GERENCIA DE PROYECTOS ESP. GERENCIA DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Presentado por
ESTUDIO DE CASO "THE BENFIELD COLUMN REPAIR PROJECT"
Este caso se centra en cómo el equipo del proyecto Sastech, una subsidiaria del Grupo Sasol desarrolló técnicas innovadoras para gestionar la reparación de una columna determinante en el proceso de producción de la planta, técnicas que permitieron al equipo completar el proyecto 15 días antes de lo previsto y más del 25% por debajo del presupuesto. En este caso se puede ver como se aplican los criterios de gerencia de proyectos sin la formalidad inicial definida, pero con la naturaleza clara y los controles funcionales necesarios para mitigar una posible no conformidad en la ejecución de los procesos.
1. Identificar la necesidad que dio origen al proyecto y los requerimientos para su desarrollo
La necesidad del proyecto fue sin dudas la situación presentada en una de las fábricas de Sasol, compañía sudafricana líder en extracción de carbón, químicos básicos y petróleo crudo. Un incendio producido el 8 de marzo de 1994 hace explotar la columna de generación de carbonato usada para el proceso de hidrogeno de la planta, el cual es el componente crucial en la línea de producción que convierte carbón a aceite y otros químicos. Ante tal situación se volvió prioridad la reparación de la columna dañada, puesto que ésta representaba un equipo determinante en el proceso de producción de la planta, lo que significaba que una gran sección de la planta no podría operar, resultando en un lucro cesante considerable, por lo que se debía garantizar la reparación en un plazo de 47 días. Los requerimientos para el desarrollo del proyecto fueron: primeramente determinar el alcance exacto de la reparación. Además, para este proyecto se establecieron una serie de reglas básicas:
El proyecto será dirigido en función del tiempo y no del costo Reducir los tiempos programados de las actividades La calidad no será comprometida durante el proyecto
La seguridad no será comprometida durante el proyecto Las decisiones técnicas serán autorizadas por el Sr J. D Bosch y el Dr. Jh Snyders Las decisiones de los procesos serán autorizadas por Sr. As du Toit y Dr. JH Snyders. Los recursos no serán considerados una limitación. Los compromisos se cumplen. Sasol será notificado de todo el trabajo antes de que se lleve a cabo en la unidad. La comunicación será continua en todos los niveles del proyecto.
Una vez enunciado el alcance se elaboró a partir del mismo la Estructura de Desglose de Trabajo que formó la base del alcance, calidad, cronograma y documentos de control de costos. Por último, la gestión de las comunicaciones, fue el requerimiento que recibió la mayor atención, puesto que éste determinó las necesidades de información y la comunicación de los actores del programa, para este caso la velocidad en la que se toman las decisiones y se comunican fue uno de los criterios de logro.
2. Identificar el problema
Hubo una serie de problemas que, de ser reconocidos, habrían ahorrado tiempo en la ruta crítica. En concreto, no se consideraron los factores religiosos al momento de elaborar el cronograma. Un número de soldadores y caldereros utilizados en la fabricación de la parte de la columna a sustituir eran musulmanes, cuyo festival religioso de Ramadán caía justo en la parte más crítica del proyecto y sin posibilidad de contratar nuevos recursos. Se actualizó la planificación de la lista de verificación para incluir este tema en caso de que surja la misma situación en el futuro Otro de los inconvenientes surgió cuando se notó que varias personas importantes habían quedado totalmente fuera de la lista de comunicaciones al principio y esto genero ciertos retrasos por no mantenerlos debidamente informados sobre la reparación, un incidente en específico con un inspector de suministros provocó una mirada crítica a la lista de comunicación, que reveló una cantidad sorprendentemente alta de personas "no incluidas".
Una lista de verificación fue desarrollada para asegurar que el problema no vuelva a ocurrir en proyectos futuros.
