecto de sus estructuras organizativas y la forma como afrontan el contexto. A su vez, la aplicación del ECO facilita aproximarse a nuevas visiones de sí mismas, nuevas elaboraciones que enriquecen el proceso de discusión y debate, independientemente de los resultados a los que se llegue. Esta percepción constituye una de las partes más valiosas del ejercicio, al tiempo que evidencia la impor72
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Cfr. Gráficos Nº 1 y 2
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tancia de la mirada integral y la coherencia que debe haber entre los procesos organizacionales y las interacciones con el contexto. Desde esta comprensión integral de la organización, destacamos aprendizajes específicos que tienen que ver con cada uno de los procesos organizacionales: El Pensar, Hacer, Ser y Vincular.
Pensar la organización El ejercicio del Pensar conduce a que las organizaciones establezcan su posición frente a la transformación del conflicto y la construcción de paz, como una apuesta institucional. Esto significa el desarrollo de capacidades que permitan hacer lecturas adecuadas y análisis permanentes de las dinámicas del conflicto y las violencias, sus manifestaciones, los actores, los intereses, así como de los riesgos y su intensidad, los grados de vulnerabilidad y las amenazas. La manera simple o compleja como se lea el conflicto y las violencias, y las nociones de cambio implícitas en los imaginarios sobre la paz, determinan el tipo de intervención y sus alcances. Esta práctica contribuye a tener una visión más acertada respecto a las transformaciones que se quiere alcanzar en un contexto determinado, las apuestas éticas, la capacidad de respuesta frente a situaciones límite y asumir posiciones pensando en la organización como un todo, sin asumir actitudes mesiánicas o de víctimas. En este orden de ideas, encontramos que cuando las organizaciones y las personas que las integran asumen el conflicto y las violencias como punto de partida de su intervención, logran mayores niveles de responsabilidad y desarrollan dinámicas organizacionales más coherentes con sus principios y de compromiso con su trasformación. En contraste, cuando las personas que integran una organización no tienen claridad respecto al contexto de conflicto en el cual se inserta el quehacer, no asumen como una prioridad contribuir a transformarlo. Esta realidad conduce a que las organizaciones difícilmente adquieran compromisos más estables y de largo alcance, así como ganar espacios confianza y credibilidad entre la población. De ahí que sea tan importante avanzar en la conformación de equipos integrados por personas que tengan claridad en su opción por trabajar en contextos de conflicto y de los riesgos que asumen. En nuestra opinión, no basta que las personas tengan un buen nivel profesional, también es necesario tener una opción de vida por la transformación del conflicto y la construcción de la paz. De igual manera, las organizaciones deben hacer un esfuerzo por evidenciar las diferentes posturas de sus integrantes en la comprensión del conflicto y avanzar hacia consensos institucionales respecto a la visión, la forma de intervención y el tipo de programas a desarrollar en la perspectiva de la construcción de paz sostenible. Al respecto, vale la pena preguntarse, si las organizaciones como ejecutoras de proyectos y programas en contexto de conflicto, trabajan por transformar el conflicto o por mantenerse en el conflicto. 71
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Conviene destacar en el ejercicio de Pensar, que las organizaciones en zonas y/o territorios afectados de manera más directa por las diferentes expresiones del conflicto, poseen una gran cantidad de información del contexto y desarrollan estrategias de lectura permanente del conflicc onflicto y las violencias, sin embargo, no siempre logran avanzar en categorías categ orías que les permitan hacer análisis más profundos de la realidad local y/o regional, con marcos de comprensión más amplios. En tanto, las organizaciones que están en los centros y tiene trabajos más específicos de investigación y análisis, si bien pueden tener aportes conceptuales más elaborados, en muchos casos no incorporan en sus análisis las comprensiones de las organizaciones que están en contacto directo con el conflicto. De hecho, constatamos, se hacen diferentes lecturas del conflicto desde el centro y la periferia. En este sentido, destacamos la importancia de sistematizar las experiencias como un aporte a la producción de conocimiento desde la práctica; crear espacios de encuentro, encuentro, diálogo y articulación articulación en el que se compartan compartan experiencias, se confronten y complementen conocimientos, saberes y percepciones sobre los diferentes énfasis y comprensiones del conflicto. Buscar formas diferentes de aproximación y lectura del conflicto y las violencias (comprensiones integradoras), realizar ejercicios colectivos y sostenidos de análisis con una visión prospectiva. En estos espacios se establecen vínculos no sólo entre las organizaciones sociales, también con analistas sociales, la academia y las agencias de cooperación que sin duda, contribuyen a enriquecer el Pensar de las organizaciones . La ubicación en el contexto y el tipo de acciones que realiza una organización, determinan así mismo, el tipo de fortalecimiento que una organización requiere. Los niveles de vulnerabilidad y riesgo de las organizaciones no son iguales. Podríamos decir que las organizaciones ubicadas en la periferia de las ciudades y/o territorios donde se concentra el más alto número de acciones armadas, así como las organizaciones cuyo objetivo está en la denuncia en torno a la violación de los DDHH, la atención a las víctimas, entre otras, están más expuestas y tienen mayores grados de vulnerabilidad. En tanto, las organizaciones que acompañan procesos, pero están radicadas en las ciudades y no tienen el contacto del día a día con las diferentes expresiones de la violencia, cuentan con mayores posibilidades de protección. En este sentido, el grado de afectación por el contexto va a definir no sólo los énfasis del fortalecimiento, también el tipo de intervención. De igual manera destacamos que la creciente toma de conciencia de la responsabilidad responsabili dad de las organizaciones en la transform transformación ación del conflicto y el 73
En el desarrollo del Proyecto se realizaron Encuentros con diferentes organizaciones, en los que se tuvieron como ejes temáticos: 1) Posibles escenarios de país 2) Aprendizajes de Paz 3) Encuentros de copartes de Cordaid sobre Aprendizajes en Fortalecimiento Organizacional, Comprensiones y prácticas para una paz y desarrollo sostenible; Comprensiones del conflicto 4) Encuentro con organizaciones que trabajan con jóvenes en contextos de conflicto: Cfr. Archivo SYNERGIA . 73
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acompañamiento a la población, ha generado diferentes estrategias estrate gias de protección para permanecer en el contexto de conflicto y en los distintos escenarios de violencia y confrontación, a lo largo y ancho de la geografía nacional. Para estas organizaciones y desde sus experiencias, la protección va más allá de brindar seguridad personal o colectiva (logística, (logístic a, protocolos, manuales, normas y reglamentos). Conciben la protección como una estrategia que toca y afecta a todos los componentes y procesos de la organización. Observamos, que muchas de las estrategias de protección y seguridad están asociadas prioritariamente a los siguientes componentes organizacionales: el “posicionamiento“ y la capacidad de establecer vínculos organizacionales; organizaci onales; la importancia de reivindicar la “participación “participación de la comunidad“ y, la capacidad de implementar y elaborar propuestas y programas acordes al contexto en sus diferentes momentos y situaciones.
El ser de la organización, un estilo propio La identidad de una organización se da por las personas que la integran, su cultura, su forma de pensar, sentir y vivir la organización. El estilo propio de una organización se refleja en el tipo de estructuras internas, la forma como se toman las decisiones y se relacionan relaciona n entre sí y con el entorno. En la medida en que piensa y define su qué qué hacer y que interactúa interactúa con el contexto, la organización organizac ión va construyendo un estilo e identidad que la posesiona en el medio. La construcción de esta identidad es un proceso largo de aprendizajes y equivocaciones, durante el cual la organización alcanza el reconocimiento de la población. Si bien este reconocimiento es fundamental para todas las organizacion organizaciones, es, en contextos fuertemente golpeados por el conflicto, se constituye en la principal defensa para permanecer, porque las confianzas no se improvisan , se conquistan. 74
Con relación a los fundamentos y misión, ser autocríticos es indispensable para revisar los procesos de transformaciones internas y externas. Considerar estos procesos de repensarse en el presente, mediano y largo plazo es clave aquí; no repensarse desde los modelos organizacionales preconcebidos, preconcebidos , más bien desde lo propio (desde lo que somos) s omos) y desde los escenarios futuros. fu turos. Tampoco Tampoco leernos únicamente desde el conflicto y las violencias, dimensiones excluyentes 75.
Las personas son la organización, constituyen el eje fundamental, con sus particularidades, particularidade s, temperamentos, cultura, cult ura, formas de conocer, conocer, de cambiar y adaptarse. Estas particularidades, a su vez, se hacen más evidentes cuando las personas enfrentan situaciones de violencia, cuando el contexto coloca en situación de riesgo su vida y salud mental, cuando los Hay muchos ejemplos de organizaciones que ante las amenazas de los diferentes actores armados, la población ha salido en su defensa y se ha constituido en su escudo. 75 Encuentro Nacional Copartes de Paz de C ORDAID / SYNERGIA, Noviembre 2005 Bogotá. 74
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miedos se hacen evidentes. Si bien toda organización debe comprender y potenciar las capacidades de las personas que la integran respetando las diferencias, debe haber coherencia entre lo que busca la organización y los intereses y capacidades de sus integrantes. En esta relación, evidenciamos que la persona es el eslabón principal a comprender por su grado de vulnerabilidad y exposición permanente. Las personas reciben afectaciones directas e indirectas del conflicto que pueden provocar cargas emoc emocional ionales es (rea (reales les o imagin im aginaria arias) s) que se ref reflej lejan an en la org organ aniza izació ción. n. El conflicto afecta la cultura organizacional, la cual está en íntima relación con c on la vida de sus integrantes, donde encontramos sentimientos (miedo, ira, dolor, impotencia, vulnerabilidad), imaginarios (amigos, enemigos, amenazas, riesgos, restos, desafíos), gustos, necesidades, hábitos, símbolos, símbolos, ritos y valores que se expresan en la interacción humana y la convivencia. Esto significa que en situaciones de conflicto, es fundamental el esfuerzo que deben hacer las organizaciones para que las personas se sientan protegidas y respaldadas. Pero a su vez, las organizaciones deben saber que cuentan con las personas, con su confianza y responsabilidad. Para lograrlo deben ofrecer ofrece r estímulos que contribuyan a crear sentido de pertenencia; fomenten la solidaridad y estimulen el desarrollo y valoración de capacidades y procesos de auto - conocimiento conocimiento personal personal y colectivo; la reconstrucción de referentes comunes y sentidos vitales como organización y sociedad (identidad de las personas con el compromiso institucional, visión, misión, valores); utilicen técnicas de autoprotección y auto –cuidado, manejo del miedo, traumas y tensiones; incentiven experiencias de encuentro y hermanamiento con otros; la creación de espacios de esparcimiento que faciliten una toma de distancia del medio. Estos aspectos sumados, contribuyen a generar un clima organizacional que sin duda fortalece las relaciones y disminuye los niveles de vulnerabilidad de las organizacio organizaciones nes frente al conflicto. Es entonces cuando surgen preguntas básicas con relación al sentido de pertenencia pertenenc ia a la organización y a las opciones de vida. En este momento, las personas toman la decisión de permanecer o de retirarse, en la medida que constatan, que permanecer significa no sólo el desarrollo de sus habilidades 74
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y destrezas como profesionales, sino un compromiso de vida que implica asumir responsabilidades responsabilidades y riesgos en la construcción de paz. No todas las personas, por buena voluntad voluntad que tengan, tienen el temple que se necesita para vivir y trabajar en zonas de alto riesgo. La estrecha relación que se da entre el Pensar y el Ser de la organización, son determinantes para la creación del sentido de pertenencia. En la medida que los principios de la organizació organizaciónn coinciden con el proyecto de vida de las personas, se avanza en la creación del sentido de pertenencia y la construcción de identidad. Entonces, la organización ya no se considera sólo como una entidad en la que se trabaja, sino que se constituye en parte integrante del desarrollo personal y profesional de las personas, lo cual se traduce en una mística organizacional que facilita resolver y tramitar los conflictos internamente, mejora las formas de relación y comunicación y, potencia la organización organización para desplegar estrategias estrategias de resolución resolución de conflictos en el contexto. Persona, organización y contexto. Las personas que integran las organizaciones viven en función del contexto, la realidad, los actores, los hechos. Esta relación en situaciones de conflicto es dinámica y cambiante. De escenarios de relativa tranquilidad, se puede pasar de inmediato a escenarios de guerra, muerte y desplazamiento. Esta realidad implica una capacidad de adaptación, flexibilidad y apertura por parte de las organizaciones en la que no siempre se logra el punto de equilibrio que se sugiere. No es fácil, porque la organización vive una relación dialéctica entre lo que es y lo que debería ser (su sueño, sus ideales como aspiraciones fundacionales). Entre lo que hace y lo que debe hacer. A su vez, debe compaginar lo que las personas quieren y sienten, con lo que la organización debe cumplir de acuerdo a sus principios, las exigencias institucionales y del contexto. No obstante, constatamos que cuando una organización asume como punto de partida de su intervención el contexto de conflicto y para sus integrantes estar allí significa una opción de vida, la organización logra dinámicas internas que contribuyen a lograr un mayor equilibrio en la relación persona/organización/contexto persona/organización/contexto.. Hemos visto que cuando las organizaciones ganizacion es aprenden desde las prácticas y sentires de las personas, éstas se renuevan y reconstruyen permanentemente permanentemente y desde esta dinámica, son creadoras de significados, logran mantenerse y fortalecerse en contextos de conflicto. Cuando esto no se alcanza, la tensión puede conducir hasta el quiebre la organización organización.. Desde la comprensión holística, en muchas organizaciones se percibe perc ibe un desequilibrio entre el Ser, el Pensar, Hacer y Vincular. El contexto de conflicto es muy exigente y ante los hechos de violencia y las dinámicas que generan, (desplazamiento, incertidumbre, miedo, muerte), se puede perder la 75
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perspectiva de lo esencial, ante la amenaza constante de lo urgente . En este sentido, los procesos de FO han contribuido a que se generen espacios que faciliten el análisis de la intervención de la organización haciendo claridad respecto a lo que en el fondo se pretende alcanzar con relación a la transformación del conflicto, a establecer un orden de prioridades y prever las situaciones que se pueden presentar en diferentes escenarios. 76
Hay que hablar de reingeniería organizacional; reconocer los cambios externos y estar preparados internamente para abordar las nuevas situaciones; Se requiere mayor creatividad, abrirse a otras posibilidades, escuchar a los otros y otras, no cerrarse. Las organizaciones necesitan organizarse en función de la generación de procesos y planes de vida, más que en la ejecución de proyectos de corto plazo. Una transformación s ostenida del conflicto, requiere de procesos a largo plazo. Esta reingeniería implica trabajar a partir de temáticas, pensar, más el posicionamiento de la organización frente a los actores y grupos con los que se relaciona. Hay que ganar mayor identidad institucional frente a otras organizaciones con las que se trabaja, hay que reconstruir el interior, apostarle a la construcción de pensamiento institucional, qué somos actualmente, para poder interlocutar con los otros 77.
En la medida que se logra avanzar en la elaboración de un marco conceptual y de referencia consensuado, -teniendo en cuenta las diferentes posturas ideológicas que pueden darse frente al conflicto- y se define la política institucional de intervención en la perspectiva de procesos que incidan en transformaciones, la organización se coloca en el camino acertado. Desde esta posición y con las características que la identifican, la organización puede avanzar en la definición de una estructura organizativa acorde con los principios que la identifican. “Se requieren direcciones ágiles, exigentes, con gran capacidad de pensamiento y estructuras colectivas fuertes. Igualmente, mucha flexibilidad ante un contexto dinámico que se mueve constantemente“ Se necesita así mismo, ser muy creativos en lograr sistemas ágiles de planeación, seguimiento y evaluación, que faciliten concretar la intervención hacia la obtención de resultados posibles de alcanzar, en un contexto marcado por la inestabilidad e incertidumbre que produce el conflicto. No lograrlo, como hemos dicho, conduce a la dispersión y desorientación y eleva los niveles de vulnerabilidad 78
Dimensión ética de la organización Hemos dicho que la identidad de una organización es una forma de ser propia que se refleja, entre otras cosas, en las posturas que asume frente al contexto, la forma de relacionarse con las personas y los valores que defien Como es el caso de las acciones humanitarias. Ibídem. 78 Ibídem. 76 77
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de. Esto responde en últimas, a su dimensión ética. Encontramos que este es un aspecto fundamental del FO del cual no siempre se hace conciencia. En este sentido, consideramos básico que las organizaciones se planteen, desde una reflexión profunda, los valores que la identifican. En la estrecha relación que se da entre las personas, la organización y el contexto, se pone de manifiesto la ética institucional en la medida que en la organización y en el contexto es donde las personas actúan, viven los valores, manejan las relaciones y las diferencias y por supuesto, reaccionan frente al conflicto y las violencias. De la claridad que se tenga en las opciones éticas y políticas van a depender, no sólo la definición de las dimensiones de la realidad que se busca trasformar, sino el tipo de paz que se pretende alcanzar. En un ambiente de polarización social, en el cual los bandos en confrontación presionan a la población para tomar posición, resulta fundamental que las organizaciones hagan énfasis en la manera como entienden el conflicto y sobre todo, en las posibilidades de resolución pacífica. Desde la perspectiva ética de la organización, así mismo, consideramos importante analizar la coherencia entre los principios (valores) que la fundamentan, con las acciones, programas, proyectos, y su dinámica diaria. En este sentido, se observa que no es suficiente para las organizaciones sociales una sustentación conceptual ética asociada al objeto y fines de la organización; deben pensarse y contemplarse condiciones para su implementación, relativizar los “intereses personales“ y las lógicas “perversas del poder“ en el interior de la organización. Una apuesta ética en la organización influye y afecta todos los componentes y procesos organizacionales en su integralidad. La postura ética se evidencia en lo que se hace y su relación con lo que se piensa y dice (como organización y persona), y se la puede encontrar muy asociada a las variables de: coherencia, justicia, honestidad, equidad, transparencia, responsabilidad, confianza, comunicación y respeto. Las organizaciones entonces deben trabajar por lograr estructuras organizativas más acordes con los valores que se promueven. Las estructuras verticales, así como la centralización de las decisiones en las élites, no contribuyen a la creación de sentido de pertenencia y toma de conciencia acerca de las responsabilidades compartidas. Resulta contradictorio que una organización que promueve una cultura de la participación, la horizontalidad, la justicia, mantenga en sus estructuras y procedimientos internos, rasgos de verticalidad y poca participación. 79
El hacer de la organización En este proceso la organización realiza su visión, sus ideas de cambio, a través de acciones que se conjugan en planes, programas y proyectos; este Llámese ciudad, barrio, vereda, municipio o territorio.
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proceso es el que define en la práctica los alcances de la organización. Pero no sólo se restringe a la ejecución de actividades, sino que compromete las demás dimensiones de la organización: las maneras particulares en que cada miembro realiza las acciones, la forma como se comunican las lecturas políticas de la organización, los procedimientos que se siguen en la realización de las acciones, la adaptación de los planes a las condiciones del contexto manteniéndose coherentes con las opciones políticas. Fortalecer el hacer de la organización, requiere comprender el fortalecimiento más allá de garantizar las condiciones para realizar lo planeado. En esta perspectiva, fortalecer organización en la dimensión de su hacer implica en primer lugar, un ejercicio analítico en torno a la pregunta de cómo garantizar que en un contexto tan inestable como el de las violencias y un conflicto arraigado, los programas se realicen tal como se planearon. Por otra parte, significa un ejercicio auto-crítico en torno a lo que podríamos llamar un “activismo“ de las organizaciones; este activismo se refiere a que, en algunos casos, la realización de las acciones obedece más a necesidades de permanencia en el contexto, a la ejecución de proyectos que garantizan unos recursos de sostenibilidad o a requerimientos de la cooperación internacional y menos, a opciones políticas y planteamientos estratégicos de cambio. Las organizaciones necesitan orientarse en función de la generación de procesos y planes de vida, más que en la ejecución de proyectos de corto plazo. Una transformación sostenida del conflicto requiere de procesos a largo plazo 80.
Esta conclusión, a la que llegan algunas organizaciones, nos sugiere que la crítica al activismo se refiere también a considerar a las personas de las organizaciones como simples “ejecutoras“ de unos planes para el logro de unos “resultados“, con lo cual se desplaza la idea de que la organización está contribuyendo fundamentalmente a la realización de procesos de vida personales y colectivos; la organización tiene mayores posibilidades de incidir, cuando vincula adecuadamente las expectativas de las personas y cuando ellas, en si mismas, constituyen un horizonte de realización. Por otra parte, la superación del activismo se refiere a que el hacer de la organización recupere la perspectiva de estar integrada a procesos sociales más amplios. Constatamos que las organizaciones han venido avanzando en una concepción más de proceso y menos de proyecto aislado, con lo cual se enriquecen y adquieren conciencia de interacción e interdependencia para la realización de los cambios sociales. Aun así, en algunos casos se sigue concibiendo el fortalecimiento como el aumento de la capacidad para, por lo menos, sostener el volumen de “ejecución de proyectos“; la organización puede entonces terminar confundiendo el fin para el que fue creada con los medios para llevarlo a cabo. 80
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Ibídem. Encuentro Nacional de copartes de Paz, Cordaid / Synergia, Nov. 2005, Bogotá.
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En las últimas décadas observamos que las organizaciones han diversificado sus concepciones y metodologías acerca del cambio y la acción social; uno de estos avances está precisamente en la superación de nociones asistenciales, paternalistas e inmediatistas de la acción social en aras de comprensiones más integrales y sistémicas. Retomando la pregunta por la capacidad de la organización para sostener sus planes en contextos de conflicto, podemos decir que el fortalecimiento requiere más que el desarrollo de capacidades y adaptaciones técnicas; el contexto de conflicto, en tanto se refiere a procesos sociales, requiere adaptaciones sociales en cuanto a nuevas maneras de realizar el cambio, lo cual exige realizar procesos permanentes de aprendizaje y reinterpretación de la realidad. Parece evidente que ante un contexto inestable, cualquier plan trazado debe contar con dicha inestabilidad y asumir un margen de riesgo de variabilidad de las acciones durante la realización; en muchos casos este margen de riesgo es difícil de identificar, de aceptar y de manejar, ya que la organización tiende a mantener sus acciones dentro de los horizontes políticos y éticos que se ha trazado. Vemos entonces que los retos de la organización en estos contextos hablan de una capacidad de adaptación y flexibilidad, pero también de una capacidad para realizar los cambios que se proponen en tanto opciones políticas y estratégicas para la trasformación del conflicto. Esto sugiere una nueva pregunta y es, si realmente lo propuesto en los planes y programas, en el hacer , está dirigido a la superación de las violencias y trasformación del 81
Inclusive en el caso mismo de la acción de emergencia, se requiere prever sus implicaciones en el largo plazo para los procesos sociales. 81
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conflicto. Esta nueva pregunta nos abre otro aspecto del fortalecimiento en el hacer de la organización que está relacionado con las comprensiones que se tienen de las violencias, el conflicto y principalmente con las ideas acerca de cómo contribuir a su transformación. Un aspecto importante es la necesidad de pensar que la acción va más allá de la reacción a las contingencias de las violencias y la guerra; es decir, también en la perspectiva de afrontar los desequilibrios estructurales y los rasgos culturales que las sustentan. Esto no significa que tengan que realizar acciones de grandes dimensiones; más bien, que toda acción por pequeña que parezca, es potencialmente una propuesta de cambio cultural. Aquí aparece una dificultad en el hacer de las organizaciones relacionada con los procesos de aprendizaje. En muchos casos, las organizaciones no cuentan con ejercicios de sistematización y aprendizaje porque no tienen herramientas adecuadas o porque no reconocen la importancia de hacerlos. La posibilidad de que una organización desarrolle las mejores estrategias para incidir en un aspecto de la realidad depende en buena medida de los aprendizajes que haga de su experiencia y de la constatación y análisis acerca de las mejores maneras de hacerlo. Los aprendizajes son constataciones de unas determinadas prácticas que han servido para las transformación de la realidad; bajo la forma de ‘errores’ o ‘aciertos’, estos son la clave para reinventar la acción, también para modificar las maneras de pensar y leer la realidad; incluso, llegar a replantear aspectos fundantes de la organización. Lo importante respecto del fortalecimiento en contextos de conflicto, es que emerge con mayor importancia la necesidad de extraer aprendizajes específicamente sobre lo que efectivamente ha permitido avanzar en cambios en el contexto. Desde esta nueva perspectiva, la organización se abre a una renovación de sus estrategias, de sus planes y programas, acepta o promueve renovaciones, maneras distintas y creativas de actuar. En una situación de conflicto y violencias la organización despliega diversas formas de acción que en el mejor de los casos, combinan la necesidad de respuesta inmediata, con propuestas consistentes de cambio social; en este sentido, lo optimo puede ser una combinación entre el carácter ágil y flexible de las acciones, y la disposición de espacios para el análisis estratégico a partir de los aprendizajes. El ejercicio, acción-reflexión-acción, debe ser una constante en la dinámica de las organizaciones.
Vínculos y relaciones de la organización Es posible constatar que el proceso de vincular (el sistema de relaciones) es fundamental en el contexto de conflicto y sus dinámicas de cambio. Principalmente porque las violencias operan como factor aislante de la organización, lo cual concuerda con sus efectos destructivos del tejido social y de las posibilidades de comunicación e interacción. La polarización social y política toca en mayor o menor grado a la organización, dependiendo de su 80
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posición ante los diferentes actores dentro de la dinámica de las violencias y el conflicto. La manera en que se posicione la organización en el contexto, es fundamental para afrontar las violencias e incidir en la transformación del conflicto. El posicionamiento se encuentra asociado al reconocimiento amplio o restringido que tenga la organización en los ámbitos en los que se desarrolla, también a la confianza construida y a la legitimidad ganada. En general, constatamos que los vínculos se debilitan muy rápidamente si hay un mal posicionamiento, el cual se hace más evidente en la dificultad para generar alianzas y articulación con organizaciones próximas. En cambio, las organizaciones se fortalecen en la medida que logran establecer un amplio abanico de relaciones, tanto con los diferentes actores sociales que hay en el contexto cercano, como en niveles más amplios, municipales, regionales, nacionales e internacionales. El mantenimiento de vínculos diversos disminuye la vulnerabilidad y favorece la sostenibilidad. Otro aprendizaje importante tiene que ver con la necesidad de retomar el horizonte de las redes como forma de organización, menos vulnerable y más eficaz, para generar cambios en contextos de conflicto y violencias. La importancia que se da a la construcción de redes y alianzas dirige la atención sobre el tipo de relaciones que se busca construir. Relaciones de horizontalidad, apoyo mutuo, equivalencia y cooperación; la noción de redes hace explícita la capacidad de los sistemas en red para generar apoyos solidarios ante las afectaciones directas del conflicto; pero, por otra parte, pone de presente la perspectiva de que la construcción de la paz requiere del fortalecimiento de lazos y vínculos, en el sentido de ejercicios de articulación, concertación y convergencia. El trabajo en red se puede comprender como la expresión de rechazo a unas formas de ejercicio del poder vertical y autoritario que profundizan el conflicto; de allí que se planteen la distribución y descentralización del poder; a ello parece referirse la expresión «liderazgos colectivos». Por otra parte, los ejercicios de red parecen estar menos situados en la institucionalidad, debido a la carga burocrática que esta posee, y más en los circuitos cotidianos de organización; de hecho las grandes estructuras y aparatos organizativos altamente jerarquizados: sistemas políticos, económicos, religiosos, parecen estar cediendo ante una necesidad de reconocimiento equitativo por parte de los individuos, ciudadanos, particulares, y de grupos minoritarios. La red es una forma de organización que técnicamente se puede instalar en una sociedad; sin embargo, su sentido profundo nos habla de una forma natural de las sociedades que hace énfasis en el tipo de vínculo entre quienes la integran; un vínculo que expresa relaciones de poder, reguladas por una fuerte carga ética de equidad, interdependencia y búsqueda de simetrías. Las redes expresan no sólo una forma social sino un sentido profundamente político; hablan del tipo de relaciones que se espera tener en la sociedad, de contenidos éticos inherentes a la realización plena de los derechos. 81
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Otro de los aprendizajes en cuanto al fortalecimiento de los vínculos y relaciones de la organización, tiene que ver con la polarización social. En un ambiente donde se estimula el enfrentamiento de posturas ideológicas y políticas, resulta fundamental que las organizaciones hagan énfasis en la construcción de relaciones donde es posible dialogar y comprender desde ángulos diferentes los hechos de violencia y los conflictos. Finalmente podemos decir que, en términos de las relaciones de cooperación, la sostenibilidad de las organizaciones debe pensarse más allá del apoyo financiero de las agencias y organismos financiadores y, en cierto modo, en la perspectiva de superar la dependencia; esto lleva a redimensionar las alianzas, a redirigir el apoyo externo desde la perspectiva de programas integrales y procesos, y desde otros ámbitos diferentes a la ayuda económica. Lo anterior pone de manifiesto la necesidad de consolidar espacios de cooperación locales en los cuales, además de fortalecerse las relaciones y apoyos entre las organizaciones sociales, se planteen nuevas relaciones con la institucionalidad pública y con el sector privado. Esta perspectiva de hecho constituye un esfuerzo político de apertura a la concertación social, que implica abordar aspectos estructurales del conflicto; este es precisamente el énfasis del fortalecimiento organizacional desde una perspectiva amplia. Todo esfuerzo de cualificación debe estar encaminado a que la organización adquiera capacidades de interacción con los diversos actores que conjugan sus intereses en un espacio social determinado. En esta perspectiva el fortalecimiento adquiere una dimensión social y política profunda que toca las causas históricas de configuración de los conflictos y las violencias.
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CAPÍTULO CUARTO
Comprendiendo el Networking
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Introducción Este capítulo está basado en experiencias durante la facilitación a personas y organizaciones en distintas situaciones de conflicto y post-conflicto en varias partes del mundo. Se trata de personas que se relacionan a través de redes de diferentes maneras, pero todas ellas buscan encontrar la salida a los ciclos interminables de violencia y crear espacios de seguridad y resistencia para poder vivir lo que se siente al ser parte de “algo“ o “alguien“ en lugar de estar aislado. El capítulo es una continuación del documento ‘Comprendiendo Redes’ . Las redes pueden surgir y crecer rápidamente, probablemente pasando de una naturaleza bastante informal, casi invisible, a una entidad más o menos estructurada que seguramente sufrirá por su crecimiento acelerado y por tensiones internas insalvables. Aunque la energía inicial de networking se invierte en la construcción de relaciones entre personas, en un determinado momento esa energía se concentra en el “hardware“, que son las estructuras, procedimientos y sistemas que mantienen la unidad de la red y buscan lograr efectividad y eficiencia. Nos preguntamos, ¿por qué muchas veces se pierde el equilibrio entre las redes como parte del proceso humano y las redes como marco arquitectónico que rodea la complejidad? ¿Por qué sucede con tanta frecuencia que las redes empiezan a parecerse a las organizaciones conocidas, con contabilidad y jerarquías superiores y relaciones basadas en el sueldo como medio para mantener unidas a las personas? Este capítulo analizará la naturaleza de las redes y los pasos lógicos para su crea83
Networking es la forma verbal del idioma Inglés que se refiere a los procesos que están atrás de la construcción de redes. No existe una traducción directa en Español, pero se encuentra el sentido en la combinación de los verbos entretejerse, vincularse y en-redarse. Por esta razón en el documento se usa la palabra ‘networking’ en Inglés. 83 Understanding Networks, Fulco van Deventer, www.gppac.org/documents/GPPAC/ Research/Role _of_CS_in_CP/Issue_paper_on_Networking_Oct _2004.doc 82
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ción, haciendo un énfasis especial sobre las redes en ambientes de conflicto y post - conflicto.
¿Qué es Networking? Características de Networking Describimos las características del proceso networking en lugar de dar una definición. Las redes se pueden entender como una acumulación, en principio, de interacciones voluntarias que generan contratos sociales interrelacionados de tipo informal. Todos los participantes pueden suspender esta interacción libremente en cualquier momento. Las interacciones son, más que todo, la consecuencia de temas complejos que surgen en el entorno inmediato, y en ese sentido son oportunistas. Como las redes involucran un proceso de exploración, la dirección y el resultado de las interacciones acumuladas no se pueden predecir. Networking es una metodología, pero también un objetivo. Las personas tienen la necesidad de asociarse, de ser parte de un colectivo para autolegitimarse. No obstante, una persona no siempre se relaciona en redes con una perspectiva clara, pero sí con el fin de ser parte de algo más grande o para expresar solidaridad. En este sentido, networking genera espacios relacionales . Durante o después de conflictos violentos, el tejido social se puede ver gravemente destruido como consecuencia de la violencia directa o indirecta. La gente se disocia por temor, desconfianza, polarización, traumas y depresión. Esto genera un obstáculo aún mayor para superar los ciclos de violencia cuando la transformación real de los conflictos requiere, justamente, de lo contrario. Es necesario que las personas se unan, interactúen de manera pacífica, se tomen el tiempo de reflexionar sobre la situación actual y volverse propositivas como colectivo. Las personas que tienen la capacidad de generar cohesión en estas circunstancias, son semillas de las redes futuras de transformación. Ellas entienden las redes como una metodología y se comportan de tal manera, que generan interacciones verdaderas y voluntarias, generalmente en primer lugar, alrededor de temas específicos y de fácil comprensión. En la medida en que las interacciones y los temas se tornen más complejos, se requerirá de formas y estructuras para sostener el valor que hasta ese momento ha producido: la red. 84
John P. Lederach fue el primero en definir las redes en la construcción de la paz como espacios relacionales. 84
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Redes versus relaciones por medio de redes Networking genera como consecuencia redes, aunque no nos guste. Networking consiste en la interacción voluntaria entre dos o más personas, en las cuales todos los participantes intentan obtener algo - en cuanto a lo social, espiritual y económico-. Las redes crean condiciones para generar mas posibilidades de networking, para que sea más efectiva y probablemente, más eficiente . Estas condiciones consisten en la confianza, identidad colectiva, legitimidad, visiones que son construidas conjuntamente, interpretaciones colectivas de la compleja realidad, conocimiento compartido, patrones de interacción, reglas, ética, criterios de participación, procedimientos, acuerdos y estructuras. 85
Networking alrededor de temas complejos Networking está relacionada con la complejidad. Las personas empiezan a relacionarse de esta manera en situaciones en las que no son posibles las soluciones únicas, donde las acciones de una persona no tienen impacto alguno y el proceso de búsqueda de soluciones debe ser de exploración, pues no hay esquemas. Se aplica networking como metodología adecuada, cuando existen más preguntas que respuestas. La complejidad de los temas con una fuerte dimensión social, hace que las personas empiecen a relacionarse de esta manera. Debido a las frustraciones e incapacidades para resolver problemas muy complejos, las personas tienden a interactuar en una secuencia lógica de construcción de relaciones, exploran la complejidad, reducen la complejidad, establecen objetivos comunes y empiezan a implementar estrategias. La reducción de la complejidad es un tema central en networking. Cuando se entiende networking como una metodología para la resolución de retos comple jos, como la transformación de conflictos, esta metodología no puede tratar la complejidad del entorno en su totalidad. Suena paradójico, pero networking en un punto determinado, implica la reducción de complejidad y por lo tanto la exclusión de la variedad. Este es un punto difícil para las redes que tienden a ser inclusivas, como los movimientos democráticos en, o después de, coyunturas represivas. En algún momento deberán excluir opiniones, limitar la variedad y además establecer criterios de participación, no sólo por razones prácticas.
