1 INTRODUCCIÓN El pensamiento de sistemas es una disciplina que hoy en día ya es bast bastan antte conoc onocid ida, a, esta sta abar abarca ca mucho uchoss pri princi ncipios pios y múlti últipl ple e her herrami ramien enta tass útil útiles es para para el mode modela lado do de sist sistem emas as que que per permita mitan n examinar las interrelaciones entre los elementos que la conforman. En otra otrass palab alabra ras, s, se evalúa alúa la es estr truc uctu tura ra de los sist sistem emas as cuy cuyas interrelaciones más importantes establecen un comportamiento a través del del tiem tiempo po,, per permiti mitien endo do de es esa a maner anera a exami xamina narl rlos os de ma mane nera ra diná dinámi mica ca.. Ademá demás, s, exami xamina na có cómo mo la real realim imen enta taci ción ón inu inuen enci cia a al sistema, ya sea contrarrestando, refor!ando o equilibrando fuer!as. Al entender los patrones de comportamiento de un sistema podemos identi"car como la estructura afecta la conducta, diferenciar cuáles son las las so solu luci cion ones es más ópti óptima mass y cuál cuáles es no, no, cuál cuáles es so son n las las !ona !onass de apalancamiento que pueden llevar a una me#ora duradera y la inuencia de la realimentación. realimentación. El pen pensa sam mient ento de sist sistem emas as no só sóllo es úti útil para ara la so sollució ución n de problemas, es aún más potente como len$ua#e, pues expande nuestra maner anera a de enfr nfrentar ntar a prob probllem emas as compl omple# e#os os,, nos nos llev lleva a a una una reestructuración de nuestro pensamiento, ya que nos permite ver que la realidad está constituida por círculos y no por eventos lineales de causa% efecto. Entre las herramientas de esta disciplina encontramos a los Arquetipos &istémicos, de la cual ha habido cierta discusión dentro de lo que es la dinámica de sistemas, discusión cuya poca extensión y profundidad no corresponde a su uso en consultoría. 'or ello, en este informe se reco$e lo poco disponible respecto a este tema, con una profundidad aparte en el particular ()xito para quien tiene éxito*, éxito*, tema de investi$ac investi$ación ión de la presente.
2 ARQUETIPOS +a palabra viene del $rie$o Archetypos, que si$ni"ca modelo primitivo u ori$inal. &iendo una herramienta del pensamiento de sistemas, los arquetipos fueron desarrollados en -nnovation Associates a mediados de los aos ochenta. En ese momento el estudio de la dinámica de sistemas dependía de la dia$ramación de comple#os dia$ramas causales y el modelado en computador, usando ecuaciones matemáticas para de"nir las relaciones entre variables. /harles 0iefer, el 'residente de -.A., su$irió el tratar de comunicar los conceptos de manera más simple. 1ennifer 0emeny 2con 3ichael 4oodman y 'eter &en$e, basados en parte en las notas desarrolladas por 1ohn &terman5 desarrolló ocho dia$ramas que ayudarían a ilustrar los comportamientos más comúnmente vistos. Al$unos arquetipos, incluyendo +ímites del crecimiento y 6espla!amiento de la car$a fueron traducciones de estructuras $enéricas, mecanismos que 1ay 7orrester y otros pioneros del pensamiento de sistemas describieron en los aos sesenta y setenta.
2.1 ¿Qué son los arquetios! +os arquetipos sistémicos son representaciones de situaciones problemáticas or$ani!acionales que se repiten en diferentes contextos, anali!adas desde el marco de la dinámica de sistemas, que presentan comportamientos dinámicos contraintuitivos 2&en$e, 899:; 0im, 899<; +ane, y &mart, 899=5. /ada arquetipo es representado mediante un pequeo dia$rama de ciclos causales 2constituido por unos pocos ciclos de retroalimentación5, que muestra la estructura causal que produce la situación problemática asociada al arquetipo. >ambién, con frecuencia se presenta una $rá"ca que muestra el comportamiento en el tiempo de al$una de sus variables principales ?con énfasis en tendencias de comportamiento más que comportamientos precisos?. Adicionalmente, se suele enunciar para cada arquetipo principios de $estión, que sirven para prescribir acciones y políticas que permitan superar la situación problemática asociada 2&en$e, 899:; 0im, 899<; @raun, ::; @ellin$er, ::B5. En nuestra interpretación, la idea de formular y usar unos arquetipos sistémicos se basa en dos supuestos primariosC el primero, que dada la $eneralidad de ocurrencia de dichas situaciones, al reconocerlas y
entenderlas de modo $enérico las podremos identi"car más fácilmente en nuevas situaciones en nuevos contextos; y el se$undo, que conociendo la estructura causal subyacente de estas situaciones ? $racias a la dinámica de sistemas? se pueden enunciar principios de $estión que pueden ayudar a enfrentar situaciones problemáticas or$ani!acionales. 23e#ía 6. D 6ía! >.5.