3. Identificar las capacidades existentes y las técnicas utilizadas para implementar la solución
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El equipo del proyecto Sastech consistió en un gerente de proyecto, un proyecto sénior ingeniero, un ingeniero de costos y un planificador. El equipo total, sin embargo, tenía veintisiete miembros: cuatro ingenieros de proceso, seis ingenieros mecánicos, una presión especialista en buques, un metalúrgico, un ingeniero de soldadura, un ingeniero de tensión de tuberías, un dibujante de tuberías, un dibujante mecánico, un ingeniero estructural, un estructural delineante, tres inspectores de garantía de calidad, un oficial de contratos comerciales, y un oficial de adquisiciones comerciales. Los miembros fueron seleccionados de Sastech, Sasol Three, Sasdiens, Chicago Bridge y Iron Works (los fabricantes originales) de la columna) y de los proveedores del equipo y material.
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CBI fue contratado para extraer, fabricar y reemplazar el vaso, con Sasdiens que proporcionó el aparejo, tuberías, electricidad y trabajo asociado. Algunos de los ingenieros de CBI que trabajaron en la reparación estuvieron involucrados cuando Sasol Three se construyó hace catorce años. El corte y la eliminación de las secciones dañadas de la columna fue un esfuerzo combinado entre CBI y Sasdiens.
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Dentro de los quince minutos posteriores a la recepción del contrato, CBI se había puesto en contacto con los empleados de seis sitios en los Estados Unidos, Arabia Saudita, Turquía y el sur África y estaban enviando faxes desde su oficina central, colocando pedidos de material, completando el estudio de rigging, y arreglando la entrega del rayo esparcidor masivo que se utilizaría para levantar y reemplazar el dañado y nuevas secciones. Esta velocidad de respuesta establece el estándar para todos los involucrados.
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El objetivo del proyecto fue claro desde el principio: llevar la planta a estar en línea en el menor tiempo posible. El primer paso fue determinar el alcance exacto de la reparación. Se estableció un enlace de comunicación entre CBI e Ingenieros de proceso de Sastech, que determinaron trabajar largas horas por la diferencia horaria de diez horas entre Sudáfrica y los Estados Unidos.
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Su análisis de decisión reveló que la solución óptima era eliminar las secciones de shell dañadas.
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La columna fue devuelta a producción el domingo 3 de abril a las 12:30 PM., Certificado como "listo para la comisión". El certificado de finalización del proyecto se firmó el viernes 8 de abril a las 4:30 P.M., quince días antes de lo previsto.
4. Enumerar los puntos clave que fueron establecidos para garantizar el cumplimiento del proyecto
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Métodos de gestión especiales. Técnicas convencionales de gestión de proyectos no fueron suficientes para garantizar que el trabajo se llevó a cabo en el menor tiempo posible. Se identificaron dos áreas que requieren atención especial: innovación y creatividad, y entusiasmo y compromiso. Debido a que el marco de tiempo era corto, cualquier tiempo ahorrado en tareas individuales tendría un efecto directo en la duración total del proyecto.
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El trabajo debía ser completado antes del tiempo previsto y se les solicitó a los supervisores que pasara este mensaje a sus equipos. El resultado fue increíble a la gente se le ocurrieron ideas para ahorrar incluso cinco minutos, algo inaudito en normales circunstancias. Tal fue el entusiasmo creado en la fuerza de trabajo que esto se convirtió en la cultura dominante. En el tercer día, cuando un nuevo supervisor decidió unirse al equipo dijo que comenzaría a primera hora de la mañana, inmediatamente se provocó un alboroto en la reunión donde todos gritaban que ese supervisor debía ¡comenzar de inmediato!
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Al principio del proyecto se acordó que para obtener el compromiso de todos los involucrados, tenían que saber lo que estaba sucediendo en todo momento. Esta se logró de varias maneras.
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Una lista de reglas básicas, se distribuyó a todos en el proyecto. Cualquier decisión, incluso si no es convencional, podría aceptarse si cumple con estas reglas. Por ejemplo, el capataz de soldadura contrató soldadores de una compañía rival en lugar de que retrasar la finalización de una tarea porque la regla básica establece que los recursos no puede ser considerado como una limitación.
