R1005M-E El Arte de Fallar

El arte de fallar por Carlos A. Osorio

Mayo 2010

Reimpresión RME

El arte de fallar por Carlos A. Osorio

Para innvar cn éxit, las empresas deben aprender el arte de equivcarse e insertar ese aprendizaje en su ADN.

C

erca de 80% de los nuevos pro- identicar problemas y conceptos de ductos y servicios racasa antes solución a una escala inerior antes de cumplir seis meses de haber de realizar las grandes inversiones, salido al mercado. Es común que los de manera de llevar al mercado proCEO, gerentes generales o de área digan puestas de valor que han sido puestas haber hecho todo lo posible e imagina- a prueba en distintas situaciones, han  ble al lanzar una nueva propuesta de pasado estas pruebas, han sido mejovalor y, aun así, no haber obtenido los radas mediante más pruebas y luego resultados esperados. A veces la mejor han sido validadas exitosamente. Fallar es en parte una ciencia y un estrategia, el mejor equipo, los mejores datos, la mejor empresa consultora y el arte que se orienta a dominar el riesgo, mejor liderazgo simplemente no bas- ambigüedad, incertidumbre e ignorancia asociados a todo proyecto de tan para evitar un racaso. ¿Por qué? En parte porque los esuerzos de la innovación. La “ciencia” nos provee mayoría de las empresas, sus procesos métodos y rutinas para aprender a ainternos y su cultura están alineados llar. Sin embargo, no garantiza el éxito. para el éxito, y para la explotación de El “arte” depende de la imaginación y sus negocios existentes: se denen y creatividad de ejecutivos y equipos de siguen buenas prácticas, se ocalizan trabajo. No basta con generar una idea en la eciencia y la ecacia, en medi- que parezca meritoria, sino identicar ciones, controles y procesos estable- un problema u oportunidad cuya resocidos de hacer las cosas bien. La alla lución sería valorada por el mercado. no está permitida en la búsqueda del Luego, la tarea es generar alternativas éxito. Esto crea una actitud en que se de cómo solucionarlo, someter estas piensa que evitar las allas en la ejecu- ideas a prueba, identicar las mejores, ción de estrategias y en el desarrollo de detectar sus problemas y limitaciones, mejorarlas para descubrir lo que no innovaciones lleva al éxito. Mi investigación en procesos de unciona antes de llegar al mercado. Las empresas que sean capaces de innovación muestra que, paradójicamente, es justamente esta actitud la dominar este arte y esta ciencia creamayor responsable de los megaraca- rán ventajas competitivas diíciles de sos. Más aun, muestra que el camino equiparar. Sin embargo, allar no es al éxito en innovación se construye ácil… y menos aun en la cultura latiy pavimenta organizándose para a- noamericana, donde quienes allan se llar lo más temprano, rápido, seguido arriesgan a ver cerradas muchas puery barato posible. Investigando qué tas, y ser catalogados de racasados. marca la dierencia entre éxitos y ra- A continuación mencionaré algunas casos en innovación, he encontrado de las conductas típicas que resultan que una característica común entre los en racasos, y después me explayaré proyectos exitosos es que sus equipos sobre lo que debe cambiar en el ADN de desarrollo se organizan para allar. de las empresas para que se acostum¿Las razones? Estos equipos buscan  bren a innovar exitosamente.