Razones diferentes para networking, intereses distintos en una red Es un mito que las personas inicien networking para lograr un mismo objetivo o porque tengan los mismos intereses. Las personas pueden tener ob jetivos totalmente distintos cuando inician interacciones que pueden con86
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ducir a redes. El objetivo general de una red, no es necesariamente el objetivo de cada participante individual. Los miembros están continuamente calculando dos cosas: si todavía existe un valor agregado por ser parte de la red -un equilibrio positivo entre lo que se aporta y lo que se logra con ella- y si el objetivo general no genera conflictos con los intereses personales. Muchas redes para transformación de conflictos determinan colectivamente con más facilidad cómo salir de los ciclos de violencia, en lugar de describir detalladamente el mundo pacífico que buscan. Las redes más exitosas en transformación de conflicto, definen claramente cuáles son las condiciones favorables para la construcción de una paz sostenible e intentan crearlas. Pero, los participantes de estas redes pueden tener ideas diferentes respecto al conflicto y a lo que la paz sostenible debería ser. Dado que las redes en áreas de conflicto son parte de la cultura del conflicto y la violencia, los participantes reproducen violencia con facilidad al interior de estas redes. Esto significa que los procesos de networking están permeados de manera inconsciente por los mismos elementos culturales que producen interacciones violentas y disfuncionales en el entorno inmediato. Cuando una red empieza a institucionalizarse y su pertenencia es un referente de identidad y legitimidad para sus miembros individuales, se convertirá en un imán para nuevos miembros. Ser parte de una red puede afirmar su nivel profesional (en redes profesionales) o sus posiciones políticas (en redes políticas) o simplemente hace parte de un colectivo social -ej. redes que representan víctimas o personas discapacitadas, redes de solidaridad o incluso sociedades de ocio-. En este punto, debemos ser cuidadosos para distinguir networking de manera activa, con networking de manera pasiva (dejarse vincular o relacionar). Sobretodo cuando networking está de moda. La expresión muy usada: “¡Debo ser selectivo porque ya soy miembro de muchas redes!“ indica la preocupación constante de directores y técnicos de las ONG que claramente son ‘victimas’ de dejarse vincular y relacionar. En áreas de post- conflicto donde las donaciones llegan de todas partes para estimular networking, este tipo de participación se debe vigilar con cuidado. En ese caso, probablemente no contribuya a la transformación del conflicto ni a la restauración de la cohesión social, como dicen hacer muchas redes sobre el papel.
Networking y liderazgo Las redes son organizaciones, sin duda alguna, aunque las características son distintas de las organizaciones jerárquicas, funcionales y de orientación hacia resultados que todos conocemos. Networking implica organizarse, y organizarse es, según Karl Weick , el proceso de interacciones entre 85
The social psychology of organizing (La Sicología Social de Organizarse), WEICK . Karl E. , may 1979. Publisher:Mc Graw-Hill College. 85
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personas por las cuales reducen equívocos y crean nuevas interpretaciones mutuas con respecto a la realidad. Ése es precisamente el objetivo de networking con la transformación del conflicto: intentar conectar las personas de manera que se desarrollen nuevas nociones y visiones sobre el predominio y el fin de la violencia a largo plazo. A su vez, la capacidad de liderazgo y la de networking están íntimamente relacionadas. Las características bien conocidas del liderazgo fuerte y funcional en organizaciones sociales, también son válidas para una capacidad fuerte de networking. Como las redes de transformación son creadas alrededor de situaciones complejas en las cuales lo desconocido y lo inesperado forjan el camino hacia su desarrollo, el liderazgo debe estar en esta línea. Networkers, que son los actores principales que hacen el networking, deben ser muy creativos y diplomáticos, pueden trabajar con intereses y dinámicas diferentes, construir relaciones con la inspiración como elemento de unión, combinar lo visionario con lo práctico, saben cómo trabajar con la incertidumbre y delegar destrezas y recursos principales de networking para estimular el efecto multiplicador que promueve el crecimiento de las redes . 86
Networking en situaciones de conflicto violentas ¿Por qué networking es importante durante conflictos violentos o situaciones de post-conflicto? Las personas sufren de aislamiento durante conflictos violentos. Éste puede ser físico, debido a la destrucción de infraestructura, o social debido a amenazas, intimidación e inseguridad. Networking puede generar una sensación de solidaridad y seguridad. Esto es de suma importancia, pues las situaciones de violencia permanente conllevan inequívocamente a la destrucción de los medios de subsistencia con la erosión de la esencia de la sociedad y de los valores tradicionales. Este tipo de networking puede surgir alrededor temas de resistencia, supervivencia, transformación de conflicto, pero también, por temas de prevención de violencias futuras. Algunas veces, networking sirve para alertar de manera anticipada, y como tal funciona como un vigilante contra las violaciones a los Derechos Humanos. La simple existencia de estas formas de networking, puede tener un verdadero impacto preventivo con respecto a violaciones y crímenes potenciales en el futuro. Este no es el caso con las redes fuertemente centralizadas (modelos de red de telaraña) en donde los miembros de la red permanecen en el centro y adquieren poder por la centralización de información y recursos. 86
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Las personas que sufren por la violencia y los traumas pueden organizarse en redes con el fin de sanar y representar a las víctimas. Los patrones de solidaridad que surgen de este networking, hacen que el individuo sea menos vulnerable y proporcionan herramientas para que las personas puedan manejar el Trastorno por Estrés Post-traumático (TEP). En situaciones post-conflicto, networking puede surgir por las oportunidades que emergen de las nuevas condiciones frágiles de paz. Luego de la firma de un acuerdo de paz o de cese al fuego, la violencia directa puede verse suspendida (temporalmente), lo cual le da a las personas la oportunidad de organizarse para lograr mejorar sus condiciones de vida (aspectos de seguridad, cambios en las leyes, declaraciones políticas) y de construir una memoria colectiva sobre el pasado y la forma de tratarlo. Las redes que surgen de este tipo de networking, tienen las características de plataformas, áreas de debate, grupos de discusión y cadenas de cabildeo. Los líderes de la red actúan como facilitadores de la discusión coherente y convergente. Los resultados pueden ser: opiniones expresadas, acuerdos, compartir información, relaciones, confianza y, a veces, la construcción de una visión en común para el desarrollo futuro y la paz. Otro tipo de networking en situaciones de post-conflicto y post-dictadura, está orientada a la creación de una Sociedad Civil (SC) funcional y legal en un espacio que es nuevo, indefinido y aún no ocupado por actores institucionales. Este tipo de networking puede resultar en foros de la SC y cuerpos representativos de la SC, hace cabildeo para una legislación adecuada, intenta coordinar los actores futuros de la SC y provee servicios de construcción de capacidades para sus miembros organizados de SC (y algunas veces hacia gobiernos recién posesionados). Es frecuente que este tipo de networking se oriente hacia la movilización de las personas y a la educación civil alrededor de nuevos valores democráticos y pacíficos y eventualmente se orienta hacia la provisión de servicios de construcción de capacidades técnicas.
Networking entre diferentes tipos de organizaciones en situaciones de conflictos violentos Las organizaciones sociales que trabajan e n, alrededor de, o con conflictos y violencia, siempre se verán afectadas por la violencia, de manera directa o indirecta. La cultura interna de estas organizaciones reflejará claramente los síntomas de trauma, temor, desespero, desconfianza, agotamiento y violencia, cuando sus miembros se ven afectados. Las organizaciones corren el riesgo que la violencia de pronto se dirija a ellas mismas y esto determinará su perfil externo y el alcance de sus actividades. Cuando las organizaciones están ubicadas físicamente en áreas afectadas por la violencia , en primer 87
Como las organizaciones de base de la comunidad , movimientos de resistencia, por ejemplo, de indígenas o campesinos, organizaciones relacionadas con la Iglesia u ONGs locales. 87
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lugar tienen que sobrevivir. Estas organizaciones hacen un gran énfasis sobre sus expresiones, comunicaciones, relaciones externas y actividades. Esto se debe manejar con más precisión y cuidado que las organizaciones que no están ubicadas en la región, que ingresan, recogen testimonios de violaciones, hacen su trabajo y parten. Estos actores pueden proceder a realizar su trabajo con más seguridad cuando están por fuera de la región y la violencia directa. El primer tipo de organización, que vive en la violencia, puede aislarse fácilmente y perder rápidamente su impacto si no está bien conectada al segundo tipo de organización, que no vive directamente en contextos de violencia. Existen muchos ejemplos interesantes de networking entre organizaciones que tienen diferentes niveles de libertad debido a su ubicación, posición y relaciones. El impacto colectivo sobre la construcción de paz y la prevención de la violencia es definitivamente mucho mayor que los esfuerzos individuales acumulados, cuando el networking realmente ocurre. Sin embargo, es extremadamente difícil y costoso: primero, porque las dinámicas son muy diferentes; segundo, porque el lenguaje y la lógica utilizados en varios niveles, así como la comunicación, debe tratarse con precaución. En la gráfica de la página siguiente se ilustra la diferencia entre las posiciones de las organizaciones en conflictos violentos y las interrelaciones para networking.
La metamorfosis del networking En la primera parte del documento se dijo que networking genera redes. En situaciones de conflicto y post conflicto, nacen diariamente nuevas redes. Algunas desaparecen pronto, otras sobrevivirán por mucho más tiempo. Si networking se convierte en redes, la naturaleza de networking empieza a cambiar, como una metamorfosis. Este proceso lo ilustraremos en esta parte. La experiencia nos muestra que en situaciones de transición de violencia hacia la paz, los actores principales de redes hacen Networking en la práctica, con base en una opinión visionaria sobre los cambios y las oportunidades en la nueva situación prometedora de paz. Esto se da sobretodo con temas muy concretos (ej. participación y representación de grupos en la elaboración de una nueva constitución). Si los esfuerzos de networking son exitosos, el grupo adquiere legitimidad como una red, crecerá rápidamente y empezará a experimentar una necesidad creciente de estructurar los procesos de networking hacia una red ‘real’ (formalización). Al mismo tiempo, los participantes de la red sentirán la necesidad de buscar nuevos temas alrededor de los cuales las personas (los miembros o los electores) mantengan una conexión. Esto es extremadamente difícil, ya que la red ahora tiene que manejar una mayor variedad de opiniones e intereses que los que había inicialmente, y es frecuente que los primeros miembros no tengan las herra90
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Gráfico 5: POSICIONES Y NETWORKING DE ACTORES EN ENTORNOS VIOLENTOS 91
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mientas para aportar un debate complejo y variado a las nuevas opiniones y a los acuerdos de más peso. La solución se puede encontrar ocasionalmente prestándose como red (en su estructura, construcciones colectivas, vínculos, etc.) de manera temporal a las agencias financiadoras que están interesadas en las ventajas de una estructura colectiva y legítima. Cuando las agencias tratan las redes como proyectos , las redes se verán obligadas a generar resultados concretos y medibles. Como consecuencia, la red recibirá recursos para iniciar la implementación de proyectos (como entrenamiento y construcción de capacidad para sus miembros / electores o investigación y desarrollo). Algunos de estos proyectos empiezan a competir con el trabajo original de los miembros individuales y se convierte en fuente de tensión. Debido a la creciente complejidad, junto con la llegada de los recursos de los donantes, se inicia la metamorfosis. Los procesos voluntarios de networking se convierten en estructuras formalizadas y procedimientos que dan lugar a una mezcla de personal voluntario y profesional (asalariado). Esto no es necesariamente un cambio negativo, algunas veces es obligado, pero en muchos casos las redes se destruyen o pierden su orientación sobre el punto esencial: networking . Los procesos de networking, no están siempre listos ni son los adecuados para soportar el peso de manejar recursos financieros importantes (la desconfianza y las ambiciones poco realistas pueden surgir rápidamente) y para manejar el contraste entre compromisos voluntarios y remunerados. Las cosas pueden incluso empeorar cuando las partes con intereses empiezan a pensar en la sostenibilidad financiera de la red, un paradigma que genera un inadaptado con filosofía de networking . 88
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Dos contraflujos en networking Networking para la transformación de conflictos está basado en la fuerte necesidad de llevar los temas a niveles más altos: el flujo hacia arriba. Aquí, basados en Engel , se pueden elaborar tres motivaciones fundamentales para networking: 91
Upscaling
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; Se refiere a las ventajas de crear una escala mayor. Una
mayor cantidad de miembros o participantes en la red hace que las opinio Esto puede ocurrir por razones administrativas, pero el enfoque de proyecto es la lógica dominante en la cual las relaciones financieras ocurren entre agencias financiadoras y organizaciones asociadas, sin importar la naturaleza de la organización y su labor. 89 Esto se refiere al debate sobre movimiento y redes: ¿Las redes como estructuras paralizan las dinámicas de movimientos? 90 Op. Cit. “Understanding Networks“ capítulo sobre sostenibibilidad de redes, F. van Deventer, 2004. 91 Paper Networking for Learning, P. Engel, ECDOM Abril 2004, www.ecdpm.org 92 Cómo las palabras Upscaling, Upgrading y Upstreaming no tienen traducción en español, preferimos utilizar el término en inglés y referirnos a la descripción del concepto en español. 88
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nes tengan mas peso o por lo menos, aumenta la posibilidad de ser escuchados. Es diferente cuando la visión es de una persona o cuando es compartida entre miles, aun cuando la visión sea exactamente la misma. Así, los participantes de las redes intentan que la mayor cantidad de personas posible se involucren para lograr un mayor impacto y ser más eficientes. Aunque se debe mencionar que en Networking existe un cierto punto óptimo con respecto a la dimensión de la participación: demasiadas personas generan ineficiencia y la pérdida de opiniones importantes por mecanismos de consenso. Upgrading; Se refiere a la calidad del contenido y opiniones alrededor del cual ocurre networking. Los participantes buscan las posibilidades para actualizar desempeños por acciones colectivas. Entre más opiniones, experiencias y conocimiento estén involucrados, la calidad del contenido puede enriquecerse e incrementarse, con lo cual los participantes pueden ser más efectivos en sus acciones. Upstreaming; Tiene que ver con alcanzar niveles más altos en política o en la toma de decisiones en política nacional e internacional. Networking no es sólo horizontal, también intenta vincularse con poderes mas elevados para llevar el mensaje colectivo allá donde se puede esperar un impacto fuerte en cuanto al cambio.
Este es un enfoque de abajo hacia arriba , en el que los temas prácticos del nivel más bajo son las semillas alrededor de las cuales las personas empiezan a movilizarse para la búsqueda de nuevas soluciones. Es un enfoque orgánico, pues no hay mapas sobre cómo estos procesos de networking se van a desarrollar, ni cuál será su contenido, ni hasta qué nivel llegará. Es experimental y orientado hacia los procesos, enfocado en la construcción de interacciones entre personas en dimensiones horizontales y verticales. Funciona sobre la premisa que dentro de las redes hay actores principales que ven los beneficios de upgrading, upscaling y upstreaming en su entorno inmediato. Los que están por fuera y dispuestos a respaldar este tipo de networking, deben enfocarse en brindar las condiciones adecuadas del proceso que se requiere en un momento dado. Algunos ejemplos pueden ser: organizar lugares seguros para reuniones, recursos de transporte, conocimiento crítico y experiencias, facilitación independiente de procesos, contactos a niveles superiores, legitimación y exposición internacional como una herramienta de seguridad para situaciones violentas y represivas y, herramientas de comunicación. Para este tipo de networking en sus primeras etapas, la introducción de un enfoque hacia resultados y eficiencia puede ser desastrosa. Se hablará más sobre este tema en el siguiente título. Por otra parte, puede existir la necesidad, más que todo de los que están por fuera , de crear o utilizar redes como medio para llegar a muchas personas al tiempo. Si existe la necesidad para contestar a una gran varie93
Opuesto a interno, por fuera se refiere a no ser parte del grupo, comunidad o región en donde ocurren networking (en el sentido socio-cultural y económico). 93
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dad y complejidad en el contexto de manera simplificada, crear o utilizar la infraestructura de una red puede ser la manera más eficiente para resolver comunicaciones costosas e interacciones. Networking se puede entender en este caso como la necesidad de un flujo descendiente:
Downscaling 94; trayendo o difundiendo conocimiento e información
desde muchas personas a personas o grupos individuales, de manera que sea adecuada para diferentes contextos culturales y físicos. Downgrading; traducir políticas y prácticas complejas a mensajes sencillos que se puedan implementar Downstreaming; traer el conocimiento, la información y las políticas desde los niveles altos a los bajos y descentralizados
El flujo descendiente inicia en una realidad totalmente distinta. Está orientado hacia la implementación efectiva y eficiente de políticas y conocimientos que ya existen. Es parte de un mecanismo de planeación técnica que indica ciertos resultados en un período de tiempo establecido. Las realidades, paradigmas, conceptos y practicas ya han sido definidas en niveles mas altos y networking se convierte en una manera eficaz de difundir estas comprensiones. Las redes son infraestructuras en las cuales la implementación puede ocurrir de manera adecuada, ya que las redes pueden llegar a las personas y manejar la variedad y complejidad cultural.(Gráfico Nº 6)
Efectividad y eficiencia en networking Con el tema de la efectividad y la eficiencia, también debemos tener cuidado respecto al enfoque de las redes. Al preguntar si una red es eficiente, se asume que tenemos un punto de comparación respecto a los costos y la energía invertida en una red, con respecto a otras redes. Esto nos lleva a una contradicción si reconocemos que las redes surgen por temas complejos que no tienen comparaciones directas, en los cuales networking es la metodología de exploración y experimental para crear salidas o soluciones. Hablamos de networking en situaciones de conflicto y post-conflicto, en un contexto de temor, sospecha y polarización. Se debe invertir gran cantidad de tiempo en la construcción de relaciones y de interacciones constructivas entre las personas, una a una. Esto es puramente condicional, el resultado de networking, cuando son exitosas, no se puede predecir. Por lo tanto, a nivel de redes, es imposible decir si son eficientes o efectivas. A nivel de networking , podríamos evaluar si trata las necesidades importantes a tiempo y si se hace adecuadamente, lo cual significa preguntarnos si estamos contando con participantes hábiles, sensibles a las dinámicas sociales y conocedores de los temas alrededor de los cuales giran las relaciones. 94
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Ibídem. nota Nº.92
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Gráfico 6: FLUJOS ASCENDIENTES Y DESCENDIENTES EN NETWORKING 95
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Si somos consecuentes con esto, podemos usar la hipótesis de lo contrario: si no hay una clara indicación de ineficiencia, como pérdida de tiempo, energía y recursos, le podemos dar a networking el beneficio de la duda. No podemos probar que es eficiente, pero podemos afirmar que no es ineficiente. Para evaluar la efectividad de networking, debemos tener claridad sobre el propósito en términos de los flujos previamente descritos. ¿El propósito de networking es upgrading, upscaling y upstreaming de los temas, intereses, opiniones o experiencias? ¿O por el contrario se trata de downgrading, downscaling y downstreaming? En el primer caso, los resultados se pueden encontrar en preguntas como: ¿Hay más personas involucradas en la construcción de colectividad y coherencia (tema de cantidad)? ¿Hemos enriquecido nuestras perspectivas, opiniones, visiones y experiencias, con la inclusión de variedad (tema de calidad)? ¿Hemos alcanzado niveles más altos, se encontró equilibrio influenciando debates y agendas de los círculos más altos (tema de dinámicas)? Los efectos de networking se encuentran más en el pensar, el aprender y el vincular, pero menos en el hacer . Se requiere de una cierta intimidad con estos procesos de networking para ser capaz de evaluar los progresos reales en términos de cantidad, calidad y dinámicas. En el segundo caso, es más fácil evaluar la efectividad, ya que networking se usa como herramienta de implementación y difusión. Es un vehículo con el que se realizan los proyectos. Esta forma de networking parte de una lógica que ya existe y es poco probable que cambie. Por lo tanto, los resultados que se pronostican como networking son instrumentales. Medir la cantidad de personas o comunidades a las que llegan, el conocimiento que se transfiere, o la velocidad de la difusión nos puede dar un indicio de la efectividad en este caso. Otra dificultad para evaluar la eficiencia de networking es que no son visibles como un sistema cerrado . Networking no ocurre sólo en horas oficiales y únicamente en un círculo geográfico o social determinado. El alcance y la intensidad a veces sobrepasa la imaginación y sólo puede ser observado a través de un largo período de tiempo. 95
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I/C Consult propuso una metodología para evaluar la fortaleza de organizaciones a través de los cuatro procesos: pensar / aprender, hacer, ser y posicionar / vincular. En organizaciones ‘tradicionales’ el resultado, efectos e impacto se monitorean y evalúan en el hacer (los proyectos / programas de una organización). En networking, es más apropiado tener resultados en el pensar / aprender y en las dimensiones de vincular, que en el hacer. Si el monitoreo tradicional y las herramientas tradicionales se aplican a networking, la trampa puede ser que se convierte a los procesos de networking en redes que producen por la implementación de proyectos, el mismo tipo de organizaciones jerárquicas. 96 Para evaluar la eficiencia es necesario definir un sistema cerrado para medir el máximo del total de costos en relación con el total de los beneficios. 95
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Facilitación del fortalecimiento de Networking y redes La facilitación del fortalecimiento de networking y redes en áreas de conflicto o post-conflicto, requiere de una serie de condiciones que deben ser tenidas en cuenta: La facilitación del desarrollo de networking requiere erradicar espirales viciosos en los que los miembros o involucrados en las redes se pueden encerrar. Muchas veces estamos con la misma gente hablando de las mismas cosas. Hay una cierta resistencia o incertidumbre para invitar a gente diferente, con opiniones diferentes, que no necesariamente deben ser ‘amigos’. Para transformar conflictos es imprescindible organizar encuentros entre campos distintos sobre asuntos mas difíciles. Así es preferible trabajar con grupos mezclados de miembros, involucrados, técnicos y profesionales para revelar de manera colectiva las historias y dilemas de la red. Pero por supuesto, debemos ser cuidadosos con el nivel de seguridad y confianza que sienten las personas para poder expresarse libremente. Al sentir una gran inseguridad, es mejor empezar a trabajar con los círculos internos, aunque puede reducir la riqueza del contenido, la dinámica y los cambios que buscamos. Evitar trabajar con la totalidad de miembros o participantes de una red como tal, pues representa la acumulación de tensiones históricas y problemas. Más que nada, la discusión puede estar fuertemente influenciada por los rituales oficiales, las rutinas y posiciones polarizadas (como el reflejo del ambiente conflictivo). Ensaye otros entornos y configuraciones. En las redes encontramos personas que conectan y otros que se dejan conectar. En redes estructuradas, los primeros se llaman el grupo núcleo o secretariado y el segundo, miembros, clientes, beneficiarios o participantes. Tratar de entender la naturaleza de la distinción entre éstos y evitar que las personas se coloquen de manera rígida en uno de los dos campos. Si no, la red se convertirá, lógicamente, en una organización unilateral ( oneway). El tema es la creación de interacciones mutuas, todos los que están involucrados deben tener por lo menos algunas actitudes y destrezas de networking. Discutir los esfuerzos de los miembros líderes por transmitir sus talentos y destrezas a los otros. Estudiar la variedad de miembros e intentar comprender las lógicas diferentes detrás de la membresía y la pertenencia. Las redes son el equilibrio inestable entre muchas necesidades individuales y la orientación colectiva. Ésta última no se puede entender sin el conocimiento suficiente sobre el individuo. Estudiar la historia de la red y regresar a sus razones iniciales. ¿Cuál fue el tema que dio inicio a la red? ¿Qué pretendía responder y qué fue exitoso en este sentido? ¿Todavía existe la razón o se transfor
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mó? ¿Cómo ocurrió la transformación? ¿Cuáles fueron las fuerzas de cohesión de la red? ¿Dónde estuvo y dónde está el poder detrás de networking? ¿Cambió con el tiempo? Finalmente, cabe destacar algunos temas clave y las preguntas que surgen con frecuencia en talleres sobre networking: ¿Qué tan inclusivos podemos ser? ¿Cuál es la máxima variedad de miembros, áreas, posiciones y temas que podemos tratar? ¿Nos permitimos ser exclusivos? Esta última es una pregunta muy difícil, sobretodo para las redes de construcción de paz, que tienden a ser la respuesta a la fragmentación y la polarización de su entorno violento. ¿Qué hacer con los grupos armados o las personas que han cometido crímenes contra la humanidad si quieren unirse? Existen redes en las que claramente indican: “ todos pueden entrar pero deben dejar sus armas afuera. “ ¿Cuáles son los criterios de membresía? ¿Permitimos que haya jerarquía en la membresía (grupo núcleo, membresía plena, membresía aspirante)? ¿Cuáles son los derechos y obligaciones de los miembros a niveles y etapas diferentes? Si las redes esperan demasiado tiempo para definir este tema, será imposible decidirlo de manera democrática. Redes horizontales e inclusivas se pueden estancar en temas como la membresía y el comportamiento de los miembros, ya que la asamblea general (como el órgano encargado de la toma de decisiones) puede estar impregnada de política y dividida y se ha vuelto inapropiado tomar las decisiones correctas a tiempo. ¿Requerimos de estructura o podemos seguir siendo un grupo informal de networking? Si necesitamos estructura, ¿Cómo podemos hacerlo de la manera menos destructiva? En la mayoría de redes de tipo movimiento, en el área de transformación de conflictos, existe la preferencia por la informalidad y la falta de estructura. Puede ser como manera de protección, pues las estructuras son visibles y hacen que las personas sean vulnerables, o posiblemente porque existe el sentimiento de que no hay ninguna estructura que responde apropiadamente a los esfuerzos de la red en ambientes dinámicos. La estructura podría suspender el movimiento. Al captar recursos financieros (donaciones, subsidios, honorarios de membresía, servicios de venta), llega el momento en que personas profesionales serán contratadas con un salario. ¿Cómo se relaciona esto con los miembros voluntarios y el personal voluntario? Si las redes cumplieron sus objetivos iniciales, no automáticamente se encuentran nuevos objetivos (esto ocurre cuando no hay una transformación natural de una orientación durante el networking). Entonces, si las metas institucionales de la red no se transforman de manera necesaria, para qué seguir trabajando en esta red? ¿No seria mejor dirigir esfuerzos hacia nuevas formas de networking y nuevas configuraciones? La misma pregunta es válida cuando la primera generación de miembros sale y los nuevos líderes no han crecido o llegado aun.
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CAPÍTULO CINCO
Propuesta metodológica y pedagógica paraa el for par fortal taleci ecimie miento nto org organi anizac zacion ional al en contextos de conflicto y violencias 99
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Enfoque metodológico y pedagógico ¿Por qué construir una metodología para fortalecer organizaciones en situaciones de conflicto y violencias? Existen multiplicidad de metodologías en desarrollo y fortalecimiento organizacional; a ello han aportado mayormente disciplinas como la administración,, la economía, la sociología. No obstante, son reducidas las ministración metodologías de desarrollo organizativo enfocadas a las organizaciones sociales y ONG; en algunos casos se han adaptado, o simplemente se han trasladado mecánicamente algunas técnicas, conceptos y herramientas, aplicadas en el sector organizacional organizacional empresarial. Podemos decir que las metodologías existentes en desarrollo y fortalecimiento organizacional aportan sólo algunas herramientas útiles para organizacio organizaciones nes en contextos de conflicto . Por otra parte, existe una corriente que plantea la necesidad de hacer una revisión de las dinámicas organizacionales organizacionales en un ambiente social mundial en el cual se están dando transiciones hacia nuevos fenómenos organizativos. Lo cierto es que no podemos aplicar las mismas metodologías de fortalecimiento para organizaciones que actúan en contextos, digamos, de “normalidad“ y aquellas que actúan en contextos de conflicto. Ante los múltiples efectos que estos generan, las organizaciones no saben cómo responder responder.. El El conflicto mismo ha desbordado la capacidad de las organizaciones para adaptarse; de allí que se requieran comprensiones profundas profundas acerca de los efectos del conflicto y las violencias y de las posibles respuestas de las organizaciones; en este sentido la necesidad de unas herramientas metodológicas 97
CORDAID e IC-Consult (Holanda), S YNERGIA, Equipo Interinstitucional de Paz, y otras organizaciones que son coautoras al ser parte del proceso colectivo, aportan sus experiencias sobre el FO en dinámicas de conflictos y violencias. 97
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Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
que en su conjunto contribuyan a que la organización de manera integral pueda sostenerse, sostenerse, desarrollarse desarrollarse y aportar a la transforma transformación ción del contexto en el cual se encuentra inmersa. En los escenarios conflictivos y violentos es necesario repensar la organización en la perspectiva de potenciar habilidades que le permitan afrontarlos mejor. mejor. Dados los altos niveles de inestabilidad inestabili dad social y política propios prop ios de contextos de conflicto y violencias, las organizaciones deben desarrollar capacidades de cambio y adaptación, para lo cual requieren sistematizar permanentemente manentemen te sus aprendizajes; aunque precisamente las posibilidades de aprender en dichos contextos se reducen considerablemente.
Concepción metodológica metodológica de la propuesta de FO en situaciones de conflicto La metodología de FO para organizaciones en contexto de conflicto y violencias, describe un proceso en el cual la organización, con un acompañamiento adecuado, avanza en una comprensión integral y sistémica de sus dinámicas internas e interacciones con el entorno, a partir de esta comprensiónn prepara y desarrolla estrategias y acciones que le permiten comprensió protegerse y reorganizarse reorganizars e para la transformación del conflicto y la construcción de la paz. La metodología se concibe como un proceso integral y sistemático que busca abordar simultáneamente simultáneamente las diferentes dimensiones de la organización . Dicho proceso tiene como eje central y punto de partida “los miembros“ de la organización y es a partir de ellos que se estructura el proceso de fortalecimiento.. La centralidad de las personas se sustenta en que la princifortalecimiento pal afectación sobre la organización organi zación se da a este nivel; los daños a la integridad física y psicológica de las personas llegan des-estructuran y causan profundos traumatismos en las organizaciones. organiz aciones. Por otra parte, la centralidad de las personas en esta propuesta se sustenta en que es fundamental fundamentalmente mente a partir de ellas como se pueden generar procesos de cambio profundos, sostenidos y de mayor alcance en las organizaciones. La metodología busca que la organización se comprenda en sus interacciones con el contexto y no se centre en obtener herramientas que la hagan inmune a sus afectaciones; por el contrario, se trata de que la organización esté en capacidad de amoldar su realidad y dinámica al contexto, contex to, más allá de las respuestas adaptativas o de resistencia, y se plantee el fortalecimiento también en la perspectiva de los procesos sociales amplios de transformación de los conflictos y superación de las violencias. Por otra parte, la metodología tiene la perspectiva de ir reconstruyendo redes de fortalecimiento mutuo entre organizaciones; de allí que incorpore una fuerte mirada al sistema de relaciones sociales, coopera98
Ver capítulo dos, Modelo de comprensión integral y sistémico sistémico de la organización.
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ción entre pares, solidaridades con el conjunto de organizaciones que actúan en el contexto inmediato. Este aspecto se sustenta en el reconocimiento paulatino de que las dinámicas internas de las organizaciones hacen parte de las interacciones con el entorno. Las organizaciones no son entidades aisladas, sufren las afectaciones sociales, culturales y estructurales del contexto. Consideramos Consideram os que esta propuesta puede ser efectivamente una contribución a la construcción de la paz en Colombia. Sin embargo, ello depende tanto de la disposición de unas herramientas metodológicas –que para nada quieren ser recetas-, como de la capacidad de apropiación y aprendizaje de las mismas organizaciones. En este sentido, la metodología incorpora un fuerte componente de aprendizaje a partir del cual se invita a las organizaciones a realizar miradas profundas y críticas sobre sí mismas, sus aspiraciones, propósitos y formas como hasta ahora han pensado el cambio; creemos que pensar el fortalecimien fortalecimiento to como proceso de aprendizaje, es una oportunidad para crecer en nuestra tarea de superación de los graves conflictos y violencias que atraviesa el país. El enfoque metodológico implementado en este proceso se sustenta inicialmente en el modelo de comprensión integral y sistémico de la organización descrito en los capítulos anteriores; su visión holista y dinámica nos ha servido de marco amplio para poder identificar aquellos aspectos en los cuales las organizaciones son más sensibles al contexto. A partir de este modelo se ha desarrollado una herramienta diagnóstica dirigida a apoyar procesos organizacionales en condiciones de “normalidad“, el ECO organizacional . Esta herramienta ha servido de punto de partida para focalizar los elementos de análisis pertinentes en contextos de conflicto y violencias; es una metodología participativa que posibilita a una organización hacer un balance de sus procesos internos en tanto son afectados y buscan transformar el contexto de conflicto y violencias. La presente propuesta y su enfoque metodológico y pedagógico pedagógic o no son considerados como una estructura rígida, se trata de una construcción amplia, compleja, con muchos aportes y complementariedades, cuyo mayor deseo es contribuir contribuir a ampliar y enriquecer la caja caja de herramientas herramientas de las organizaciones sociales en sus dinámicas de FO y DO hoy en Colombia y en los países que afrontan situaciones de conflictos y violencias. 99
Propósitos y alcances de la metodología El propósito de un proceso de FO en contextos de conflicto y múltiples violencias es aportar, desde una propuesta metodológica, para que las organizaciones afectadas directa o indirectamente reconozcan y reflexionen acer99
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Cfr. pag. 32, cap. uno.
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ca de sus dinámicas e interacciones frente al conflicto e identifiquen estrategias de sostenibilidad y transformación. El proceso de FO va hasta donde la organización así lo quiera y lo vea pertinente. Intenta apoyar integralmente a las organizaciones en su comprensión, manejo y tratamiento de las afectaciones, interacciones y proyección social respecto del conflicto. Nos interesa particularmente hacer conciencia sobre los aprendizajes y potencialidades que existen en las personas y las organizaciones como punto de partida para desarrollar procesos profundos de fortalecimiento en contextos de conflicto. Somos conscientes, que las posibilidades de fortalecimiento suponen un equilibrio entre los recursos que pueden encontrarse fuera y dentro de las organizaciones. Buscamos, así mismo, propiciar respuestas a la afectación directa del conflicto y a la vez potenciar estrategias para generar cambios en el contexto del mismo. Por lo anterior, los procesos de fortalecimiento son ejercicios críticos acerca de la coherencia entre los desarrollos organizacionales y los aportes a la construcción de paz sostenible. El proceso no pretende “resolver“ los diferentes aspectos de la organización, tampoco reflejar debilidades y fortalezas, sino sugerir métodos de tratamiento o cambio organizacional. Pretende ayudar a identificar miradas más complejas de la organización, ampliar las perspectivas de transformación, situarse mejor, repensarse y desarrollar estrategias y cambios posibles y deseables para la organización y su proyección en el contexto. En este sentido y concretamente la metodología, busca potenciar y dinamizar las capacidades organizacionales y grupales (de leerse a sí misma) en relación con los contextos de conflicto y violencias, para disminuir los grados de vulnerabilidad y riesgo y aumentar sus capacidades de abordaje de los conflictos. Entre otros aspectos la metodología pretende: Ser una experiencia que motive, potencie y dinamice el fortalecimiento organizacional, a través de cambios concretos. Ayudar a la organización a reconocer sus aprendizajes y canalizarlos hacia propuestas de cambio más efectivas. Contribuir a que la organización amplíe, relativice y enriquezca sus miradas, teniendo en cuenta otros contextos y experiencias. Valorar a la persona en la organización y considerar los aportes individuales y de construcción colectiva como fundamentales en los procesos de cambio social. Facilitar unas herramientas organizacionales que sean de fácil acceso y difusión en: reconocimiento de dinámicas internas y niveles de afectación y vulnerabilidad, desarrollo de capacidades y habilidades para la transformación del conflicto.
