Qué Es La Iniciativa Global de Gestión Ambiental

¿Qué es la Iniciativa Global de Gestión Ambiental (GEMI)? 37 empresas miembros !epresentando a m"s de ## sectores de actividad $entas Anuales casi %& '  billón %& !ecuento *lobal m"s de #+, millones de -.mero de instalaciones de /abricación en todo el mundo m"s de 30111 (2) (3) or*aniación sin 4nes de lucro ,1 -o es un *rupo de de/ensa Miembros actuales del GEMI GEMI $isión 5 Misión $isión &er reconocidos mundialmente como el l6der en la prestación de las estrate*ias de las empresas para lo*rar la ecelencia E8&+ el éito económico 5 la ciudadan6a corporativa0

Misión -e*ocios a5udar a las empresas a me9orar el desempe:o de E8&+ valor para los accionistas 5 la ciudadan6a corporativa0 ;roductos recientes GEMI Métricas Grupo de 0 b9etivo ;ara desarrollar un proceso 5 una @erramienta de plani4cación para a5udar a identi4car 5 desarrollar material clave (es decir+ relevante 5 sustantiva) métricas0 GEMI 2opresidentes eslie Mont*omer5+ &out@ern 2ompan5

 Bim Cearne5+ DristolM5ers &=uibb 2ompan52onsultant Det DeloF 5 el e=uipo de Drid*es to &ustainabilit5 de Golder Associates 2olaboradores del taller Grupo diverso de #, or*aniaciones tanto de los EE0%%0 5 el !eino %nido

&ostenibilidad como una cuestión empresarial -e*ocios est" evolucionando la /orma en =ue se diri*e a la amplitud 5 pro/undidad de los temas sostenibilidad ;otenciales interesados se @an multiplicado 5 crecido m"s diversa i/6cil de abordar todos los aspectos al mismo *rado 5 mismo @orario Elección se debe @acer 5 se deben establecer una dirección estraté*ica

El desa/6o H a &olución Métricas necesidad de In/ormar a la estrate*ia ;roporcionar in/ormación si*ni4cativa Apo5ar la toma de decisiones 2omplementar los sistemas de medición tradicionales !endimiento valor a una or*aniación

GEMI Métricas -avi*ator
In/ormar a la estrate*ia de ne*ocios

Me9orar la toma de decisiones Medir lo =ue es correcto 2omunicarse de manera e/ectiva Quién debe utiliar la @erramienta? 2ual=uier tipo de ne*ocio Gerentes+ E8& 5 practicantes & as escuelas de ne*ocios Aplicada en cual=uier nivel de la or*aniación El proceso es eible 5 se puede adaptar para satis/acer las necesidades espec64cas

$alor de la @erramienta Juera %n proceso de pensamiento ri*uroso $alor A5uda a pensar en el proceso+ 5 su*iere métodos para utiliar o aumentan los en/o=ues de la casa ;rincipal bene4cio &e puede avanar en el rendimiento del ne*ocio a través del desarrollo 5 el uso de medidas no 4nancieras escripción 8erramienta %na @erramienta de *estión para a5udar a su or*aniación a desarrollar un en/o=ue adecuado a las métricas

escribe un proceso de > pasos para a5udar a eterminar =ué es importante para su or*aniación Evaluar =ué 5 cómo medir los par"metros adecuados Ase*urar la e4cacia

Inclu5e K GEMI estudios miembro de casos+ L perspectivas EAG+ 1 @o9as de traba9o 5 recursos en l6nea adicionales GEMI e9emplos de casos JedE 3M (3) Eastman Coda 2ompan5 DristolM5ers &=uibb 2ompan5  <@e &cotts 2ompan5 Abbott u;ont (3)  <@e oN 2@emical 2ompan5  <@e ;rocter O Gamble 2ompan5 Intel 2orporation &out@ern 2ompan5  Bo@nson 2ontrols+ Inc  Bo@nson O Bo@nson ccidental ;etroleum 2orporation ;4er Inc

;erspectivas EAG ¿2u"l es el desa/6o de la mensuración? (Bim 0 !itc@ieun@am) o =ue contribu5e al valor de las acciones? (Bean ;o*o avis) ¿2ómo se puede desarrollar l6deres en sostenibilidad P? (;aul
¿2ómo se puede /ormar una ima*en e4ca para los di/erentes usuarios de las métricas? (Bim 0 !itc@ieun@am) ¿2u"les son las caracter6sticas de una or*aniación de aprendia9e? (Eva MitletonCell5) 8a*a su métricas de impulsar la innovación? (Mar D0 Milstein) escripción *eneral del proceso ;asos 3 ¿Qué es el material Identi4ca lo =ue es material (importante) ;aso  ¿Qué 5 cómo medir e4ne los indicadores clave de rendimiento (C;I) rdena a través de posibles indicadores Ase*ura la valide de las mediciones ;asos ,> 2ómo ase*urar la e/ectividad estila datos en in/ormación .til $aloración cr6tica de la métrica 5 el proceso ;aso  Entender el conteto escribir los /actores de éito de ne*ocio !esumir la sostenibilidad en/o=ue actual /rece métodos para documentar el estado actual 5 las la*unas ;aso # ;roblemas evaluar ar prioridad a las cuestiones de acuerdo con Importancia para los ne*ocios Importancia de los impactos de la empresa -ivel de preocupación para los *rupos de interés eternos 2apacidad de controlar o inuir Materialidad ;erspectiva eterna Dristol M5ers &=uibb 2ompan5