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EL ArTE DE ALLAr

Los eoes de las empesas al innova

nivel monetario. De este modo, todos los problemas La historia de los negocios está plagada de lanzamien- del proyecto se hacen evidentes al mismo tiempo; tos allidos y ultracostosos de empresas que intenta- pero la rma esta altura se encuentra paralizada por ron innovar y lo hicieron mal (para algunos ejemplos los altos costos hundidos y por la interrelación entre notorios, vea el recuadro “Autopsia de dos racasos”). los problemas. Dentro de los supuestos y prácticas que suelen estar Escuchan al consumido, en vez de obsetras los racasos como ésos, podemos identicar: valo y ponelo a pueba. La gran mayoría de los Se enocan en la idea y no en el desaío. proyectos que terminan en racasos al principio deUn aspecto común entre proyectos racasados es dican tiempo en identicar “qué” es lo que los conque comienzan cuando una idea considerada como sumidores “desean”. Sin embargo, hay mucha evi“buena” es sometida a revisión, nanciada y luego dencia sobre los consumidores que sugiere lo mismo se empienza a desarrollar. Una idea, sin embargo, re- que dice el Dr. House acerca de sus pacientes: “Todos presenta “una”–y no necesariamente la mejor– alter- mienten”. Los consumidores no tienen la capacidad nativa de solución a un problema o una oportunidad. de expresar lo que realmente necesitan porque alrePueden existir cientos o miles de alternativas para re- dedor de 95% de las decisiones de consumo se dan a solver el mismo problema o explotar la misma opor- nivel inconsciente y, por lo tanto, no pueden articutunidad. Sin embargo, al ocalizarse en “una idea” las larse en razones. empresas y sus equipos de desarrollo caen en una de Tatan de ahoa tiempo y costos saltánlas trampas más antiguas en toma de decisiones: el dose etapas. Los equipos de desarrollo de proyectos anclaje. Al anclarse en una idea, los equipos tienden que racasan en el mercado tienden a tomar atajos en a comprometerse y enamorarse de la idea aprobada algunas decisiones y ahorrar en actividades de planio, a lo más, explorar conceptos cercanos al concepto cación de experimentos, desarrollo de prototipos y original. ¿Por qué? Porque el anclaje asigna una pro- obtención de inormación de mercado mediante mé babilidad de éxito de “la idea” superior a lo real. Si todos etnográcos, diseño empático y co-diseño con  bien guiarse por una “buena idea” parece dar mucha usuarios. Como resultado, proyectos que terminan en más claridad respecto de los tiempos y costos de im- racasos generan ahorros aparentes en tiempo y replementación, las opciones generadas a partir de ella cursos al comienzo, pero a la luz de los problemas que son mucho menores que si se abordara la innovación aparecen al nal, obligan a destinar recursos uera de desde el desaío que plantea. presupuesto para tratar de salvarlos. Al nal, los cosLe temen a alla. Por lo general, los equipos tos y tiempos de desarrollo aumentan, y el resultado de desarrollo en proyectos allidos tienden a evitar económico nal termina por debajo de lo esperado. Lo las allas, porque las asocian a la pérdida de recursos. paradójico es que, según mi investigación, los éxitos Para lograrlo, se ocalizan en seguir un proceso de terminaban desarrollándose en un tiempo 15% más desarrollo destinado a implementar la idea identi-  breve que los proyectos que “tomaron atajos” y su cada como ganadora, y hacerlo de manera técnica- costo de elaboración era 3,4% menor. mente óptima buscando su viabilidad económica. En las etapas nales del proceso de desarrollo, se realiza Cuestión de ADN un piloto para validar el diseño, y por lo general es La pregunta entonces es ¿cómo disminuir los costos y en esta etapa donde comienzan a aparecer los pro- probabilidad de racaso en el desarrollo de nuevas pro blemas con el diseño. Sin embargo, el problema es puestas de valor? La respuesta se encuentra al incluir que esto se hace luego de haber realizado las inver- el enoque de diseño ( design thinking ) a los enoques siones más importantes del proyecto, y los resulta- tradicionales de ingeniería y gestión en desarrollo de dos de poner en práctica el piloto se tienen al nal o nuevos productos, servicios y modelos de negocio. una vez que el proyecto ha sido lanzado al mercado. ¿Por qué? Porque existen pocas actividades más amPor ejemplo, una empresa trabajó más de un año en  biguas, inciertas y riesgosas que la innovación. Si de un sistema de gestión para alta cocina, pero cuando ambigüedad, incertidumbre y riesgo se trata, la gesestaba terminado y en proceso de venta se dio cuenta tión de empresas puede aprender mucho de cómo en de que los restaurantes no iban a comprarlo. el diseño la ambigüedad y el riesgo son magnicados Otra consecuencia del temor a allar es que las em- precisamente como una orma de resolver problemas. presas sólo destinan presupuesto para un prototipo Estas variables deben ser entendidas como cruciales nal o de validación, donde hacen la gran apuesta a en el diseño de estrategias y planes de negocio. Sin 4 Harvard Business Review Mayo 2010

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Autpsia de ds racass Existen muchas azones paa que poyectos que se pensaon ganadoes esulten en acasos. Po ejemplo, Iidium se ideó como un sistema de teleonía satelital que pemitiía comunica pesonas en cualquie pate del mundo. ue undado po Motoola en 1991, su invesión ue de alededo de US$ 6.000 millones, y luego de la bancaota en agosto de 1999, sus activos se valoizaon en menos de US$ 50 millones, siendo adquiidos po la mitad. Se ocalizó en implementa la solución “técnicamente óptima” y no consideó la evolución

de la teleonía celula y el nacimiento del oaming.