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Perfil de las organizaciones a las cuales va dirigido Podría decirse que la metodología puede servir a cualquier organización en el sentido en que toda organización está expuesta a realidades conflictivas y dinámicas de transformación. En mayor o menor medida, cualquier organización en Colombia se encuentra en el contexto de conflicto y violencia que cobija al país; sin embargo, no todas las organizaciones se piensan con este referente; muchas están adaptadas al medio y no se plantean como prioritario aportar a la transformación; es decir, puede ser que una organización se encuentre en un contexto de violencias y conflicto, pero esto no quiere decir que le interese fortalecerse de cara al cambio de ese contexto. En este sentido el proceso metodológico propuesto está dirigido específicamente a toda organización para la cual los conflictos, la violencia y la paz son un referente y un aspecto relevante de su dinámica. Otro criterio, ligado al anterior, es que la organización busque contribuir a la construcción de paz sostenible; este criterio es también importante porque una organización puede pensarse de cara al conflicto con el criterio de, por ejemplo, fortalecer la organización para aprovechar las “oportunidades“ que en el medio cambiante aparecen. Teniendo en cuenta estos criterios, la organización debe expresar su deseo de hacer una reflexión crítica sobre sus procesos organizativos internos y externos de cara al contexto y sus afectaciones por el conflicto y las violencias.
Criterios pedagógicos Entendemos por criterios pedagógicos aquello que nos ayuda a orientar en la práctica el proceso metodológico de FO. Las personas son centrales y su participación es imprescindible
Las personas son el eje del proceso y los sujetos de cambio fundamental; en este sentido se comprenden como seres integrales en sus diferentes dimensiones, físicas, emocionales, racionales, espirituales. Por este motivo, el proceso requiere la presencia permanente de todos y todas las personas e instancias que integran de la organización. Todas las personas son responsables del futuro de su organización; de allí que la participación personal es fundamental para el diagnóstico y para analizar los múltiples aspectos en la dinámica interna y externa. La participación no es necesariamente verbal, por ello resulta relevante leer y escuchar el trasfondo de las expresiones simbólicas de participación a través del silencio, los gestos, las actitudes y los comportamientos diversos. 104
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Es fundamental que se conjuguen las diferentes experiencias y visiones de los participantes
La conjugación de diferentes percepciones y visiones se constituye en potencialidad del cambio, donde hay una construcción y reconstrucción permanente. Se considera la diversidad y heterogeneidad como el insumo de mayor riqueza para los procesos reflexivos, analíticos, creativos y productivos dentro del proceso de FO. Hacer conciencia sobre el significado de las distintas aproximaciones a la organización, considerando que todos los actos personales están interviniendo (conciente o inconscientemente) a dar respuestas al presente y futuro de la organización; es importante entonces brindar espacios para valorar y optimizar los acumulados en términos de conocimientos, vivencias, saberes y sentimientos, que trae cada una de las personas. El análisis debe tener en cuenta, que la integralidad de la organización es más que la acumulación de sus diferentes aspectos
Partir de una comprensión de las diferentes dimensiones y componentes de la organización las cuales se integran de manera sistémica; esto involucra cuerpo físico, mental, emocional y espiritual de los integrantes de la organización, con el fin de generar altos niveles personales de auto reflexión, autoconocimiento y conciencia de si mismo en la dinámica del cambio interno y externo. Desde una perspectiva integral deben generarse espacios de expresión de los diferentes lenguajes para leer la organización: racionalidades, subjetividades, etc. El proceso valora las contribuciones individuales y subjetivas de los integrantes de la organización
Dar relevancia a la relación entre los aspectos considerados subjetivos y aquellas definiciones institucionalizadas acerca de lo que es, hace, piensa la organización en su relación con el contexto. Esto significa valorar los sentimientos individuales y colectivos, re-significar los imaginarios simbólicos en las expresiones sensoriales, lúdicas, artísticas y culturales como elementos importantes para avanzar en los procesos de autoaprendizajes y fortalecimiento. Comprender la relación del componente emocional asociado a los conflictos y su resolución. Las afectaciones emocionales en cada persona son distintas, los lentes de ver y sentir las interacciones humanas no son homogéneos, las diversas percepciones de las personas deben ser contempladas pues constituyen un elemento central en el complejo paisaje organizacional.
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Se prioriza el taller como un escenario de producción colectiva
En el proceso de FO adoptamos el taller como metodología de trabajo, asumiendo los criterios anteriormente expuestos, con sus particularidades y adaptaciones para cada caso. El taller se concibe como escenario de producción colectiva de conocimiento, que supera la transmisión verbal de informaciones; a su vez es un espacio de auto-reconocimiento, donde todos los aportes de los participantes son esenciales para la producción de aprendiza jes: intercambio de experiencias, vivencias y saberes. Los ambientes de trabajo deben facilitar la construcción colectiva
Entre los factores que influyen en el proceso se encuentra el lugar y ambiente de realización, este debe ser adecuado, con tiempo suficiente, espacios cómodos, equipos y útiles necesarios. Otro factor esencial es la claridad y sencillez en el lenguaje, en las metodologías e instrumentos, deben ser comprensibles y asequibles a todas las personas de la organización. Recordar que el conocimiento no se transmite, se produce con todas las personas de la organización.
Acompañamiento externo y rol del facilitador Los enfoques recientes sobre desarrollo organizacional hacen énfasis cada vez más en realizar procesos autónomos de reflexión por parte de las organizaciones. En esta propuesta es importante el papel de un externo como facilitador u orientador, pero no como experto que le dice a la organización qué debe hacer y cómo implementarlo; lo consideramos importante en cuanto contribuye a generar dinámicas más autónomas y responsables por parte de los integrantes de la organización. Dentro del proceso metodológico de FO en contextos de conflicto y violencias, el apoyo externo es fundamentalmente una instancia de facilitación, y en ciertos casos de mediación. El rol pedagógico del externo consiste en propender por el desarrollo endógeno de las organizaciones, ayudando a incentivar y potenciar las habilidades y destrezas propias de las mismas para enfrentar el contexto. De acuerdo con los diferentes momentos del proceso, el apoyo externo tiene unas características particulares dependiendo de los aspectos que se quiera fortalecer y de los caminos escogidos para ello: metodologías, contribuciones conceptuales, pedagógicas e instrumentales. Se requieren de todas maneras personas con perfiles y características profesionales que puedan hacer un acompañamiento respetuoso y calificado: Capacidad de reconocimiento integral de las organizaciones y contextos relacionados con el conflicto y las violencias Comprensión teórico/práctica de manejo de situaciones de conflicto (vulnerabilidad, amenaza, riesgo) y sus afectaciones en las organizacio
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nes y personas. Ser conciente que desde su rol puede afectar la “autonomía“ o “independencia“ de la organización. Capacidad para interpretar las condiciones del contexto y entender las situaciones de las personas y la organización, permitiendo un apoyo asertivo al proceso de FO desde la flexibilidad, creatividad, innovación, y mucha iniciativa ante las situaciones adversas. Visión crítica, estratégica, propositiva y creativa, que ofrezca insumos y enriquezca los análisis y abordajes del contexto de conflicto. Juega el papel de espejo de la organización en el proceso de FO. Capacidad intuitiva para observar, leer y entender las limitaciones y posibilidades con las que cuenta la organización en términos de resistencias, bloqueos, tensiones, conflictos, esperanzas, sueños. Habilidad de verse en el otro para poderlo acompañar vitalmente; desde el afecto, la tolerancia, el amor, el no juzgamiento, la comprensión y aceptación de la diferencia. Capacidad para acompañar el proceso de autodiagnóstico; facilitando la moderación y suscitando una buena participación de las personas participantes.
El facilitador se convierte en un acompañante conciente que es “aprendiente“ y “enseñante“ en todos los momentos del proceso pedagógico de cambio y crecimiento. Tiene capacidad de reconocer sus dones, cualidades y limitaciones (emocionales y racionales) frente a los diversos procesos y momentos de acompañamiento. Se debe propiciar desde el inicio un ambiente de trabajo tranquilo, evitando interrupciones laborales o personales, bajando las tensiones diarias y predisponiéndose a una labor distinta a la cotidiana, donde se hace un pare para: mirarse, reflexionar, analizar situaciones, pensarse y proyectarse. Esta inducción la puede hacer el facilitador desde múltiples herramientas e insumos que considere adecuados: relajaciones, meditaciones, juegos, expresiones culturales, artísticas, recreativas, dramáticas, canto, poesía, música, y otros insumos que se mencionan posteriormente a manera de referencia o ejemplos.
Descripción del proceso metodológico El proceso para la implementación de la propuesta metodológica del FO en contextos de conflicto, busca adaptarse a la dinámica y complejidad del contexto y las organizaciones, por lo mismo, no puede ser lineal. No obstante, consideramos que se requiere de una secuencia que permita avanzar de manera progresiva en el diagnóstico, análisis y quehacer de la organización, al tiempo que facilite el cruce de las variables que se consideren necesarias. Ubicamos durante el proceso cuatro momentos básicos que constituyen un punto de referencia y pueden adecuarse y adaptarse de acuerdo a las condiciones internas y externas de cada organización. 107
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Momentos del proceso metodológico Momento 1 Preparación
Propósitos, Características, Instrumentos e Insumos
Momento 2 Auto Diagnóstico
Propósitos, Características, Instrumentos e Insumos
Momento 3 Análisis y priorización de procesos y componentes
Propósitos, Características, Instrumentos e Insumos
Momento 4 Desarrollo de estrategias de fortalecimiento organizacional
Propósitos, Características, Instrumentos e Insumos
Desarrollo de la propuesta metodológica Cada momento del proceso metodológico contempla unos propósitos, características básicas, instrumentos e insumos que facilitan el desarrollo de los procesos básicos de la organización: Pensar, Hacer, Ser, Vincular, con sus respectivos componentes, que constituyen la columna vertebral de la propuesta y que contribuyen a tener siempre una mirada integral y sinérgica de la organización. En este sentido, la participación de todos los integrantes de la organización durante el proceso es fundamental ya que se trata de realizar un ejercicio de valoraciones comparativas asociadas a los diferentes procesos y componentes de la organización. Las herramientas y/o instrumentos de apoyo que presentamos, son insumos construidos y adaptados a partir de la práctica. El orden y la forma de su aplicación, dependerán del diagnóstico y las prioridades que cada organización tenga. Nuestra propuesta debe leerse entonces como un “baúl“ de dónde el facilitador toma o adapta los insumos que considere pueden enriquecer el proceso de reflexión y análisis organizacional. Al mismo tiempo, constituye una invitación a la creación y construcción de nuevas propuestas. 108
Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Momento 1: Preparación Propósito:
Preparar el terreno para crear y sustentar las condiciones para implementar un proceso eficaz de FO en contextos de conflicto y violencias Hacer un sondeo preliminar que permita identificar las necesidades e intereses de la organización y su ubicación en el contexto de conflicto Definir los acuerdos básicos sobre el proceso a seguir
Resultados:
Planteamiento de criterios básicos para realizar un proceso de FO en contextos de conflicto y violencias:
Interés claro y manifiesto de las motivaciones e implicaciones que tiene iniciar un proceso de FO durante el cual pueden aflorar tensiones, nudos, situaciones conflictivas en el nivel personal e institucional, vulnerabilidades, amenazas y riesgos Interés por una apertura al cambio interno y externo. Claridad en el objetivo de la intervención externa (facilitador) para las personas integrantes de la organización Acuerdo interno de la organización para realizar un proceso de FO que se refleje en un contrato social con el facilitador: Objeto y características del proceso: a) Condiciones en las que se realizará b) Disponibilidad de tiempo y recursos c) Participación de todas las personas e instancias de la organización, incluyendo la dirección de la misma d) Resultados previstos. Metodología a emplear e) Tiempo previsto; Recursos.
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Procesos y Componentes
Propósito
Recursos y Herramientas
Pensar
Explorar acerca de las miradas y/o posibles divergencias sobre el conflicto, corrientes de opinión interna sobre ciertos aspectos del conflicto, la misión y visión institucionales, temas y preguntas relevantes de la organización.
- Documentos de la organización respecto al Plan Institucional, la Misión, Visión, Estrategias, Criterios de inter vención. - Documentos sobre temas referidos al conflicto. Posiciones políticas e institucionales frente al conflicto. - Entrevistas a personas que manejan temas y conceptos relacionados.
Indagar acerca de los vacíos y preocupaciones respecto a los Programas y Proyectos que desarrolla la organización y su sostenibilidad en el contexto de cara a situaciones de violencia y al conflicto.
- Sistema empleado de Planeación, Evaluación y Sistematización. Programas y proyectos en ejecución orientados a la resolución del conflicto. - Entrevistas a encargados de programas. - Indagación sobre aspectos de sostenibilidad y recursos.
Sondeo inicial del clima del equipo, las tensiones existentes, las necesidades y posibilidades de hacer un proceso de fortalecimiento.
- Exploración del funcionamiento de la organización. - Entrevistas con directivas de la organización. - Entrevistas a diferentes personas de la organización.
Observar la ubicación de la organización en el contexto de conflicto y violencias, el sistema de relaciones en el nivel nacional e internacional.
- Reuniones con integrantes del equipo de profesionales para ver expectativas y alcances del proceso. - Entrevistas con personas de la organización que manejan las relaciones externas- Entrevistas con personas de fuera de la organización que tienen algún tipo de relación con la organización.
Visiones, Lecturas, Comprensiones, Aprendizajes
Hacer
Programas, Proyectos, Planes y Actividades
Se r
Personas/Cultura, Estructura, Procedimientos
Vincular/ Relacionar
Ubicación. Sistema de relaciones e interacciones
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Momento 2: Autodiagnóstico Propósito Elaboración de un primer ejercicio de autodiagnóstico a través del cual se busca conocer el estado actual de la organización en sus diferentes dimensiones y componentes, las dinámicas internas, la relación con el contexto de conflicto y violencias y las capacidades de respuesta y transformación
Resultados
Elaboración del diagnóstico organizacional: a) En los marcos de comprensión y construcción de paz. b) En la proyección institucional, el Hacer: Programas y Proyectos. c) En sus dinámicas internas: personas/cultura, procedimientos y la estructura. d) El sistema de relaciones/vínculos. Se identifican las relaciones que existen entre la cultura que comparten los integrantes de la organización (coherencias e incoherencias), la comprensión que tiene la organización del contexto de conflicto y violencias y la proyección de la organización a través de la ejecución de Programas y/o Proyectos.
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Procesos y Componentes
Propósito
Pensar
Visualizar, desde el contexto en el cual está inserta la organización: - Cómo se piensa a sí misma y la coherencia con las estrategias para el logro de sus objetivos. - La comprensión por las maneras como la organización lee el contexto de violencia y conflictos. - Las visiones hacia la construcción de paz y sus ideas sobre los procesos de cambio. - Sus miradas sobre los actores del conflicto y los actores de la violencia.
Visiones, Lecturas, Comprensiones, Aprendizajes
Hacer
Programas, Proyectos, Planes y Actividades
Se r
Personas/Cultura, Estructura, Procedimientos
Vincular/ Relacionar
Ubicación. Sistema de relaciones e interacciones
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Recursos y Herramientas - Aplicación del ECO organizacional: Instrumento Nº. 1 -Comprensión de la Organización en el contexto de Conflicto y Violencia : Instrumento Nº. 2
- Indagar acerca de la ejecución de los planes y programas: los efectos del contexto en ellos y viceversa. - Ver la coher encia entre el Pensar y el Hacer.
Aplicación del ECO
Sondear la cultura de los integrantes de la organización para: - Tramitar los conflictos; sus vulnerabilidades frente al contexto; capacidades y nivel de exposición; tipos de respuesta, afectación de liderazgos; los efectos del contexto en la estructura y funcionamiento de la organización.
Aplicación del ECO
- Detectar el tipo de relaciones, intercambios, alianzas, redes, que se tejen dentro y fuera del área de influencia de la organización; Los aliados estratégicos; La relación con actores del conflicto y actores que ejercen violencia.
Aplicación del ECO
Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Recursos y Herramientas
El proceso de Autodiagnóstico de la organización tiene tres fases complementarias. 1. Auto - evaluación organizacional, ECO (Instrumento Nº 1) La herramienta principal que aplica el Modelo de comprensión organizacional - Malabarismo con sus componentes, procesos y dimensiones, recibe el nombre de ECO organizacional, del inglés scanner o ecografía. Este instrumento constituye el punto de partida del análisis organizacional. El resultado de su aplicación es la radiografía institucional del cual se deriva el proceso de FO . 100
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Para su aplicación, se siguen varios pasos: Primer paso:
- Ubicación en el esquema del modelo de comprensión organizacional Malabarismo – con sus componentes, procesos, y dimensiones . - Explicación del formulario ECO y la forma como este se aplicará . 102
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Segundo paso:
- Trabajo individual sobre el formulario ECO (ver instrumento N. 1). Cada persona hace una lectura analítica y califica valorativamente de 1 a 6 cada uno de los componentes y procesos. - En grupos, se comparten los análisis individuales, se confrontan y sustentan las valoraciones y se deduce una valoración colectiva promedio . Cada grupo en forma gráfica representa su Modelo de comprensión organizacional proporcional a las valoraciones obtenidas, siguiendo el esquema modelo de Comprensión Organizacional-Malabarismo y justifica su valoración. 104
Cfr. Modelo de comprensión organizacional – Malabarismo, Capitulo dos, pág. 33 Este Instrumento puede ser adaptado a partir de sus componentes básicos, en caso de que se considere necesario a diferentes tipologías organizacionales (públicas, privadas, mixtas, de base, intermedias, de profesionales, nacionales, locales, etc). En nuestra experiencia, presentamos la adaptación realizada para los funcionarios de la Alcaldía Municipal de Arjona y las Comunidades Campesinas Cristianas de Ortega Tolíma, entre otras. 102 Cfr. Modelo de comprensión organizacional - Malabarismos, Gráficos Nº 1 y 2, pág. 33 y 34 103 Es muy importante hacer una lectura previa del formulario con los participantes, y aclarar el significado de las preguntas. De la buena comprensión de las mismas dependerá la calidad de las respuestas. Cuando el número de participantes es superior a 50, se aconseja capacitar un grupo de facilitadores en la comprensión y aplicación del instrumento que puedan servir como auxiliares en los grupos que se organicen. 104 Puede darse el caso que en la valoración promedio no se logre llegar a un acuerdo grupal, en este caso, deben llevarse a la plenaria las distintas valoraciones con sus justificaciones. 100 101
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- En Plenaria, se analizan las valoraciones obtenidas por los diferentes grupos y se deduce una valoración final, profundizando en las valoraciones más extremas de un mismo componente o proceso. En este momento, es importante llegar a un acuerdo de valoración colectiva. - Se elabora colectivamente una construcción gráfica de la organización que evidencia la radiografía institucional, sus debilidades, fortalezas en el momento actual. - Es fundamental tener en cuenta que la esencia del ejercicio consiste en suscitar la discusión y análisis del proceso organizacional, independientemente de la valoración final a la que se llegue. Tercer paso:
El diagnóstico del estado actual de la organización puede devolverse y ajustarse hasta lograr un consenso. Este diagnóstico constituye la base desde la cual se avanzará en el proceso en las etapas que siguen 2- Comprensión de la Organización en el contexto de Conflicto y Violencia (Instrumento Nº 2) Con el propósito de profundizar en las comprensiones frente al conflicto y las violencias, se presenta un ejercicio complementario que contribuye a enriquecer el análisis. Este Instrumento sugiere preguntas guía de reflexión y discusión, desde los aspectos básicos de la organización en sus componen114
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tes, procesos y dimensiones en relación al contexto específico de Conflicto y Violencia. Este ejercicio busca confrontar la organización directamente con el contexto en el cual inter-actúa. El resultado, será la relación que se establece entre la dinámica de la organización y su comprensión y aporte a la construcción de paz. Este instrumento se puede desarrollar de manera individual, grupal o en plenaria. Las preguntas sugeridas buscan suscitar el análisis y la discusión a partir de calificaciones valorativas (ej. formulario ECO), con argumentaciones y/o sustentaciones preparadas por grupos. El tiempo y tipo de preguntas deben ajustarse a las condiciones del grupo. Análisis del ejercicio
Ordinariamente las organizaciones en primera instancia realizan el ECO básico (Instrumento N. 1). A partir de los resultados, se realiza el análisis de cada proceso y se priorizan las estrategias a implementar durante el proceso de fortalecimiento. El Instrumento N. 2, en las organizaciones que lo desarrollan, permite avanzar en las comprensiones y lecturas del conflicto y construcción de paz y puede ofrecer mayores elementos de análisis frente al contexto a la hora de tomar decisiones respecto a su intervención. Los ejercicios realizados nos dan la radiografía organizacional que permite tener los elementos para la elaboración de un primer diagnóstico, este facilita el análisis y la toma de decisiones de la organización en su proceso de fortalecimiento, al sugerir los vacíos y fortalezas institucionales en sus diferentes componentes y procesos. Cuando se abre el debate, se presentan las distintas interpretaciones, y se va dando paso a las argumentaciones con análisis, reflexiones y otras miradas que enriquecen el ejercicio. En el análisis, la relación individuo y organización sale a flote en sus distintos significados y comprensiones y se destaca a la persona y su cultura como eje del proceso de FO. De otra parte, se posibilita el trabajo grupal donde las valoraciones individuales entran en juego y se promueven los consensos y disensos como parte de la estrategia participativa de construcción en la diferencia. En este momento, la organización se comprende de manera integral y sistemática con las afectaciones directas e indirectas de conflicto y las violencias, así como los diferentes niveles de interacción con él; de igual manera tiene elementos para profundizar en la descripción de los aspectos que considera más críticos de los componentes y procesos organizacionales.
Instrumento Nº 1: Auto evaluación organizacional (ECO) Este instrumento se desarrolla a partir de una guía de preguntas básicas de los principales procesos organizacionales y sus componentes, es un formulario de carácter valorativo para trabajar de manera individual y grupal. 115
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ECO Organizacional Útil para obtener un cuadro global de fortalezas y debilidades de una organización. Es un resumen corto de la organización. Nombre de la Organización Características de la organización 1= Poco desarrollada 6= Bien desarrollada Posición Legitimidad y credibilidad de la organización: es reconocida como importante actor social a través de su desempeño comprobado. Valor agregado es visible (la competencia distintiva.(El sello particular ) Imagen positiva entre los principales actores involucrados.
Pensar y aprender (Visión) Visión coherente y compar tida sobre desarrollo en general y sobre su contribución específica en campos/temas específicos. Entiende la realidad: los factores y actores que influyen en los problemas que la org anización desea abordar. Reconoce la diversidad y los intereses contradictorios en los grupos meta. Usa óptimamente la información externa, el conocimiento, la experiencia y el compromiso de los grupos meta, equipo profesional, voluntarios y otros/as exper tos/as e xternos/as. Conocimiento de los mejores métodos (“buenas prácticas“) para brindar los servicios de maner a sostenible , eficiente y efectiva. Búsqueda activa de información externa relevante. Existe una planeación estratégica, elaborada de manera participativa con los diferentes involucrados, que tiene en cuenta los dife rentes actores y organizaciones, incluye la misión, objetivos a largo plazo, estrategias, programas y un plan financiero El Sistema de planeación, seguimiento y evaluación (SPSE) es operacional.
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Características de la organización 1= Poco desarrollada 6= Bien desarrollada
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Es capaz de reconocer los obstáculos para su propio desarrollo, y sabe movilizar apoyo para superarlos.
Hacer (programas) Los programas son diseñados consultando y negociando con los diferentes miembros del grupo meta – grupos y organizaciones beneficiarios-. Los programas son relevantes (responden a necesidades urgentes y reales). Los programas son eficaces (mejorando las vidas, empoderando a las personas, con resultados sustentables). La implementación es apropiada y tiene calidad técnica. Existe equilibrio entre los costos y efectos alcanzados.
Ser (estructura, procedimientos y gente) La forma jurídica es apropiada. La estructura organizativa y de dirección/coordinación gobernabilidad es efectiva para la toma de decisiones. La gestión financiera incluye al desarrollo organizacional y se ejecuta de acuerdo con una estrategia financiera existente. Existe un sistema de información financiera en todos los niveles organizacionales. La organización cuenta con un liderazgo competente: -Visionario, respetado internamente y externamente, incorruptible, reconoce y maneja las tensiones internas, toma las decisiones a tiempo, orientado a resultados y a la cultura interna, acompaña cuando y donde se necesita, delega, es accesible y responsable. Personal competente: hábil, con experiencia, comprometido, incorruptible, creíble, busca máxima calidad, optimizando los recursos. Estructuras transparentes y sistemas que aseguran un uso óptimo de los recursos: - Estructura que incentiva la unidad y al mismo tiempo permite autonomía profesional - Un sistema apropiado de PSE - Se toman decisiones en base a balances consultas.
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Características de la organización 1= Poco desarrollada 6= Bien desarrollada Clima organizacional abierto, crítico, ávido para aprender, mantiene el equilibrio entre la orientación hacia los resultados y las personas. Ve el conflicto como una opor tunidad para el cr ecimiento. La organización promueve/facilita el cuidado de su gente, su bienestar, descanso y protección.
Vincular Conoce a los actores relevantes. Inicia y mantiene activamente la relación con estos actores. Activa en la búsqueda de alianzas y cooperaciones estratégicas sin ceder en ideales y principios. Segura de sí mismo, negocia con sus agencias financiadoras. Responsable y transparente con todos los involucrados (por Ej., el informe anual con la auditoria financiera.)
Equilibrio organizacional Equilibrio entre el hardware ( las estructuras, sistemas) y Software (la visión, la gente). Relación lógica (comprensible) entre: la visión, misión, estrategias, actividades, estructura, sistemas, asignación de recursos y la cultura.
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Instrumento Nº 2: Comprensión de la Organización en el contexto de Conflicto y Violencia, Preguntas asociadas a los componentes organizacionales Este formulario ofrece una serie de preguntas asociadas a los componentes, procesos y dimensiones organizacionales respecto al conflicto. Se puede trabajar de manera individual o grupal, respondiendo de manera abierta o calificando valorativamente la respuesta de 1 a 5. Preguntas asociadas a los componentes organizacionales respecto al conflicto Visión:
- La organización reconoce y asume el conflicto como punto de partida de su intervención. - La organización comprende las dinámicas del conflicto en su contexto inmediato y lejano. - La organización comprende el conjunto de cambios sociales y políticos que se deben hacer para la construcción de la paz. - La organización tiene una postura clara respecto de los actores del conflicto y de sus propuestas de sociedad. Programas:
- La organización es flexible para realizar los cambios a los programas, cuando estos son afectados por el contexto de conflicto y violencias. - La organización cuenta con procedimientos claros para afrontar los efectos inmediatos que genera el conflicto. Persona – Cultura:
- Las personas expresan y debaten diversas comprensiones respecto del conflicto. - Las personas se sienten protegidas y respaldadas por su organización en cuanto a su integridad física y psicológica. - Las personas de la organización comparten herramientas básicas de tratamiento y transformación de los conflictos y los utilizan en su quehacer cotidiano. Estructura:
- La organización ha realizado los ajustes necesarios a su estructura de funcionamiento (restricción, cambio, modificación de funciones) para afrontar mejor el contexto. Procedimientos:
- Las personas reconocen los procedimientos a seguir en caso de una situación producto de la dinámica del conflicto. - La organización ha establecido los contactos adecuados para afrontar las diferentes situaciones de conflicto. 119
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Preguntas asociadas a los procesos respecto del conflicto Pensar y Aprender
- La organización ha identificado aprendizajes que le resultan útiles para repensar y redefinir su acción de cara al contexto. - La organización ha realizado aprendizajes acerca de la manera como se relaciona en un contexto de conflictos y violencias que le han servido para ajustar sus dinámicas internas y sus formas de intervención. - La organización facilita procesos de reflexión y análisis sobre el contexto de conflicto, sus implicaciones personales y como organización Hacer
- La organización ha logrado realizar ajustes y cambios necesarios a sus programas y procedimientos de tal manera que continúa haciendo su labor y contribuyendo a la construcción de la paz. Ser
- Las personas de la organización y su cultura respecto del conflicto, les permite reconocerse como actores que contribuyen a la transformación del conflicto y la construcción de una cultura de paz en el contexto. Vincular
- Las relaciones, vínculos y alianzas que tiene la organización en el contexto, le dan legitimidad y le permiten incidir efectivamente en la transformación del conflicto sin poner en riesgo a las personas ni a la organización. - La organización busca colaboración y apoyo de otras organizaciones y/o instituciones nacionales e internacionales para encontrar salidas a las situaciones de conflicto. Preguntas por dimensiones respecto al conflicto Dimensión espiritual
- Considera que su organización es fuerte en la dimensión espiritual y que ello le permite a las personas y a la organización misma realizarse en sus intereses y propósitos de cara a la construcción de la paz. Dimensión técnica
- Considera que su organización es fuerte en la dimensión técnica y que ello le permite a las personas y a la organización misma realizarse en sus intereses y propósitos de cara a la construcción de la paz. Dimensión relacional
- Las dimensiones espiritual y técnica de la organización están bien relacionadas que ello redunda en la fortaleza de la organización para trabajar en contexto de conflicto y violencias.
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Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Momento 3: Análisis y Profundización Propósito
La organización profundiza sobre los componentes y procesos más relevantes del autodiagnóstico con énfasis en el conflicto y las violencias. Priorizar los aspectos más relevantes que la organización considera fundamentales trabajar durante el proceso de FO en contextos de conflicto y violencias y análisis de sus capacidades e implicaciones para los integrantes y la organización.
Resultados
La organización identifica sus capacidades, potencialidades y los apoyos necesarios para transformarse en su relación con el entorno del conflicto.
Análisis detallado de los aspectos identificados en el diagnóstico Identificación de potencialidades y capacidades, así como de los aspectos relevantes en los que se manifiestan debilidades Planteamiento de las medidas de fortalecimiento desde los componentes y procesos organizacionales priorizados Planteamiento de un programa, con estrategias y acciones eficaces que permitan mejorar las prácticas, reducir la vulnerabilidad en el contexto y tomar iniciativas de incidencia
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Procesos y Componentes Pensar Visiones, Lecturas, Comprensiones, Aprendizajes
Hacer Programas, Proyectos, Planes y Actividades
Se r Personas/Cultura, Estructura, Procedimientos
Vincular/ Relacionar Ubicación. Sistema de relaciones e interacciones
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Propósito
Recursos y Herramientas
- Análisis de aspectos relativos al Pensar de la Mapa del conflicto organización en contexto de conflicto: Com(Instrumento No. 1) prensiones de la paz; Lecturas de realidad - Identificación de capacidades, cambios y ajustes Análisis del conflicto a partir del para fortalecer el PENSAR de la organización diagnóstico organizacional (Instrumento No. 2) - Análisis de aspectos relativos al Hacer de la organización: Plan institucional: programas, pro- Perfil de la organización frente yectos, actividades al conflicto y las violencias - Identificación de capacidades, cambios y ajus(Instrumento No. 3) tes para for talecer el HACER de la organización -Dinámica interna de la organización: Estructu- Afectaciones del conflicto y las ra, Programas, Procedimientos violencias (Instrumento No. 4) - Análisis de aspectos relativos al SER : Personas/ Cultura, Equipo, Estructura y Procedimientos - Identificación de capacidades, cambios y ajustes para fortalecer el SER de la organización - Afectaciones a las personas, dolores, traumas, sentidos, motivaciones, esperanzas
Documentos de análisis sobre los diferentes aspectos del conflicto y las violencias
- Análisis de aspectos relativos a las Relaciones y Vínculos de la organización relativos al apoyo, asesoría, interlocución en aspectos específicos del conflicto Contacto con exper tos en temas - Identificación de capacidades, cambios y ajusespecíficos de interés de la tes para fortalecer la presencia en el conte xto organización y las relaciones de la organización - Limitaciones y afectaciones en las relaciones y vínculos
Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Recursos y Herramientas
Si bien el diagnóstico organizacional presenta una radiografía integral de la institución, el énfasis del análisis en esta parte del proceso se hará referido a la interacción de la organización con el contexto de conflicto y violencias. Desde esta perspectiva, se sugieren una serie de Instrumentos que pueden aportar elementos para lograr una mejor comprensión de: a) La caracterización del conflicto y las violencias b) Los tipos de afectación que han tenido, su quehacer con relación a la contención, comprensión y/o resolución de los conflictos, c) La incidencia del conflicto en el fortalecimiento y/o debilitamiento de las organizaciones d) El rol de la organización frente al conflicto, las estrategias que utilizan y las ayudas que necesitan Para este análisis sugerimos varias entradas que pueden ser utilizadas y/ o adaptadas por el facilitador, de acuerdo a las conveniencias y necesidades de cada organización. El procedimiento y lo que se busca con cada instrumento, debe ser explicado a los integrantes de la organización antes de su aplicación. Los instrumentos y herramientas en este momento del proceso se aplican a los diferentes procesos y componentes. Una vez realizado el trabajo sobre el instrumento (individual o grupal), se procede a la socialización y análisis de la información. Es importante que el análisis, sugerencias, preguntas, debate, queden consignados en una Memoria de manera que la organización conserve la información necesaria tanto para avanzar en el proceso de fortalecimiento, como para la elaboración de documentos posteriores. Mapa del conflicto: (Instrumento Nº 1)
Busca establecer y caracterizar: - Los núcleos problemáticos más relevantes del conflicto - Los actores vinculados directa o indirectamente a estos núcleos - Los procesos que se han vivido: Cuál ha sido su evolución histórica, el origen y su dinámica en el tiempo, los momentos claves Análisis del conflicto a partir del diagnóstico organizacional (Instrumento Nº 2)
Busca hacer una lectura del diagnóstico de la organización, teniendo en cuenta la caracterización del conflicto Perfil de la organización frente al conflicto y las violencias (Instrumento Nº 3)
Este ejercicio ofrece elementos para que la organización elabore su perfil de acuerdo a la posición que asume frente al conflicto y las violencias 123
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Afectaciones del conflicto y las violencias (Instrumento N. 4)
Este ejercicio está orientado al análisis de las afectaciones que tienen el conflicto y las violencias en los diferentes procesos organizacionales (Pensar, Hacer, Ser, Vincular), las Capacidades de la organización para resistir e incidir en su transformación, así como las vulnerabilidades y riesgos a las que están expuestas. El análisis toma como marco de referencia, el presentado en el segundo capítulo . Se recomienda, antes de iniciar el trabajo sobre el instrumento, tener en cuenta este marco de referencia. Como la información que recoge el instrumento es bastante amplia, el facilitador, de acuerdo a las características de la organización elegirá la forma más efectiva para trabajarlo en forma grupal, asumiendo cada grupo una tipología de la violencia. 105
Instrumento Nº 1: Mapa del Conflicto Este ejercicio puede hacerse por grupos o en plenaria de acuerdo al número de personas de la organización. Se puede hacer elaborando un mapa gráfico (geográfico e histórico) en el cual se ubiquen los componentes sugeridos.