2.2 Arquetios "#s $ono$i%os Existen diferentes listas de arquetipos, pero al$unos de los más conocidos son (@alance con demora*, (Escalada*, ()xito para quien tiene éxito*, (+ímites al crecimiento*, (&oluciones que fallan*, (Erosión de metas*, (6espla!amiento de la car$a*, (/recimiento y subinversión*, y (>ra$edia del terreno común*. El si$uiente cuadro presenta seis de estos arquetipos. Arqueti o
Estru$tura &#si$a
$ausal Co"orta"iento
Prin$iio 'esti(n
%e
&olucione s que fallan
/onsiderar las consecuencias a corto y lar$o pla!o de las acciones implementadas para lo$rar disminuir los efectos colaterales de éstas.
+ímites del crecimien to
-denti"car y remover, si es posible, la restricción al crecimiento 2ciclo de refuer!o5 permite detener la acción del proceso de balance 2ciclo de balance5 y lo$rar un mayor desempeo.
>ra$edia del terreno común
+a interacción entre los individuos en presencia de un bien común puede producir el a$otamiento de éste. -denti"car la relación entre las acciones de los individuos y sus efectos en el colectivo permite detener el colapso del recurso.
Erosión de metas
Escalada
)xito para quien tiene éxito
-denti"car las metas iniciales y posibles puntos de referencia externos para las metas de la or$ani!ación, pueden evitar la erosión de dichas metas.
-denti"car resultados de una fuerte competencia en el lar$o pla!o.
Evaluar políticas de asi$nación de recursos permite considerar me#ores acciones para alcan!ar los ob#etivos planteados. -denti"car posibles venta#as iniciales que permitan lo$rar un mayor éxito.
) *+ito ara quien tiene é+ito En 899: una nota de tapa de la revista Fortune, titulada 'or qué óptimos e#ecutivos son pésimos padresF, observaba que los hi#os de los e#ecutivos de éxito muestran mayor tendencia a sufrir ciertos problemas emocionales y de salud que los hi#os de padres de menor éxito. 'or e#emplo, un estudio reali!ado en 3ichi$an por la institución Ann Arbor descubrió que el <= por ciento de los hi#os de e#ecutivos se someten a tratamiento psiquiátrico o por abuso de dro$as cada ao, contra un 8G por ciento de hi#os de no e#ecutivos de las mismas compaías. El autor citaba las lar$as horas de traba#o y las características personales de los e#ecutivos 2perfeccionismo, impaciencia, e"ciencia5 como principales culpables y sealaba que los mana$ers enér$icos deben aprender a alentar la autoestima de los hi#os. &in embar$o, lo más interesante del artículo era lo que no decía. Ho mencionaba en qué medida las or$ani!aciones de esos e#ecutivos contribuían a los problemas ni qué podían hacer para me#orar las cosas. El autor parecía aceptar, como la mayoría de nosotros, que el traba#o inevitablemente está en conicto con la vida familiar, y que la or$ani!ación no tiene nin$ún papel en la corrección de los desequilibrios entre traba#o y familia.
).1 Estru$tura
).2 Des$ri$i(n 6os actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.
).) S,nto"a %e A%-erten$ia Ina de las dos actividades, $rupos o individuos interrelacionados comien!a a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.
). Prin$iio A%"inistrati-o @usca la meta abarcadora de lo$ro equilibrado de ambas opciones. En al$unos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado 2esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insalubre competencia por los recursos5.