El pryect de rerma al transprte públic de la ciudad de Santiag, Transantiag, ue denminad pr el Wrld Resurces Institute cm “la rerma al sistema de transprte más ambicisa llevada a cab pr un país en desarrll”. La inversión inicial ue de pc mens de US$ 4 millnes, y estaba rientad a mejrar la calidad del transprte públic. Sin embarg, entre su puesta en marcha en ebrer de 27 y agst de 28, las pérdidas uern de US$ 634 millnes, la evasión en pag subió a cerca de 3%, y tuv un eect negativ

en la calidad de vida de la pblación. ¿Qué tienen en cmún el pryect Iridium de Mtrla y el pryect Transantiag? En ambs hub prblemas crítics que quedarn en evidencia demasiad tarde. Ls racass en estrategias, mdels de negci y nuevs pryects sn retralimentación del mercad diciend “La estrategia n uncina”, “el prces n es el adecuad”  “el prduct  servici n está alinead cn las necesidades de ls cnsumidres”. Sin embarg, esta retralimentación llega demasiad tarde. En alguns cass, cients  miles de millnes de dólares demasiad tarde.

embargo, la alta gerencia y los sistemas estableci- mecanismo de aprendizaje y amplicar la incertidos en la mayoría de las empresas tratan de llevar dumbre, ambigüedad y riesgo de iniciativas pero, al mismo tiempo, mitigar su impacto. estas variables a sus zonas de comodidad. En este artículo, proponemos que la mejor manera de disminuir racasos es conducirlas al límite ¿Cómo hacelo bien? antes de realizar las grandes inversiones. Amplicar Se puede innovar bien y mal. La mayoría de las incertidumbre, ambigüedad y riesgo genera allas. empresas latinoamericanas, sin embargo, lo hace Las allas generan inormación acerca de qué es lo mal. Aprender a innovar bien requiere sistematique no unciona, y permiten aprender de manera zar procesos de innovación y manejar la presión consistente y predecible mediante procesos de in- del día a día por explotar los negocios actuales con novación. Ahora, si estos procesos de innovación la necesidad de explorar nuevos negocios de alto se pueden sistematizar ¿por qué entonces las em- impacto. La manera tradicional de hacerlo se ha presas no lo hacen más? Porque la mayor parte de  basado en procesos stage-gate –o cortauegos que ellas no los conocen, o porque no están dispuestas desechan las “malas ideas”–, que si bien han genea pagar el precio de hacerlo. No se trata de cuánto rado alta productividad, rapidez en el desarrollo cuesta que le enseñen a innovar a una empresa; este y mejores tiempos de salida al mercado, ha mostipo de inversión se pagaría bien. Se trata del costo tradon ser demasiado rígidos para la naturaleza de aprender y aplicar nuevas maneras de hacer las caótica e iterativa propia de la innovación. Existe cosas, costos emocionales y inancieros de corto una alternativa mejor. plazo generados por cambios estructurales, cultuBasándome en el estudio de empresas en biorales, estratégicos, de operación y organizacionales tecnología, construcción, nanzas, telecomuninecesarios para generar ganancias en el largo plazo. caciones, electrónica, y servicios en América del Se trata, en gran medida, de aprender a allar y de Norte, Europa y Latinoamérica, a continuación abrazar la alla como el camino más corto para lle- presento un modelo de proceso de innovación itegar al éxito. Se trata en denitiva de cambiar parte rativo y orientado a desarrollar productos, servidel ADN de la empresa. cios, procesos y modelos de negocio que generen Por esta razón, a continuación presento un mejores experiencias de consumo. El objetivo del método, basado en un proceso de innovación modelo es innovar mediante aprendizaje por obdesarrollado a lo largo de mi investigación, que servación y mediante allas generadas por ciclos permite aprovechar el potencial de las allas como de prototipeo y pruebas. Mayo 2010 Harvard Business Review 5

EL ArTE DE ALLAr

Fases y Etapas del Prces de Innvación Planifcación

Aprendizaje y descubrimient

Generación de alternativas

Desarrll a nivel de sistema

Lanzamient y expltación

Preparación

Creatividad

Explración

Ejecución

Expltación

objetivs

Planifcar el desarrll y defnir el desaí de innvación

Separar necesidades explícitas y latentes, entenderlas y aprender pr bservación de experts

Generación de ideas y aprendizaje mediante prttipe y pruebas

Implementación, aprendizaje antes de lanzamient y mejra mient del prces

Ventas, y mejramient y aprendizaje cntinu

Entregables

Cnfrmación de equip, canales de cmunicación, recurss y plan de trabaj

Redefnición del prblema, encntrar uentes de inspiración, descubrir experiencias ptenciales, anmalías y áreas de prtunidad

Descubrimient de la mejr experiencia psi ble habilitada pr cm binación de prduct, servici y prces