Mapa del Conflicto Núcleos problemáticos relevantes del conflicto en el área de influencia de la organización - Aquello que está en disputa - Necesidades e intereses de los actores involucrados - Qué soluciones se plantean Actores vinculados directa o indirectamente a estos núcleos - Actores directamente vinculados al conflicto (armados y no armados) - Actores indirectamente vinculados al conflicto - Relaciones relevantes entre ellos Procesos que se han vivido en el marco del contexto de conflicto: - Cuál ha sido su evolución histórica - Origen - Dinámica en el tiempo - Momentos claves
Pág. 47: Un marco de análisis para comprender la organización en contextos de conflicto y violencias. 105
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Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Instrumento Nº 2: Análisis del conflicto a partir del diagnóstico organizacional Este ejercicio tiene como base para el análisis el resultado final del diagnóstico organizacional. Se trata de hacer una lectura analítica y de síntesis del diagnóstico de la organización desde las comprensiones del conflicto y las violencias, con los elementos de comprensión de los ejercicios anteriores: Pensar
A partir del diagnóstico organizacional (instrumentos 1 y 2 del segundo momento) ¿Cómo se piensa el rol de la organización de cara a la resolución del conflicto y la construcción de paz? Hacer
¿Cómo el Hacer: (Programas, Proyectos, Funciones, Recursos), ha incidido en la transformación del conflicto y a su vez, cómo el conflicto ha incidido en el Hacer? Ser
¿Cómo la estructura y procedimientos de la organización, la cultura organizacional (valores) y el compromiso de las personas que la integran, responde al conflicto y busca su transformación? Vincular
¿Qué tipo de vínculos establece la organización y con quiénes y de qué manera estos contribuyen a la resolución del conflicto?
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Instrumento Nº 3: Perfil de la organización frente al conflicto y las violencias Este ejercicio es complementario de los análisis anteriores, puede hacerse en grupos. En una escala de 0 a 10, se coloca una X de acuerdo a la cercanía a la respuesta. El grupo debe escoger una respuesta y justificar su calificación. 1. ¿Cómo ve el conflicto la organización? 0_________________________________5___________________________________10
Como algo que tiene solución y la (nombre de la organización) es parte de ella No tiene ninguna solución y lo tenemos que aceptar como una condición de trabajo
2. ¿Cómo se ve la postura (nombre de la organización) frente al conflicto? 0_________________________________5___________________________________10
Luchamos para buscar salidas Nos ajustamos a la realidad
3. Construcción de la paz 0__________________________________5__________________________________10
Se puede avanzar en la construcción de paz por vías pacíficas No es posible resolver el conflicto sin recurrir a medidas extremas
4. ¿Cómo se posiciona la (nombre de la organización) en el conflicto? 0___________________________________5_________________________________10
Es totalmente neutral y no toma ninguna posición La realidad y los hechos la obligan a tomar posición
5. ¿Cómo se ve (nombre de la organización) frente a la paz? 0__________________________________5__________________________________10
Es responsable de lograr la paz en la región El logro de la paz no está en sus manos, su opción es trabajar para lograr el desarrollo 6. Coherencia ética 0__________________________________5_________________________________10
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Los principios éticos de la organización son coherentes con sus prácticas No son muy coherentes
Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Instrumento Nº 4: Análisis de la afectación/riesgo de las violencias en la organización Violencias
Componentes
Directa Riesgos y amenazas
Pensar Hacer Ser Vincular
Estructural Injusticia, Inequidad, Exclusión
Pensar Hacer Ser Vincular
Cultural Valores que legitiman y promueven ejercicios de fuerza, autoritarismo y dominación
Pensar Hacer Ser Vincular
Capacidades de Afectación a la Vulnerabilidades de resistir, incidir, trabajar organización en cada la organización y transformar las uno de los Procesos frente a las violencias violencias
Momento Nº 4: Desarrollo de estrategias de fortalecimiento Propósito A partir del diagnóstico organizacional, el análisis del contexto de conflicto y violencias, la organización elabora un Plan de Fortalecimiento
Resultados
Plan de Fortalecimiento Organizacional en contexto de conflicto y violencias e implementación de acciones y medidas
La organización define su ubicación frente al conflicto y violencias y su aporte a la construcción de paz La organización ubica las principales amenazas, riesgos, vulnerabilidades y capacidades La organización cuenta con un Plan de FO en contextos de conflicto y violencias y su aporte específico para la construcción de paz sostenible con estrategias y acciones concretas para la superación de las vulnerabilidades La organización dispone de los recursos y soportes necesarios para el desarrollo del plan estratégico de fortalecimiento
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Procesos y Componentes
Propósito
Recursos y Herramientas
Pensar Visiones, Lecturas, Comprensiones, Aprendizajes
- Desarrollo de un plan de f ortalecimiento acordado por la organización en cuanto a: - Visiones, Lecturas, Comprensiones y Aprendizajes
- Afianzamiento de procesos de aprendizaje - Comprensiones y lecturas del conflicto y las violencias - Nuevas visiones de paz y sus implicaciones
Hacer Programas, Proyectos, Planes y Actividades
- Desarrollo de un plan de for talecimiento acordado por la organización en cuanto a los: Programas Proyectos Actividades Recursos
- Identificación de aspectos a fortalecer - Reestructuración y ajustes al Plan Institucional, su operatividad y funcionalidad: Programas, Actividades, Proyectos, Recursos
Se r Personas/Cultura, Estructura, Procedimientos
- Desarrollo de un plan de for talecimiento acordado por la organización en cuanto a: Personas/Cultura Equipo Estructura Procedimientos
- Implementación de medidas de protección para las personas, para el cuidados de los equipos y sostenibilidad de la organización - Ejercicio de capacidades personales para el manejo de conflictos y situaciones de violencia - Apoyo sico - social y emocional - Ajuste de procedimientos - Ajuste en la estructura de la organización y las relaciones de poder - Curación, Sentidos vitales, Auto-conocimiento
Vincular/ Relacionar Ubicación. Sistema de relaciones e interacciones
- Desarrollo de un plan de for talecimiento acordado por la organización en cuanto a: Ubicación - Sistema de relaciones e interacciones
- Aprendizaje y desarrollo de nuevas estrategias de relación y comunicación: Redes, Alianzas, Advocacy Comunicación y mensajes Presencia pública
Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Recursos y Herramientas
Elaborado el diagnóstico de la organización y establecidos los ejes claves del proceso de fortalecimiento, la organización cuenta con todos los elementos para iniciar la planeación e implementación de un programa de fortalecimiento. Se requerirán básicamente insumos conceptuales y metodológicos que contribuyan a la profundización de temas específicos, la relectura de programas, proyectos, planes y acciones en la perspectiva de resolución del conflicto. Muchos de los instrumentos que se requieren en este momento tienen que ver con el Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación adoptado por las organizaciones. En este sentido, el diagnóstico y análisis realizados durante el proceso constituyen un aporte para revisar, ajustar y/o replantear estrategias, programas, proyectos, estructuras, en la perspectiva de la resolución del conflicto y la contribución a la construcción de paz sostenible. Establecido el Plan general de FO, se precisa la forma en que se haría seguimiento al proceso, el apoyo externo por parte del facilitador y/u otras personas u organizaciones especializadas de acuerdo con los aspectos a fortalecer. Así mismo, la forma como este plan se articula con la Planeación General Institucional. Los Instrumentos que sugerimos contribuyen a organizar y priorizar los aspectos identificados para fortalecer, la estrategias y programas y acciones a implementar, los proyectos, los recursos y responsabilidades. Estos Instrumentos y los que el facilitador considere apropiados se pueden trabajar por categorías, temas, programas:
Instrumento N. 1: Identificación de aspectos que se deben fortalecer y análisis de sus implicaciones Aspectos identificados para el fortalecimiento
Análisis de las implicaciones para la dinámica de la organización
(consensuados y priorizados)
(riesgos, incoherencias, interrelaciones)
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Instrumento N. 2: Plan de fortalecimiento Aspectos a for tale cer
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Estrategias y acciones
Programa /Proyecto
Recursos y herramientas
Para abordar los aspectos En el cual va incluido de fortalecimiento (cam- el aspecto que se bios, aprendizajes, ajustes, busca for talecer etc.)
Cómo disponer de ellas y cómo integrarlas al proceso de la organización
Ejemplos: 1. Ambiente de miedo y temor
Apoyo psicológico y emocional para los integrantes Planeación Equipo de la organización
Taller sobre mane jo del miedo
2. Programas de intervención inestables y poco efectivos
Sistema de planeación, se- Revisión de los Proguimiento. Evaluación y gramas del Plan Inssistematización flexible titucional
Asesoría externa en Planeación y Evaluación
3. Faltan elementos de análisis del contexto
Estudio sobre temas específicos en los que se detectan vacíos Taller con expertos
4. Aislamiento, malas relaciones
Generación de alianzas y proyección de imagen de la organización
Cronogramas y responsabilidades
Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Ejercicios de motivación Los siguientes ejercicios están dirigidos a apoyar el proceso de FO en sus diferentes momentos. Estos ejercicios pueden servir como motivación, estimular la participación, generar condiciones adecuadas, ayudar a exteriorizar aspectos subjetivos (sentimientos, tensiones, prejuicios, prevenciones, sueños) durante la realización de los diferentes talleres, y son claves en la dinámica interna de la organización. Estos ejercicios pueden ser utilizados a juicio del facilitador, teniendo en cuenta las características de la organización y de las personas que la integran, así como el momento más apropiado para su aplicación.
Ejercicios corporales de activación energética Objetivo:
Predisponer a las personas para un trabajo integral como individuos que asumen sus aspectos físicos y emocionales, activando los chakras y creando una disposición al trabajo. Actividad: (10 a 15 minutos)
Se implementan ejercicios básicos de calentamiento y activación de los sistemas energéticos vitales de todo el cuerpo, con una intensidad leve y con 11 movimientos de rotación en cada lugar, los puntos de movimiento fueron: ojos, cabeza, cuello, brazos, manos, hombros, brazos, hombros, manos y columna, cintura, piernas, rodillas, tobillos y pies. Posteriormente movimiento libre de todo el cuerpo en desplazamiento por todo el espacio y con relajación de todos los músculos (muñecos de trapo). La actividad termina con ejercicios de respiración. Resultado:
Las personas se sienten mejor, más despiertas y alcanzan una conciencia de las distintas partes de su cuerpo y del sentido del movimiento rotatorio. Se logra una buena predisposición personal y física para la jornada.
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Ejercicios de relajación corporal y meditación dirigida al autoconocimiento Objetivo:
Su propósito es relajar el cuerpo físico y mental a través del poder de la mente, de la concentración y su direccionalidad con relación a su propio ser. Se profundiza en la autoestima y se valora en sentido de existencia individual en las significaciones de las emociones y experiencias adquiridas. Actividad: (15 a 45 minutos)
En un primer momento se hacen ejercicios de respiración. Cada persona toma la postura más cómoda (sentada o acostada y se cierran los ojos. Puede haber música que ayude a la meditación dirigida). Posteriormente, reconociendo el poder de la concentración y de la mente se induce a las personas a un auto reconocimiento detallado de las distintas partes y componentes externos e internos del cuerpo (cabeza, tronco, extremidades superiores e inferiores, cintura y zona lumbar, llegando a los pies, dedos, uñas...) Pasado este reconocimiento, se desplaza la concentración a la historia de cada persona y se hace una asociación con la temática de trabajo. Se trata de una aproximación desde la propia experiencia vital, donde se hace una recuperación y valoración de las emociones, sentimientos y experiencias alcanzadas. Estos elementos toman valor y significación muy importante hoy en la vida de cada persona y en la interacción con las otras personas. Se invita a guardar en una memoria los principales aspectos asociados y se vuelve nuevamente al cuerpo, retomando los pies, sus partes. Se sigue un recorrido mucho más rápido del primer reconocimiento hasta llegar a la cabeza, donde se comienzan a abrir los ojos y a dejar penetrar la luz. La orden de volver es lenta pero firme. Se deja que paulatinamente todas las personas vayan despertando de su ejercicio personal. Resultado:
El ejercicio permite trabajar la temática del taller o reunión, desde lo más interno y personal. Es posible que algunas personas se relajen tanto que se duerman, generalmente son muy pocas, la gran mayoría disfruta, descansa y se relaja mucho al haber recorrido su cuerpo y lograr una conciencia de propiedad. La meditación y reflexión personal sobre la temática es muy importante y será considerada la fuerza y fuente creadora para los trabajos posteriores.
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Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
El Espagueti Organizacional Objetivo:
Evidenciar las relaciones, nudos y tensiones que se establecen en una organización y mostrar que al desenredarnos se experimenta que en la práctica puede ser más fácil de lo que podemos imaginar. Actividad : (5 a 10 minutos)
Se convoca a todas las personas al centro del salón, todas deben alzar sus brazos y empezar a entrelazar su manos con las de los demás integrante. El facilitador ayuda en este proceso para que las manos de todos queden bien enredadas entre los participantes. Posteriormente, las personas deben empezar a desenredarse sin soltarse de las manos y deshacer los nudos que aparezcan. Durante este ejercicio se ven obligados a comunicarse y lograr acuerdos hasta llegar un momento en que no se puede más. Se da un aplauso a todos las participantes. Se hacen algunos comentarios y reflexiones asociados al ejercicio y su significado en la organización. Resultado:
Es una manera agradable y divertida de hacer conciencia organizacional en los ámbitos individuales y colectivos. Esta actividad ayuda a romper los momentos de cansancio y agotamiento, se recomienda como una buena entrada o intermedio en las horas de la tarde.
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El lenguaje del cuerpo, danza, música y movimiento Objetivo:
Reivindicar los espacios emocionales y corporales individuales a través de la danza y el baile como aspecto importante en el manejo de estrés y tensiones que contribuyen al crecimiento personal y a la convivencia grupal. Actividad: (1 a 5 horas)
Se prepara una fiesta con las personas participantes, se buscan los mejores animadores (un hombre y una mujer), cada participante debe llevar a la fiesta: su música preferida, objetos personales de valor emocional, sentimental, deportivos, académicos, textos, recuerdos, etc… Igualmente se convoca a todas las personas invitadas a llevar algo de comida y bebida para compartir. Se ubica un buen espacio y tiempo, se recomienda las noches para esta actividad. Arranca la fiesta con los animadores que han preparado la sesión integrando la participación de las y los asistentes, hay momentos en que dan la palabra a una persona que quiere socializar sus ofrendas con el grupo, hay música durante toda la sesión, bailes libres, en pareja, individuales, grupales, canciones, presentaciones de los asistentes, actividades y sorpresas, después de cierta hora la actividad es libre. Resultado:
Valoración de los espacios sociales y recreativos que ayudan a relativizar la racionalidad y dejan salir esa otra persona emocional y espiritual que guarda cada ser. El movimiento, la risa, la alegría, ayudan a bajar los niveles de estrés y tensiones permanentes en los distintos ámbitos (personal, grupal y contextual). Se considera positivo y humano reivindicar este tipo de formación humana en los espacios muy "racionales" o "académicos" que alejan la vida de la personas de su propia esencia.
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Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Las personalidades: Fuego, Aire, Agua, Tierra Objetivo:
Ayudar en el auto conocimiento de la personalidad a través de los elementales Tierra, Aire, Fuego, Tierra. Actividad : (15 a 30 minutos)
Se hace una cruz grande el centro del tablero o en el piso del salón con cinta de enmascarar. Se explican las características de las personalidades: Fuego, personalidad activa interesada en resultados inmediatos. Agua, diplomático, flexible y paciente. Aire: creativo, filosófico, soñador, inspirado. Tierra: concreto, estructurado, realista, estable. Se ubica en cada cuadrante un elemental así: Izquierda superior = Agua, Izquierda inferior = Tierra, Derecha superior = Agua, y Derecha inferior = Agua. Cada persona, coloca una cartulina, o un punto, en el cuadrante donde considera se identifica más, y en el lugar que considere más aproximado al punto principal. Luego en conversatorio con el grupo se hace un análisis y reflexión del ejercicio. Los participantes pueden opinar acerca de sus compañeros y compañeras y la percepción que tienen de ellos. Resultado:
Ayuda al auto - conocimiento y la cohesión grupal. Explica el equilibrio y la integralidad entre las diferentes personalidades de una organización. Pueden darse sorpresas respecto al auto - reconocimiento y valoración de los otros. Una cosa es lo que nosotros pensamos de nosotros mismos y otra es lo que las otras personas piensan y donde nos ubican.
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Tipologías de personalidades en la organización Objetivo:
Ver los aportes que se hacen y se pueden hacer a la organización desde las distintas tipologías de personalidades. Actividad: (1 a 2 horas)
Presentación general de las tipologías que se pueden establecer de acuerdo a las personalidades y formas de ser: Extrovertidas / Introvertidas, Soñadoras / Realistas, Rebeldes / Obedientes. En el piso se organiza con cinta de enmascarar un cuadro con las diferentes tipologías. Se entregan tarjetas a cada una de las personas integrantes de la organización. Cada participante escribe su nombre y coloca la tarjeta en el lugar donde considere que corresponde a su tipología. En un segundo momento, se conforman grupos que hacen el análisis de el cuadro que aparece y ubican de nuevo a las personas de acuerdo al conocimiento que tienen de ellas. En un tercer momento, se forman grupos por características de personalidad y se trabaja la siguiente pregunta: Desde las características de su personalidad en qué pueden aportar a los aprendizajes de la organización? Posteriormente se socializan las reflexiones y propuestas Resultado:
Se identifican aspectos de auto conocimiento personal y colectivo, sale a flote la valoración de los aportes que pueden dar los integrantes de la organización desde las características de su personalidad. Igualmente, se reflexiona sobre las limitaciones y alcances de cada tipología y la importancia del trabajo de equipo para lograr la complementariedad.
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Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
Mis aproximaciones, distancias y límites Objetivo:
Hacer conciencia de las afectaciones personales generadas en el trabajo por la incapacidad de tomar distancia y poner límites necesarios en los aspectos profesionales y personales. (auto cuidado) Actividad : (2 horas)
El grupo se organiza en 3 círculos incluyentes: el primero o del centro, estará integrado por pocas personas que participan y debaten una temática candente, de interés y controversia. El segundo grupo, se ubica alrededor del primero y asume el rol de observador del primer grupo. El tercer grupo, se ubica alrededor del segundo y asume el papel de analizar al grupo observador principalmente. El animador o facilitador, observa y analiza a los roles de los tres grupos. Después de cierto tiempo (5 a 10 minutos) de discutir la temática en cuestión se analizan los roles de los: participantes, observadores y analizadores, se hacen los comentarios pertinentes asociados a la importancia de definir claramente el rol y no dejarse llevar por las emociones y disputas de los participantes. Algunas personas pierden fácilmente su rol y no pueden controlarse ante las afirmaciones provocantes de los y las participantes. Este ejercicio se repite. En un segundo momento, todos cambian de papel y se hace una nuevo ejercicio de análisis y comentarios. Resultado:
Para muchas personas que trabajan en lo social, por su sensibilidad les es difícil tomar distancia y colocar límites; situación peligrosa ya que genera confusión de roles, agotamiento emocional y no permite una mirada serena y más tranquila para analizar equilibradamente el contexto y tomar las alternativas más adecuadas.
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Sueño organizacional Objetivo:
Identificar el sueño que cada persona tiene acerca de lo que debería alcanzar a futuro la organización. Actividad: (2 horas)
Se entrega a los participantes hojas de papel, pinceles y vinilo de colores. Cada persona, haciendo uso de su creatividad, dibuja en una como percibe el HOY de la organización. En otra hoja, dibu ja, como la sueña a futuro. Al final, los y las participantes comparten el sentido y significado de sus dibujos. Resultado:
Este ejercicio muestra las percepciones y sueños de los participantes respecto a la organización. Contribuye a identificar miradas, proyectos, debilidades. Es Importante, conservar estos trabajos para hacer análisis posteriores respecto a la Misión y sueño institucional, a la ubicación de la organización en el contexto, a los avances con relación a los resultados esperados en el Plan Institucional y, sobre todo, a la coherencia entre lo que piensa y hace la organización con lo que piensan de ella sus integrantes.
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CAPÍTULO SEIS
Comprensiones del conflicto
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Este capítulo se inscribe dentro del propósito de avanzar en las comprensiones del conflicto desde las organizaciones de la sociedad civil. La complejidad del conflicto interno colombiano y las diferentes miradas y enfoques que de él se tienen, constituyen una parte de su misma complejidad y de la dificultad de llegar a acuerdos que faciliten propuestas más unificadas para la construcción de la paz. Constatar esta realidad nos llevó a hacer una primera consulta con organizaciones copartes de C ORDAID para definir algunos de los ejes del conflicto que pudieran ser constitutivos de negociaciones y acuerdos prioritarios que permitan avanzar en alternativas de construcción de paz sostenible. De esa consulta, se tomaron en cuenta como áreas de enfoque: El narcotráfico; La Internacionalización del conflicto; la Ley de Justicia y Paz y las Comprensiones de la violencia. Como parte del proceso metodológico, consideramos importante que la lectura y análisis de los enfoques se realizara desde el sentir y experiencia de algunas organizaciones que desde diferentes regiones y miradas, aportaran al debate con otras organizaciones y de esta manera, avanzar hacia nuevas comprensiones que contribuyan a cambios en los comportamientos organizacionales. El acumulado de este proceso, lo entendemos como un aporte a la construcción de paz. Las organizaciones que trabajaron los diferentes enfoques, asumieron el compromiso de aportar al análisis de la comprensión del conflicto, como un aporte colectivo desde su experiencia como organización . La posición de SYNERGIA /CORDAID durante el proceso, fue fundamentalmente de apoyo y 106
107
Encuentro de copartes de Cordaid, Bogotá noviembre de 2005. Como parte de la estrategia metodológica, se consultó con diferentes organizaciones acerca de la posibilidad de asumir este trabajo. Por limitaciones de tiempo y recursos, se optó únicamente por tres organizaciones, cada una de ellas trabajó un enfoque diferente. 106 107
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Comprensiones del conflicto
acompañamiento a partir de unas hipótesis iniciales que incentivaran el debate interno, sin interferir en sus planteamientos y/o posturas ideológicas. Así mismo, se ofreció el acompañamiento de analistas conocedores (as) del tema, que aportaran desde visiones más amplias al debate. Como resultado del proceso, las organizaciones elaboraron un documento que se constituyó en el tema central del Encuentro anual de organizaciones copartes de CORDAID . En este escenario se buscaba ampliar y enriquecer el debate tanto con el aporte de las organizaciones allí representadas, como con las apreciaciones de los analistas invitados. No era este un reto fácil de asumir puesto que cada organización tiene su propia experiencia y posiblemente, distintas posturas frente a las múltiples facetas de nuestro conflicto interno. No obstante, en la medida que se amplían los escenarios de debate con la participación de las organizaciones sociales, la cooperación internacional y analistas sociales, podemos aunar esfuerzos desde diferentes experiencias y enfoques, hacia la búsqueda de alternativas en la construcción de paz. En ningún momento SYNERGIA /CORDAID comprometen una postura política de apoyo a las organizaciones que presentaron sus ponencias, sí respeta sus posiciones y como tales, creemos que constituyen un aporte válido al debate sobre las diferentes comprensiones del conflicto. La dinámica del conflicto nos obliga a actualizar permanentemente nuestras miradas y articular las lecturas regionales, con los análisis nacionales e internacionales; a valorar las construcciones colectivas de las organizaciones y contribuir a la generación de espacios donde se ponga a prueba la producción de conocimiento que se hace desde la cotidianidad de las organizaciones que enfrentan el conflicto en sus diferentes expresiones. A continuación presentamos las ponencias : Políticas de Reconciliación de Conciudanía; Aportes de la Justicia Comunitaria a una cultura de transformación de los conflictos y de las violencias. Experiencia de la Red de Justicia Comunitaria y tratamiento del conflicto y, Comprensiones sobre cultivos de coca y conflicto, una mirada desde el sur del Caquetá , Vicaría del Sagrado Corazón, Vicaría del Sur. Después de cada ponencia, adjuntamos los comentarios realizados por los analistas invitados y las sugerencias que los participantes al Encuentro hacen a la Cooperación Internacional para cada uno de los enfoques. Somos conscientes del largo camino por recorrer, pero es indispensable continuarlo en la perspectiva de la contribución de las organizaciones de la sociedad civil a la construcción de paz sostenible. 108
109
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Encuentro de co-partes de C ORDAID, Bogotá noviembre 7-8 de 2006. La comprensión del conflicto desde la perspectiva internacional fue presentada por representantes de agencias de Cooperación Internacional, que en sentido estricto no presentaron ponencias. 110 Fueron invitados: María Clemencia Ramírez para el tema de Cultivos Ilícitos; Mauricio Romero para la Ley de Justica y Paz; Carlos Fernández, para la comprensión de las violencias. 108 109
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Ponencias ingeniería de una ilusión
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Política de reconciliación conciudadana111 El horizonte y las modalidades de reconciliación Conciudadanía inició su trabajo sobre el tema de la reconciliación en un momento del conflicto armado muy crítico 2000-2002 en el Oriente antioqueño, donde concentrábamos nuestra actividad, incitados por un consultor español, Juan Gutiérrez del Centro de Investigaciones para la Paz Guernika Gogoratus. Trabajábamos por desarrollar una política de paz. Entendíamos que plantear el tema de la negociación política del conflicto era importante pero veíamos que la concreción de la paz como negociación política y la propia construcción de la paz como procesos social y político eran procesos de largo plazo y pensábamos que había que hacer algo entre tanto. Se nos propuso el concepto horizonte de reconciliación, el cual plantea la reconciliación como un proceso de largo plazo que en el nivel individual puede no materializarse definitivamente dado que la reconciliación individual implica como elemento final el perdón, pero como horizonte debe iluminar la acción de quienes trabajan por la paz, incluso en el momento en que haya mucha exacerbación del conflicto, como era el caso hace cuatro años. Gutiérrez piensa que la reconciliación es un horizonte que hay que buscar desde ahora y que determina lo que se hace en el presente. Se puede actuar en medio del conflicto con un horizonte de reconciliación o con una actitud de contribuir al escalamiento del conflicto. Para traba jar por la reconciliación hay que, en primer lugar, buscar en el pasado y el presente semillas de reconciliación. Lo que hacen los trabajadores por la paz es identificar esas semillas de reconciliación y oponerlas al escalamiento del conflicto. En segundo lugar hay que superar la imagen de enemigo, una estrategia que deshumaniza a los actores del conflicto y no deja ver lo humano que hay en quienes hacen la guerra. El primero y el segundo elemento se unen en la acción de deshacer la imagen de enemigo para encontrar semillas de reconciliación. Este año de 2006 hemos recogido de Pablo de Greiff, Director de Investigación del International Center for Transitional Justice, New York, tres concepciones de la reconciliación, con un grado creciente de complejidad y exigencia. a. Una primera se centra en el castigo a los perpetradores de abusos, en
el esclarecimiento de la verdad, la reparación de las víctimas y la reforma de las instituciones. Es una concepción centrada en el pasado, y en ella el Esta Ponencia presentada por Conciudadana (Medellín) en el marco del Encuentro de Organizaciones promovido por CORDAID/SYNERGIA los días 7-8 de noviembre de 2006. 111
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Comprensiones del conflicto
do representa, y en alguna medida suplanta, a las víctimas. Los elementos personales y políticos de la reconciliación cuentan poco. Es un asunto ante todo del aparato de justicia y, en general, el protagonista es el Estado. El papel central de las víctimas y de la sociedad es presionar al Estado para que juegue su papel de administrador de justicia en representación de toda la sociedad, como depositario de la confianza colectiva. b. Una segunda concepción involucra, además de los derechos
inalienables de las víctimas, un cambio cultural. Un cambio de actitud referido a la búsqueda de “alternativas a la venganza“. Promueve la convivencia, al menos la “coexistencia“, liberando a las víctimas del encierro en el pasado y de sus sentimientos de hacer justicia por propia mano, con el fin de romper la escalada de la violencia. De aquí se deriva un trabajo que centra sus esfuerzos en las víctimas y también en los ofensores apelando a lo que hay de humano en cada uno para promover procesos de perdón. Aquí el protagonismo es asumido por las victimas y los ofensores. Es una perspectiva importante cuando las posibilidades de la justicia y la reparación son reducidas, dada la debilidad del Estado y el alto número de víctimas y excombatientes obligados a convivir en las mismas comunidades. La mirada se centra en el aquí y el ahora. A esta definición se le señala una limitante: la debilidad del Estado y la falta de cambios también estructurales, conllevan el riesgo de que la “coexistencia“ entre víctimas y ofensores sea compatible con una situación de hostilidad latente, que limita las posibilidades de la reconciliación. c. La tercera concepción hace énfasis en la reconciliación como confian-
za cívica. Recoge los elementos de las anteriores pero demanda mucho más. Es cierto que la reconciliación involucra un estado psicológico, pero no puede reducirse a él. Presupone que tanto las instituciones como los individuos pueden hacerse confiables y esto es algo que no se concede sin más, sino que se merece o no. La Reconciliación es una condición en la cual los ciudadanos, las víctimas y los ofensores, pueden tenerse confianza y confiar en sus instituciones porque todos operan con base en normas y valores compartidos. No es una confianza ciega o ingenua; es la posibilidad de prever el comportamiento de los demás porque hay un compromiso compartido de construcción de futuro. No se olvida el pasado, pero dado su carácter de irreversible, víctimas, ofensores, comunidades, y el Estado, se convocan y comprometen en la construcción de un presente y futuro de convivencia democrática. Una concepción de la reconciliación que busca hacer confiables las instituciones del Estado no es posible sin profundizar la democracia. La confianza cívica en las instituciones depende de su capacidad de demostrar que descansan sobre normas legítimas, y también de su capacidad de hacerlas efectivas. No puede transferir los costos de la reconciliación a las víctimas; no sería posible sin justicia, sin verdad, sin reparaciones y reformas institucionales. 143
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En Oriente antioqueño: guerra civil entre grupos endógenos En el contexto del Oriente de Antioquia la teoría del horizonte de reconciliación fue importante porque se estaban enfrentando grupos armados endógenos del territorio. El ELN es un grupo endógeno, profundamente vinculado a la vida local y regional de muchos años. Existe la hipótesis según la cual del tipo de tratamiento dado por los gobiernos y las Empresas Públicas de Medellín a los conflictos sociales derivados de la construcción de las grandes obras de infraestructura permitió que se afianzaran en el territorio grupos guerrilleros y propició que particularmente la simpatía y la colaboración con el ELN se volviera generalizada. Las Autodefensas del Magdalena Medio también son un grupo endógeno, en tanto no son ejércitos de ocupación sino nacido en el Oriente, con gente de la región. Tiene mas elementos de ejército de ocupación las F ARC, aunque también tienen tradición, puesto que subieron del Magdalena Medio hacia las montañas del oriente hace varias décadas. Entre los paramilitares también había otros grupos muy exógenos como el Bloque Metro. Esta compleja situación, aunada a la gran presencia militar del Estado en la zona, arrojó como resultado la coexistencia de grupos armados en el mismo territorio, o la división de pequeños territorios entre diferentes grupos armados y la presencia de combatientes de diferentes actores en el seno de las mismas comunidades e incluso de la misma familia. Se presenta el caso de comunidades de zonas enteras de municipios divididas por el apoyo a uno u otro grupo. Uno de los elementos esenciales del contexto en el cual se construye nuestra política es el gobierno de Guillermo Gaviria Correa 2001-2004 quien trabaja decididamente por hacer de Antioquia un territorio de paz transformando la cultura por una de noviolencia. Durante su vida, luego durante su cautiverio por las F ARC y después de su muerte en Antioquia se realiza una difusión muy activa de la filosofía y la metodología de la noviolencia. Cuando la sociedad del Oriente antioqueño después de declarar el territorio como un Laboratorio de Paz y proponer la realización de acercamientos humanitarios para salvar vidas y proteger a la población civil, comenzó a gestionar esta propuesta con el gobierno nacional, el Vicepresidente de la República expresó que los acercamientos estorbaban a la política de Seguridad Democrática porque ésta se proponía expulsar a los grupos violentos del territorio. La gente se preguntó, ¿para dónde los vamos a expulsar si gran parte son nativos del mismo Oriente? Justamente el Laboratorio de Paz se propone una estrategia para recuperar la convivencia pacífica de todos los actores en el territorio y constituye una invitación a los actores armados ilegales para hacer del Oriente un territorio de paz. Esta formulación política está basada en el horizonte de reconciliación y constituye una estrategia para desescalar el conflicto y no para azuzarlo.
