http://www.slideshare.net/juan_carrillo/quien-tiene-el-mon http://www.slideshare.net/juan_carril lo/quien-tiene-el-mono-whoso-whosgot-the-monkey
VER:
¿ Q U I E NT I E N E E L M O N O ? ¿Por qué es que a los gerentes se les acaba el tiempo mientras que a sus subordinados se les acaba el trabajo ? Expl Explor orar arem emos os el sign signif ific icad ado o del del tiem tiempo po gere gerenc ncia iall en lo que que se refi refier ere e a la inte intera racc cció ión n que que exis existe te entr entre e los los gere gerent ntes es y sus sus jefe jefes, s, sus sus cole colega gas, s, y sus sus subordinados. Concretamente nos referiremos a tres tipos de tiempo gerencial: Tiempo impuesto por el jefe
—el usado para realiar aquellas acti!idades que el jefe requiere y que el gerente no puede descuidar sin que reciba alg"n tipo de penaliación inmediata. Tiempo impuesto por el sistema
—el usado para responder a los requerimientos de apoyo de sus colegas. El descuidar estos requerimientos tambi#n resultar$ en alg"n tipo de penaliación, aunque estas no sean ni tan directas ni tan inmediatas. Tiempo auto impuesto
—el utiliado para realiar aquellas cosas que se originan originan en su propia gerencia o que #l acepta %acer. &arte de este tiempo, sin embargo, ser$ comprometido por los subordinados, por lo que se llama 'iempo impuesto por los subordinados. (a parte parte resu resulta ltant nte e ser$ ser$ el tiemp tiempo o del que que el gere gerente nte real realmen mente te dispo dispone, ne, y lo denominaremos 'iempo discrecional. El tiempo auto impuesto no est$ sujeto a penaliaciones por cuanto ni el jefe ni el sistema pueden castigar al gerente por no %acer lo que ellos no sab)an que #l intentaba %acer. &ara poder incorporar esas demandas, los gerentes necesitan controlar la oportunidad y el contenido de lo que %acen. &or cuanto lo que los jefes y el siste sistema ma exige exigen n de ellos ellos,, pued pueden en ser ser objet objeto o de pena penali liaci ación ón,, no pued pueden en mani manipu pula larr esos esos requ requis isit itos os.. &or &or cons consig igui uien ente te,, el 'iemp iempo o auto auto impu impues esto to se transforma en su mayor elemento de preocupación. (os gerentes deber)an tratar de aumentar la parte discrecional de su tiempo auto impue impuesto sto minimi minimia and ndo o o elimin eliminan ando do la parte parte que que compr comprome omete ten n sus prop propios ios subordinados. *e esta forma estar)an en condiciones de apro!ec%ar este tiempo recuperado para lograr un mejor control de las acti!idades impuestas por el jefe y 1
por el sistema. (a mayor)a de los gerentes dedican muc%o m$s tiempo en tratar con los problemas de sus subordinados de lo que ellos piensan. &or ello usaremos la met$fora de El +ono en la Espalda para examinar cómo se genera el tiempo impuesto por los subordinados, y qu# es lo que el gerente puede %acer al respecto............... rticulo completo................... ¿ -uien tiene el mono? &or : illiam /nc0en, 1r. y *onald (. ass
Who’s got the Monkey? – Quien tiene el mono?