Prducción, distribución, marketing, aprendizaje del prces de desarrll

Valr para el mercad, retrns para la empresa y la renvación de la erta

Fc

Desaí de innvación

Id. necesidades Entender latentes

Prblema, idea u prtunidad

observar

Descubrir

Generación de Prttipe y Implementación Ideas pruebas

Lanzamient Expltación

Aprender del pryect para mejrar el prces Fuente: osri (29)

Este proceso está estructurado y orientado a oca- ción, para generar ideas y conceptos y probar su aceplizar el caos creativo en torno a un desaío de innova- tación; ejecución, para diseñar el mejor proceso de ción, pues ha mostrado ser más ecaz en identicar desarrollo y estrategia de lanzamiento; y explotación necesidades ocultas de consumidores, en producir para generar los retornos para la empresa. Nuestras empresas operan bajo la lógica de las amayor tasa de innovaciones disruptivas y en asegurar una mejor aceptación de mercado (Vea el gráco: ses de ejecución, y lanzamiento y explotación, y lo “Fases y etapas del proceso de innovación). El pro- hacen relativamente bien en términos comparativos. ceso es altamente iterativo, y permite que haya revi- Por esto, dedicaremos más atención a las primeras siones y saltos entre cualquiera de sus etapas. Estos ases, que muestran mayores problemas en la gessaltos y revisiones no han sido incluidos en el gráco tión actual. Estas etapas son críticas porque permipara mayor claridad. ten reducir la ambigüedad, incertidumbre y riesgo Para eliminar los problemas asociados a comen- asociados con un desaío de innovación (tras haber zar con una “buena idea”, lo primero es denir un aprendido lo suciente), e identicar hasta 80% de desaío de innovación a partir de un problema, los problemas que pueden surgir en las ases posteoportunidad o idea potencial de negocio (de la que riores (vea el gráco “Ambigüedad e incertidumbre”). se extrae la oportunidad que se busca potenciar). A continuación las discutimos en mayor detalle. Luego, el desaío entra al proceso de innovación en El oco en el desaío: la necesidad es la sus cinco ases: (i) planiicación, (ii) aprendizaje y made de la innovación. Toda empresa tiene prodescubrimiento, (iii) generación y renamiento de  blemas que, de ser solucionados, marcarían una dialternativas, (iv) desarrollo a nivel de sistemas y (v) erencia signicativa. ¿Cómo aumentar el consumo lanzamiento y explotación. de un producto en un nicho especíco de mercado? La creatividad, que es la capacidad de percibir la ¿Cómo aumentar ventas en 20% mediante una nueva realidad de manera distinta, es clave. Sin embargo, experiencia de compra? ¿Cómo duplicar el desarrollo para innovar también debemos ser capaces de cambiar de nuevos productos y servicios en los próximos tres la realidad. Para eso, los ocos de cada ase del proceso años? Además, existen eventos y situaciones que son: preparación, para eliminar uentes de ambigüe- abren nuevas oportunidades de negocios, como cridad en el cómo llevar a cabo el proyecto; creatividad, sis nancieras y catástroes naturales. para percibir la realidad de manera distinta; exploraCasi toda innovación tiene su origen en un pro6 Harvard Business Review Mayo 2010

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Ambigüedad e incertidumbre Explración y descubrimient

Generación de alternativas

Alta incertidumbre tecnlógica y de mercad Frecuente ajuste y cambi de tareas Alta cmunicación lateral Fc en rles de emprendimient

Desarrll de slución

Lanzamient y expltación

Ambiente cncid y peracines rutinarias Prduct estandarizad y tareas defnidas Alta cmunicación vertical Fc en rles de gestión

Ambigüedad e incertidumbre

Tiemp de desarrll Fuente: osri (29)

 blema, oportunidad o idea de negocio que puede generar un proceso de innovación. CEMEX, por ejemplo, posee un proceso de innovación asociado con detección de oportunidades y problemas, y otro para canalización de ideas. Las ideas, sin embargo, son la conceptualización de una posible solución a un pro blema u oportunidad. Así, se puede utilizar el mismo proceso de innovación para solucionar problemas, aprovechar oportunidades e implementar ideas de negocio; sólo debemos articularlas como desaíos de innovación. La mejor chispa para iniciar un incendio innovador es identicar las necesidades latentes del desaío y enmarcarlo en torno a un objetivo. Esto permite la generación de muchísimas más alternativas que si se adoptara el enoque tradicional de basar la innovación en ideas; en especial en “una buena”. Por ejemplo, ¿por qué no existe un reloj despertador que obligue a levantarse y realmente despertar? Uno común no siempre unciona, aunque lo pongamos lejos de la cama. Con esta pregunta, Gauri Nanda inventó Clocky, un reloj que cuando llega la hora, no sólo suena, sino que corre por el suelo y se esconde hasta que es apagado. Luego del ejercicio matutino de atrapar un despertador desbocado, el único camino es la ducha. El éxito ue tan grande que Gauri creó una empresa que diseña productos que “una vez que los has usado, no sabes cómo has podido vivir sin ellos”. Planifcase paa lo desconocido. Se puede