)./ E0e"lo In mana$er tiene dos prote$idos y desea que ambos pro$resen en la empresa. &in embra$o, uno empie!a a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por ra!ones de salud. /uando el se$undo prote$ido re$resa al traba#o, el mana$er se siente culpable y elude a esa persona, dando así aún más oportunidades al primer prote$ido. El primer prote$ido, intuyendo cierta aprobación, prospera, y así recibe más oportunidades. El se$undo prote$ido, sintiéndose inse$uro, reali!a una labor menos efectiva y recibe aún menos oportunidades, aunque ambas personas tenían aptitudes similares al comien!o. 7inalmente, el se$undo prote$ido se va de la empresa.
). Otros E0e"los •
•
Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde al$uien dedica horas excesivas al traba#o y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve más doloroso re$resar a casa, lo cual aumenta las posibilidades de se$uir descuidando la vida familiar. 6os productos compiten por recursos "nancieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un éxito inmediato en el mercado y recibe mayor inversión, lo cual a$ota los recursos
disponibles para el otro, activando una espiral refor!adora que alimenta el crecimiento del primero y el abandono del se$undo. •
In alumno tímido empie!a mal en una escuela 2qui!á por trastornos emocionales o por un problema de aprendi!a#e que no se detectó5, es cali"cado de lento y recibe cada ve! menos aliento y atención que sus pares más avispados.
). 3a estru$tura %el %esequili&rio tra&a0o45a"ilia
Estru$tura %el %esequili&rio tra&a0o45a"ilia
En la parte superior del dia$rama está el proceso refor!ador 2ampli"cador5 del crecimiento del tiempo y el compromiso laboralC más tiempo lleva a mayor éxito, lo cual lleva a oportunidades más interesantes y más deseo de pasar tiempo en el traba#o, lo cual lleva a más tiempo en el traba#o. En la parte inferior del dia$rama hay un ciclo similar de tiempo en el ho$arC más tiempo en el ho$ar $enera más éxito 2relaciones familiares satisfactorias, hi#os sanos, diversión en familia5 en el ho$ar, lo cual induce el deseo de pasar más tiempo en el ho$ar. +os dos procesos refor!adores están conectados, porque si aumenta el tiempo en el traba#o hay menos tiempo disponible para el ho$ar y viceversa. /omo otras estructuras dominadas por realimentación refor!adora 2como en la estructura de escalada de la carrera armamentista5, el arquetipo )xito 'ara Juien >iene )xito es intrínsecamente inestable. Ina ve! que se despla!a hacia un lado u otro, el despla!amiento se acentúa. K por varias ra!ones tiende a inclinarse cada ve! más hacia el traba#o. 'rimero, está la cuestión de los in$resos. &i el tiempo laboral decae demasiado, los in$resos ba#an y crean presión para pasar más tiempo en el traba#o. 2Esto se podría representar como un proceso compensador que controla el tiempo laboral, pero por ra!ones de simplicidad lo hemos
omitido en el dia$rama.5 &e$undo, el proceso refor!ador de tiempo familiar tiende a ser muy fuerte en la dirección ne$ativa de la espiral viciosa. &i el escaso tiempo en casa $enera relaciones familiares insatisfactorias, hay fuertes presiones psicoló$icas para evitar aún más los problemas familiares. +os esfuer!os laborales se convierten en cómoda excusa para evitar la an$ustia de re$resar a un ho$ar donde a$uarda un cónyu$e desdichada e hi#os problemáticos. Al pasar menos tiempo en el ho$ar, el éxito familiar disminuye aún más, $enerando aún menos deseo de tiempo familiar. >ercero, para la mayoría de los profesionales de éxito, hay más presiones externas para el tiempo laboral que para el tiempo familiarC días de doce a quince horas, nuevas oportunidades que requieren más via#es, sutil presión de pares por parte de los cole$as que tienen sus propios problemas familiares. 6ada la realimentación refor!adora que predomina en el )xito 'ara Juien >iene )xito, los desequilibrios no se autocorri$en, sino que empeoran con el tiempo. 'or eso las cuestiones traba#oLfamilia son tan des$arradoras.