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La misión de Conciudadanía y su trabajo territorial La misión de Conciudadanía como organización es contribuir al fortalecimiento de la democracia local, es decir, contribuir a extender la democracia política, civil y social a todo el territorio y particularmente a los municipios. Trabajamos porque el Estado Social y Democrático de Derecho esté vigente en todo el territorio municipal y regional, que se traduzca en el reconocimiento de los derechos políticos, civiles y sociales para todos sus habitantes y en la posibilidad de todos los conflictos se puedan transformar mediante el ejercicio de la política democrática. Y en la democracia se busca que todos los distintos actores, sin exclusión ninguna, participen y convivan. Esta misión implica que Conciudadanía no trabaja por sectores sociales sino por territorio y somos una organización altamente sensible a las cuestiones relativas a la política territorial. En consecuencia, el enfoque con el cual vemos muchos problemas es el de su impacto sobre las democracias locales. Como ejemplo, hay una vieja lucha de los actores del Oriente antioqueño por convertirse en una provincia. Conciudadanía ha estado íntimamente vinculada a esta lucha: para el efecto, ha apoyado tanto la construcción de instituciones regionales como apoya lo municipal. Colaboró decisivamente para que se organizara la asociación regional de mujeres del Oriente - A MOR -, contribuyó con la fundación y consolidación de la Asamblea Provincial Constituyente del Oriente y ha promovido la formación de 23 asambleas ciudadanas municipales. Hay otro hecho también relevante: trabajando con esas asambleas - que son una parte fundamental de nuestra estrategia de actuación - nos encontramos que los participantes, sobre todo las mujeres - eran víctimas del conflicto armado. Los destinatarios de los proyectos a los que se les veían simplemente como destinatarios de un proyecto específico, se encontró que eran víctimas. El Oriente, particularmente, es una región en la que una proporción alta la gente es victima sin ningún reconocimiento de ese carácter y con sus derechos generales y específicos conculcados. En consecuencia, para nosotros el tema de las victimas empezó a ser esencial y para ellas, la desmovilización de los paramilitares era crucial. En efecto, estábamos en un territorio donde morían 1.200 personas anuales, donde se estaba asesinando las personas que conformaban la base social de la guerrilla, especialmente del ELN y muchas otras personas acusadas injustamente de pertenecer o ser colaboradores, también a dirigentes sociales y a delincuentes comunes. La ofensiva del Bloque Metro y de las Autodefensas del Magdalena Medio estaba provocando un gigantesco charco de sangre. En todas sus sesiones la Asamblea Provincial Constituyente había solicitado al gobierno apresurar la negociación política y hacerla con todos los actores armados, posición que Conciudadanía en ese momento promovía y lo sigue haciendo. Al efecto es conveniente conocer la situación real de la región: en el 2002 la tasa de homicidios en los municipios del Oriente más azotados por la 145
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disputa por el territorio había llegado a un máximo de 518 por 100 mil habitantes, tres veces la tasa promedio de Medellín y casi 10 veces la tasa promedio nacional. Algunos municipios llegaron a perder la mitad de la población por el desplazamiento forzado y zonas enteras de sus territorios quedaron desocupadas, por ejemplo 17 veredas del municipio de San Carlos. Así que cuando se planteó la negociación del gobierno con los paramilitares no tuvimos la más mínima duda de apoyar ese proceso. Para nosotros el problema de la desmovilización no era ideológico sino un problema de supervivencia, la defensa esencial de la vida. Saludamos todo el proceso de desmovilización y aportamos lo poco que podemos a su éxito y es esa la política que hemos tenido hasta ahora. Seguramente, la desmovilización de los grupos paramilitares no puede considerarse como única causa, pero lo cierto es que la tasa promedio de homicidios para el año 2005 había disminuido en los mismos municipios del Oriente en 93% y ese es un hecho de la mayor importancia porque, en términos de vidas humanas, pudo haber significado la salvación de centenares de personas por año. Es cierto que el proceso de desmovilización tiene grandes riesgos: unos derivados de el mantenimiento de las estructuras organizativas de algunos frentes que quieren ejercer el control del proceso y de su personal sobre todo en zonas donde la fuerza pública es demasiado débil respecto de las probabilidades de que ocurran ataques guerrilleros, o en zonas donde la institucionalidad pública no se ha apropiado del proceso y lo ha dejado parcialmente en manos de los bloques desmovilizados; otros derivados de la formación de pequeños grupos de delincuencia organizada como los “power rangers“ y “águilas negras“ en algunos municipios; pero también de que las comunidades siguen buscando a los excombatientes para resolver sus problemas de convivencia familiar o comunitaria, es decir como prestadores de servicio público de seguridad y justicia. Se informa del incremento delincuencia común en algunas zonas donde se produjo la desmovilización tal vez debido a que disminuyó la persecución de la delincuencia común. Algunos de los desmovilizados están vinculados a actividades de limpieza social y, tal vez la característica más generalizada, en algunos municipios siguen muy vinculados a la policía y el ejército realizando labores de patrullaje, señalamiento y asesinato de combatientes. (Fuente: reunión comités municipales de reconciliación del Oriente, Octubre 13 de 2006)
Conciudadanía y el eje de Paz y Conflicto Nuestro plan estratégico tiene cuatro ejes temáticos: gobernabilidad democrática; paz y conflicto, cambio cultural y desarrollo humano. Estos son los mismos ejes del Pacto Social realizado en la Asamblea Constituyente de Antioquia, celebrada entre Agosto y Noviembre del 2003, los cuales hemos adoptado como expresión de nuestro compromiso con ese Pacto Social que ayudamos a gestar. Entre los temas del eje de Paz y Conflicto hay dos que queremos presentar: 146
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1. Organización de víctimas del conflicto armado y su habilitación para
el ejercicio de sus derechos a la atención, la verdad, la justicia y la reparación, con un horizonte de reconciliación. 2. Desarrollo de programas de reincorporación de los y las desmovilizados (as) a sus comunidades como ciudadanos (as) demócratas y trabajadores por la paz. Posición y actividad frente al trabajo con víctimas
Conciudadanía trabaja con las víctimas del conflicto armado en forma sistemática. Iniciamos este trabajo en el 2002 cuando desarrollando una Escuela para Mujeres líderes llamada “De la Casa a la Plaza“ que exigía que las asistentes pernoctaran en el sitio de encuentro; las noches se convirtieron en tertulias en las cuales afloró que una buena proporción de ellas eran víctimas que tenían traumas causados la violencia que había dejado dolores muy profundos. Estas tertulias derivaron en sesiones de terapia colectiva. Ya mencionamos que en las Asambleas Ciudadanas hay un porcentaje alto de víctimas del conflicto a quienes nosotros no discriminábamos como tales sino que trabajábamos con ellas en procesos de formación ciudadana, deliberación pública e incidencia política que es lo que hacen las asambleas. a. Formación de Provisames
Allí se detectó la necesidad de emprender un trabajo de prestar servicios de apoyo psicosocial masivo a las victimas y la metodología que se aplicó fue el de formar para la prestación de este servicio a las mismas lideresas víctimas. Se decidió realizar una escuela de formación de Promotoras de Vida y Salud Mental (PROVISAMES ) quienes durante las fases avanzadas de su proceso de formación (Pasos) formaban Grupos de Apoyo Mutuo GAM con 15 víctimas a quienes proporcionan Abrazos. En alianza con el C INEP (Programa por la Paz) y la Asociación Regional de Mujeres del Oriente este año formamos 65 Promotoras quienes cursaron 375 horas de formación teórica y 60 horas de práctica. La Universidad Javeriana de Bogotá las graduó como diplomadas. Las Provisames, como las llaman en Oriente, constituyen un grupo muy importante de lideresas de la región, tienen un gran reconocimiento y cariño de sus comunidades, participan en muchas actividades de organización, de visibilización de las victimas y de promoción del Nunca más, Ni una (víctima) más en sus localidades, pertenecen a Comités de Reconciliación y continúan abrazando a las víctimas. b. Atención psicosocial a víctimas
En los GAM han sido abrazadas 900 víctimas en 23 municipios del Oriente y este número se está ampliando continuamente. Una anécdota puede mostrar el impacto de esta actividad: en una reunión de 147
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Conciudadanía con una comisión de parlamentarios alemanes de diferentes partidos fue invitada una víctima. Contó que en su familia habían sido asesinadas 8 personas entre ellos su esposo y uno de sus hijos estaba desaparecido. Dijo que hace algún tiempo se sentía destrozada, su vida estaba acabada y estaba muy desesperada sin alientos de vivir. Esa situación duró hasta que la abrazaron (la atendieron en un GAM). En adelante volvió a tener deseos de vivir y de trabajar activamente por la paz y en la próxima cohorte se va a formar como Provisame. En esta anécdota se expresa la importancia de la atención psicosocial en el proceso de habilitación de las victimas como ciudadanos y ciudadanas. Las Provisame están formulando proyectos que les permitan seguir con su trabajo de atención a las víctimas, ya hay municipios que las están vinculando a su nómina como promotoras de salud mental. c. Formación ciudadana y organización de las víctimas
Estos son otros componentes de nuestra actividad mediante las cuales nos interesa contribuir a la habilitación de las víctimas del conflicto para que puedan reclamar sus derechos a la verdad, la justicia y la reparación que les consagra explícitamente la Ley 975 de 2006 también llamada de Justicia y Paz. En Noviembre de 2005 se realizó el Primer Encuentro Regional de Víctimas del Oriente en el cual se decidió crear una organización regional, la cual ya está en marcha. El siguiente paso es darle base municipal creando 23 organizaciones municipales de víctimas. Una tarea inaplazable en este componente es preparar estrategias jurídicas para que las víctimas actúen en el marco de la ley 975 para reclamar sus derechos. Para el efecto, los especialistas recomiendan elaborar un cuadro del conflicto en la región, tal que les permita a los fiscales y jueces conocer el contexto concreto en el cual se produjo la violencia y orientar sus investigaciones y juicios. Pero esa estrategia jurídica tiene que contemplar otros aspectos tales como la manera de afrontar los “incidentes de reparación“ (con las reformas introducidas por la Corte Constitucional); el aporte de pruebas, las exigencias de reparación, etc. d) Los Comités de Reconciliación
Los Comités de Reconciliación constituyen el instrumento organizativo para promover la reconciliación en las regiones y municipios donde trabajamos. En este momento funcionan en los 23 municipios del Oriente y están en proceso de formación en otros 20 municipios de otras zonas del departamento. En el Oriente también hay un Comité Regional de Reconciliación. La primera actividad de estos comités ha sido la de formarse en el espíritu y la teoría de la reconciliación, realizar a su interior una trabajo de apoyo afectivo y comenzar a realizar actividades dirigidas a la identificación, visibilización y apoyo a las víctimas. Trabajan en diferentes planos humanita148
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rio, cultural, psicosocial y político. En el Oriente encienden velas todos los primeros viernes al iniciar la noche como símbolo de apoyo y acompañamiento a las víctimas que sufren por causa de la guerra, han llevado a cabo diferentes eventos municipales y regionales para hacer visibles a las víctimas ante todo el pueblo, están promoviendo foros y cabildos abiertos para que las sociedades locales comiencen a pensar en la necesidad de políticas públicas locales que beneficien a las víctimas. Son también estos comités los que han promovido el Encuentro Regional de Víctimas y de su tarea de promoción de su organización se ha traducido en la conformación de la Organización de Víctimas a Ciudadanas. La alianza entre el Programa por la Paz de C INEP la Asociación Regional de Mujeres del Oriente A MOR y Conciudadanía realiza todas las anteriores actividades con las víctimas. Sus propios funcionarios, las Provisames, algunas víctimas, otros ciudadanos y ciudadanas, algunas personerías municipales, organizaciones sociales, hacen parte de los Comités que quedarán exclusivamente en manos locales cuando estén consolidados. Los Comités también promueven la causa de la reconciliación en las asambleas ciudadanas de sus respectivos municipios y de la región y esperamos que en el próximo futuro acompañen a las organizaciones de las víctimas para posicionar políticas públicas locales y departamentales a favor de las víctimas en los planes de desarrollo municipal. Posición de Conciudadanía frente al proceso DDR
En el lenguaje técnico internacional lo que llamamos el proceso de desmovilización de los paramilitares se denomina genéricamente proceso de desmovilización, desarme y reinserción o proceso DDR. ¿Cuál ha sido la posición y las acciones que Conciudadanía realiza en torno a él? La posición general que tenemos es de apoyo al proceso DDR en el sentido que lo consideramos muy importante para el país, para la paz y para las víctimas en particular. Decir que lo apoyamos es decir que queremos que sea exitoso, que termine en la desmovilización completa de toda fuerza paramilitar y de autodefensa como debe terminar un proceso general de paz: en el monopolio exclusivo de las armas, la justicia y los impuestos en un Estado democrático. Ante este proceso siempre mantenemos en mente que la principal exigencia de las F AR C para negociar con Pastrana era la desmovilización de los ejércitos paramilitares. Vemos una diferencia importante entre la desmovilización de los ejércitos y la superación del paramilitarismo. La primera es un problema de corto y mediano plazo y coyuntural, la superación del paramilitarismo es una cuestión de largo plazo y estructural dado que este comportamiento está profundamente incrustado en la sociedad, en sus instituciones públicas y privadas, en los empresarios y en la sociedad, en aspectos de su cultura de transformación de conflictos y de buscar el atajo a la ley. Cuando se confunden procesos de corto plazo con los de largo plazo o problemas estructurales 149
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con los coyunturales se le imponen al corto plazo y a la coyuntura objetivos que solamente pueden ser logrados en el largo plazo y transformando la estructura, así se corre el riesgo de caer en posiciones maximalistas que no contribuyen a hacer las cosas adecuadas a cada momento. a) Los estándares de verdad, justicia y reparación en el proceso DDR
Como muchas organizaciones nacionales, Conciudadanía en el debate nacional que se ha desarrollado a propósito de la desmovilización de los paramilitares, aprendió que hoy no serán posibles negociaciones políticas con grupos armados ilegales sin respeto de los parámetros internacionales de verdad, justicia y reparación, los cuales tendrán una forma de aplicación adecuada a las condiciones de cada país. Para trabajar en esta dirección se sumó como socio de Viva la Ciudadanía y a través de ella al debate nacional de formación de la Ley y, de manera general, creemos que la Ley 975 con las modulaciones introducidas por la sentencia de la Corte Constitucional satisface esos estándares de derechos de las victimas y de la sociedad a la justicia y la paz, en las condiciones de relación de fuerzas políticas colombianas. Nuestra posición es que los jefes paramilitares deben someterse sin dilaciones a la aplicación de la ley y que las instituciones judiciales y la sociedad toda debemos aportar para que sea aplicada plenamente tanto a los ofensores como a las víctimas. Para nosotros el proceso DDR de los paramilitares tiene varias dimensiones que deben ser tenidas en cuenta: por una parte, el sometimiento a la ley 975 de los jefes o de quienes sean acusados de haber cometido crímenes de guerra y de lesa humanidad, el cual probablemente afectará a unos pocos centenares de personas, y por la otra, el proceso de reinserción sin sometimiento a la justicia de los aproximadamente 30 mil desmovilizados restantes. b) La política y las actividades frente a la reinserción
Nos parece que en Colombia las ONG se han concentrado principalmente en denunciar los problemas de la desmovilización y en promover el sometimiento a la justicia de los jefes y le han hecho un cuidadoso seguimiento e influido en la formación de la ley y su aplicación. Pero han olvidado completamente el de la reinserción de decenas de miles de excombatientes que ya están viviendo en municipios concretos, entre sus comunidades o disgregados en ciudades, conviviendo con sus propias víctimas. Respecto de toda esta masa de excombatientes es un problema crítico para la sociedad su potencial regreso a la violencia, el regreso (o la no salida) a la delincuencia como forma de vida, el regreso o mantenimiento en las actividades ilegales como forma de supervivencia económica. Esta masa de desmovilizados está afectando profundamente desde hace meses la vida de muchos municipios y departamentos y sin embargo la sociedad civil organizada no le concede la importancia debida algunas veces con el argumento de que la ley 975 propicia la impunidad. 150
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Respecto de la reinserción nuestra política tiene varios componentes: Promovemos la deliberación pública frente al proceso y la política DDR
Sistemáticamente desde el año 2005, estamos desarrollando eventos de diferente tipo a nivel subregional, departamental y unos pocos municipales en torno al proceso DDR. Hemos encontrado que la sociedad necesita espacios de diálogo público abiertos en los cuales reciba informaciones precisas, conozca los puntos de vista de diferentes actores implicados directa o indirectamente en el proceso y de todo tipo de actores sociales, interrogue a las autoridades y saque conclusiones sobre líneas de acción necesarias para un resultado exitoso. En estas deliberaciones se ha enjuiciado muy fuertemente la política de reinserción del gobierno nacional y la ausencia de la institucionalidad pública local y regional. En consecuencia, emprendimos un proceso de deliberación para construir colectivamente los lineamientos de política departamental y municipal para intervenir el proceso y aumentar sus posibilidades de éxito. Ya realizamos un Encuentro Departamental de Reinserción y varios subregionales en los cuales se hace seguimiento al proceso DDR y se hacen propuestas para enderezarlo. Queremos apoyar a las sociedades locales para presentar esos lineamientos a los planes de desarrollo próximos. Promovemos el seguimiento al proceso de desmovilización, desarme y reinserción
Como un primer resultado de la deliberación pública se propuso crear una Comisión Departamental de Seguimiento al proceso DDR. Esta se formó en Medellín en Febrero de 2006 con la participación del arzobispo de Medellín, las universidades de Antioquia y E AFIT, la Federación Antioqueña de ONG, Proantioquia (ONG empresarial), la Asamblea Provincial Constituyente del Oriente y Conciudadanía, quien la impulsó y por ahora ejerce su secretaría técnica. Están participando como invitados en ella la oficina del asesor de paz de la gobernación, la oficina de paz y reconciliación de la alcaldía de Medellín y el S EN A regional. Fue esta comisión la que convocó el primer encuentro departamental de reinserción y está realizando encuentros regionales. La Comisión se está extendiendo al departamento creando comisiones subregionales de la sociedad civil para seguimiento del proceso DDR. Por otra parte está preparando un balance sobre el DDR en Antioquia. Aspiramos a que las comisiones de seguimiento lleguen hasta los municipios donde las asambleas ciudadanas asuman esa función. En estos componentes de deliberación pública, incidencia en política pública y seguimiento al proceso DDR tenemos como aliados las organizaciones miembros de la Comisión de Seguimiento DDR. 151
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Trabajo directo con desmovilizados
Conciudadanía cree que la reincorporación a la sociedad de excombatientes no se produce espontáneamente. Por el contrario, se requiere un arduo trabajo de los demócratas y civilistas en muchos niveles para promover su transformación en ciudadanos respetuosos de las instituciones democráticas, de la legalidad y el trabajo honesto. Creemos que en ese trabajo tenemos la obligación de estar los demócratas. O si no ¿quién va a realizarlo, a quién se lo vamos a dejar? Pero también creemos que quien mejor lo puede hacer son ellos mismos, es decir, desmovilizados que abrazan sinceramente la democracia y trabajan entre sus compañeros para que hagan lo mismo. Estos multiplicadores son trabajadores por la paz como los concibió Johan Galtung. Trabajamos por formar un grupo de trabajadores por la paz de entre los desmovilizados. Estamos ejecutando un proyecto de atención psicosocial y formación ciudadana con 260 desmovilizados del oriente y occidente de Antioquia. Trabajo con las comunidades
Conciudadanía también hace trabajo con las comunidades. Buscamos que ellas vayan comprendiendo la situación y puedan tener elementos para opinar y proponer. Se busca llegar a hacer pactos: que los desmovilizados den la cara y hagan compromisos entre asambleas ciudadanas, alcaldías, instituciones y desmovilizados. Que hagan compromisos públicos para que la sociedad sepa a que le están jugando. A los desmovilizados les queda más difícil engañar a las comunidades que al gobierno acerca del cumplimiento de compromisos pactados. Pero también en la esfera del trabajo comunitario hay que plantear el tema de los derechos de las victimas frente a los desmovilizados que no se sometieron a la ley 975 sino que fueron amnistiados. Habrá que buscar que colaboren con la verdad de sus crímenes o los que conozcan, encontrar modalidades de reparación y justicia restaurativa que obliguen a los victimarios a ponerse de frente a sus victimas y afrontar sus responsabilidades.
La política institucional de Conciudadanía sobre reconciliación Todas las actividades descritas se articulan en la política institucional de reconciliación, que incluye: a. Compromiso con la reconciliación como horizonte que reclama ac-
ción inmediata, noviolenta, por cambios estructurales, culturales y personales. 152
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b. Fortalecimiento de la democracia local para crear confianza cívica,
sustentada en pactos de legitimidad y convivencia que permitan una margen de previsibilidad sobre el compartimiento de cada ciudadano-a y de las instituciones. Las Asambleas Ciudadanas locales serían los espacios de pactación y los mecanismos de verificación de su cumplimiento. c. Visibilización, atención, organización y movilización de las víctimas para
conseguir que sus “derechos sean hechos“, mediante un ejercicio de ciudadanía plena, y para que su dolor sea clamor ciudadano: ¡No más, Ni una (víctima) Más, nunca más!
CORDAID y SYNERGIA podrían cumplir una papel invaluable en promover urgentemente la deliberación sobre este tema entre sus copartes y otras organizaciones del país dadas los desacuerdos que se presentan entre ONG sobre la legitimidad de trabajar por los derechos de las victimas en el marco de la ley 975 de Justicia y Paz, desacuerdos que pueden significar que un importante número de organizaciones que pueden prestar apoyo jurídico a las victimas las priven del mismo y en consecuencia de la reivindicación factible de sus derechos. d. Trabajo con excombatientes para que, con los métodos de la
noviolencia, se decidan por la construcción de la paz, de mano con la comunidad y con quienes sufrieron directamente los daños de la guerra. Que aporten a la reconciliación reconociendo sus responsabilidades, reparando a las víctimas y dándoles garantías de no repetición. e. Trabajo por la legitimidad del Estado Social y Democrático de Derecho
para que la ciudadanía pueda confiar en él y defenderlo como bien público. Para ello, promover en el Estado local políticas públicas de paz y de reconciliación, que incluyan atención a víctimas, reinserción de excombatientes, acciones de justicia restaurativa, acercamientos humanitarios, teniendo en cuenta que “el sujeto fundamental de la reconciliación es toda la sociedad“. La reconciliación requiere también políticas y alianzas locales por la equidad “para que la vida digna sea posible en igualdad de condiciones y sin excluir a nadie en todo el territorio“. f. Para ello, la Corporación va a consolidar su trabajo con las Promotoras
de Vida y Salud Mental, los Círculos de Convivencia, los Comités de Reconciliación, las Asambleas Ciudadanas y los eventos de deliberación pública, enfatizando el horizonte de reconciliación, la deconstrucción de la imagen de enemigo absoluto, la recuperación de la memoria y el esclarecimiento histórico, mediante acciones positivas y noviolentas. Medellín, Noviembre de 2006 153
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Comprensiones sobre los cultivos de coca y conflicto: Una mirada desde el sur de Caquetá 112 Introducción Este documento recoge las comprensiones que sobre la problemática de los cultivos de coca y el conflicto, tienen el equipo de la Vicaría del Sur y la población campesina participante en los diferentes programas y proyectos. Espera ser una contribución a visibilizar el Sur del departamento del Caquetá, desde su acumulado histórico, cultural, organizativo, social y político; y una oportunidad para reafirmar el compromiso nacional y de la cooperación internacional con la construcción sostenible y soberana de la región Amazónica. Es necesario aclarar que no utilizamos el término cultivos de uso ilícito, por que consideramos que sitúa la comprensión del problema desde la lógica estatal, invisibiliza el carácter estructural y la responsabilidad que han tenido en éste, los diferentes gobiernos (nacionales e internacionales) a lo largo de la historia del país, además porque reafirma la noción de ilegalidad en la que se sustentan las políticas antinarcóticos. Por otra parte, buscamos reivindicar el carácter legítimo de esta forma de economía para las familias campesinas, que han tenido en los cultivos de coca una forma de supervivencia, ante la deuda histórica del Estado Colombiano con esta región del país, por acción y por omisión. El peso simbólico y moral de lo denominado ilícito, ha afectado la identidad de las personas, su posición y neutralización como sujeto político válido para interlocutar visiones y propuestas con el Estado, aspectos que limitan las posibilidades de organización social y de resistencia civil, sin querer decir con esto que no existan; por el contrario en medio de la adversidad se reconstruyen y fortalecen, como se verá mas adelante. 113
Ponencia presentada por la Vicaría del Sur, (Morelia, Caquetá) en el marco del Encuentro de Organizaciones promovido por CORDAID/S YNERGIA los días 7-8 de noviembre de 2006. 113 Un ejemplo de ello es la limitada posibilidad de respuestas ante la represión mediante métodos como las fumigaciones y la erradicación forzada, la judicialización y la extinción de dominio: por una parte, ante el cuestionamiento por el silencio y aparente pasividad, las personas de la región afectadas, manifiestan no poder hacer nada, porque están haciendo algo ilícito; al ser ilícito, cada persona debe resolverlo como pueda, según sus propias habilidades y contactos; por otra parte, la oportunidad de denuncia está limitada a personas que no tienen cultivos de coca, pero que finalmente, son estigmatizados como cocaleros, así como lo han sido de guerrilleros y narcotraficantes; todo amparado en el amplio espectro de las comprensiones que sobre lo “ilícito“ determinen el vaivén de las políticas de seguridad nacional e internacional. 112
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Para las personas de la región, las antiguas y las nuevas generaciones, la coca no es un referente de identidad, es una forma de economía rentable que les permite vivir, tener ganancias en tiempos de bonanza y por lo menos hacer la remesa (mercado), cuando la situación de compra y precio es crítica. Por eso insisten en la necesidad de diferenciar ante la ley y las políticas, la condición de productor a la de narcotraficante o cocalero, calificativo que les ofende. Las familias cultivadoras, justifican la existencia de los cultivos y el traba jo con los mismos, desde la inexistencia de otros productos que ofrezcan rentabilidad o flujo de capital; por el fracaso de anteriores intentos de sustitución de cultivos debido al incumplimiento del Estado, al promocionar monocultivos como la caña, el caucho y el pasto, y proyectos en torno a los mismos, que fueron temporales o no se terminaron, ni se cumplieron los compromisos adquiridos; por la poca fertilidad del suelo; la imposibilidad de acceder a créditos debido a los requisitos exigidos y especialmente, en las nuevas generaciones, por la dependencia que tienen del cultivo. Debemos aclarar de acuerdo a lo anterior que no estamos justificando, ni legitimando la existencia de los cultivos, solamente señalamos que el abordaje y la comprensión de la problemática son complejos, y que en el centro del mismo debe estar la voz, el sentir y el pensar de la población campesina en la riqueza de su diversidad y especificidad humana. La región amazónica es para el mundo un ecosistema estratégico por la regulación del ciclo hidrológico y climático, ya que aporta el 17% del agua dulce del planeta, junto con la cuenca de la Orinoquia , y la región andino amazónica que lo abastece; sumado a esto, la biodiversidad de flora y fauna que en él se contiene, hace que sea un lugar para la conservación o para la explotación, desafortunadamente esta ha sido la razón para la intervención del territorio amazónico, por parte de las superpotencias. La Amazonia colombiana cubre el 8% de la gran cuenca amazónica y corresponde al 33% del territorio nacional. De los 53 millones de hectáreas de bosques de Colombia, el 61% pertenecen a la Amazonia, constituyéndose en la mayor reserva ecológica del país, con 70% de los bosques no intervenidos, contando con un banco de germoplasma desconocido en sus potencialidades, pero que puede ser la base de la industria de alimentos, de la medicina, la cosmetología y la farmacopea. Por la oferta ambiental de la región amazónica, y a la existente en el Chocó biogeográfico, Colombia es el segundo país más rico en biodiversidad en el planeta y el cuarto país en riquezas hídricas. En el territorio nororiental Amazónico y en el sur oriente de Colombia se encuentra el Departamento del Caquetá, puerta de oro de la Amazonía colombiana, que representa el 22% de la región Amazónica del país, y el 2% del amazonas continental, con una extensión de 89.530 Km . La mayoría de los pobladores del Caquetá son colonos o descendientes de colonos (desplazados de la violencia liberal y conservadora, principalmente de Huila Tolima y Cauca); se encuentra concentrada principalmente en el pie de monte amazónico por la calidad de tierras y de agua. 2
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Gráfico 7: MAPA DEL DEPARTAMENTO DEL CAQUETÁ
La población campesina colona se ha dedicado a la economía de subsistencia, e históricamente ha desarrollado sus procesos de vida en medio del conflicto social y armado. En los siete municipios y ocho parroquias que conforman el Sur del departamento, la Vicaría del Sur, como organización de Iglesia Católica ha acompañado desde hace 18 años procesos de Fe y Vida en un trabajo pastoral comprometido con la construcción de región.
La organización campesina entre el conflicto armado y la coca Como en muchas regiones de Colombia, en el Caquetá, en los años 70, aún con las dificultades de la marginación y la visión limitada que del territorio tenía el gobierno central, que sólo lo consideraba importante por ser zona de frontera , de la mano de una Iglesia comprometida con el desarrollo local autónomo, soberano y sostenible y el fortalecimiento de expresiones de organización y participación social, se gesta un movimiento campesino articulado al nacional, con gran actividad orgánica y de incidencia. El movimiento campesino A NUC reivindica los derechos de los campesinos durante algunos años a nivel nacional y también lo hace, con mucha fuerza en el Caquetá, apoyado por algunos sindicatos como A ICA (maestros) y SINDIAGRO (campesinos), este movimiento pierde fuerza en el país por las divisiones internas. 114
Hacía presencia con programas e instituciones que permitían la producción y comercialización de productos agropecuarios, que después fueron desmontados al cambiar la política agraria, por una política con énfasis militar (Gobierno de Turbay Ayala), situación que para la población representó endeudamiento, venta de fincas, miedo, pero principalmente un daño muy grave al tejido social. 114
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Un poco después, el M -19, ante las dificultades que estaba teniendo en las ciudades, cambia de estrategia y se ubica en el Caquetá; en la zona sur, lo hace en la cordillera de Belén; empiezan a trabajar con los campesinos en escuelas de formación política, militar y organizativa. La presencia y el accionar guerrillero, afecta la relación de los campesinos con el Estado, pues para éste, la organización ya no representa el movimiento campesino sino el subversivo. Se inicia una fuerte persecución, tortura y muerte a los líderes, organizaciones y campesinado en general. Estos hechos ocasionan la desintegración de las organizaciones campesinas, el desanimo y el temor. En 1982 el M -19 se amnistía en el gobierno de Belisario Betancur; abandonan el campo y dejan solos a los campesinos sin ningún respaldo social y político. En el norte del departamento y en la cordillera de Florencia hacen presencia las F ARC y con la salida del M-19 toman el control del Sur. Ese acumulado de miedo, desesperanza, fue abono para el auge de la coca, que poco a poco, año a año, va tomando posesión primero del norte del departamento a finales de la década de los setenta, y del sur en los años 80; la bonanza cocalera pasa a garantizar, reemplazar y facilitar la consecución de todo: desde lo necesario para satisfacer las necesidades básicas; alimentación, salud vestido, estudio de los hijos, hasta las creadas: joyas, armas, ropa de marca, alcoholismo, poder, prostitución, etc. como nunca lo hubieran imaginado con la comercialización de otro cultivo de la finca. La economía ligada al cultivo y producción de la coca, impacta fuertemente la cultura colona (urbana y rural), provocando una inversión de valores espirituales, sociales y comunitarios. Los cultivos en ese entonces son extensos, en promedio de cuatro hectáreas, disminuyen ostensiblemente los cultivos de comida y se amplían las zonas de ganadería, especialmente en las tierras planas; solo hasta los años 90, los cultivos de coca como consecuencia de las fumigaciones, empiezan a fragmentarse y expandirse hacia las zonas de cordillera. Aunque este tipo de situaciones producen la desarticulación del movimiento campesino, el grupo de religiosas, sacerdotes y laicos/as que habían acompañado y liderado los procesos de organización social en la región, deciden conformar una organización, que permita desarrollar el trabajo pastoral de forma colegiada y comunitaria. De esta forma en agosto de 1988, se constituye la Vicaría Del Sur como organización de iglesia articulada a la Diócesis de Florencia, cuya misión se centra en caminar con el pueblo, proponer alternativas para recuperar los valores perdidos y la confianza en la organización social, reanimar a las comunidades para la construcción de 115
La coca entra al Sur por Valparaíso y Curillo por el río caquetá; está relacionada con la llegada de la F ARC que estaban radicadas en el Putumayo; utiliza las mismas rutas, se inician fincas cocaleras desde finales de los años 70 para comercialización y elaboración de pasta básica, pequeños cultivos, desde el 83 se empieza la bonanza en el Sur. 115
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una sociedad más justa y democrática, llevar siempre una voz de aliento y ánimo para seguir adelante a pesar de las dificultades del conflicto presente en la región. La Vicaría decide, organizar su trabajo a partir de la implementación de programas y proyectos, desde la pastoral profética y social, que favorezcan la construcción de procesos de desarrollo local autónomos, soberanos y sostenibles, articulados en una concepción de fortalecimiento de la fe (vivencia de los valores cristianos) y la Vida, con base en la organización y participación conciente y activa y en la defensa de los derechos humanos y de la región amazónica. La descentralización y el proceso de elección popular de alcaldes de 1.988, así como la Constitución del 91, dan la oportunidad para que las organizaciones sociales vuelvan a tener incidencia en la vida municipal; la organización comunitaria se da en pequeños grupos y en asociaciones y se desarrolla desde las necesidades concretas e inmediatas. La Visur en este momento, centra su trabajo en la formación política para la participación ciudadana y en fomentar la seguridad alimentaria a través de grupos asociativos de producción. Durante algunos años los campesinos continúan con los cultivos tradicionales pero también le apuestan a la coca, que es fluctuante de acuerdo a las políticas del gobierno: a veces flexibles y en otros momentos represivas, hay altos niveles de corrupción en las fuerzas policivas y militares, lo que favorece el aumento de los cultivos y la comercialización de la pasta de coca. Posteriormente, la dinámica internacional determina nuevos enfoques en la lucha contra el narcotráfico: el inicio de las fumigaciones a los cultivos de coca y el enfoque en el manejo de la política agraria, desencadenan las Marchas campesinas del 96, que, con la influencia de las F ARC, movilizan a más de 100 mil campesinos en el país, paralizan el departamento durante 45 días y logran evidenciar la compleja situación del problema. El desgaste en las negociaciones, las muertes y la violencia desencadenada, menoscaban nuevamente los logros alcanzados en la organización comunitaria. Con anterioridad a las marchas campesinas y con mayor razón después de ellas, la guerrilla de las FARC (frentes 49 y 3) ha tenido el control del territorio de la cordillera y de los ríos, en ellos ha mantenido el manejo del negocio de la coca inicialmente a través de vacunas a los cultivadores y a los compradores y en los últimos años con el monopolio de la compra y tráfico de la misma, señalando como objetivo militar a cualquier persona que se atreva a incursionar en este negocio. Desde 1997 los paramilitares (Bloque sur Andaquí), inician una etapa de terror y hacia el año 2002 logran el control territorial y del negocio del narcotráfico en las zonas de Plan y cascos urbanos de los Municipios de Morelia, Curillo, Valparaíso, Belén, Albania, Solita y San José, con gran influencia en la vida de la población. Del 2003 al 2005 cambian sus estrategias (muertes selectivas, imposición de normas de convivencia y “amistad“ con las comunidades ) y finalmente un grupo de 552 se desmovilizan en febrero del 158
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2006; es de anotar que en la actualidad se tiene conocimiento de la aparición de nuevos grupos paramilitares llamados Águilas Negras, en antiguas zonas de dominio paramilitar. A partir de la implementación del plan patriota, las F ARC se han replegado a otras zonas del país (antiguo dominio paramilitar) y actualmente en el Sur se concentran principalmente en el Municipio de San José. El Plan patriota ha traído como consecuencia la militarización de la vida civil (bases militares a la entrada y salida de los cascos urbanos), abusos de autoridad, violación de los derechos humanos, infracción al DIH y estigmatización de la población civil. La aplicación de políticas y de programas contra el narcoterrorismo, ha tenido como consecuencia el traslado de los cultivos de coca hacia zonas protegidas de la selva y hacia la cordillera, los cultivos se trasladan pero su volumen no disminuye. La extensión promedio de los cultivos en la actualidad es de una hectárea, ha disminuido la extensión pero ha aumentado el número de cultivos y se han desarrollado nuevas variedades que resisten a las fumigaciones y que crecen debajo del bosque. Además de las Fumigaciones, la estrategia contra las drogas que más impacto ha tenido en el último año es la erradicación manual forzada y la extinción de dominio para cultivadores; hasta el momento se han realizado en la región 34 allanamientos, 16 judicializaciones, y la Personera de San José dio a conocer que el comandante de la policía antinarcóticos afirmó que se había iniciado la extinción de dominio a las fincas de las personas judicializadas de este municipio, y que hay probabilidad de iniciarla en las zonas fumigadas (identificándolas por coordenadas). Esta presión ha vuelto a despertar en la comunidad la necesidad de organizarse para negociar con el gobierno otras alternativas frente a estos cultivos; se espera sea ésta una oportunidad para volver a fortalecer el movimiento campesino. La Vicaria asesora y acompaña este proceso: denuncia y abre espacios para visibilizar la complejidad de la problemática de la región.