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Se colocó una placa fuera de la caravana del centro de comando y se actualizó dos veces al día. Cuando las personas se desempeñaron bien, sus nombres fueron publicados allí.
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Las visitas se hicieron con frecuencia durante la noche, eliminando la sensación de aislamiento normalmente asociado con este cambio. El equipo del proyecto también se comprometió a visitar a cada equipo al menos dos veces al día para dar su opinión y aliento. También se realizaron visitas frecuentes a los supervisores externos. Cada miembro del equipo del proyecto tenía un localizador y se alentaba a los equipos hacer contacto en cualquier momento del día o de la noche, lo que ayudó a acelerar el proceso de toma de decisión.
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Desde la primera reunión, se alentó la innovación y la creatividad. Incluso ideas no tan convincentes fueron examinadas en caso de que produjeran una solución valiosa. Esto permitió impulsar ideas innovadoras y ahorro de tiempo.
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Se alentó a cada persona a trabajar para el beneficio del proyecto para todos y no por su propio interés. Este concepto fue tan exitoso que a la vez etapa de una pelea casi estalló porque tres artesanos diferentes querían trabajar en una sección particular del andamio al mismo tiempo, tal era su entusiasmo por el trabajo.
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Una política de 'Aceptalo. . . O cámbialo. . . Pero nunca te quejes de eso " mantuvo reuniones positivas. Además de las reuniones de cambio de turno, la comunicación sesiones se convocaron dos veces al día cuando las actividades de los próximos dos días fueron discutidas en detalle minucioso.
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Para reducir la burocracia, solo dos aspectos requieren la aprobación de la gerencia: decisiones técnicas y de proceso utilizadas para determinar si reparar la columna o dejarla en su estado dañado. Por lo tanto, el plan de referencia estaba en las manos del equipo del proyecto.
- No hubo cambios fundamentales en el plan de referencia durante todo el ciclo de
vida del proyecto, aparte del hecho de que las duraciones se redujeron y el proyecto se completó antes de lo previsto.
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La calidad fue una de las reglas básicas del proyecto. Todos los empleados en el proyecto habían trabajado previamente dentro del sistema de calidad Sasol y les era familiar las formas y procedimientos de Sasol.
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Se respetó el cronograma de trabajo establecido, En las etapas iniciales se usó una ventana de búsqueda anticipada de dos días, que permitió tareas inmediatas para continuar mientras se desarrollan las tareas futuras. Las reuniones se realizaron dos veces al día en las etapas iniciales a medida que se desarrollaban los detalles y entrada en el programa. Debido a su facilidad de uso, Microsoft Project para Windows se usó como la herramienta de programación al comienzo del proyecto.
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El cronograma también se usó para identificar recursos con el potencial de afectar duraciones críticas de la tarea. La utilización de los recursos fue continuamente examinada para asegurarse de que la mano de obra y el equipo para realizar cada tarea en el más corto tiempo posible estaba disponible. Si una tarea tenía trabajo para diez soldadores, solo ocho máquinas de soldadura estaban disponibles, dos
máquinas de soldadura adicionales se ubicaría, más un modo de espera. La filosofía de reserva también se aplica al trabajo. - Manejo de costos: Los principios de gestión del costo del proyecto empleados en
este trabajo pagaron un atractivo dividendo. El presupuesto inicial fue de R23,300,000 ($ 85,278,000) y el final el costo del trabajo fue de R17,414,945 ($ 63,738,698): un ahorro masivo del 25,26 por ciento del costo total del proyecto.
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Se desarrolló una base de control de costos basada en el sistema Sastech existente y métodos de estimación y previsión establecidos. Comentarios regulares fueron dados a cada centro de costo, se desarrolló y presentó un informe de costos de una página para gestión de forma regular. Los costos también se redujeron mediante el uso de técnicas como el análisis de valor. Un ejemplo de reducción de costos debido al análisis de valor fue el ahorro de cientos de metros de andamios necesarios para soldar la tubería de conexión a la columna.