por pablobrenner El otro d)a una situación me %io acordar de un tema que %ab)a aprendido %ace muc%os anios 2pens$ndolo bien muc%isimos ya que debe de %aber sido %ace casi 34 5 sobre management: “who’s got the monkey”. Es uno de los temas b$sicos en aprender a delegar, la idea es quien tiene el problema sobre sus %ombros, o segun esta teor)a, 6quien tiene al mono en sus %ombros7, y el tema consiste en saber cómo no quedarse con monos en los %ombros de uno, b$sicamente o el mono 2el problema5 es mio y lo tengo que resol!er r$pido y sac$rmelo de mis %ombros o no es m)o y tengo que pas$rselo a quien corresponda. / m$s importante a"n, no dejar que otros se des%agan de su mono pas$ndolo a !uestros %ombros 2especialmente !uestros subordinados5. 8usque sobre el tema, y resulta ser que fue un articulo cl$sico de 9ar!ard 8usiness e!ie;, escrito por illiam /nc0en y *onald ass en el <=, y toda!)a circula alguna !ersión mas moderna, con una expansion por >. Co!ey. Consegu) una copia, pero como es copyrig%ted no lo puedo publicar ac$, as) que si alguno lo quiere me lo pide. qu) !a un pequeo resumen: @mag)nense caminando por el corredor de !uestra empresa y se cruan con un empleado, quien los para y les dice: 6tenemos un problema7, ustedes entienden que tienen que in!olucrarse, pero no pueden decidir en el momento. Entonces dice: 6d#jame pensarlo7. En ese instante dejaron que el 6mono7 salte de los %ombros de !uestro subordinado al %ombro de ustedes. %ora ustedes est$n trabajando para el. >igan dejando que los monos ajenos se les suban a !uestros %ombros y no !an a tener 2
tiempo o energ)as para dedicarse a lo que es realmente importante: encargarse de lo que !uestro jefe les asigno o si no tienen jefes, dedicarse a dirigir la empresa seg"n las prioridades que ustedes decidieron. Como evitar acumular “monos”?
*esarrollen la iniciati!a de !uestros subordinados. &or ejemplo cuando un subordinado les trata de pasar un problema, acl$renle que tiene que %acer: recomendar e implementar una solución, actuar y reportarles inmediatamente o actuar y reportarles periódicamente. Cuando incenti!an a !uestros subordinados a encargarse de sus propios 6monos7, ellos aprenden nue!as %abilidades y les libera tiempo a ustedes para desarrollar su propias tareas, pero m$s importante, !uestro empleado pasa a ser dueo de sus decisiones y acciones y 6matara7 para que salgan bien. En cambio si son ustedes quienes les dan la solución, cuando las cosas no salgan, la culpa fue de ustedes, no de ellos, ya que ellos siguieron sus ordenesA (le!ando la idea a la pr$ctica: B ijen citas para tratar a los “monos”! E!iten discutir sobre monos en una forma ad %oc—por ejemplo en el corredor. En !e de eso, agenden reunión 2aunque sea corta5 para tratar el tema. •
"specifi#uen $ivel %e iniciativa 9ay ni!eles de iniciati!a que pueden tomar sus empleados:
D. Esperar a que les digan lo que %acer. 3. ®untar que %acer. . ecomendar una acción, esperar !uestra aprobación, e implementarla. =. 'omar acción independiente y notificarlos inmediatamente. . 'omar acción independiente y notificarlos a tra!#s de informes rutinarios. Cuando les traigan un problema, pro%)ban el uso de D y 3. Concuerden en asignarle el ni!el , =, or al 6mono7. Fo pierdan mas de D minutes en discutir el tema. B Concuer%en en el status up%ate! *espu#s de decidir como proceder, agenden tiempo y lugar para que les pasen el informe. B "&aminen vuestras propias motivaciones! +uc%os managers secretamente tienen miedo en perder poder si delegan iniciati!a, si es asi, desarrollen !uestra auto confiana para poder %acerlo. 3
B 'esarrollen las ha(ili%a%es %e vuestros su(or%ina%os! (os empleados pasan monos cuando no quieren o no saben enfrentarlos. y"denlos a desarrollar sus %abilidades para poder resol!erlos. l principio lle!a tiempo pero al final a%orra muc%)simo mas. B Cultiven confian)a! *esarrollar la iniciati!a de !uestros subordinados requiere una relación de confiana mutua. >i ellos tienen miedo a fallar les !an a seguir pasando 6monos7 toda la !ida en !e de resol!erlos ellos. Cuando les 6de!uel!an los primeros monos7 dejen claro que no es catastrófico si se equi!ocan.
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