!eportin* 5 Gestión de la métrica 2omenó datos de desempe:o ambiental de publicación en la década de KK1 para cumplir con las epectativas de las partes interesadas river para una amplia in/raestructura+ los procedimientos 5 la base de datos para recopilar+ *estionar+ veri4car e in/ormar los datos 2apacidad para evaluar los posibles impactos ambientales de la empresa Identi4cación de oportunidades de a@orro de costes ;articipación de la 2ru/uncional 5 de toda la empresa el conocimiento de las cuestiones de sostenibilidad &istema de a5uda a evaluar los posibles impactos+ metas de desempe:o establecidos+ 5 medir el pro*reso de las metas (ob9etivos de sostenibilidad #11) 8o5 en d6a+ si*ue DM& >1 par"metros ambientales en ,1 instalaciones en todo el mundo 5 @a emitido in/ormes de sostenibilidad desde #11 ;aso 3 esarrollar b9etivos 2lave Dreve lista de los temas m"s importantes &eleccione unos ob9etivos clave cr6ticos basados en El valor del ne*ocio $alor social de abordar las cuestiones

;aso  e4nir indicadores clave de rendimiento ¿2u"les son los ob9etivos 5 metas? ¿2u"les son los usos ¿Quiénes son los usuarios? ¿2ómo se de4nen las métricas 5 se calculan? ¿ónde est"n los datos?

 
resultadoR-uevoSInicia sesión 5 @a clic en la estrella para *uardar esta traducción en tu $ocabulario0 Iniciar sesiónI*norares@acer cambiosAlp@a ¿Es esta traducción me9or =ue la ori*inal?&6+ enviar la traducciónGracias por tu env6o

E9emplo del uso de traducido autom"ticamente por Goo*le iccionario
Evaluar las alternativas  
¿2ómo inte*rar en los sistemas de *estión de in/ormación eistentes ¿2ómo los indicadores pueden ser presentados a proporcionar in/ormación .til para la audiencia &out@ern 2ompan5 Pb9etivo 2eroP para cambiar las mentalidades Estableca ob9etivo cero incidentes de se*uridad 2reencias Epectativas -ormas de /uncionamiento ;rincipios o creasS Esperar =ueS $6veloS 2rea todas las lesiones 5 en/ermedades ocupacionales se pueden prevenirV todas las tareas pueden ser plani4cadas 5 completadas con se*uridad 2omprender el traba9o se*uro es una condición para el empleo+ los *erentes+ supervisores 5 personas responsables 2omprometerse con las normas de salud 5 se*uridad+ la me9ora continua+ los l6deres deben reconocer 5 recompensar el éito !esultados El ma5or rendimiento (primer a:o) esiones re*istrables redu9eron en un #, por ciento esiones con tiempo perdido de traba9o reducido en un 1 por ciento

 Bo@nson O Bo@nson 2omunicar el ;ro*reso @acia las metas as@board muestra para empleados 5 directivos ;erspectivas de rendimiento en m.ltiples niveles $aloraciones utilian tanto el proceso como indicadores de resultado Wndices compuestos combinan varios indicadores H criterios en .nica puntuación &e muestra como el blanco+ cuidado o necesita atención (lu H medio H oscuro tonos utiliados para el verde H amarillo H ro9o)

Paso 6: Evaluar Mejora e Integración  Analizar el valor de negocio que se ha logrado a través del proceso de desarrollo de indicadores evaluación ¿Las étricas !!!" In#orar a las decisiones epresariales$ #oentar el aprendizaje % deostrar el caso de negocio  Apo%o a la estrategia de negocio Iplicar a los epleados % agentes e&ternos 'esponder a las cuestiones se(aladas por los interesados )a*iar el coportaiento de los individuos  A%ude a integrar el pensaiento sosteni*ilidad en la cultura de la organización 'e#lejar los valores epresariales % el rendiiento de los *ene#icios epresariales +oja de 'esuen )aptura conclusiones cr,ticas de cada paso Proporciona un arco lógico para counicar el -qué- % -por qué- de las étricas .e puede resuir el proceso de desarrollo de indicadores para la alta dirección En )onclusión Independienteente de cóo se utiliza esta herraienta$ se de*e generar conclusiones signi#icativas Esta herraienta no recoienda étricas espec,#icas La herraienta proporciona: un arco para la identi#icación % gestión de los teas a*ientales$ sociales % econóicos un proceso para el desarrollo de las pocas edidas cr,ticas que iden el rendiiento 'ecursos adicionales para apo%ar a la herraienta en l,nea en ///!gei!org 0 etricsnavigator 

)óo contactar 1EMI: .teve +elle$ 2irector Ejecutivo  A% 1oldan$ 2irector  3344 5uince .treet$ 7$ .uite 488 7ashington$ 2) 98884 elé#ono: 989;9<6;=>>< ?a&: 989;9<6;=>>9 in#o@gei!org