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La gestión del riesgo abarcó desde debates ad hoc hasta desviaciones potenciales formales
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Estudios de análisis (PDA). Algunos de los resultados de estos estudios incluyeron arreglos para recibir informes del clima de dos estaciones meteorológicas diferentes dos veces al día, extendiendo cada andamio para que sea posible cubrir las lonas sobre la torre en caso de lluvia, el uso extensivo de equipos en espera y materiales, un amplio servicio de equipo en las primeras etapas de la proyecto, cancelando las vacaciones de Semana Santa para el personal clave (ni una sola persona objetó esta medida)
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Para que el equipo funcionara en su punto máximo, cada miembro debía dedicar toda su energía para la tarea. Si estaban preocupados por cosas como las condiciones de trabajo y arreglos de transporte, no podrán dedicar todos sus esfuerzos para el proyecto. Por lo tanto, un plan simple, centrado en la
comunicación y teniendo en cuenta los problemas "suaves" de cada miembro del equipo, maximizó la motivación de la fuerza de trabajo.
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Los problemas "suaves" de los miembros del equipo pagados por hora implicaban asegurar que se proporcionó transporte, que las adaptaciones de los contratistas fueron aceptables, que se proporcionaron paquetes de almuerzo para todo el equipo del proyecto todos los días, y que las horas extras estaban estrictamente controladas. Esta política de "cuidar del personas y dejar que la gente cuide el trabajo "realmente funcionó. Un ejemplo: Un soldador enviado desde los Estados Unidos fue acomodado en un apartamento bien equipado. Esperando que estuviera más que satisfecho, hubo sorpresa al descubrir que no estaba contento con su situación. Él estaba en turno de noche y el bloque de apartamentos también fue el hogar de una gran cantidad de niños pequeños ruidosos. El soldador prácticamente no durmió. Fue movido y su productividad se disparó el día siguiente.
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Libro de casos de gestión de proyectos: Los canales de comunicación cubrían contratistas y vendedores, subordinados, compañeros y gestión, donde se estimó la frecuencia y tipo de comunicación que se adaptara a cada destinatario
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A pedido, la retroalimentación a la gerencia era en su mayoría verbal y restringido a una vez por día para que no cargarse de papeleo innecesario. Los únicos informes escritos entregados a gestión fueron el informe de costos y el calendario.
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Un gerente senior transmitió información de progreso a las partes interesadas fuera de la organización Sasol y a la oficina central. Esto aseguró que hubiera solo una "la boca del caballo".
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La única otra información cubierta en cada reunión era seguridad. Se alentó a los representantes a dar sus comentarios y recomendaciones, y se dejó en claro para todos que la seguridad no era negociable y que la seguridad se relacionaba las amenazas que se debían resolver in situ tan pronto como se identificaran.
5. Resolver las 5 preguntas que trae el caso
a) Se utilizó una estructura de desglose del trabajo en la gestión del proyecto descrito en este caso. De acuerdo con la Guía PMBOK, ¿cuál es el concepto de la estructura de desglose del trabajo? La estructura de desglose fue formada para planificar las áreas de conocimiento del alcance, la calidad, el cronograma y los documentos de control de costos. Esta estructura se desarrolló por medio de reuniones abiertas con representantes de las áreas interesadas, llevando a cabo un intercambio de ideas (tormenta de ideas) para optimizar el proceso y estableciendo reglas básicas para mejorar los resultados
b) La estructura de desglose del trabajo se describe como una clave para la gestión del alcance del proyecto. Describa el proceso utilizado en este proyecto para desarrollar el WBS. Algunas de las reglas básicas que se establecieron, eran:
Priorizar el tiempo sobre el costo
Reducir del tiempo de las actividades
La calidad y la seguridad no serán comprometidas durante el proyecto
Los recursos no serán limitados
La comunicación será continua en todos los niveles del proyecto
Con estas reglas y otros cambios que se aplicaron al proyecto se mejoró la calidad de las actividades, se tuvo un ahorro del 25.26% sobre el total del proyecto y el tiempo de ejecución fue mejor al programado inicialmente.