pensar que es diícil o imposible planicar el desarrollo de algo que no se conoce; sin embargo, éste es un tema de enoque. Eectivamente no se puede planicar “qué” se va a desarrollar, pero sí “cómo” se va a orientar el proceso de desarrollo. Más aún, de las 46 decisiones críticas en un proceso de innovación, 20 de ellas (43,5%) se concentran en esta ase, antes de comenzar el desarrollo. ¿Por qué? La respuesta está en la necesidad de asegurar una adecuada calidad y fujo de inormación desde y hacia el mercado, y entre los miembros del equipo. Para lograrlo, los equipos de desarrollo de proyectos exitosos se ocalizan en trabajar en torno a evaluar cómo el nuevo proyecto se sitúa dentro de la planicación y estrategia de productos de la empresa, cómo organizar el proyecto de desarrollo, y denir las mejores maneras de gestionarlo. Algunas de las decisiones clave son: cómo medir el desempeño del proyecto, denir mecanismos de comunicación entre miembros del equipo, qué tipo de proceso de desarrollo será utilizado y dónde se ubicará al equipo de desarrollo. Mi investigación en determinantes de éxito y racaso en proyectos de innovación muestra que la consideración explícita de este tipo de decisiones antes de comenzar el desarrollo del proyecto tiene un eecto decisivo en el resultado de lo que se haga durante su desarrollo. En otras palabras, si la planiMayo 2010 Harvard Business Review 7

EL ArTE DE ALLAr

Cicls de prttipe y prueba Mdifcar entendimient

Aprender

Etapa de generación de ideas

Brainstrming

Nuevas Áreas de oprtunidad y diseñ de cncepts

Cnstrucción ísica del prttip

Prttipe

Si Idea refnada

¿Necesidad de refnar la idea?

Hacer pruebas

Pruebas

obtener eedback

Analizar dats

N

Etapa de implementación Fuente: osri (29)

cación acerca de cómo gestionar y desarrollar el proyecto no es adecuada y completa, da casi lo mismo qué tan buena sea su ejecución. Obseva y Escucha paa Exploa y Descubi. Así como una idea puede no ser la mejor, no es seguro que un desaío de innovación sea el correcto. La empresa chilena Reth!nk comenzó buscando aumentar la vida de las rosas pero no encontró un mercado para su oerta. Cuando identicó que los productores de uva podrían tener la necesidad –aumentada– de disminuir la muerte de células vegetales y el deterioro de la uva, se enocó mejor y creó una innovación disruptiva, que permite a un racimo de uvas seguir viviendo por hasta 30 días después de haber sido cosechado. Para evitar lo anterior debemos explorar y aprender de las dimensiones del desaío de innovación, de modo de identicar sus necesidades latentes antes de invertir demasiado. Esto requiere entender un desaío desde su origen social, económico, cultural, de consumo, y sus bases cientícas. Se necesita aprender rápido, obtener e interpretar inormación no disponible o no articulada ácilmente por usuarios, clientes o proveedores. La psicología cognitiva nos dice que las encuestas son poco conables para el desarrollo de productos, pero también que se puede descubrir mucho al observar personas en sus contextos. La observación e interpretación de inormación –datos, videos, otograías, entrevistas, etcétera– permite descubrir patrones y anomalías, e identicar Áreas de Oportunidad alineadas con sus dimensiones de creación de valor. Esta ase es de alta iteración, reina la etnograía, psicología cognitiva y sociología, y es la menos utilizada por nuestras rmas en sus procesos tradicionales de desarrollo de 8 Harvard Business Review Mayo 2010

nuevos negocios. Esa iteración de observaciones, pruebas y eedback de consumidores es la que permite proponer y renar soluciones que los usuarios a veces incluso no saben que necesitan. alla epetidamente, ceando y pobando altenativas. Las buenas prácticas de innovación se contraponen con lo que se entiende normalmente por “hacer las cosas bien”. Mientras la mayoría premia el éxito y castiga las allas, para innovar se premia el éxito y las fallas, y se castiga la inactividad. ¿Por qué premiar las  fallas? A pocos les gustan los que allan. Se preiere a quienes triunan. Sin em bargo, la mejor manera de asegurarse un racaso en innovación es, justamente, temerle a allar. Innovar es ambiguo, incierto y riesgoso; pero la evidencia ha mostrado que en este ámbito hay que allar mucho, lo más temprano, seguido y barato posi ble, y los procesos de innovación son la mejor manera de hacerlo. Debe ser temprano porque es mucho más ácil aectar los resultados de un proyecto en sus etapas tempranas de desarrollo debido a que los costos hundidos de las inversiones realizadas son menores. Debe ser seguido porque el mercado es un objetivo móvil que debe ser seguido durante el desarrollo, y porque una pronta salida al mercado no tolera a la parálisis por análisis. Pero también porque las allas, que son los resultados de prototipos y experimentos, representan inormación que permite que el equipo de desarrollo aprenda acerca de aquello que no unciona y puede ser mejorado, o debe ser descartado, y siempre es mejor aprenderlo rápido. Por último, es necesario allar barato y, en lo posible, haber aprendido mediante allas todo lo necesario para seguir avanzando, y hacerlo antes de realizar las grandes inversiones. Para que las allas pavimenten el camino al éxito

