Quasar Communications, Caso De estudio

Case Study 8

Quasar Communications

Julio 2014  EAN / UQAC 

Maestría en Gestión de Proyectos: Bloque 1 – La Gestión de Proyectos y su Contexto

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1.

Please describe the organization structure before and after the change in 1986

2.

What did Quasar change in their project management approach after 1989? Which organization structure were they applying?

3.

Which problems still exist? How could these Problems be solved?



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Maestría en Gestión de Proyectos Cohorte 14A Bogotá

Docente: York Roessler Caso: Quasar Communications Nombres: Julián Camilo Apellidos: Angel Morales Numero CC: 1013621327 bta

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1. Estructura organizacional antes y después de 1986. Antes de 1986 en QCI los proyectos se ejecutaban dentro de la estructura funcional, sin figura de coordinación o dirección más allá del gerente de línea. PRESIDENTE PRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE CONTABILIDAD Y FINANZAS

VICEPRESIDENTE GESTIÓN DE PRODUCTOS

VICEPRESIDENTE MERCADEO Y VENTAS

VICEPRESIDENTE INGENIERIA


VICEPRESIDENTE MANUFACTURA

VICEPRESIDENTE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Tabla 1. Organigrama QCI, antes de 1986. Fuente Datos: Case Study 8 QCI . Fuente Gráfico: Autor

En 1986 QCI adopta para sus proyectos una estructura matricial balanceada donde el Project manager no tenía autoridad y dependía del vicepresidente de línea, generando problemas con la ejecución de los proyectos. 2. Estructura organizacional después de 1989 En 1989 debido al crecimiento de QCI y el aumento de demanda por parte de los clientes crearon un departamento de proyectos para abordar sus proyectos mediante una estructura matricial fuerte. PRESIDENTE PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE DE PROYECTOS


VICEPRESIDENTE MERCADEO Y VENTAS

PEQUEÑOS CLIENTES 4 PROJECT MANAGER

VICEPRESIDENTE GESTIÓN DE PRODUCTOS

VICEPRESIDENTE INGENIERIA


VICEPRESIDENTE MANUFACTURA

PRODUCT MANAGER 4 PRODUCT MANAGER

GRANDES CLIENTES 5 PROJECT MANAGER

BIENES CAPITAL 1 PROJECT MANAGER

INVESTIGACION Y DESARROLLO 3 PROJECT MANAGER

Tabla 2. Oganigrama QCI 1989 Fuente Datos: Case Study 8 QCI . Fuente Gráfico: Autor

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VICEPRESIDENTE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

En la implementacion de la estructura realizaron el nombramiento de 12 project‘s manager que trabajarian en diferentes lineas ( grandes clientes, pequeños clientes, bienes capitales, investigacion y desarrollo) .

3. Problemas y solución A pesar de que por parte de la alta gerencia de QCI existe una necesidad implícita de crear e institucionalizar una cultura de proyectos manifestada mediante los cambios entre la integración de los proyectos con la estructura funcional de la empresa durante 1986 al 1989,

hay una gran resistencia por parte de los

vicepresidentes de línea y cada departamento por reconocer en los proyectos fuentes de innovación, cambio y mejora para la estrategia de la compañía, de tal forma que cada uno de los Project Manager de acuerdo a su línea de trabajo se enfrentan a los siguientes problemas:

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Manejo de Interesados inadecuado El Gerente de línea esta sobre el Project manager Marketing creo una isla de conocimiento que no beneficia a la ejecución de los proyectos Cada área manipula el proyecto a su beneficio

PROBLEMAS POR PROJECT MANAGER CLIENTES PEQUEÑOS CLIENTES GRANDES

BIENES CAPITAL

Priorización baja

Autoridad

Priorización baja

Autoridad relegada al Gerente funcional

ambiente laboral / no hay cultura de proyectos

Falta de recursos

No existe un punto de contacto único con el cliente

No hay retroalimentación de los gerentes de línea

El proyecto en departamento funcional Problemas de liderazgo con gerente línea

Intercambio de fondos entre proyectos No hay definición clara del alcance

Mal control del cliente

Factibilidades no son acertadas Inadecuado control de cambios No se cumple con requerimientos del cliente

Tabla 3. Problemas por Projects Manager, QCI 1989 Fuente Datos: Case Study 8 QCI . Fuente Gráfico: Autor

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De acuerdo a este panorama la raíz del problema se centra en la planificación y coordinación de los diferentes proyectos que ejecuta la compañía y al reconocimiento del rol del Project manager como ente de autoridad y control de cada uno de estos. Como primera medida de solución se sugiere mantener la estructura matricial fuerte, ya que en si misma permite darle autoridad al PM y garantizar la multidisciplinariedad del producto siendo acorde al objeto de la compañía, a su vez se debe de cuestionar sobre la resistencia del equipo de vicepresidencia funcional y su idoneidad para renovar las líneas de negocio de la compañía a través del cambio. Como solución a los diferentes problemas de cada uno de los Project manager se debe de fortalecer la estructura funcional mediante la creación de una PMO que permita a la empresa: a. Implementar una cultura en gestión de proyectos y derribar la resistencia. b. Gestión de involucrados que permita garantizar la idoneidad del PM y su equipo de trabajo en todas las áreas de la compañía. c. Gestión de prioridades y enfoques para asignación de recursos. d. Estandarizar una metodología de gestión de proyectos que permita definir alcances, tiempos y costos y a su vez controlarlos. e. Crear relaciones entre proyectos y buscar sinergias para optimizar los recursos.

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