Poder, Conflito e negociação Abilio Sufiane Benilde Rego Cecilio Amur Ganito Francisco Laurinda Joaquim Prisca Kamata
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INTRODUÇÃO • Em deco decorr rrên ênci ciaa do exce excess ssoo que que o pode poderr poss possui ui originam-se os conflitos, em que muitas pessoas pensam que os conflitos só produzem maus , os conflitos também podem possuir o seu lado positivo para todos em geral.
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• Com isso, isso, para para o desenv desenvolvi olvimen mento to deste deste trabal trabalho ho é abordado também o tema da negociação, a fim de ressaltar que as pessoas não tenham o medo de enfrentar os conflitos e vejam que esse rocesso com a utiliza ão ão da ne ocia ão ão era consequências agregadoras para pessoas e organizações.
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• Neste sentido, o trabalho tem como objectivo mostrar a importância que as relações de poder odem influenciar não só as essoas ao redor mas também as organizações como um todo.
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PODER Definição
de Poder • Segundo Ferreira et al. (2001) Ter poder significa ter capacidade de definir os objectivos a alcançar e de afectar e distribuir os recursos necessários para a concretização dos objectivos.
• De acordo com Robbins (2010) O poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. 5
Comparando liderança e poder • Robbins (2010) Os dois conceitos estão interrelacionados visto que os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objectivos do grupo. Que diferenças existem entre os dois termos? • Uma diferença se refere à compatibilidade de objectivos. O poder não requer a compatibilidade de objectivos, apenas a relação de dependência. A liderança, por outro lado, requer alguma congruência entre os objectivos do líder e os daqueles que são liderados 6
As bases do poder • Segundo Ferreira et al. (2001) base ou origem de poder: refere-se às condições de uso e de controlo dos recursos de poder. • De onde emana o poder? O que dá a um indivíduo ou a um grupo a n u nc a so re os ou ros resposta a essas questões é obtida através da divisão das bases ou fontes de poder em dois grupos genéricos - formal e pessoal. (Robbins, 2010)
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Poder
formal
• O poder formal baseia-se na posição que o indivíduo ocupa dentro da organização. O poder formal pode emanar da capacidade de coagir ou de recompensar, da autoridade formal ou do controle sobre as informações. Coercitivo: A base do poder coercitivo é dependente do medo. A pessoa reage a esse poder por medo das consequências negativas de seu comportamento.
Poder
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de Recompensa: O oposto do poder coercitivo é o poder de recompensa. Uma pessoa se submete à vontade ou às ordens de outra porque isso lhe trará algum benefício
Poder
pessoa tem para usar e controlar os recursos da organização. de Informação: Na organização, as pessoas que detêm dados ou conhecimentos necessários para os outros podem fazer com que estes se tornem dependentes delas.
Poder
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Poder
pessoal • Não é preciso ter uma posição formal na organização para deter poder. o poder que emana das características únicas de um indivíduo de Talento: O poder de talento é a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento.
Poder
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Cont.
de Referência: A base do poder de referência é a identificação com uma pessoa que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Se eu admiro e me identifico com alguém, essa
Poder
agradá-la. Carismático: O poder carismático é, na verdade, uma extensão do poder de referência que emana da personalidade e do estilo de uma pessoa.
Poder
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Dependência: a chave para o poder O que cria a
dependência? • Segundo Robbins (2010) A dependência aumenta quando o recurso controlado é im ortante escasso e não substituível. o
Importância: Se ninguém quiser o que você possui, não haverá criação de dependência. Para que ela seja criada, aquilo que você controla tem de ser percebido como importante. 12
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o
o
Escassez: Se algo é abundante, sua posse não aumenta o poder. Um recurso precisa ser percebido como escasso para que ele possa gerar dependência. Não-substituição: Quanto menos substitutos viáveis têm um recurso, maior o poder que seu controle proporciona.
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CONFLITO Noção do conflito
• Spina et al. (2012) apud Rondeau (1996, p. 206207 Existência de um conflito em uma organização instala-se quando uma parte (um indivíduo, um grupo) perceber um outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de frustração que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte. 14
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• De acordo com Ferreira et al. (2001) Pode definirse conflito, independentemente da sua natureza e extensão, como o processo de tomar consciência da divergência existente entre as partes, traduzida em algum grau de oposição ou incompatibilidade entre os objectivos das partes, ou da ameaça de interesses de uma das partes.
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Níveis do conflito
• De acordo com Chiavenato (2010) o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade, a saber: percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe por que sentem que seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio
Conflito
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Cont.
experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. E o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e .
Conflito
manifestado: quando o conflito e expresso através de um comportamento de interferência activa ou passiva par pelo menos uma das partes
Conflito
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Como
lidar com o conflito?