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Tips de prttips y aprendizaje mediante allas Explración y descubrimient

Generación de alternativas

Desarrll a nivel de sistema

Lanzamient y expltación

% Acumulad de prblemas %

8% Prttips de validación (muy pcs)

Pryect exits

Prttips de evlución (pcs)

Prttips de inspiración (muchs)

Tiemp de Desarrll Fuente: osri (29)

hay que invertir en la ase de exploración y descubrimiento, y estar decididos a generar y probar ideas. Se pueden generar entre 100 y 150 ideas en una hora, sabiendo que menos de 20 pueden ser sólidas y terminar en el producto nal. En un taller con un gran  banco chileno, hicimos un brainstorming de 40 minutos entre 250 ejecutivos de grandes empresas respecto de cinco desaíos importantes, y se generaron 1.500 ideas para resolverlos. Siempre es ácil probar que una idea que parece razonable puede resultar. Sin embargo, ¿cómo llegar de 150 ideas a un concepto nal? ¿Cómo identicar y probar cuáles sirven? El rol de las allas es aprender mediante experimentación y prototipeo rápido. No se trata de probar que las ideas funcionan, sino de probar si es que pueden funcionar, descartar las que allan, mejorar aquellas con problemas y seguir adelante buscando la mejor experiencia de consumo. Así, aprendemos de las allas mediante ciclos de prototipeo y prueba, identiicando aquellas ideas que sí parecieran crear valor para el mercado y retornos para la empresa. Por ejemplo, Edison no ue el primero en inventar la ampolleta, pero sí ue el primero en hacer de ella un éxito comercial. Para octu bre de 1879, la idea ya tenía unos 50 años, y Edison logró convencer a diversos socios para que invirtieran US$ 50.000 de la época (cerca de US$ 1 millón de la actualidad) en obtener una lámpara incandescente que uera comercialmente exitosa. Luego de más de mil experimentos, encontró una solución exitosa al problema de generar luz, y cambió la realidad al percibirla de manera distinta. Para lograr lo anterior, se debe expresar ideas de una manera visible y tangible, identicar aspectos contra-intuitivos del problema, probar actibilidad,

identicar aspectos ocultos o no descubiertos hasta el momento, permitir retroalimentación temprana y regular de usuarios, y proveer y testear experiencias inesperadas a usuarios potenciales. Una manera de ordenar ideas para esta etapa es buscar la alineación entre tendencias de mercado; las necesidades, comportamiento y patrones encontrados en los usuarios; y las capacidades de la empresa. Para esto se utiliza un método iterativo –vea el gráco “Ciclos de prototipeo y prueba”– orientado a renar conceptos mediante pruebas y experimentos, descubrir problemas y mejorarlos hasta que la ocurrencia de allas disminuya, se identique las mejores opciones y no sea necesario seguir renando el concepto. La nalidad de estos ciclos no es diseñar el producto o servicio, sino identicar las mejores experiencias de consumo en términos de las necesidades que se desea satisacer. Los prototipos son preparados para ser vistos, evaluados, utilizados y obtener retroalimentación. El resultado natural de varias iteraciones es el concepto de diseño de la innovación que genera la mejor respuesta del mercado. Aprender al allar temprano, seguido y barato signica que la manera de realizar prototipos y experimentos varía en las etapas más tempranas del proyecto de desarrollo y van desde desarrollo de prototipos conceptuales de inspiración, luego prototipos de evolución para terminar en prototipos de validación (Vea el gráico “Tipos de prototipos y aprendizaje mediante allas”). Primero se realizan muchos prototipos de inspiración. Éstos se caracterizan por ser de bajo nivel de sosticación, muy baratos e incompletos para permitir una mayor generación de ideas. Están diseñados para ser evaluados, generar más y nueMayo 2010 Harvard Business Review 9