Conflictos que se generan con el cultivo de la coca En la población campesina: Coca, La mujer prohibida 116
A la coca se la quiere y se la maldice; para las personas que han trabajado con ella ha sido una gran aliada, pues en las buenas y en las malas siempre está; se lucha por conservarla, así sea arriesgándolo todo; para otros, Los subtítulos propuestos son expresiones de los análisis recogidos con la gente desde su comprensión del problema, es este caso por ejemplo, su relación con la coca la describen como la que se tiene con una mujer que es prohibida, o por que esta comprometida, por que es de otro estrato social, arriesgándolo todo hasta la vida misma por amor o por capricho o precisamente por el mismo hecho de ser prohibida. 116
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es un veneno que mata poco a poco, que carcome la vida y la región. Para entender mejor esto, es necesario diferenciar las relaciones que las personas y familias han establecido con los cultivos, ya que en parte son una de las razones que explican la resistencia a abandonarla y la equivocación en el enfoque de las políticas que pretenden acabarla. Hay quienes se mantienen con los cultivos tradicionales y no desean sembrar coca, inculcan en sus hijos/as esta forma de producción e impiden su siembra en la finca. Otros han sembrado o han dejado que sus hijos siembren pero tienen claro que sin el cultivo pueden vivir y están dispuestos a dejar el cultivo a un lado sin esperar ninguna contraprestación. Hay otros que cultivan coca, pero no dependen del todo de ella, a diferencia del grupo anterior estos estarían dispuestos a negociar con el gobierno nacional unas condiciones justas para la erradicación manual. Por último están las personas que cultivan principalmente coca, dependen totalmente de ella y no están dispuestos a erradicar voluntariamente ni a negociar otras condiciones con el gobierno nacional, mantienen una actitud de resistencia y quieren a toda costa conservar el cultivo. Por otra parte el cultivo de la coca incrementa el nivel de ingresos de la familia, y éste a su vez incrementa proporcionalmente la dependencia, teniendo como consecuencia, que la población persista en el cultivo, a pesar de los riesgos para la comercialización, las políticas gubernamentales de erradicación, y la fluctuación del precio y la demanda. La coca, además de ser fuente de ingreso, cumple diversos papeles en la región: - Legitima al gobierno nacional para judicializar campesinos y adelantar procesos de extinción de dominio sobre la propiedad de la tierra en un territorio geoestratégico, para los Estados Unidos y para otros países. - Legitima la intervención de Estados Unidos en las políticas internas del país. - Sustenta el programa de seguridad democrática y justifica la lucha antiterrorista. - Desarticula la organización social, fomenta el individualismo y la pasividad frente a la exigencia y reivindicación de derechos. - Incide directamente y de manera negativa sobre las posibilidades de construcción de democracia, y retroalimenta el conflicto armado en Colombia. - Ocasiona la pérdida de la vocación agrícola de la tierra y la soberanía alimentaría de la población, por el nivel de dependencia que crea el cultivo. - Incide en un cambio cultural y en una inversión de valores en la población, especialmente en la juventud, que ha iniciado en los últimos años el consumo de bazuco y marihuana. Las políticas agrarias y antinarcóticos, y por tanto los programas de sustitución o erradicación de cultivos dejan por fuera esta diversidad de postu160
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ras y vivencias, también dejan por fuera la relación de los actores armados con los cultivos, la fluctuación de los precios que las fumigaciones y acciones de erradicación forzosa, ocasionan. No tienen en cuenta que mientras la supervivencia esté en juego y no existan políticas agrarias que permitan vivir dignamente de cultivos “lícitos“, la población campesina seguirá acudiendo a los cultivos de coca o a lo que el mercado les imponga y/o demande sin dimensionar las consecuencias. En la región/ territorio: Amazonía la tierra prometida EL interés por los recursos naturales en su conjunto y en especial por la biodiversidad, el cuidado de los suelos, agua y clima, y la sostenibilidad de los sistemas productivos, responde a la preocupación mundial por la salud ambiental del planeta y el futuro económico y social de las poblaciones futuras, pero también es una forma de disfrazar los intereses geopolíticos de ocupación por otros países, que lo manejan desde la preservación y defensa de los recursos a través de grandes inversiones para la investigación (por ejemplo para la industria cosmetológica); otros escudan la intervención por los problemas que representa este territorio para el mundo: lo ven como un “Mediterráneo“ dominado por la “piratería“ tráfico de drogas, de personas, de animales, de armas, de minerales, de vegetales, etc. Un control completo e integral (territorial, social, político administrativo) de este vasto y complejo lugar, dominaría toda la región de norte a sur logrando aprovechar para sus economías, los recursos que ya se han acabado en otros lugares del mundo. Los planes para Colombia como socio comercial han tenido que pasar primero, por tratar de diezmar a los grupos insurgentes (F ARC) y a la misma población que habita las diferentes regiones de interés, mediante la estrategias geopolíticas de ocupación militar del territorio como parte de la implementación del plan Colombia y patriota (fumigaciones, desplazamiento, militarización, guerra contra insurgente, control del narcotráfico), controlando la situación, justificando su intervención en el país, realizando grandes inversiones, comprometiéndolo para sus intereses particulares. Con este apoyo económico se justifica la llegada de militares y la instalación de bases de alta tecnología, controladas por los Estados Unidos para sus intereses en Colombia y Latinoamérica. En los actores armados: A merced de todos y al amparo de ninguno
La lucha antinarcóticos coincide abiertamente desde Agosto de 2002, con una lucha antiterrorista y en el caso de Colombia busca atacar la fuente de financiación de las F ARC. Esta lucha antiterrorista hace que los factores estructurales de pobreza que llevan a los campesinos a cultivar coca, pasen a un segundo lugar y se priorice la guerra contra los grupos armados ilegales; 161
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los campesinos son definidos como colaboradores de la guerrilla y de los paramilitares. También el ejército cuando llega a tomar posesión de territorios antes ausentes de presencia militar y/o estatal, busca la colaboración de los campesinos como informantes; bajo el direccionamiento de la Seguridad Democrática, se hace coincidente la llegada del estado a las regiones con la llegada de la Fuerza Militar. Para ganar la guerra, cada grupo requiere de la información que sobre los grupos armados, le puedan proporcionar los campesinos de la región. Es importante resaltar que el acompañamiento que la Vicaría del Sur hace con los diferentes grupos y comunidades está orientado a lograr que los campesinos busquen su reconocimiento como grupo independiente de los actores armados y que luchen también en contra de su estigmatización como narcocultivadores o narco-campesinos. Al considerar lo que ha significado para la población campesina la lucha antiterrorista, se hacen evidentes las consecuencias como el aumento de la militarización en la región, el daño por las fumigaciones aéreas y la implementación de redes de informantes, los decomisos de remesas (mercados) y sobre todo allanamientos y detenciones masivas en los pueblos, acusando a los campesinos de ser guerrilleros. Los campesinos temen el ejercicio del liderazgo, lo cual conlleva al debilitamiento de la organización campesina, a nivel local, municipal y regional. Se da en muchos casos la desintegración familiar y comunitaria. No obstante, la población expresa sentirse más segura, por cuanto la militarización, la disminución de presencia paramilitar y la persecución a la guerrilla por parte de los militares, ha mermado el control de ésta sobre la población y por consiguiente el pago de “vacunas“ por parte de los campesinos y comerciantes. Comparan su situación con el 2002 y 2003, cuando ni siquiera podían salir de sus territorios (lo que llamó C ODHES el confinamiento de la población). Por otra parte también da sensación de seguridad, la presencia de cualquier actor que controle brotes de delincuencia común o conflictos a nivel comunitario y familiar, aunque esto mina la habilidad y costumbre de resolver conflictos de forma autónoma y pacífica. El desarrollo del conflicto y las políticas de erradicación de cultivos no solo ha dejado una deuda histórica con la organización social, el ambiente y la cultura, también una deuda generacional por el impacto que representa para una región la pérdida de miles de jóvenes que, año a año voluntaria o involuntariamente, engrosan las filas de los actores armados; la falta de educación, de oportunidades de empleo y desarrollo, los expulsan de la región o los obligan a entrar en la dinámica del conflicto y/o de los cultivos. 117
Es notorio el papel que juegan los Guardabosques como informantes del gobierno en zonas de conflicto, y las presiones en los operativos de erradicación forzosa para la delación a cambio de rebaja de penas, o en el caso de las fumigaciones, denuncia de los vecinos que tienen coca. 117
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En el gobierno: Entre el garrote y la zanahoria
El enfoque, diseño y aplicación de políticas estatales se ha caracterizado históricamente por la doble moral, la acomodación a intereses, el inmediatismo, la visión cortoplacista e instrumental, determinadas por los énfasis de las política de seguridad global vigente en asuntos como el conflicto armado y el narcotráfico, la lucha contrainsurgente y el control continental de territorios y recursos (especialmente petróleo y agua); dejando de lado propuestas que protejan la soberanía, la autonomía y legitimidad del Estado y del país. En el momento en que las formas de producción ligadas a la coca, desplazan la economía tradicional, las políticas y programas agrarios, se enfocan en la erradicación y sustitución de los cultivos ilícitos; actualmente están enmarcadas dentro de la lucha global contra el narcotráfico y la insurgencia, y se desarrollan a través de la implementación del Plan Colombia y el Plan Patriota. En la actualidad, la zanahoria está dada por la ejecución de programas sociales como Familias en Acción y Resa, y programas de sustitución de cultivos como Familias guardabosques en las que se incorporan organizaciones (por ejemplo A SOHECA - Asociación de caucheros del Caquetá-) para incentivar la siembra de frutales amazónicos como arazá, copoazú, cocona, prometiendo la comercialización; los campesinos han sembrado y tienen producción de estos frutales, sin embargo, la comercialización no se ha dado y muchos campesinos han perdido sus cosechas. El garrote se da con la aplicación de métodos de erradicación como las fumigaciones, la erradicación manual forzada, la judicialización y la extinción de dominio. Tanto la zanahoria como el garrote, a lo largo de los procesos de colonización, han fortalecido en las familias y en las comunidades la capacidad de adaptación y pragmatismo, propias del colono. Las lecciones que deja la historia, permean las relaciones de estos con el Estado, en una visión instrumental recíproca, donde se aprovecha lo que sirve, y se juega doble para no perder . 118
Es mejor poco que nada .
Las familias y veredas que actualmente son beneficiarias de Familias en acción y Resa, ven en estos programas una oportunidad de obtener algo, más si se tiene en cuenta el temor ante las posibilidades de fumigación y las consecuencias de la erradicación forzada (perderlo todo); en el caso de la población que no tiene coca, aprovechar una oportunidad que brinda el Ante hechos como las fumigaciones, las familias han desarrollado estrategias para proteger los cultivos y no perder la hoja; algunas familias guardabosques han cambiado el lugar de sus cultivos de coca, o han hecho sociedades; algunos zocalan o dejan enmontar pero no erradican de raíz, dejan cultivo en reserva. 118
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Estado; esto explica en parte el escaso nivel de criticidad y de exigencia en el desarrollo y cumplimiento de los mismos. Para los gobiernos locales, estos programas también han sido una oportunidad de cumplir promesas electorales, de mejorar su imagen y dar buena cuenta de su gestión; sin embargo el manejo y control que tienen sobre los programas es mínimo, pues todo viene ya determinado desde el gobierno central. El impacto de estas políticas, programas y su contribución al fortalecimiento de lo local, es limitado por factores como la dependencia a la voluntad y recursos de gobiernos nacionales e internacionales; la resistencia de las personas a acabar los cultivos mientras exista un mercado para la coca, su transformación y comercio; el temor a endeudarse y perder la tierra, el rol de informantes que se les asigna en estos programas y la prohibición de los actores armados para que la población participe o de cumplimiento a los compromisos establecidos. Los programas alivian la necesidad de recibir un ingreso fijo mensual mínimo, son un oportunidad para acceder a créditos y, finalmente, es mejor poco que nada a cambio de la posibilidad de judicialización y extinción; además es el Estado que se hace presente y tiene en cuenta a la persona y a la comunidad, después de muchos años de olvido e indiferencia. Simultáneamente y en las zonas de dominio guerrillero (Belén, San José especialmente) se ha dado más garrote que zanahoria, justificando la aplicación de métodos represivos de erradicación en el afán de cumplir órdenes y acabar con la fuente de financiación de la guerrilla. En ambos casos, la población es afectada al ser puesta en el papel de informante (comités de verificación o presión para la delación); quedan en una postura vulnerable al ser dependientes de la voluntad estatal para la posibilidad de continuidad de los programas, al no contar con el ingreso derivado de la coca y ser señalados por la guerrilla como participantes en programas del plan Colombia. En ninguna de las situaciones las políticas y programas apuntan a solucionar el problema estructural que sustenta la existencia de los cultivos y del conflicto social y armado.
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Resistencia y organización: Toda acción tiene su reacción
En la itinerancia histórica de un contexto cambiante y violento, la creatividad, la malicia, la ambición y la bravura, fortalecidas por el acompañamiento del equipo de la Vicaría, pero especialmente la capacidad de adaptación , del campesino colono (hombre y mujer), han sido determinantes en la resistencia para permanecer y continuar proyectos de vida en medio del conflicto. Día a día, lentamente desde la cotidianidad, se lucha por recomponer un tejido social dañado y fraccionado por la violencia y la dinámica de los cultivos. Se vence el miedo y el silencio de tantos años de engaños, manipulación, olvido; día a día se reconstruyen confianzas para volver a fortalecer el movimiento campesino. La Vicaría del Sur ha permanecido constantemente en la zona, ha estado comprometida con la defensa de la región y el fortalecimiento de la organización campesina, frente a la realidad de los cultivos y del conflicto, ha adaptado sus estrategias y acciones siempre con el objetivo de generar arraigo, sentido de pertenencia a la región y acompañar procesos de desarrollo local, manteniendo su autonomía e independencia. Los campesinos (as) manifiestan la resistencia, el arraigo y el sentido de pertenencia cuando; vencen el miedo a hablar, preguntar o actuar; conforman nuevos grupos de trabajo asociativo; avanzan con su Junta de Acción Comunal en trabajos y prácticas comunitarias; deciden construir y mejorar sus fincas amazónicas, las defienden y se sienten orgullosos de ellas; fortalecen organizaciones campesinas como A SOCOSURC, A SOIARCA, A SOINCOV, COOPERCAMBIO y muchas otras; conocen y ponen en práctica las herramientas para una participación ciudadana activa, fortalecen los grupos femeninos, de jóvenes, de niños, comunitarios, veredales, urbanos y luchan por sus derechos. Para el caso concreto de las fumigaciones aéreas con glisfosato, acompañados por la Vicaría del Sur, cuatro familias campesinas que durante el 2004 fueron fumigadas sus fincas sin tener en ellas cultivos de coca, interpusieron acciones de tutela en defensa de sus derechos, dichas acciones fueron negadas, aún después de ser apelada; con el agravante que los magistrados calificaron de cocaleros a quienes las habían interpuesto; a pesar de la respuesta negativa, los campesinos se han mantenido constantes en la determinación de sentar un precedente ante el gobierno nacional y la co14
La capacidad de adaptación como virtud le ha permitido al colono sobrevivir, evolucionar, mimetizarse y ser capaz de fluir con los acontecimientos; desarrollar habilidades y capacidades para mantener una forma de vida y producción a la que se liga en parte su arraigo y sentido de pertenencia a un territorio como lugar donde poder ser (biológica, social y culturalmente). La capacidad de adaptación a veces se expresa como debilidad y hace que la flexibilidad y el pragmatismo tengan el peligro del adormecimiento, el facilismo, el acomodamiento, que mina sus niveles de criticidad, de exigencia frente a la represión y que lleva a la búsqueda de paliativos y ausencia de alternativas estructurales. 119
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munidad internacional por las fumigaciones aéreas indiscriminadas y con la asesoria de del Colectivo de Abogados José Alvear presentaron la demanda ante la Corte Interamericana de Derechos Humanos; esperamos que esta dé un fallo a favor de los afectados, y se pueda abrir una luz de esperanza para la población campesina. Por otra parte, se está en el proceso de volver a fortalecer y articular el movimiento campesino, que visibilice la problemática del agro, presente propuestas construídas con las comunidades y con capacidad para negociar con el gobierno y los diferentes sectores, alternativas viables que permitan dar solución a problemas como el de los cultivos de coca, la privatización de recursos naturales, el TLC, entre otros.
Retos y alternativas para la construcción de paz sostenible Como expresara en la entrevista el arzobispo Luis Augusto Castro, “no se trata de cambiar en la Amazonía unas matas de coca por otras matas, digamos lícitas: se trata de cambiar una cultura, especulativa-rentista (decimos nosotros), por otra, productiva, solidaria y con valores éticos que involucren el interés de la humanidad que es también el interés público nacional colombiano- de mantener el espacio vital amazónico para las próximas generaciones“ Se necesita voluntad y compromiso político del país, de las naciones, y de la población para la construcción y protección soberana de la región amazónica, fortaleciendo el sentido de pertenencia e identidad social, política, económica y cultural de las poblaciones que la habitan; recomposición del tejido social en la unidad del movimiento campesino de la región, es decir su formación, reconocimiento y validación como sujeto político y articulación a la dinámica nacional, con el fortalecimiento de la identidad regional. Teniendo en cuenta que el origen del problema es estructural, es necesario el cambio en el enfoque de las políticas estatales para el campo; en las que prevalezca el interés nacional, la construcción de nación y región desde su diversidad. Una política agraria que permita generar alternativas de vida sostenibles y armónicas con el ambiente (garantías para la producción y comercialización), que busque la soberanía nacional con la defensa de la tierra y de sus recursos. Es necesario recuperar la legitimidad del Estado en la región, con inversión social, apoyo a procesos de desarrollo local, articulados a la dinámica nacional e internacional, pero desde su especificidad y diversidad. Otro reto es generar condiciones para acabar los cultivos de forma concertada con las comunidades, buscar alternativas viables vistas como proceso en el largo plazo y no como acciones coyunturales y paliativas. De ahí la 120
Citado en, PULECIO , José Reinel, 1999. Proyecto Andino de Desarrollo Territorial Amazónico. Fescol, Bogotá. Copia sin editar 120
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importancia de que se sigan apoyando procesos locales que fortalezcan el ejercicio de la ciudadanía y la construcción de región y no sólo proyectos coyunturales de ayuda humanitaria. Y por último no olvidar la necesidad apremiante de incidir en factores determinantes en el mercado externo; la demanda internacional está directamente relacionada con la oferta o permanencia de los cultivos.
Sugerencias para la cooperación internacional Asumir la corresponsabilidad histórica de la problemática que afecta la región amazónica, desde el respeto y fortalecimiento del desarrollo local y la soberanía nacional. Para facilitar la resolución del conflicto social y armado, buscar y apoyar iniciativas y estrategias de presión que lleven a cambios estructurales en la distribución, relación y tenencia de la tierra, así como para la recuperación de la misma y de sus recursos. Incidencia nacional e internacional que abra un espacio de negociación con el sector campesino como actor social legitimo, para llegar a acuerdos sobre la erradicación voluntaria de los cultivos de coca y construir el proyecto de región. Apoyar iniciativas de desarrollo humano local sostenible y proyectos socio-económicos, que generen arraigo y pertenencia a la región, fortalezcan la organización campesina, la formación de ciudadanía, el respeto y defensa de los derechos humanos y la obtención de ingresos económicos que garanticen la satisfacción de las necesidades familiares. Apoyar la democracia y no permitir que los recursos de la cooperación internacional sean centralizados, manejados y determinados por el gobierno, ya que se debilita la participación local y por tanto la noción de región. Apoyar investigaciones y/o estudios que determinen los imaginarios familiares y sociales creados alrededor del cultivo y comercialización de la hoja de coca y que proporcionen herramientas o metodologías que ayuden a romper la dependencia socio-cultural y económica de la coca. Incidir ante los gobiernos y la comunidad internacional para que incrementen políticas que frenen el consumo de narcóticos. Es muy difícil frenar el cultivo mientras crezca la demanda.
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Aportes de la justicia comunitaria a una cultura de transformación de los conflictos y de las violencias
Introducción
El presente documento tiene la intención de situar los aportes de la Justicia comunitaria a la revaloración de la cultura para la generación de nueva comprensión del tratamiento de los conflictos y de las violencias en Colombia. Para tal ubicación, se toma como punto de partida la experiencia de la Red de Justicia Comunitaria y Tratamiento del conflicto (RED) en su condición de actor político y espacio de articulación de expresiones comunitarias y organizativas de origen barrial, comunitario, indígena, afro-colombiano, campesino, en torno a una propuesta de Justicia con incidencia en las realidades locales, regionales y nacionales. Con este propósito, el documento se desarrolla en tres secciones. En la primera parte se precisa qué es la Red de Justicia Comunitaria y cual es su dinámica en la actualidad. En un segundo momento se analiza el papel de las justicias comunitarias en el contexto del conflicto y las violencias que azotan a la sociedad colombiana. Finalmente, en una tercera sección, se explicita cómo desde la comprensión actual de la justicia comunitaria se construye una cultura de tratamiento de los conflictos que aporta a una paz sostenible sustentada en tres pilares. En primer lugar, la recuperación del panteón de los mayores entendido como el legado histórico de los pueblos en el tejido de paz y convivencia; del trabajo de minga y el chinchorro, es decir a partir del trabajo colectivo y el reconocimiento y revaloración de los vínculos para el fortalecimiento de redes sociales; y finalmente de la percusión de las voces populares, asumida como el canto de las comunidades por un nuevo país con una Justicia Incluyente y democrática. Red de justicia comunitaria y tratamiento del conflicto
La Red de Justicia Comunitaria y tratamiento del conflicto, es una alianza de organizaciones indígenas, afrocolombianas, cívicas, mujeres, ONGs actores académicos, que impulsan una propuesta democrática de la Justicia Experiencia de la Red de Justicia comunitaria y tratamiento del conflicto. Ponencia presentada por la Red de Justicia Comunitaria (Bogotá) en el marco del Encuentro Comprensiones del Conflicto, promovido por C ORDAID/S YNERGIA los días 7 y 8 de noviembre de 2006. 121
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a partir de la promoción y el acompañamiento de los procesos de transformación de los conflictos que se gestan en las comunidades y que toma como fuente una historia ancestral de autonomía, identidad y convivencia. En el año 1995 la Red de Justicia Comunitaria nace como una confluencia para el impulso de la conciliación en equidad entendida esta como una posibilidad de descubrir y reconocer una estrategia de tratamiento de los conflictos que presentara una alternativa a la violencia. El momento histórico indicaba un escenario propicio para darle continuidad las conquistas que se gestaron en la constitución de 1991. En ella, los actores populares lucharon por abrir espacios institucionales para el reconocimiento -aun inconcluso- de la diversidad, la cultura propia y la vocación de autonomía e identidad de nuestros pueblos como aspectos para una nueva democracia. En este marco, el reconocimiento del derecho a la paz y de la Justicia Comunitaria iban de la mano con el reconocimiento de país plurietnico y multicultural, con pluralidad jurídica y pluralidad de Justicias. La tarea no era fácil: combatir la concepción hegemónica, euro-céntrica, centralista y monolítica de la justicia consolidada desde la constitución de 1886. Era imperativo evidenciar que pese al silencio que se quiso imponer a lo largo de más de cinco siglos, siempre existió otra justicia, otra cultura, otras formas de tratamiento y transformación de los conflictos, otra nación. Existe una reserva cultural, consistente en el acervo histórico de los pueblos que lucharon y luchan por una nación diversa y multicultural; existe una historia de resistencias y autonomías por el valor de la palabra, de lucha por la paz y la convivencia construida en el diálogo. En la actualidad, en la búsqueda de las fuentes culturales de la Justicia, del vínculo histórico entre conflictos y cultura, la Red propende por una revaloración de la historia y la cultura propia que fluye en las formas de Justicia Comunitaria. En un coro polifónico se escuchan las voces de los procesos de la justicia de los indígenas, de los pueblos afrocolombianos -que han construido en el palenque, en los procesos cimarrones y mas recientemente en los consejo comunitarios, una justicia desde los mayores, desde la oralidad desde los aprendizajes del arrecife y las montañas- así como procesos articuladores de las problemáticas de género a la Justicia Comunitaria y los procesos populares urbanos. Con el advenimiento de nuevos actores y nuevos retos, emerge el desafío de redescubrir en nuestra historia los vínculos que hacen posible organizarse y luchar por otra Justicia, en este momento se concibe la forma de RED. Era necesaria una red de vínculos, sin un centro hegemónico, policéntrica, con énfasis en la historia y en la vida regional . Los nodos regionales de la 122
La Red de Justicia Comunitaria cuenta con ocho nodos regionales con la siguiente composición: El Nodo Nariño lo componen los procesos constituyentes de Nariño, la Universidad de Nariño, profesores y estudiantes del proceso de Forjadores del Nuevo Mañana, la Red de Consejos Comunitarios del pacífico Sur y la asociación de Cabildos Indígenas del 122
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Red, se conciben como espacios para tejer el proyecto de la Justicia Comunitaria reconociendo la historia colectiva; revitalizando las luchas, acumulados, prácticas, referentes de justicia, métodos de tratamiento de los conflictos y definiendo las tareas políticas centrales de las autoridades locales de Justicia en torno a proyectos regionales de Justicia Comunitaria. La Red parte de una idea básica: históricamente el conflicto y la cultura son dos pilares inseparables en el tejido de las relaciones de convivencia. El vínculo entre Conflicto y Cultura ofrece un escenario de transformación de la sociedad. Se trata entonces de reconocer los conflictos cotidianos, sus causas estructurales y las formas como permean la vida de la población. Sobre estas claridades se hace necesario un tratamiento de los conflictos con arraigo popular, que reconozca los acumulados y su articulación a procesos organizativos. Es posible entonces pasar de un tratamiento violento y colonizador a uno colmado de cultura propia y diálogo que es producto del continuo histórico-cultural de las luchas por la paz y la convivencia, contra la violencia.
Estos nuevos sentidos se condensan en una idea fuerza que comienza a caracterizar el quehacer de la RED: los conflictos cotidianos o pequeñas cau sas son la manifestación de variables estructurales del contexto . En este sentido, la intención de lo pedagógico consiste valorar frente a cada conflicto las problemáticas sociales, culturales, políticas, económicas y ambientales que lo condicionan así como la relación de causalidad misma. Para la construcción de una nueva comprensión de los conflictos y las violencias a partir de la cultura y de la historia propia, la Red asume una apuesta estratégica: La Escuela Nacional de Justicia Comunitaria. Tres pilares fundamentales estructuran la tendencia educativa de la RED: Pueblo de los Pastos. El Nodo Cauca esta conformado por los procesos afrocolombianos del Norte del Cauca (Villarrica), la asociación de proyectos comunitarios que en si misma es una Red de organizaciones campesinas, sectores indígenas y afrocolombianos, entre los que se destacan el proceso de la Vega, campesinos del Sur del departamento, el Cabildo Indígena de Quisgo, así mismo jóvenes estudiantes de escuelas rurales de la Tetilla, profesores Universitarios, y mujeres que trabajan por la construcción de la paz. El Nodo Valle lo conforman escuela Ciudadana que ha promovido la jurisdicción de paz en todo el departamento del Valle, siendo el mismo el centro de esta apuesta de justicia en equidad, los jóvenes mediadores del distrito de agua blanca, la unión de ciudadanas de Colombia y la asociación de jueces de paz de Cali. El Nodo Tolima esta conformado por el consejo regional indígena del Tolima, grupos culturales y juntas de acción comunal de los barrios el nuevo combeima de Ibagué. El Nodo Bogotá esta conformado por la escuela de justicia comunitaria de la Universidad Nacional y la organización afro colombiana Eco Tambor. El Nodo Santander lo conforman la Corporación Compromiso, PROMOPAZ y A CECOSAN. El Nodo Comunero esta conformado por la organización el Común que en si misma esta constituida por organizaciones de base campesinas, la universidad de San Gil, la emisora comunitaria la Cometa. El Nodo Antioquia esta conformado por la Corporación Convivamos, el centro de mediación comunitaria de la universidad autónoma latinoamericana de Medellín, asociaciones de jueces de paz y de conciliadores en equidad.
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1. Los procesos educativos deben inscribirse en el fortalecimiento y ge-
neración de espacios de acción articulada entre los diversos sectores populares que históricamente se han planteado una pregunta por la justicia (indígenas, afrocolombianos, campesinos, mujeres, jueces de paz, conciliadores en equidad, mediadores comunitarios. 2. los procesos educativos deben ofrecer herramientas concretas a los actores involucrados que les permitan una lectura crítica de su realidad y la formulación de iniciativas conjuntas para su transformación. 3. Los procesos educativos deben propiciar una revaloración de la cultura y la historia propias como fuentes populares para el tratamiento no violento de los conflictos y para una cultura de paz y convivencia . 123
Las justicias en el contexto del conflicto y las violencias en Colombia La apuesta política de la Red de Justicia Comunitaria toma como punto de partida en el contexto de una sociedad caracterizada por el ejercicio de la violencia como mecanismo privilegiado para la eliminación de las diferencias, por el poder invasivo del capital que profundiza las desigualdades sociales, por unos altos niveles de violación de los Derechos Humanos y por una administración de Justicia con francas limitaciones para garantizar los derechos de los sectores mayoritarios de la población, se suscita la necesidad de promover una propuesta de Justicia asentada en las demandas de los sectores sociales que históricamente han consolidado y construyen escenarios de tratamiento de los conflictos para la reivindicación integral del derecho a la Justicia. En el contexto de los conflictos y las violencias, encontramos propuestas que pretenden enclavar en el tratamiento de los conflictos una posibilidad de fortalecer la capacidad de control y vigilancia en la ciudadanía. Así, tanto A partir de procesos constantes de sistematización de sus experiencias regionales de educación en justicia comunitaria, la RED ha construido progresivamente los elementos de su propuesta educativa, los cuales pueden resumirse brevemente en: 1. La inclusión en los espacios educativos de una línea de análisis del contexto social, político, económico, cultural y ambiental a partir de los acumulados y aprendizajes de los actores implicados en el proceso, ii. el análisis y discusión colectiva de estas variables estructurales como elementos que condicionan los conflictos particulares. 2. La construcción de una concepción de la justicia comunitaria a partir de la revaloración del saber, la cultura y la historia de los actores involucrados. 3. La concertación de líneas de acción conjunta frente a núcleos problemáticos que afectan las dinámicas de justicia. 4. La definición de espacios de reflexión y acción conjunta con actores con los que se comparten realidades regionales y sectoriales. 5. La sistematización de las experiencias organizativas, las prácticas de Justicia Comunitaria y las comprensiones de la misma. 6. El diseño de agendas de construcción de redes sociales y 8 . La definición de líneas de acción para la incidencia en políticas públicas. 7. Identificación y reconstrucción de los aportes de la cultura propia al tratamiento no violento de los conflictos. 123
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actores estatales como los actores del conflicto armado desarrollan formas de administración de Justicia que reproducen las lógicas de la confrontación bélica y con ello acuden al ejercicio de la violencia como mecanismo de resolución de los conflictos. Así por ejemplo, en zonas de alta conflictividad es común observar un tratamiento violento y represivo a conflictos susceptibles de ser tramitados por las vías dialogales con el objeto de intimidar y generar mayores niveles de control territorial. En este caso, la administración de Justicia asume una connotación represiva. En síntesis se identifican al menos dos paradigmas o entendimientos de la Justicia. En primer lugar, una Justicia orientada a la profundización de la violencia en sus distintas expresiones: directa, estructural y cultural. En segundo lugar, unas prácticas y unos entendimientos de la Justicia insertos en la lógica de construir una Justicia Integral, una Democracia Multicultural y unas formas de transformación de los conflictos a partir de la cultura propia. Frente a este escenario, los procesos sociales que propenden por un nuevo país se encuentran ante una Justicia que entroniza el paradigma de la violencia y otra Justicia que toma como eje gravitador el paradigma del dialogo y la cultura. Frente a un modelo de Justicia que ha sido desnudado en su incapacidad para la superación de las violencias, emerge desde la historia de las luchas del movimiento social y desde la historia de las comunidades y sus organizaciones una propuesta de Justicia, en la que el dialogo se constituye en el eje vertebral para la generación de una convivencia democrática por comunidades y organizaciones cohesionadas en torno a la transformación de los aspectos que reproducen la exclusión y la desigualdad en el contexto social. Frente a las comprensiones dominantes de la Justicia, la justicia comunitaria comprende un universo de prácticas que nacen de la capacidad de las comunidades y organizaciones populares, para identificar y dar un tramite a su conflictividad partir de los referentes de justicia que nacen de la vida en común y de sus propios acumulados de lucha. Se trata, de una justicia desde y para el fortalecimiento de los lazos de convivencia y de los vínculos organizativos, que hacen posible generar condiciones de transformación de las realidades locales y regionales, vinculando los conflictos cotidianos con las variables estructurales del contexto político, económico, cultural y ambiental, evidenciando cómo frente a una justicia que principalmente reproduce la desigualdad, la exclusión y la marginación, son posibles otra práctica y otros referentes de Justicia.
Aportes hacia nuevas comprensiones del conflicto y las violencias Reconociendo que desde las expresiones comunitarias y populares, se han gestado históricamente propuestas de Justicia, paz y convivencia la Red de Justicia Comunitaria reconoce dos grandes dilemas en la generación de nuevos entendimientos en torno a los conflictos y las violencias y con ello hacia una paz sostenible. En primer lugar, en un contexto marcado por la 172
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hegemonía de un modelo de Justicia que acude a la violencia ¿Es posible una cultura de transformación de los conflictos desde el dialogo y la convivencia presente en las culturas ancestrales y en la historia de lucha de nuestros pueblos? En segundo lugar, frente a condiciones de desarticulación y profundización de la violencia ¿Es posible construir puentes de entendimiento intercultural para la construcción de una paz sostenible? Desde la Justicia Comunitaria, el tratamiento no violento de los conflictos, la superación de las violencias, la construcción de una paz sostenible para Colombia implican la tarea de consolidar las propuestas de convivencia y de justicia comunitaria que afloran en nuestros pueblos, comunidades y procesos organizativos. En segundo lugar: la paz sostenible para Colombia implica fortalecer y reconstruir los vínculos que permiten que los acumulados de esa historia propia fluyan y se articulen en procesos de diálogo intercultural y cooperación de saberes. Así, desde la Red, la valoración del vínculo histórico entre conflicto y cultura para promover una cultura de paz se expresa en tres tareas fundamentales. En primer lugar, la Tonga representa el trabajo colectivo, ahora enlazado en los vínculos de un chinchorro multicolor, plurietnico, multicultural. En segundo lugar, la recuperación del panteón de los mayores para ubicar a las luchas por una Justicia Comunitaria democrática como desarrollo de procesos históricos, como la prolongación de los saberes y legados de las comunidades y las organizaciones. Y finalmente, la Percusión connota las voces de los protagonistas de otra Justicia, partícipes en la democratización de las realidades locales, regionales y nacionales enmarcadas en las raíces de un nuevo proyecto de nación.