• De acordo com Nascimento (2008) Existem lidarem com o conflito. Estes podem ser ignorados ou abafados ou, até mesmo, sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização.
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Efeitos
do Conflito • Segundo Nascimento (2008) O conflito pode gerar resultados positivos e negativos.
Dentre os resultados positivos e construtivos do nfli : O
Conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. 19
cont O
conflito estimula sentimentos de identidade no grupo e aumentando a coesão intragrupal. os problemas existentes e funciona como mecanismo de correcção para evitar problemas mais sérios.
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Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito estão: O
conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão
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Grande
parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho.
A
cooperação passa a ser substituída par comportamentos que prejudicam o funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. 22
NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES • De acordo com Ferreira et al. (2001) A escolha de soluções para resolver a diversidade conflitual, é função de uma multiplicidade de condicionantes, entre as quais se destacam a natureza do objecto da divergência, as características (competências, saber e poder) das partes e o tempo disponível. É neste contexto que a negociação emerge como forma de resolver os múltiplos conflitos nas organizações. 23
• Segundo Gil (2007) Os motivos que determinam as negociações no âmbito das organizações são os mais variados:
Negociação
para definir objectivos; Negociação para definir poderes e responsabilidades, bem como o sistema de delegação; 24
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Negociação
da análise de resultados; Negociação das mudanças, organizacionais; interpessoais e intergrupais
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Modelo sistemático do processo negocial Condicionantes o
o
o
o
Natureza do problema (fixa ou variável); Tipo de interlocutores (características de ersonalidade e de motiva ão, énero, idade, etnia, nacionalidade); Poder das partes (consoante é equilibrado ou desequilibrado); Competências e saber das partes (aptidões, comportamentos, informação, conhecimento e preparação); 26
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o
o
o
Disponibilidade de tempo; Intervenção de terceiros (estes intervêm quer no papel de facilitadores do trabalho das partes, quer no papel de controladores do próprio processo, assumindo o estatuto de árbitro); Cultura organizacional e nacional (na medida em que podem condicionar, em certas situações, a forma de realização de algumas etapas do processo). 27
• Processo de Neociação o
o
Preparação da negociação (onde e quando negociar, como desencadear a negociação, quem iniciar o processo, qual a agenda a seguir); Apresentação mútua das intenções (dar e receber informação, testar os argumentos e atitudes, fazer uso do tempo e das interrupções); 28
Cont.
o
o
Avaliação mútua das intenções;
Finalização.
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Resultados o
Grau de alcance dos objectivos;
o
Custos emocionais.
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CONC!"#$O • O poder é encontrado em todos os ambientes, a maneira de exercê-lo é que determina seu grau de intensidade. É importante destacar que o poder só existe diante de uma situação em que se encontram um influenciado e um influenciador. A dependência entre as partes reflecte na forma de poder exercido.
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Cont.
• os conflitos ao mesmo tempo em que representam uma ameaça a estabilidade de uma organização, podem também representar uma via de crescimento conjunto, ou seja, organização, pode sair fortalecida de uma situação conflituante, desde que usadas as alternativas correctas para a solução do mesmo.
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• Por fim, concluímos que o sucesso organizacional está estreitamente relacionado com a forma de como se conduz uma negociação. Uma boa estratégia de negociação é uma excelente ferramenta para ajudar no processo de fechamento dos conflitos na organização.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS •
Chiavenato, I. (2010). Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. (3a ed.) Rio de Janeiro – Brasil: Elsevier
•
Disponível:http://pt.slideshare.net/PauloCAmaro/gesto-de-pessoas-3ed-idalberto-chiavenato
•
Ferreira, Neves & Caetano (2001): Manual de Psicossociologia das Organizações. Lisboa – Portugal. McGraw-Hill
•
Gil, A. C. (2007). Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. (1a ed.). São Paulo Brasil: Atlas
•
Disponível: https://pt.scribd.com/doc/276692172/Gil-Gestao-de-Pessoas
• •
Nascimento, E. (2008). Comportamento organizacional. Curitiba – Brasil: IESDE Brasil S. A
•
Robbins, S. P et al. (2010). Comportamento organizacional “teoria e pratica no contexto brasileiro. (14a ed). São Paulo - Brasil: Pearson
•
Spina, A. C. e al. (2012). Psicologia das organizações. (1a ed.). Curitiba – Brasil: IESDE Brasil S.A
•
Disponível: https://pt.scribd.com/doc/259964403/Psicologia-Das-Organizacoes
Disponível:https://pt.scribd.com/doc/254109999/Comportamento-Organizacional-Online
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