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El ADN de la empresa innvadra He aquí algunos asgos de lo que podíamos llama el ADN necesaio paa innova mejo: Sea como Da Vinci o Garfeld… ambidiestro: James

ideas: alrededr de 7% de

pryects de innvación allids nacen de ideas cnsideradas “geniales”  “cn ptencial”, sin embarg casi la ttalidad de ls pryects exitss Garfeld, el 2º Presidente de EE.UU., pdía escribir en nacen de desaís de mercad: prblemas, prtunidades,  grieg cn la man izquierda experiencias habilitadas pr al mism tiemp que en latín cn la derecha, y Da Vinci pdía prducts, servicis y mdels de negcis que n uncinan l pintar cn ambas mans. Del mism md, su empresa debe sufcientemente bien. Genere un aprender a usar las “ds mans”: prtali de desaís… después vendrán las ideas para reslver generar ingress mediante expltación de sus negcis cada un de ells. N se enamre de sus ideas, enamórese de sus existentes al mism tiemp que crear nuevas uentes de desaís y prblemas. Planifque la innovación: ingres mediante innvación y explración de nuevs negcis. siempre pensand cóm Piense en desaíos, no en gestinar “el prces de

desarrll” l mejr psible, y n en cóm “implementar una slución”. Una ejecución impecable sin una planifcación adecuada termina en racas, aun cuand se tenga clar qué idea implementar. Diseñe un calendario de desarrollo sin “echas”… sino con “hitos”: un calendari de

desarrll altamente detallad sirve para pryects de ingeniería, per en innvación genera demasiada rigidez. ¿Quiere resultads? Fije “hits” que deben ser alcanzads dentr de márgenes de tiemp, pr ejempl: desarrllar  prttips cnceptuales alternativs, entre las semanas 3 y .

vas ideas, y ser desechados sin mayor dolor por ío. Su objetivo es renar y poner a prueba soluciones el equipo de desarrollo. Aquí se incluyen prototi- reales para validar lo aprendido durante el proceso, pos de papel, videos conceptuales, simulaciones, con la seguridad de haber eliminado gran parte de los maquetas, etc. Este tipo de prototipos permite un problemas descubiertos durante las etapas anteriogran aprendizaje acerca de qué conceptos o alter- res. Son los más caros de todos, por lo general se reanativas resultan ineriores, qué problemas pueden lizan muy pocos (menos de una decena) y se ponen a surgir y estimula la generación de opciones para prueba en el mercado. A lo largo de estas ases no sólo se desarrollan mejorarlos y seguir adelante. Dependiendo del tipo de proyecto, se puede llegar a generar hasta prototipos de los nuevos productos y servicios, tam bién se diseñan y ponen a prueba alternativas para 5.000 prototipos y experimentos de inspiración. Siguiendo con este desarrollo, las mejores alter- los procesos de producción que serán necesarios, canativas pasan a ser generadas como prototipos de nales de distribución, estrategias de marketing, y se evolución. Éstos se caracterizan por ser un poco más realiza el análisis nanciero de cada escenario. elaborados, exhibir ciertos niveles de uncionalidad, Desaollo y explotación: obteniendo eser más costosos y tomar más tiempo de desarrollo. tonos. Las últimas ases son las de desarrollo a niLa mayoría se lleva a cabo ocalizando su elabora- vel de sistema de la solución y su lanzamiento y exción por Área de Oportunidad, de manera de evaluar plotación. Una vez encontrado el prototipo renado, cada dimensión de manera aislada y buscar allas se debe crear un proceso de desarrollo, hacer pruemediante experimentación en diversas situaciones  bas nales y anar el prototipo de la innovación para de contacto con usuarios. De aquí se identican más crear el mejor mecanismo de producción posible. No y nuevos problemas que deben ser solucionados me- siempre el mejor diseño es óptimo desde la perspecdiante ciclos de prototipeo y pruebas, y se generan tiva de producción. Esto requerirá varios prototipos nuevas ideas para mejorar o cambiar los prototipos. de un mismo concepto y pruebas de uso para anar Como resultado de estos ciclos, se comienza a ver la aceptación de mercado. una menor tasa de allas y el equipo de desarrollo se A esta altura, las ases anteriores se han encargado acerca más a prototipos que pueden ser llevados a de reducir gran parte de la ambigüedad, incertidumpilotos a escala o, como los llamamos aquí, prototi-  bre y riesgo asociados con el desaío, mediante la pos de validación. generación y prueba de múltiples ideas conceptuales Los prototipos de validación son la última etapa para resolver el mismo desaío. Además se ha idenen el proceso de descubrir la mejor solución al desa- ticado su potencial de mercado y se ha transitado 10 Harvard Business Review Mayo 2010

HBRAL.CoM

No “escuche” al cliente… obsérvelo y viva con él : el Dr.