Tonga y Tromba, Minga y Chinchorro, la necesidad de la articulación y el trabajo colectivo La Tonga Es una expresión de encanto del trabajo, Sentido y Percepción Colectiva destinado a concentrar los esfuerzos comunitarios en favor de la solución de un problema planteado por un tronco parental en el conjunto de la cuenca o de la comunidad organizada, la tonga es un escenario que da cuenta de las tensiones de las comunidades y sirve para el tratamiento dialogal de las contradicciones mediante la intervención de los mayores y tiene un punto de cierre en la sazón , en el sabor y en el golpe de currulao... que constituye una Manifestación superior de la percusión de los tambores y de la marimba para dar forma y sentido a la canción de nosotros y de nosotras... es decir al canto que viene del vientre, de la tierra y del panteón de los mayores para formar un arco sonoro y permanente de embriaguez libertaria. La tromba, significa asumir la situación planteada por difil que parezca, es un vocablo de origen africano que irradia una determinación imparable, expresa la vitalidad del núcleo o de lgrupo para resolver un obstáculo , por so se dice a veces que la tonga llego como una tromba, la lucha por la abolición de la esclavización fue un proceso en tromba y tonga. (Carlos Rua Angulo)
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Estas creaciones populares, representan para la Red de Justicia Comunitaria el medio sobre el cual se construye el proceso de articulación de los procesos basado en la solidaridad y en la recuperación de las formas históricas de trabajo en grupo. La Tonga, la minga y el chinchorro constituyen las figuras que encarnan los procesos de encuentro y reencuentro de los sectores populares. La tonga es un espacio de tratamiento de los conflictos internos, de consulta y de cohesión interna. Esta herencia cultural se encuentra con la minga de las poblaciones indígenas y el chinchorro de los pescadores artesanales, allí se define, la convivencia de la comunidad. La Red toma su forma y su contenido de la Tonga para abordar colectivamente la localidad, la región, el país y las tareas para superar las formas dominantes de la violencia. El espíritu de Tonga permite la recuperación de la memoria histórica y el trabajo cotidiano de acumulación y preservación de los legados y acumulados colectivos de los pueblos. La importancia de la tonga y la Minga para las redes radica en la reconstrucción del tejido social. La violencia crónica que padece la sociedad colombiana, ha sido, entre otros aspectos, una estrategia para acabar con las organizaciones sociales, políticas y étnicas. Las masacres sistemáticas del pueblo indígena Kankuamo en la Sierra nevada de Santa Marta, los desplazamientos y masacres de las comunidades afrocolombianas, la eliminación de la oposición política ejemplifican el predominio de la violencia. Construir una paz sostenible en Colombia pasa necesariamente por reconstruir el tejido asociativo, propiciar la articulación y el trabajo colectivo. Al referirnos a la búsqueda de una proyecto de Nación multicultural, el desafío que asume la Red es constituirse en un escenario de confluencia y en un actor que fortalezca los vínculos, el dialogo interétnico, intercultural e interregional desde una propuesta de Justicia con vocación para transformar las realidades locales, regionales y nacionales. Una propuesta de Justicia Comunitaria para una nación multicultural, implica la generación de un espacio de articulación, que permita construir proyectos de justicia enriquecidos por la diferencia y la autonomía, que precisamente tomen como centro la historia y la cultura propia. A partir de la concertación de proyectos de Justicia Comunitaria a nivel local, regional y nacional se labran territorios políticos y culturales comunes. Cada uno de estos niveles es un escenario de incidencia y transformación desde una propuesta de Justicia Comunitaria. Tal es el caso del Nodo Tolima en donde los indígenas del CRIT trabajan en el desarrollo de un proceso de escuela regional de justicia comunitaria urbana para no indígenas en dos barrios de Ibagué para fortalecer las organizaciones locales y barriales. Los indígenas del Consejo Regional Indígena del Tolima potenciando los procesos identitarios en las comunidades urbanas.
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Comprensiones del conflicto Ha sido muy importante ver como los pobladores del nuevo Combeima (barrio de Ibagué) se dan cuenta que en el Tolima existen indígenas y que en su barrio vive un Páez. Las sesiones de la Escuela transcurren desde las charlas permanentes del compañero Páez con los lideres de la juntas de acción comunal. Se ha pasado en corto tiempo de las preguntas de cómo viven los indígenas a profundizar como la justicia comunitaria ha sido muy importante para fortalecer sus procesos organizativos, a ver como desde su realidad local urbana pueden construir modelos propios de justicia, cual es sus historia como pobladores, de donde vienen y como se fundo su barrio, así mismo la importancia de la justicia para generar convivencia y ganar autonomía frente a las amenazas del Contexto123.
En el mismo sentido, un caso significativo de articulación en el trabajo de la Red lo constituye el Nodo Cauca el cual se ha erigido es un espacio de confluencia de actores diversos, indígenas afrocolombianos, campesinos, profesores universitarios, mujeres y jóvenes estudiantes que construyen en un dialogo permanente su noción de justicia, el tratamiento de las contradicciones internas y el análisis de su contexto regional. Esto es un departamento en donde los terratenientes han promovido el enfrentamiento entre afros e indígenas, para así desviar la atención de la reaclamación de tierras, es un caso paradigmático de cómo se van tejiendo relaciones permanentes de convivencia y reconocimiento que cierran la puerta a la instrumentalización y las fracturas de de los sectores populares. El reconocimiento de la diversidad, así como la construcción de territorios políticos y culturales en torno a la definición de proyectos políticos regionales en Justicia Comunitaria, se constituyen en una posibilidad para indagar y revalorar la historia de los procesos populares y en ella identificar cómo la Justicia Comunitaria es una posibilidad de construir alternativas a la fragmentación y a las formas violentas de tratamiento de los conflictos.
El Panteón de los mayores: tras las huellas de las fuentes populares de justicia El panteón de los mayores es una cantera inagotable de vasos comunicantes, de señales y de claves que actúan como «caja negra» para evitar el olvido y el silencio que quiere y necesita la impunidad en su vago camino por marchitar la esperanza, enrarecer los sonidos y las fantasías de los sueños que acompasan el amanecer y atardecer de los pueblos 124.
La Red de Justicia Comunitaria vierte su trabajo cotidiano en la raíces del panteón de los mayores. En este lugar de la memoria reposan los sueños y los recuerdos que sirven de vinculo con la memoria histórica y “esquina de guayacán“ para tonificar la vitalidad de quienes lucharon por sueños incon Entrevista al Nodo Tolima sobre los impactos de la escuela. Ibagué, Septiembre de 2006. Red de Justicia Comunitaria. 124 Cfr. Carlos Rúa Angulo 123
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clusos tejidos en el trabajo honrado, la convivencia, el amor y la justicia. Estas imágenes y sentidos de los mayores testimonian la presencia viva de un imaginario de sociedad fundado en la paz que expresa en la Justicia Comunitaria, en la Justicia Propia. El acto de funebria constituye para los pueblos afros, indígenas, campesinos, en las expresiones urbanas populares, el desprendimiento de la vida y la continuidad de una obra inconclusa que debe ser labrada por los nuevos forjadores de una nueva historia. Así, las luchas del presente y del futuro están destinadas a desterrar a la violencia como la forma hegemónica de tratamiento de los conflictos que cercena la capacidad de los pueblos para tejer sus vínculos a partir del diálogo. Al convalidar el papel del panteón de los mayores, los pueblos recuperan las huellas de las fuentes populares de Justicia. De esta forma, el proyecto de la Justicia Comunitaria está anclado a la trayectoria de los pueblos en la configuración de su propia identidad y autonomía para pensar y tomar en sus manos el horizonte de sus sueños emancipatorios. El panteón de los mayores es el panteón del saber popular, allí esta presente el currículo y los aprendizajes de los movimientos sociales, la memoria histórica, las heridas abiertas de una nación que busca la reparación con su propia reserva cultural, retomando el papel de la palabra, el dialogo y el reconocimiento de las victimas frente a un modelo de vida, de sociedad, de Justicia, fundado en la omnipotencia del mas fuerte, del más violento, de la mayor capacidad de letalidad para hacer la muerte su fuente de privilegio y de supervivencia política. Nada ni nadie podrá quebrar la inquebrantable voluntad de prender velas por el retorno de quienes han perdido la libertad a manos de una estrategia abominable del destierro. No es posible sepultar las luchas y demandas por la autonomía de quienes han perdido sus vínculos con los territorios ancestrales, son vivaces las voces que proclaman y construyen alternativas de tratamiento y transformación de los conflictos para la superación de las violencias. En el caso de la Justicia Comunitaria cabe decir, si bien se han abierto puertas significativas para las organizaciones de la sociedad civil a partir del reconocimiento legal de la Justicia Comunitaria suscitado a partir de la década de los 90 y especialmente desde la constitución de 1991, la fuente fundamental de la Justicia Comunitaria yace en la historia de las comunidades y de los pueblos quienes a partir de la cultura propia han construido formas dialógicas para la organización de la vida en común y para el tratamiento de los conflictos. La fuente fundamental para la superación del paradigma de la violencia que prevalece en la oferta de justicia estatal está enraizada en una cultura y una historia de luchas por construir formas de convivencia asentadas en el diálogo y el entendimiento intercultural.
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En un contexto multicolor, en el que la cotidianidad de las comunidades está determinada por identidades diversas a nivel cultural, regional y de género, una propuesta de Justicia Comunitaria que aporte a un nuevo entendimiento para la transformación de los conflictos y las violencias, no puede obviar el vínculo histórico entre conflictos, cultura e historia propia. Es por ello ineludible, reconocer y potenciar las fuentes sociales y populares de la Justicia.
La percusión, las voces que cantan por una nueva República La percusión de las voces que cantan por una nuevo parto de sociedad, nace en la escuela... y en la ruta de la Paz que traen los pueblos en la danza , en el paso, en las huella y en el camino guardador y recuperador de la memoria, la rearticulación de los sentidos e imaginarios colectivos y retonificador de las imágenes y voces que producen los cueros y tambores al sentir en la percusión el alumbramiento de un nuevo tipo de sociedad fundado en la alegría y en el reconocimiento del otro y del nosotros: La escuela Tonga de Tambores que nace en el Pacífico Sur con 150 lideres estudiantes para hacer Justicia en los territorios ancestrales desde su propia cultura es una demostración de la infinita riqueza de los pueblos para contraponerse con lo que conocen y saben hacer a las pretensiones de silencio y olvido que ofrecen los estafetas de megaproyectos! Carlos Rua Angulo
En contraposición al tableteo de la supremacía militar y de la violencia envilecida emergen de los arrecifes, de los Barrios, de las veredas, de las comunidades, de las organizaciones sociales, los tonos, los cantos y las voces por otra Justicia que aporte a la construcción de la democracia. En este caminar de la palabra, la cultura representa el acervo sobre el cual los pueblos van construyendo la defensa de la alegría, de la vida y de la convivencia. Los cantos, los carnavales y las fiestas populares traen en su vientre la polifonía sinfónica de un canto de esperanza por la paz, el canto que trae cada niño al nacer y que se convierte en fuente del coro colectivo de los pueblos entonado en las marchas, en las calles, en las protestas sociales, en la cotidianidad de las comunidades constructoras de paz. Es el jolgorio popular que revela los horizontes de justicia que nacen en las comunidades, que señala el rumbo hacia un modelo de sociedad que erradique las violencias del presente y permita la refundación de la nación para la igualdad y el reconocimiento. La percusión, es el acto que permite que las voces populares tengan eco en una nueva propuesta de Justicia, en el entendido de que tales voces tienen vocación de tejido de un nuevo proyecto de nación. La percusión es el eco de la historia de las luchas populares por una sociedad, una nación en la que la cultura propia no se pierda en el olvido, en la que la historia propia alimente la construcción de la paz como derecho de nuestros pueblos. Una propuesta de Justicia Comunitaria carente de vínculos con un proyecto de democracia, con un proceso de lucha por una Justicia inte177
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gral, con un proceso de realización de los DDHH y de transformación de los conflictos en su integralidad, se agota en acciones de resolución de conflictos que no implican la transformación del contexto, ni procesos de transformación cultural : 125
El propósito de la Red de Justicia Comunitaria cobra sentido en la medida en que las personas que hacen parte de las organizaciones miembros, se asumen en la construcción de un proyecto histórico como constructores de una sociedad más equitativa y justa, en donde la perspectiva de la distribución de la riqueza no sea una rareza sino la constante, producto de una práctica comprometida y militante, puesta del lado de los sectores marginados y excluidos (…) nuestra apuesta por la justicia y la equidad la hacemos realidad cuando nos vinculamos a los movimientos sociales y contribuimos a darles vida, cuando aportamos a la exigibilidad de los derechos y leemos el contexto, cuando reconocemos nuestra prácticas pluriculturales y multiétnicas, y diferenciamos nuestras relaciones en la perspectiva del genero así como las demandas y sentires de los diferentes grupos poblacionales 126.
Las comunidades, sus organizaciones y sus líderes construyen espacios para el análisis colectivo de los conflictos. La cultura de convivencia, el continuo histórico, cultural y de tratamiento de los conflictos de nuestros pueblos, se constituye en el método fundamental de abordar las contradicciones que nacen en el seno de las comunidades y organizaciones y como una posibilidad para reconocer las violencias directas, estructurales y culturales que se manifiestan en los conflictos y señalan las tareas del movimiento social. En clave de articulación de acumulados y diálogo de saberes, los nodos regionales de la RED entienden hoy la justicia comunitaria como una apuesta por el logro de condiciones reales de justicia y democracia, lo cual orienta y perfila su quehacer pedagógico. Las propuestas y estrategias elaboradas han implicado la construcción de un proyecto de región y de Nación en la que la paz se entiende como un logro que va más allá de la ausencia de la guerra. Tal como lo expresa el nodo comunero de la Red en la definición de la misión de su escuela: La Escuela Regional del nodo Comunero se centra en la formación integral de líderes con conocimiento y sensibilidad de la situación política socioeconómica y cultural de la región, promueve la transformación de situaciones problemáticas
El Nodo Antioquia de la Red de Justicia Comunitaria es un espacio en el que confluyen sectores académicos, organizaciones populares y diversas autoridades locales de justicia: conciliadores en equidad, jueces de paz y mediadores comunitarios quienes de manera participativa han construido un proyecto regional de redes y una estrategia educativa. Hacen parte del Nodo la corporación Convivamos, la organización lazos de equidad, la Universidad Autónoma Latinoamericana. 126 Avanza el proceso de Escuela Regional de Antioquia en Justicia Comunitaria disponi ble en www.reddejusticia.org.co 125
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En la definición de la sociedad que se pretende construir, la escuela y la justicia comunitaria se asumen en clave de erradicación de las condiciones de exclusión desigualdad y marginación: Soñamos con una sociedad justa y equitativa, donde se encuentren mayores oportunidades y acceso al trabajo, educación salud, vivienda, alimentos, medios productivos y ejercicio del poder ciudadano. Una sociedad con capacidad de autodeterminación, menos excluyente. Una sociedad que posibilite que se haga cada vez menos estrecha la brecha entre ricos y pobres. Una sociedad donde el pluralismo y la democracia participativa sea lo cotidiano y esté recreada por los valores de solidaridad y fraternidad. En resumen, una sociedad que responda a la definición de paz.
La Justicia comunitaria campesina: el caso Guanentina en El Chinchorro , Número 1, Red de Justicia Comunitaria y Tratamiento del Conflicto, Julio/agosto 2006, Pág. 7. La propuesta pedagógica del nodo comunero fue elaborada mediante la participación activa de las organizaciones que lo conforman: la organización de Conciliadores en Equidad C RESED, La organización de Mujeres campesinas A FER, La Universidad U NISANGIL, la emisora comunitaria La Cometa, La Asociación de organizaciones campesinas El Común. La Fundación san Isidro y la Escuela de la provincia de Vélez. En ella se plasman y articulan las experiencias y vivencias de sus miembros, así como las posibilidades de incidencia y transformación del entorno a partir de los acumulados de los actores que confluyen en la concertación y puesta en marcha de su plan educativo. 127
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Puntos que sobresalen a partir de la presentación de la Vicaría del Sur, VISUR (Caquetá) sobre el tema de cultivos de uso ilícito y comentarios al respecto128 Es claro en el documento y creo que debe tenerse presente en el análisis de este tema que la coca y su carácter de cultivo ilícito afecta el co mportamiento político, social cultural y económico de esta zona de colonización y va a determinar hasta cierto punto tanto las políticas que dirige el gobierno a la zona y su legitimación, como las respuestas que surgen por parte de los habitantes de la misma, tal como se puntualiza a continuación: 1. Se hace evidente un movimiento social fragmentado por dinámicas violentas, al analizar el proceso histórico que ha sufrido el movimiento campesino del 70 para acá: en sus inicios lo apoya la Iglesia, después la A NUC, más adelante llega el M-19 y se asocia el movim iento campesino a la guerrilla con la consecuente persecución de los líderes campesinos por parte de las fuerzas militares. El M19 abandona la zona en 1982 y entran las F ARC que desde entonces controlan el sur, lo cual aunado al embate recibido por los campesinos y a la falta de políticas sociales y económicas para la región, crea el espacio para la escalada del cultivo de la coca desde esta década hasta ahora. 2. En la caracterización que se hace de la relación de esta región del Caquetá con el Estado central sobresalen dos aspectos: Por una parte, los programas que desarrolla el gobierno en la región son definidos en el centro y son programas sociales de Acción Social de la Presidencia, antes programas de recuperaci ón económica y social del Plan Colombia como Familias en Acción o del componente Fortalecim iento Institucional Social y Desarrollo Social como el programa de Guardabosques. Se señala que estos programas no logran el fortalecimiento de los gobiernos locales sino que promueven el clientelismo político, lo cual se evidenció en el uso que se dio a estos programas antes de las elecciones de presidencia en el 2006. Por otra parte, la relación estado-campesinos colonos se define como “visión instrumental recíproca“, donde se aprovecha lo que sirve, y se crean estrategias de resistencia frente a las políticas represivas del Estado. Se concluye que se fortalece la “capacidad de adaptación y pragmatismo del colono“, capacidad de adaptación que es vista como de doble filo, pues es una fortaleza frente a las adversidades que se enfrentan, pero es una debilidad por que al adaptarse los campesinos dejan de exigir y demandar. A este fenómeno que se puede interpretar como un rasgo cultural de zonas de
María Clemencia Ramírez, Investigadora Instituto Colombiano de Antropología e Historia, ICANH. 128
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colonización, se le suma el que su actividad productiva es definida por el gobierno como ilícita lo cual evita la posibilidad de visibilización y agencia política de los campesinos cultivadores de hoja de coca. 3. Se muestra cómo el gobierno equipara la presencia militar con presencia del Estado, consecuente con lo cual las políticas de represión se agudizan al adicionar a las fumigaciones la erradicación manual forzosa y la extinción de dominio. Estas acciones se enmarcan en la política de Seguridad democrática y de lucha antiterrorista que aunada al cultivo de coca, legitima la militarización de la vida civil, los allanamientos y detenciones m asivas, los decomisos de remesas, la estigmatización de la población como auxiliares de la guerrilla y narcotraficantes, los abusos de autoridad, la creación de redes de informantes y la infracción de derechos humanos y del derecho internacional humanitario. Aunado a estas estrategias, se hace presión en los procesos de erradicación forzosa de la coca para que los campesinos delaten a cambio de rebaja de penas o en el caso de las fumigaciones se promueve la denuncia de los vecinos que tienen coca para evitar ser sujeto de dichas estrategias. Se podría concluir entonces, que antes que fortalecer la capacidad militar del Estado en estas regiones se debería aumentar la inversión social del mismo y consecuentemente fortalecer la presencia del Estado como proveedor de servicios, lo cual ha sido una demanda central de los campesinos de la región y se atacaría el problema estructural de estas zonas de colonización. 4. Tal como se señaló en el primer punto, se evidencia dentro de un nuevo contexto político, la imposibilidad de que se consolide un movimiento campesino en regiones de colonización pues como resultado de las acciones de militarización y represión por parte del gobierno, los campesinos temen el ejercicio del liderazgo, lo cual conlleva al debilitamiento de la organización campesina a nivel local, municipal y regional. Por otra parte, en una zona de conflicto, la “sensación de seguridad“ que se manifiesta cuando cualquier actor armado controla la delincuencia o los conflictos internos tal como se señala, afecta la capacidad autónoma de los campesinos para proponer soluciones propias. Se puede entonces afirmar que las condiciones estructurales de la región antes mencionadas, han llevado a la despolitización del movimiento campesino. Sin embargo se pone sobre la mesa en el documento la posibilidad de estar frente al resurgimiento del movimiento campesino como resultado de la extinción de dominio y erradicación forzosa, acciones que ha llevado a los campesinos a buscar organizarse para proponer alternativas al gobierno. Podría entonces afirmarse que además de la “visión instrumental recíproca“ que se mencionó al caracterizar la relación que se estable con el Estado en estas regiones de colonización, el movimiento social vuelve a surgir buscando establecer un diálogo con el Estado que les permita negociar y así visibilizar sus propuestas en coyunturas extremas, tal como sucedió en respuesta al inicio de las fumigaciones en 1996.
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5. Se menciona en el documento la conformación de nuevos grupos asociativos como formas de resistencia “para permanecer y continuar proyectos de vida en medio del conflicto.“ Si esta observación se relaciona con la fragmentación del movimiento social campesino antes señalado, se podría deducir y pensar entonces que estos grupos asociativos se convierten en espacios políticos donde se c oncretiza la organización campesina en estas regiones y pueden tener mayor continuidad que un movimiento social de largo aliento que pone en peligro a los líderes que se visibilizan y corren el riesgo de ser amenazado s. Al fortalecer estas asociaciones campesinas, se está fortaleciendo la organización de los campesinos y sobre todo, su independencia de los grupos armados. Estos procesos de desarrollo local autónomos que permiten el ejercicio de la ciudadanía son los que la Vicaría debe seguir fortaleciendo así como aquellas acciones dirigidas a lograr su reconocimiento como grupos independientes de los actores armados que luchan también contra su estigmatización como narco-cultivadores o narco-campesinos. 6. Otro punto que se menciona en el documento es el de la desintegración familiar y el problema generacional que se le reclama al cultivo de coca. Se insiste en que la coca desarticula la organización social y fomenta el individualismo, pero sobre todo, se hace evidente una diferenciación generacional en cuanto a la relación con el cultivo de coca, teniendo en cuenta que ya son 30 años de cultivo en la región lo cual implica que hay una generación que creció cultivando coca y no quiere dejar de hacerlo, lo cual dificulta la búsqueda de alternativas al cultivo de coca. Se menciona en el documento que se crea dependencia al cultivo aunque este no sea rentable. Esta situación sugiere que deben dirigirse acciones específicas hacia este grupo de edad. 7. Por último, se insiste que los programas alternativos para sustituir el cultivo de coca no han tenido éxito. Al respecto debe tenerse en cuenta que la política de Desarrollo Alternativo ha formado parte del paquete de Lucha contra el Narcotráfico que lidera el Ejecutivo y por lo tanto no ha sido parte de la política de desarrollo agrícola. Esta concepción del Desarrollo Alternativo ha evitado que se planee un programa de desarrollo regional a largo plazo y ha promovido que se privilegie como indicador de éxito el número de hectáreas de coca erradicadas antes que la incidencia de los proyectos en el mejoramiento de la calidad de vida de los beneficiarios. Por lo tanto se puede sugerir que la estrategia de Desarrollo Alternativo debe formar parte del Ministerio de Agricultura priorizando su implementación como una política de desarrollo rural antes que como un programa de complementario a la interdicción.
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Comentarios a los textos de la Red de Justicia Comunitaria y Conciudadania En el caso del texto de la Red de Justicia Comunitaria, se afirma que la violencia es la forma hegemónica de tratamiento de los conflictos y que la otra forma de justicia, dentro una mirada bipolar, la justicia comunitaria, se basa en el diálogo para construir vínculos y tejido social. Se parte de que sólo existen dos formas de justicia antagónicas y se pierde de vista la diversidad de justicias alternativas y de lugares en que se vuelven difusas y se encuentran sin que sean tan fáciles de definir, surgiendo justicias híbridas sobre todo dentro de una mirada de multiculturalidad y diversidad. Por otra parte, al definir de esta manera a la justicia hegemónica se deja de explorar aquellos espacios que se han abierto desde el Estado y definidos en la Constitución como son la Conciliación con Equidad y los jueces de paz, que buscan reconocer formalmente formas de justicia comunitarias. ¿No sería importante buscar los espacios de articulación o de encuentro de las justicias comunitarias con la justicia hegemónica antes que tratarlas de manera tan antagónica? En contraste con el anterior el texto que presenta Conciudadana parte de trabajar por la legitimidad del Estado Social y Democrático de Derecho por lo cual acogen las instituciones democráticas e incentivan todos aquellos espacios de participación ciudadana que ha abierto el Estado. Su trabajo se inscribe en el actual contexto de desmovilización y reinserción por el cual atraviesa el oriente antioqueño y antes que cuestionar esta política se acepta y se busca explorar junto con las víctimas formas de avanzar en acciones que se derivan de la desmovilización como son la reinserción y la conciliación, propuesta que se torna novedosa.
Comprensiones de las violencias y los conflictos desde la perspectiva de la Justicia Comunitaria. Red de Justicia Comunitaria 129 1. La comprensión de la violencia y el conflicto planteada en el documento reconoce que «la paz no es sólo la ausencia de la guerra» y avanza hacia un entendimiento más amplio y profundo. Existen múltiples violencias, que pueden ser caracterizadas según la forma, el lugar o nivel de la sociedad en el cual se da; sin embargo, el documento ha optado por hacer explícita una triple dimensión de las violencias: violencia directa, violencia, estructural y violencia cultural. Ello supone que también el entendimiento de lo que es la construcción de la paz se ha ampliado. La construcción de la paz se en-
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Carlos Fernández, asesor y consultor Fundación SYNERGIA.
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tiende como el conjunto de procesos dirigidos a la democratización, al desarrollo, la justicia y la garantía de los derechos humanos. 2. El documento plantea una comprensión de la justicia que surge de los procesos históricos arraigados en las comunidades de base; procesos que definen unos sentidos y maneras propias de tratar los conflictos. Estos se relacionan con aspectos de la cultura que se expresan en la vida cotidiana: la minga, como expresión del trabajo en comunidad, el tambor como síntesis cultural, símbolo de la participación de la comunidad en la toma de decisiones. 3. Llama la atención del documento la manera como se refiere a la institucionalidad de la justicia reflejada en el actual sistema de justicia en Colombia; según el planteamiento se trata de una justicia que carece de fundamento en los procesos populares y que por tanto es necesario reemplazar por una auténtica justicia que si interprete las necesidades y sentires de los pueblos, su historia y cultura. Por una parte, el planteamiento descarta toda posibilidad de que algunos aspectos del sistema actual de justicia permitan afrontar las situaciones de inequidad y exclusión, y abordar los conflictos de manera creativa y sostenible; por otra parte, sugiere que sólo los procesos comunitarios profundamente arraigados en la cultura, de pueblos indígenas y afro, de movimientos realmente populares, donde se encuentra la “verdadera esencia“ de la justicia. El planteamiento resulta problemático en cuanto desconoce que los procesos sociales son esencialmente interacciones que se determinan mutuamente, y no polos opuestos que se enfrentan para definir cual es el verdadero y el incorrecto. El planteamiento parece caer en la lógica bipolar excluyente que precisamente se ha criticado como forma de resolución de los conflictos: ‘existe una justicia nociva que debe ser reemplazada por una justicia buena’. Es posible que las institucionalidad de la justicia tenga grandes dificultades y vacíos pero no hay que olvidar que también ha sido construida históricamente con la participación o la no participación de muchos; de otro lado, que toda generalización anula los matices y en ese sentido desconoce los esfuerzos que se han realizado y que están contribuyendo a la paz. Por otra parte, la mención de una justicia correcta con fundamento en los procesos comunitarios, parece caer en una idealización de los procesos históricos. Si bien podemos compartir el planteamiento según el cual los sentidos profundos de la justicia emergen naturalmente de las comunidades y de sus acumulados histórico-culturales, también es posible hallar en las grandes tradiciones culturales, comprensiones y prácticas de justicia que no contribuyen a mejores sociedades. 4. Aunque el documento reconoce en la constitución de 1991 elementos importantes que son la base para el posterior desarrollo de mecanismos alternativos de justicia y tratamiento de los conflictos, no es claro el papel que le asigna a la institucionalidad del Estado en materia de justicia. ¿Cuál es
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la relación entre los procesos comunitarios de justicia y cómo en troncan con las institucionalidad vigente? 5. El documento deja entrever una comprensión amplia de las violencias, y a ello correspondería una visión amplia de los procesos de construcción de paz; sin embargo, los planteamientos que desarrolla reducen nuevamente la construcción de la paz a un esquema de lucha entre sectores y poderes, populares y hegemónicos, verdad de la dominación / verdad de los oprimidos, modelo hegemónico/ modelo emergente-revolucionario. Aunque pone como fundamento para la construcción de paz sostenible, los procesos de la cultura, expresados en los diferentes contenidos culturales de pueblos y comunidades, los sitúa en un plano de confrontación con la institucionalidad que hace pensar en antiguos esquemas respecto de las maneras de realizar los cambios sociales. A pesar de ello, el documento conserva la intuición de que la participación de las comunidades en las decisiones sobre su propio destino, el respecto por su autonomía y autodeterminación, son la base para desarrollar procesos de justicia que realmente permitan superar las causas profundas de los conflictos en Colombia.
Comentarios a la política de reconciliación130 Mis comentarios los hago desde la Ciencia Política. Primero dos comentarios generales sobre los tres documentos y luego algunos comentarios sobre el documento presentado por Conciudadana Primero: Me gustaría que los textos de los tres trabajos fueran mas claros acerca de la concepción del cambio que manejan y de sus agentes. Estamos en una situación en la que buscamos superar la violencia, si el cambio que se propone no es a través de medios violentos cómo va a ser la estrategia y cómo se comportarán los sujetos. Sería bueno que en las conclusiones esto tuviera mas fuerza. En los textos, si uno pudiera caracterizar el cambio social y político, en un extremo esta el cambio desde la sociedad y en otro desde el Estado. El Estado produce cambios desde el autoritarismo y el pueblo no tiene capacidad de ser sujeto. Cuando uno hace énfasis en el cambio desde la sociedad, casi siempre tiene una visión homogénea del Estado, sin ver los matices, sin reconocer que hay niveles del Estado que pueden impulsar un cambio progresista y democrático. Cuando se hace énfasis en este punto, se tiende a hacer suma cero, es decir, lo que yo gano lo pierde el otro. En todos los manuales de resolución de conflicto se hace alusión a tener suma positiva, a que todos ganen. 130
Realizados por Mauricio Romero durante su intervención.
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Veo a Conciudadanía y a la Vicaría Sur más ubicadas en el centro, donde hay reconocimiento mutuo desde los actores sociales. A la Red de Justicia Comunitaria la veo mas volcada hacia el lado de la sociedad, con una visión excesivamente estratégica y con un desconocimiento de las posibilidades de crear un Estado en términos de democracia y justicia social. Interesante en el caso de la Vicaría Sur, es que ve la región como algo muy particular. Uno cuando via ja en Colombia o a cualquier país encuentra que la gente dice que esta región es muy particular y especial; y lo mismo pasa en todas las regiones y uno termina sin ver que es lo particular. Invitaría a los que hacen estudios regionales a ver las variaciones regionales y cómo explicarlas, y a ver más analíticamente las características del gobierno y la sociedad local, de las instituciones locales, la capacidad de hacer alianzas, alianzas horizontales, la capacidad de protegerse en la región y en lo internacional. Esas capacidades de sectores sociales organizados pueden tener explicaciones sobre las variaciones regionales. Segundo: Respecto al texto de Conciudadanía. Es difícil hacer un comentario provocativo y crítico de un texto con el cual uno simpatiza mucho. Voy a tratar de hacer de abogado del diablo: tuvimos la fortuna de estar con Alonso hace diez días en un Foro en el Bajo Cauca, el tema tenía que ver con la desmovilización, desarme y reintegración de paramilitares en la zona. Es una zona muy influenciada por los paramilitares. Una cosa que me llamó la atención fue el discurso de que “todos somos víctimas“, mas o menos se decía que no hay víctimas ni victimarios. Pensaba cuando las personas en el poder asumen esa narrativa, yo empiezo a desconfiar un poco. Es encubridora e instrumentalista. Esta narrativa tiene dos caras: los victimarios acusan al Estado de desprotección; también las víctimas, en esas condiciones de inferioridad y pérdida, quieren la reconciliación y por eso aceptan esa narrativa, pero desde argumentos distintos. Se parece a la herramienta discursiva en las regiones de las elites: hablan del abandono del Estado cuando éste no hace nada. Y cuando hace algo hablan de intromisión. Cuando tú dices que el horizonte de Conciudanía es de reconciliación, ¿no hay una asociación acerca de que todos somos víctimas, enton-
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ces reconciliémonos? Frente a las caracterizaciones que hace Pablo de Greiff sobre la reconciliación, que son muy ricas, llamaría a que en esa caracterización que está en el texto, la tercera donde el actor es la víctima y el victimario se somete a la ley; la víctima es vista como actor y el victimario como actor que se vuelve sujeto de la ley. Hay que hacer reconocimiento de que el Estado se con vierte en el depositario de la conciencia colectiva. Esto es algo importante cuando se habla de «c onfianza cívica» en las instituciones: Un Estado puede tener mucha capacidad sin ser democrático. Se tiene que hacer bien esa relación. Lo democrático lo da la participación y la defensa de derechos. El énfasis territorial del texto y de Conciudadanía es interesante. Me llama la atención que dicen que no son sectoriales sino territoriales, pero al declararse a favor de la organización de las víctimas, se está hablando de un grupo sectorial, indudablemente, pero no está muy amarrado con lo territorial. Están haciendo a las victimas sujetos de cambio, eso es sectorial. Dados los resultado electorales en Antioquia donde Uribe sacó el 75% de la votación, y que la propuesta de Uribe es profundizar el conflicto, ¿hasta qué punto es efectivo el trabajo de Conciudadanía y cómo hacerlo más impermeable a los cambios de contexto? Se dice que la propuesta surgió en la gobernación de Guillermo Gaviria y que eso permitió sinergias entre lo local y regional, pero entonces la propuesta de no violencia, de trabajar con las víctimas, ¿hasta qué punto se logra capitalizar para la paz y la democracia, o la capitaliza una propuesta como la del presidente Uribe?