Huse dice que ls pacientes mienten, y de acuerd cn Alejandr RuelasGssi –entre trs–, ls clientes también. Ls estudis de mercad y cus grups tienen un impact muy limitad en la innvación. Si quiere asegurar éxit, cmience a bservar y cnvivir cn sus clientes. Fallar no es “permitido”… es “obligatorio”: muchs están

llamand a crear rganizacines dnde allar esté permitid. N ls escuche...allar n debe estar permitid, debe ser bligatri. N hay mejr manera de innvar que allar l más tempran,

rápid, seguid y barat psible, prque la alla genera aprendizaje y permite acercarse a una mejr innvación. Invierta en allar… como un seguro para no racasar: incluya

ítems de presupuest específc para realizar prttips y experiments, asciads cn hits y relacine la aprbación de más inversines al grad de aprendizaje btenid pr prttips y experiments. Cn est se ahrran gasts uera de presupuest usads tradicinalmente en reslver imprevists en etapas tardías de desarrll. Un presupuest para experimentación y prttipe es un segur que se paga siempre.

desde las ideas vagas a una nueva oerta de valor que está lista para llegar a mercado. La evidencia, y mi propia investigación, muestran que –en general– si lo anterior se ha hecho bien, las competencias de gestión de las empresas son adecuadas para llevar a cabo el desarrollo y explotación de las nuevas propuestas de valor. A esta altura, se debe comenzar la producción del nuevo producto o la puesta en marcha del nuevo servicio, y realizar las inversiones necesarias para lanzarlo, obtener escala, y asegurarse de que su ciclo de vida será bien gestionado. Luego del lanzamiento la nueva innovación entra a la cartera de negocios existentes de la empresa. ANTES DE ADOPTAr un proceso de innovación, usted

debe considerar si el proceso está alineado con la cultura, organización y gestión de su empresa. Los procesos de innovación pueden catapultar a su rma a un nuevo nivel de desempeño, pero también la pueden consumir en esuerzos sin mayores resultados. Una opción de bajo riesgo es comenzar a aplicar procesos de innovación y aprendizaje mediante allas a los problemas de operación que se deben abordar para mejorar la explotación de sus negocios actuales. No trate de copiar lo que otros han hecho, sino desarrollar soluciones propias. De esta manera su empresa comenzará a aprender a innovar y c rear competencias que le permitirán abordar iniciativas de mayor retorno y creación de ventajas competitivas. Al mismo tiempo, utilizar nuevos procesos ten-

El cambio cultural no es el comienzo… es el resultado:

muchas empresas cmienzan el camin hacia la innvación cn ejercicis de cambi cultural. Ud. n l haga. En ls últims añs hems aprendid que la adpción de prcess de innvación es la mejr manera de transrmar la rganización, gestión y cultura de una empresa. Al adptar nuevs prcess para ejecutar pryects, la empresa cmienza lentamente a cambiar la manera en que se rganiza para innvar y cóm gestina sus recurss para hacerl y, además, cmienza a cambiar su cultura. Es un cambi cultural que resulta de la acción, y que alimenta más acción.

drá un eecto directo en la cultura, organización y gestión de recursos en la empresa, habilitándola para un proceso de cambio gradual en su ADN. Como hemos dicho, el camino al éxito se pavimenta al ocalizarse en un desaío, entender sus dimensiones y necesidades ocultas, generar muchas ideas de cómo resolverlo, y aprender lo más pronto, rápido y barato posible acerca de lo que podría no uncionar en el desarrollo de un nuevo negocio al poner a prueba estas ideas. Esto se logra al amplicar la ambigüedad, incertidumbre y riesgo asociados con un proyecto para generar la mayor cantidad posible de allas durante su proceso de desarrollo, pero antes de realizar las grandes inversiones. De esta manera, se invierte luego de haber aprendido y haber reducido gran parte de los riesgos tecnológicos y de mercado. Fallar para tener éxito y no racasar tiene mucho de ciencia, pero más de arte. En este artículo he delineado los aspectos principales de la ciencia; sin em bargo, el arte de allar se perecciona y domina practicando esta ciencia, y con la experiencia obtenida por los equipos de desarrollo y las organizaciones al utilizar procesos de innovación de manera sistemática. Todos pueden aprender a innovar, pero para lograrlo deben adentrarse en el dominio de este arte. reimpesión R1005M-E

Calos A. Osoio (carls.sri@uai.cl) es presr y

directr del Master de Innvación de Adl Ibáñez Schl  Management, e investigadr visitante del Institut Vasc de Cmpetitividad. May0 2010 Harvard Business Review 11