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Propuestas a la cooperación internacional Teniendo en cuenta las ponencias, el aporte de los analistas y el debate realizado frente a estos temas, los representantes de las organizaciones participantes en el Taller plantearon las siguientes propuestas a la Cooperación Internacional para avanzar hacia el logro de una paz sostenible: Comprensiones del conflicto Aunque existen diversas comprensiones del conflicto, en la mesa de trabajo se trataron de establecer algunos puntos de enlace sobre construcción de paz. Se planteó que el trabajo por la construcción de paz implica reconocer que es una apuesta estratégica y como tal debe estar vinculada a la democratización política, al desarrollo, a la justicia y la exigibilidad de los derechos. 1. En la medida en que la violencia es una expresión en las asimetrías en el ejercicio del poder, las organizaciones y movimientos sociales comprenden la cooperación internacional como una apuesta que debe ser estratégica, para la construcción y fortalecimiento de las redes que propenden no solo por la superación de las violencias, sino por la construcción de paz en Colombia. Construir y potenciar Redes Sociales. 2. Partiendo de la diversidad de entendimientos que existen en torno a la paz, existen ejes que llenan de contenidos tal propuesta: 1. transformación de conflictos; 2. enlace de la paz con el desarrollo; 3. exigibilidad de los derechos; 4. justicia. 3. Es necesario generar una alianza política para abrir un debate público multisectorial nacional con participación de aliados internacionales, con la presencia de las organizaciones de base, comunitarias, pueblos y comunidades ancestrales, organizaciones de la sociedad civil, actores académicos, que genere impactos regionales y nacionales en torno a lo que significa construir paz en Colombia frente a las diversas formas como se expresa la violencia. 4. La generación de una apuesta estratégica que implique la participación de la cooperación internacional, implica reconocer el carácter político no solo de los aparatos en confrontación, sino además de las expresiones organizativas comunitarias, populares, sociales, étnicas y la académica que construyen propuestas de paz. Fortalecimiento de los procesos regionales, construyendo y consolidando escenarios de articulación, es decir de redes sociales. Fortalecimiento de las agendas de reformas institucionales para la paz nacidas en el seno de la sociedad civil, experiencias constructoras
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de paz a nivel regional y expresiones de resistencia y construcción de paz a nivel local. Fortalecimiento de los procesos de construcción de Verdad, memoria histórica, sociopolítica y cultural para la construcción de la paz; de las iniciativas que desde una perspectiva cultural apuntan a la construcción de la paz y de los procesos comunitarios. Cultivos de coca y amapola Ante todo queremos decir que no se trata de cultivos de uso ilícito. Hay exceso de legalidad y ausencia de legitimidad. A la comunidad internacional le pedimos referirnos a cultivos de coca y amapola, y no estigmatizar. 1. Con ayuda de la cooperación internacional retomar el debate público sobre las implicaciones de la legalización de cultivos de coca y amapola. No podemos ocultar una realidad que hay en el país, es necesario abrir el debate para escuchar las múltiples voces desde los campesinos, los comerciantes, etc. para construir paz sostenible. 2. Asumir la corresponsabilidad de las implicaciones actuales del tratamiento que se esta dando a estos cultivos de coca y amapola, de manera que los cultivadores no sean estigmatizados, perseguidos, judicializados y/o asesinados como únicos responsables. Es una responsabilidad compartida, los muertos en las regiones también son responsabilidad internacional. 3. Apoyar iniciativas de desarrollo humano sostenible en las sub-regiones, que generen arraigo, pertenencia y fortalezcan las diferentes organizaciones campesinas, indígenas y afro-descendientes, la formación ciudadana, el respeto y defensa de los derechos, los planes de vida de las comunidades. La idea es apoyar las regiones para que logren su desarrollo. 4. El criterio de la política de cooperación internacional debe estar orientada en una relación directa con los procesos y las organizaciones sociales comunitarias de las regiones donde los cultivos tienen incidencia. No buscar paliativos sino solucionar los problemas estructurales. La Cooperación internacional debe presionar el cambio de enfoque de políticas frente a la fumigación. En este momento hay problemas de seguridad alimentaria, se está aplicando la extinción de dominio a campesinos que no tienen cultivos de más de dos hectáreas. Se deja por fuera el problema del consumo. Justicia y Paz Se plantean cuatro propuestas de acción y dos orientaciones de perspectiva general de la acción: Las cuatro propuestas de acción son: 1. Fortalecer las iniciativas orientadas a garantizar los derechos y las dinámicas de las víctimas en dos posibles áreas:
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a.Para optimizar la participación y específicamente la capacidad de estrategias jurídicas ante la ley 975. b. Para impulsar y apoyar las iniciativas autónomas de la sociedad civil y en concreto de los movimientos de víctimas con absoluta independencia frente a la ley 975. En ese sentido iniciativas que permitan la reconstrucción de la verdad (tribunales de verdad, comisiones éticas,…), el reclamo de la justicia, la búsqueda de la reparación, la garantía de la protección, y el fortalecimiento organizativo. 2.Crear un observatorio de la cooperación internacional que: a. Recoja, aporte, difunda e impulse criterios éticos para la cooperación en las actuales coyunturas, recurriendo por ejemplo a recomendaciones de la Alta Comisionada para los Derechos Humanos, a los acuerdos de Londres y Cartagena, etc. b. Proponga estrategias específicas de acción frente a las presiones que el gobierno y los actores violentos hacen tratando de condicionar la cooperación internacional. c. Aporte análisis de los contextos internacional, nacional y regionales que alimenten y orienten la cooperación internacional. d. Explicite los impactos que la cooperación internacional está generando en medio del conflicto. Todo esto con el ánimo de evitar que la cooperación internacional termine empoderando a los victimarios y no a las víctimas. 3.Impulsar y fortalecer procesos de carácter preventivo, especialmente en torno a organizaciones comunitarias juveniles que generen alternativas de vida y puedan contribuir a evitar el suministro de más víctimas y victimarios de la guerra. 4.Fortalecer los procesos de resistencia que se vienen trabajando en diferentes regiones y sectores del país para visualizar las denuncias y la exigencia de los derechos humanos, y para generar alternativas de vida. Especialmente fortalecer aquellos movimientos que reivindican los territorios, la autonomía y la cultura de grupos étnicos. Las orientaciones estratégicas son: 1.Que las acciones respondan a una clara perspectiva de género en la comprensión de las víctimas y que se evidencia y se atienda con especialidad la violencia sexual como arma de guerra. 2. Estimular, promover y priorizar acciones de carácter más colectivo, por ejemplo en torno a redes que contribuyan a la articulación de esfuerzos de la sociedad civil que superen la multiplicación de pequeños proyectos y que, en cambio, se posibiliten impactos de carácter regional y nacional.
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En los últimos años se ha venido reflexionando sobre la capacidad y efectividad de las acciones de la sociedad para incidir en las trasformaciones sociales, particularmente en ambientes de inestabilidad política como lo es el caso de Colombia. Esta reflexión se extiende por supuesto a las formas como la sociedad se organiza para realizar los cambios. Sin lugar a dudas la preocupación por el fortalecimiento de organizaciones de la sociedad civil que trabajan hacia la superación de las violencias, la transformación del conflicto y la construcción de la paz en este y otros países, resulta hoy altamente relevante; por una parte, porque las organizaciones ven seriamente afectados sus esfuerzos al encontrarse en ambientes cada vez más hostiles, de profundización de las violencias, polarización social, inequidad y exclusión; por otra, porque actualmente es de gran interés para agencias y organismos de cooperación obtener aprendizajes acerca de las mejores maneras de acompañamiento a procesos sociales que co ntribuyan al desarrollo y la paz; finalmente, como hemos señalado ya, las posibilidades de superación de las violencias y salida del conflicto dependen en buena medida de los esfuerzos de la sociedad en la construcción de la democracia y la justicia social, por lo cual pensar en fortalecer sus procesos se convierte en una tarea ineludible. El presente trabajo ha intentado caracterizar los diferentes efectos que han tenido sobre las organizaciones las formas de violencia y las dinámicas prolongadas de conflicto, así como explorar elementos claves que permitan su fortalecimiento. Todo ello encaminado al desarrollo de capacidades organizativas que les permitan protegerse, adaptarse y contribuir de manera efectiva a la construcción de una paz y el desarrollo sostenible. Profundizar en el análisis de las nuevas situaciones y contextos en los que actúan las organizaciones nos plantea múltiples cuestiones: ¿Cómo evitar y hacer frente a la vulnerabilidad que supone trabajar en contextos de
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alto riesgo? ¿Cómo aprovechar mejor las capacidades y potencialidades evitando el desgaste de talento y racionalizando mejor los recursos? ¿Cómo hacer complementarios los diversos esfuerzos que en ocasiones aparecen como una dispersión de actividades sin un horizonte común de sentido? ¿Qué estrategias implementar para avanzar en la incidencia y los cambios deseados? ¿Cómo ser y seguir siendo actores capaces de transformar el conflicto sin convertirse en víctimas o actores pasivos? Avanzar en las respuestas a estos interrogantes exige, por una parte, un trabajo colectivo que permita el análisis compartido de las interacciones de la organización con el contexto, y de las diferentes comprensiones entorno a las violencias, el conflicto y la paz. Por otra parte, requiere situar estas preguntas y reflexiones en un contexto amplio, el de la composición y dinámica de la sociedad civil colombiana y del papel que esta ha jugado en el conflicto Colombiano y su resolución. Se trata de dilucidar cómo las formas organizativas que se han asumido y las opciones de cambio que las orientan se conjugan para propiciar transformaciones y si estas formas organizativas y opciones de cambio realmente responden a las exigencias de contextos de alta conflictividad y multiplicidad de violencias. En los últimos tres años Synergia, con el apoyo de Cordaid y la participación de diversas organizaciones de las sociedad civil colombiana, nos dimos a la tarea de generar unas comprensiones y análisis de la organización, de sus procesos y maneras de comprender y aproximarse al conflicto; esto nos permite hoy dejar planteadas algunas claves de trabajo y abrir nuevos interrogantes entorno a los retos que el contexto presenta a las organizaciones en su trabajo por la paz. A continuación presentamos una síntesis de los aprendizajes obtenidos en este proceso, haciendo particular énfasis en el análisis de la viabilidad y sostenibilidad de las organizaciones y de sus opciones de cambio en contextos de conflicto y violencias.
¿Ante una crisis de la organización? Por viabilidad y sostenibilidad de las organizaciones podemos entender la capacidad de estas para sostenerse en ambientes de inestabilidad social y política y de violencias cruzadas, así como la capacidad para generar aprendizajes acerca de las mejores formas para realizar los cambios deseados; por otra parte, se refiere al mantenimiento de condiciones e conómicas, sociales y políticas que permitan su permanencia y el desarrollo de sus propósitos y planes como organizaciones. Podemos afirmar que el conflicto y las violencias son expresión de una crisis social y política profunda y que ésta se expresa también en las dinámicas organizativas; la crisis de una organización en contextos de conflicto y violencias se refleja no sólo en la manera como es afectada por las violencias de manera directa o estructural; se expresa también en las maneras como entiende y plantea realizar los cambios, es decir, en el tipo de opciones y
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estrategias de cambio social. La crisis expresada así adquiere una profundidad mayor en la medida en que no se trata sólo de aspectos relativos a la adaptación de las organizaciones a contextos adversos, sino de un replanteamiento de las opciones de cambio social y a su realización; las organizaciones se han visto en la necesidad de reconocer sus limites y posibilidades respecto del cambio social que desean ¿Qué es posible de todo lo que se quiere transformar? ¿Cuál es el alcance de la organización? ¿Los planteamientos éticos y políticos actuales contribuyen efectivamente a superar las violencias, salir del conflicto y construir sociedades justas e incluyentes? A su vez, por el contexto de conflicto y violencias las organizaciones han sido capaces de desarrollar destrezas y habilidades organizativas frente a la planeación, la estructuración y la construcción de una cultura interna. Durante muchos años las organizaciones asumieron procesos de transformación desde una perspectiva maximalista de cambio social, que las ha llevado a un gran desgaste; asumieron tareas de cambio de las grandes estructuras sociales, económicas y políticas, construyeron ideas de cambio social en contraposición a las hegemonías estatales, y actuaron desde ideas de trasformación radicales; todo ello constituyó unas maneras de ser de la organización social, unos procesos organizativos que han entrado en crisis por la misma dinámica del conflicto. En este sentido, parece estarse dando un cambio significativo en cuanto a las maneras como las organizaciones de la sociedad civil plantean abordar las transformaciones que permitan la superación de las violencias; cambios en las maneras de relacionarse con el Estado, con otros actores y fuerzas sociales (agentes del Mercado o de organismos supranacionales), y entre si mismas, en la perspectiva de conjugar visiones de trabajo compartidos y de articular esfuerzos. Hay que entender que estos avances se dan en un medio que fácilmente lleva a la organización al aislamiento, la fragmentación y polarización interna. En este sentido, hoy se insiste en la necesidad de avanzar hacia formas de trabajo colectivo de confluencia, de concertación: redes y alianzas, plataformas, programas/territorio con una visión de globalidad, que logren un mayor nivel de apropiación de procesos colectivos y de impacto político y social.
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A nivel de las organizaciones el avance en la manera como se piensa la realización de los cambios y propósitos, se expresa cada vez más en la necesidad de trabajo asociado, en torno a programas colectivos que garanticen la incidencia en espacios públicos; de allí que se abandone el trabajo por proyectos aislados, particulares, privados; en este sentido, se piensa más en procesos de articulación, de interacción entre fuerzas sociales tradicionalmente confrontadas, que logren condiciones de transformación pacífica de la vida social, económica y política.
La organización en la perspectiva de resolución del conflicto A partir de lo anterior, podemos afirmar que el fortalecimiento organizativo es un factor esencial en la superación del conflicto; en un contexto de violencias el primer reto es sostenerse y “sobrevivir“ ante las dinámicas adversas, manteniendo así abiertas las posibilidades para generar cambios; sin embargo, es necesario considerar que los factores que debilitan o fortalecen a las organizaciones no sólo se encuentran en el contexto externo, sino que se instalan profundamente en las maneras como la misma organización renueva sus ideas y maneras de realización del cambio social. Es importante resaltar que el fortalecimiento organizacional está instalado en el centro mismo de la dinámica política y de las posibilidades de salida al conflicto y las violencias; es por ello que, paulatinamente, se ha ido reconociendo que las perspectivas de sostenibilidad de las organizaciones está ligado a procesos sociales que les dan legitimidad: pertenencia a instituciones eclesiales o pertenencia a sectores sociales y grupos con rasgos identitarios históricamente profundos: iglesias, mujeres, grupos étnicos, ecologistas, juventudes. Por otra parte, las organizaciones han generado dinámicas de resistencia social que les han permitido sostenerse; estas se encuentran ligadas a procesos culturales, como en el caso de los indígenas y comunidades campesinas y afro, territorios y comunidades de paz. Resulta insuficiente plantear procesos de fortalecimiento centrados sólo en como mejorar las capacidades de actuación en contextos de conflicto y violencias. El fortalecimiento adquiere así la dimensión de una reflexión profunda acerca de las propuestas de cambio social que están implícitas en los procesos de la organización; cuáles son sus ideas, sus métodos, qué se proponen y cómo lograrlos. De esta manera las posibilidades de viabilidad y sostenibilidad de la organización no se reducen a “resistir“ ante la arremetida de las violencias del entorno, sino que exigen a la organización capacidades de aprendizaje de su experiencia, de lectura y comprensión más agudas sobre cómo salir del conflicto, de diseño de formas de acción que efectivamente puedan ayudar a superar las condiciones sociales y políticas que generan las situaciones de violencia y profundizan la inequidad y la exclusión. Sin duda, las organizaciones en la dinámica cotidiana de la violencia directa,
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pierden capacidad de reinventarse y le es más difícil reflexionar profundamente en la medida en que están sometidas a presión; la organización no puede permitirse cometer errores y experimentar. Sin embargo, es precisamente la crisis la que abre preguntas, más allá de la dinámica cotidiana, sobre el alcance de una organización para el cambio, lo cual pone nuevamente sobre la mesa la coherencia con procesos estructurales y culturales profundos de transformación social. Podemos señalar que las organizaciones han avanzado en diferentes ámbitos del fortalecimiento; el cuidado a los equipos y las personas; la reivindicación de la cultura local como eje del FO y desarrollo regional; el desarrollo metodológico en educación popular (metodologías participativas); la reivindicación del ciudadano como constituyente primario en la construcción de una cultura democrática; las asociaciones solidarias y la conformación de redes y alianzas; la movilización de recursos públicos, privados, de cooperación, de los ciudadanos, en función de sus propósitos. Por otra parte, las organizaciones han desarrollado estrategias para permanecer y realizar sus acciones en contextos de conflicto y violencias: diálogos con actores armados en confrontación; manejo de situaciones de presión, miedo y amenaza; habilidades de conciliación y concertación. De igual manera, han desarrollo capacidades de adaptación de sus proyectos y programas a las condiciones de riesgo, acudiendo a planeaciones flexibles y a procedimientos más precisos. Es posible ver también avances en cuanto a lecturas más profundas y propositivas para la superación del conflicto, lo cual contribuye a cualificar las relaciones con otros actores involucrados en los procesos de cambio. Cabe destacar que una organización, estrictamente, no es la que reacciona frente al con flicto y la violencia; es su gente la que entiende y se comporta de diferentes maneras; sin embargo, con la metodología propuesta en este libro, buscamos entrar en los procesos organizativos que construyen unas maneras colectivas de pensar y actuar frente al conflicto.
El inminente reto de aprender y transformarse Un aspecto particularmente relevante tiene que ver con la manera como las organizaciones en situación de conflicto asumen y realizan aprendizajes. En general, existe poca conciencia de la importancia del aprendizaje de la experiencia, como fuente de saberes y conocimientos, que ayuda a cualificar procesos de cambio; esto es evidente en las pocas capacidades de sistematización y análisis en las organizaciones. Es claro que en condiciones de riesgo la acción de las organizaciones se dirige mayormente a atender las contingencias del contexto, debilitando el cultivo de interacciones e intercambios para la producción de conocimiento en espacios de pensamiento adecuados. La construcción de la paz exige ver los avances en perspectiva de proceso, lo cual no sucede cuando se trata de una intervención activista que no reflexiona sobre lo sucedido y sobre lo actuado. Es muy común en el contex-
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to de las organizaciones hablar de sistematización, pero realmente muy pocas han avanzado en aprendizajes que les permitan redimensionar sus procesos organizativos; por el contrario, cuando el aprendizaje se logra y se revierte en nueva prácticas, las organizaciones se potencian, las personas se cualifican y se enriquecen sus posibilidades de acción. Ver los aprendizajes permite afirmar la organización; pero la noción de aprendizaje aun está por desarrollar; se queda en un concepto de sistematización como descripción de actividades y esto impide dimensionar los efectos y verlos en la perspectiva de categorías de análisis y de cambios a largo plazo. Otro aspecto que ha impedido el aprendizaje es la poca apertura a ver otros contextos, otras realidades y procesos, con lo cual se pierde la riqueza de los análisis comparativos; sin embargo, esta tendencia parece estar cambiando, pues cada vez se valoran los encuentros de experiencias y diversas formas de intercambio y colaboración desde capacidades específicas. Es un hecho que esto ha enriquecido las comprensiones y posibilidades para afrontar los contextos adversos y ha permitido ampliar las maneras de ver los caminos de superación de las violencias. En algunos casos, las maneras de aprendizaje resultan mecánicas pues son fruto de la importación o imposición de modelos y métodos (de planeación, de organización); sin embargo, se empieza a notar un giro hacia la valoración de los saberes internos que nacen de la experiencia, en diálogo con otros saberes. En este campo del aprendizaje lo cierto es que, en la medida que las organizaciones se van renovando hay enriquecimiento en la organización; pero la renovación supone disposición al cambio y precisamente lo que ha sucedido es que las organizaciones en su ejercicio por proteger sus procesos han podido terminar resistiéndose a cambios que resultan necesarios. En contextos de conflicto y violencias la perspectiva de cambios a partir de los aprendizajes puede terminar convirtiéndose en un dilema; o bien la organización se resiste a los cambios porque considera que con ello resiste a las presiones externas, y en esa resistencia a veces no puede distinguir los cambios forzados de aquellos necesarios; o bien, la organización se entrega a una renovación total sin medir las consecuencias de los cambios que no son fruto del aprendizaje de sus propios procesos. Con todo lo anterior, podemos señalar que las organizaciones tienen aprendizajes importantes que han aportado significativamente a enriquecer la visión de lo que es e implica el fortalecimiento organizacional. En general hay una aceptación de la necesidad de herramientas que ayuden a cualificar las intervenciones, desde la realización de mejores diagnósticos de la realidad, hasta procesos de crecimiento interior, y miradas autocríticas que ayuden a identificar vacíos en las estructuras y procedimientos de las organizaciones. Por otra parte, se reconocen avances en cuanto la adecuación de programas a contextos y poblaciones específicos; esto obedece a una mayor conciencia de que es en estas particularidades en donde se hallan muchas de las claves de la acción transformadora.
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Los desarrollos en torno a rasgos culturales específicos de las poblaciones, como forma de activar las resistencias sociales a la guerra han abierto el camino para una exploración de las expresiones cotidianas a través de las cuales la gente reacciona creativamente ante el con flicto y las violencias. Se han podido renovar así los lenguajes, las formas de comunicación y las formas de discusión y diálogo de aspectos que se mantienen ocultos o son altamente problemáticos en el debate público. Otro aspecto que emerge con fuerza es la necesidad de estructurar agendas de trabajo cada vez más colectivas, referidas a realidades de sector o a realidades territoriales; esto significa un cambio en la concepción del trabajo, ya que requiere una perspectiva de trabajo interdependiente, de cooperación y concertación, aun con organizaciones y actores con los cuales se tienen diferencias políticas o metodológicas. Asociado a esto se activan nuevamente formas de trabajo en red, que enfatizan rasgos de solidaridad ante las dinámicas destructivas de la guerra y las violencias.
Procesos de fortalecimiento organizacional para el cambio Los procesos de fortalecimiento son una contribución a la comprensión de la organización, de su papel en estos contextos, a redimensionar las ideas y prácticas acerca del cambio social. Como hemos visto, la dimensión de las personas en la organización cobra una gran importancia en la renovación; esta centralidad llama la atención acerca de que los procesos organizacionales de fortalecimiento, que realmente busquen trasformaciones profundas, deben realizar un trabajo concienzudo desde la interioridad de las organizaciones, es decir, partiendo de las personas que la integran. Es claro que en la medida en que las organizaciones logran verse en sus capacidades, fortalezas y limitaciones de cara al contexto, adquieren una mayor capacidad para agenciar cambios; en este proceso, el autoconocimiento y auto - transformación a partir de los aprendizajes abre las perspectivas, permite ver nuevas posibilidad es y alternativas, aun en condiciones de extrema incertidumbre. Los procesos de fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencia están por desarrollarse; requieren la preparación adecuada de personas al interior de las organizaciones. Es por ello que el diseño de procesos de fortalecimiento debe partir del autodiagnóstico y promover una dinámica organizativa de aprendizaje colectivo; ello por supuesto implica cultivar las capacidades y apertura para el cambio. El mayor reto que se insinúa es quizá el desarrollo de la disposición al cambio por parte de las organizaciones; esta disposición está relacionada con la apertura en las maneras de comprender y leer las realidades a las cuales se enfrentan las organizaciones; las cuales están a su vez transformándose en la acción e interacción con otros en escenarios de riesgo y vulnerabilidad. Queda claro que los procesos de fortalecimiento deben conllevar a resolver asuntos prácticos, pero no de manera mecánica; el contexto actual de
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profundización de las violencias y de continuidad de un conflicto profundamente arraigado como es el caso de Colombia, exigen reflexiones colectivas de fondo acerca de los presupuestos éticos y políticos que han servido de horizonte a la acción trasformadora. La organización social en Colombia hace esfuerzos en un proceso de trasformación interna, proceso que corresponde a la crisis social y política cuya expresión violenta ha tenido efectos destructivos en el tejido social; por otra parte, dicha transformación se ha dado también debido a una recomposición de poderes políticos y a cambios en las dinámicas de la cooperación internacional. Los cambios y trasformaciones sociales deseados han generado un tipo particular de organización de la sociedad; sin duda la violencia y el conflicto está planteando nuevos retos en las maneras de pensar y realizar el cambio; de allí que la organización también está transformándose ¿Hacia dónde? ¿De qué manera? ¿Con qué horizontes? Las nuevas comprensiones del c onflicto y la construcción de la paz nos están planteando nuevos derroteros y reflexiones entorno a: la legitimidad de los movimientos sociales; a las lógicas del poder constitutivo de las sociedades, que entran en juego con las lógicas impositivas; al tipo o tipos de sociedad que están emergiendo. Nuevos parámetros y contenidos éticos, otras formas de relación y realización de los grupos humanos que privilegian sus diferencias, pero que a la vez tienen que buscar los mecanismos más idóneos para construir colectivamente futuros compartidos. En fin, cambios en el paradigma organizacional operados por aprendizajes que plantean retos en las posturas ideológicas y políticas, que permitan tramitar los conflictos sociales sin abandonar la política como espacio de interacción. Retos que tienen que ver con la restitución de sentidos de acción que renueven y motiven las formas de ser, hacer, pensar, relacionarse, en un continuo proceso de cambio.
Sobre el papel de la cooperación internacional En el plano de la cooperación se ha avanzado también en la reflexión, acerca de la capacidad de organización e incidencia de la sociedad civil colombiana en los procesos de cambio que se requieren. Es una realidad que las condiciones del contexto han dificultado y puesto límites al accionar de las organizaciones; pero también es una pregunta relevante hasta donde las organizaciones, sus formas de ser y hacer organización en Colombia, están preparadas para agenciar cambios, aun si las condiciones son favorables a una salida política del conflicto. La pregunta por los resultados y logros de las organizaciones, planteada por las agencias de cooperación con el fin de mejorar su acompañamiento, y por los últimos gobiernos en forma de cuestionamiento, adquiere un peso considerable. No se trata sólo de un planteamiento revisionista, sino de un ejercicio que abre la puerta a un autoreconocimiento del potencial trans-
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formador de la sociedad; auto-reconocimiento que supone ver también las debilidades y vacíos. El fortalecimiento en el sentido en que lo hemos querido plantear en este documento, va más allá de aspectos técnicos y nos sugiere serios interrogantes entorno al papel y capacidad de la sociedad para la superación de las violencias y la salida del conflicto. Se trata efectivamente de realizar un balance y de ver las capacidades reales de manera crítica y franca; valorar los avances y esfuerzos, reconocer el inmenso potencial que existe, y que de hecho ha permitido contener muchos de los efectos de las violencias y de la dinámica anquilosada de un conflicto tan prolongado. En este contexto, el acompañamiento que requieren las organizaciones de la sociedad civil para garantizar su fortalecimiento, debe estar orientado desde unos criterios claros de corresponsabilidad, tanto de gobiernos como de organismos de cooperación, de acuerdo a su rol y potencial transformador dentro de la sociedad. Los cambios en el mapa de la geopolítica mundial han conllevado a profundas reflexiones acerca del papel y acompañamiento de la cooperación a procesos sociales en paises como el nuestro; narcotráfico, derechos humanos, sostenibilidad ambiental, recursos naturales, seguridad; en medio de estos temas, y precisamente en estrecha relación con ellos, la prolongación de los conflictos armados internos, abre preguntas sobre cuál debe ser el mejor papel de la cooperación internacional, teniendo en cuenta los nuevos roles que han asumido las sociedades civiles de los países. Al respecto, se ha planteado la noción de corresponsabilidad como un asunto prioritario en la reconfiguración de los procesos de cooperación a escala global. Sin embargo, se ve con preocupación que cada vez más los recursos para la cooperación se centralicen en los gobiernos, o provengan de ellos; esto genera una tensión entre las organizaciones de países receptores ya que, hasta cierto punto, son los países donantes quienes imponen las condiciones de cooperación, restando así autonomía a las organizaciones locales a las cuales se les asigna un rol de operadores de proyectos. Para un gran número de organizaciones colombianas este enfoque ha sido predominante en la cooperación proveniente de los EEUU hacia Colombia, la cual ordena sus políticas de cooperación en el marco de su política exterior: lucha antiterrorista y lucha antinarcóticos (apoyo militar para la guerra); política que complementa con la asistencia humanitaria. Un aspecto interesante, es que muchas agencias que se situaban como donantes de recursos económicos, empiezan a plantearse una posición m ás activa en la creación de condiciones que contribuyan a la transformación del conflicto (información, cabildeo, seguridad, conocimiento, intercambio). Con respecto a la cooperación proveniente de la Comunidad Europea se ha planteado que Colombia hoy por hoy no constituye una de sus prioridades; esto parece estar relacionado con serios cuestionamientos a la efectividad de los programas financiados, particularmente en apoyo a los procesos de superación del conflicto en Colombia. Aunque el enfoque asistencialista no ha sido predominante en la agenda de los países europeos, la pregunta por los
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resultados y su efectividad abre una reflexión acerca de hasta donde la cooperación ha logrado tocar aspectos profundos o no en la superación del conflicto. En muchos espacios de discusión respecto al panorama de la cooperación en Colombia es frecuente escuchar que mientras la cooperación de EEUU apoya a su conveniencia una salida militarista al conflicto colombiano (Plan Colombia – Plan Patriota), la Comunidad Europea lo hace a una salida no militarista que apunta a cambios sociales (Laboratorios de Paz); otros planteamientos señalan también que no es comprensible cómo gobiernos que propenden por la paz y la democracia, en algunos casos, en otros están exportando armas hacia países con conflictos armados internos. Estas discusiones parecen llevar el debate acerca del tipo o tipos de cooperación en relación con los intereses políticos y económicos de las hegemonías globales; todo ello en un ambiente de esfuerzos por reducir la pobreza y los conflictos armados en el mundo. Ongs internacionales, particularmente europeas, algunos gobiernos (los europeos, a través del G-24, y organismos multilaterales como el PNUD) vienen realizando esfuerzos en el sentido de reorientar y hacer más efectiva su política de cooperación hacia Colombia. Es evidente que existe una tensión en el seno de la cooperación, de cara a la situación del país, atravesado por la guerra y la profundización del conflicto; por una parte, no es claro que los esfuerzos realizados en el pasado estén dando los resultados esperados, pero por otra, tampoco es claro hasta donde el apoyo a los procesos actuales podrá dar resultados satisfactorios en el futuro. Esta tensión ha llevado a analizar detenidamente algunas visiones de organismos de cooperación, agencias, gobiernos y organismos multilaterales, acerca del conflicto y las perspectivas de superación. En este sentido SYNERGIA , con el apoyo de CORDAID y la participación de casi 60 organizaciones de la sociedad civil colombiana han venido reflexionando sobre el papel de acompañamiento de la comunidad internacional. Presentamos algunas de las reflexiones suscitadas. Se ha señalado que las organizaciones de la sociedad civil en su contexto nacional, necesitan el apoyo de la comunidad internacional, como aliados diversos y respetuosos, que ayuden a fortalecer las capacidades de las instituciones y organizaciones sociales en la perspectiva de superación de las violencias, la resolución del conflicto y la co nstrucción de la paz. Esto significa, una cooperación solidaria que propicie espacios de c onstrucción de propuestas políticas, espacios que contribuyan al fortalecimiento de la democracia, la justicia y los derechos humanos en un marco de respeto por la autonomía y la soberanía. Evidentemente no ha sido fácil construir unas relaciones de cooperación dirigidas a la construcción de la paz en medio de un ambiente de guerra y polarización social; como tampoco ha sido fácil comprender comportamientos de la cooperación a diferentes niveles y con fines que aparecen como contradictorios. La interconexión de múltiples elementos de la cooperación y de intereses que en ella se juegan, que en unos casos apoyan proce-
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sos de paz y en otros profundizan los conflictos y apoyan las guerras, hace pensar en la necesidad de dilucidar la coherencia que tienen las políticas de desarrollo que tienen los países donantes y sus políticas de cooperación para la paz. Para algunos analistas esto es evidente, por ejemplo en la coherencia entre la política antinarcóticos de los EEUU y su apoyo a la supresión del conflicto a través de la vía militar ¿Cómo comprender que para ese gobierno la solución del conflicto armado pasa por la eliminación de los cultivos de coca, cuando el problema de los cultivos de coca tiene que ver con un asunto de mayor envergadura como es el narcotráfico, un problema de orden global con diferentes niveles de responsabilidad? ¿Significa esto que Colombia tendrá que asumir el costo de un problema global manteniendo una política militarista de cara a los grupos armados ilegales que se financian con el narcotráfico? ¿Cómo se relaciona la cooperación internacional para superar el conflicto interno colombiano, en un marco global de comprensión y medidas de lucha contra el terrorismo? Otro aspecto que resulta central es que las sociedades civiles de los países receptores estructuren criterios claros de entrada y manejo de los recursos de la cooperación, entorno a programas y planes claramente dirigidos a la superación de las violencias y la construcción de la paz. En los últimos años, particularmente en el caso de la Cooperación Europea, se ha reflexionado mucho sobre la necesidad de abandonar estrategias de intervención dirigidas a la financiación de proyectos aislados las cuales podrían haber restado efectividad a los cambios deseados; esto en la perspectiva de generar procesos de concertación y articulación que conjuguen visiones del conflicto y aumenten la autonomía de las organizaciones locales en la formulación y definición de programas. Un acierto lo constituye quizá la perspectiva reciente en la cual la cooperación busca apoyar procesos de re - institucionalización y ayudar a generar condiciones de gobernabilidad; esto ha hace que se prioricen procesos de fortalecimiento de la sociedad civil: articulaciones y alianzas, producción de propuestas y alternativas, capacidades de incidencia; pero también, la apertura de escenarios más amplios y sostenibles de interacción entre la sociedad y el Estado, y de complementariedad de esfuerzos entre estamentos productivos, políticos y sociales. El fortalecimiento de la sociedad en este sentido, se comprende como la conjugación de esfuerzos diversos, a nivel territorial, sectorial, interestamental, en los cuales el apoyo de la cooperación es fundamental, no sólo a nivel de recursos económicos sino de respaldo político, cultural de iniciativas. La declaración del Londres y el Consenso de Cartagena, a pesar de sus vicisitudes, son una muestra de que es posible hacer de la paz un propósito nacional, que es posible el diálogo y a través de él promover alternativas no violentas a la superación de los conflictos. En respuesta a la polarización aparecen iniciativas como el G-24 a través de las cuales se van ganando espacios de confianza y propiciando entendimientos compartidos acerca de las perspectivas de resolución.
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Finalmente, se hace necesario un análisis detallado de la cooperación, que promueva la comprensión de los diferentes matices que ella comporta y evite a toda costa la generalización; es necesario diferenciar unos y otros tipos de cooperación, comprender los diversos intereses de los gobiernos, ver los alcances y limitaciones de las distintas estrategias. Este análisis requiere por supuesto continuar dilucidando las comprensiones implícitas en las políticas de cooperación, acerca del conflicto y su superación; esto puede ir llevando paulatinamente a un entendimiento acerca de los contenidos específicos de la paz, y de allí a comprender mejor el papel que puede jugar la cooperación internacional en los procesos de fortalecimiento de la sociedad civil para la superación de las violencias y la construcción de la paz en Colombia.
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