c) El autor de este caso presenta la gestión de comunicaciones como "el dorado hilo que se ejecutó en el proyecto. "Si las relaciones con los proveedores eran menos confiada, ¿cómo habría cambiado esto la gestión y el éxito del proyecto? Como en todos los procesos tanto administrativos como operativos la comunicación es el corazón del éxito de los proyectos, por esto fue el aspecto que recibió mayor atención, logrando con esto la mayoría de las mejoras (según análisis que se hizo posterior al proyecto), donde se evidencio las falencias que se tenían en la comunicación con el personal de la compañía y los diferentes proveedores y clientes, obteniendo grandes resultados y mejoras en los diferentes procesos y toma de decisiones
d) Este proyecto desafió la forma en que las cosas se hacen generalmente, y basado su éxito en lo que se consideraron métodos de gestión especiales. Mencionar un par de ejemplos del proyecto que piensas que reflejan estos "especiales" prácticas. En este proyecto se presentaron varios métodos inusuales que desarrollan las compañías y que generaron un excelente impacto en los resultados:
Todo el mundo estaba concientizado de que el desempeño colectivo primaba sobre el individual, de manera que cuando cualquier miembro del equipo de proyecto reportaba un retraso o un problema en uno de los paquetes de trabajo, el resto se ofrecían a ayudarle reforzando la moral del equipo, Se promovió que la gente dijera en voz alta las ideas según las pensarán
El proyecto estaba dirigido tiempo por encima de costo, se daba más importancia a optimizar el tiempo de ejecución del proyecto y las actividades del mismo, que al costo adicional que se generaba por esto, obteniendo al final un ahorro significativo y un muy buen resultado
e) ¿Cómo construyó el proyecto el compromiso de cada miembro del equipo? Lista varias razones para este compromiso. Las reglas básicas que se crearon para el desarrollo de este proyecto tuvieron mucho que ver, el optimizar tiempos de trabajo, el dar crédito a los empleados por actividad terminada y el no considerar los recursos como una limitación para la realización de los procesos mantuvo la atención y el compromiso de cada miembro del equipo en el éxito, alentando la creatividad y las ideas innovadoras de cada persona y haciendo que centraran su atención en el éxito colectivo sobre la ganancia personal.
6. Describir los resultados obtenidos
Los resultados de este proyecto fueron exitosos gracias a las técnicas aplicadas para gestionar la reparación de la columna, la cual fue devuelta a producción el domingo 3 de abril a las 12:30 PM., Certificado como "listo para la comisión". El certificado de finalización del proyecto se firmó el viernes 8 de abril a las 4:30 P.M., quince días antes de lo previsto y más del 25% por debajo del presupuesto establecido. La comunicación constante del proyecto y la efectividad de las reuniones llevaron a generar pertinencia con el logro del proyecto en tiempo, costo, calidad y alcance. Se definieron con claridad requerimientos y reglas, las cuales fueron conocidas por todo el equipo de trabajo, aceptadas y aplicadas. De acuerdo a la gerencia de proyectos un lineamiento en la distribución de comunicaciones es el informe de resultados del proyecto, para este caso se realizó un tablero de seguimiento actualizado 2 veces por día teniendo actualizada en forma constate el estado del proyecto reflejando los logros y motivando los equipos de proyecto por su desempeño.
A continuación, se describen las estadísticas del proyecto:
Incapacidades por lesiones: Cero (0)
Varillas de soldadura quemada: 3.500 kg
Anillos de empaque cargados: 157 ton
Empresas proveedoras de material/equipo: 12
Contratistas empleados: 12
Actividades en el cronograma: 450
Personas involucradas: 700
Duración del proyecto: 25 días
Días acortados en el cronograma: 15
Presupuesto: $85.278.000
Monto por debajo del presupuesto: $21.539.302
El artículo concluye diciendo “El proyecto ha terminado, pero sigue vivo en forma de conocimiento acumulado y lecciones aprendidas para ser usadas en todos los proyectos futuros”.
7. Bibliografía
Boggon I. (1996). The Benfield Column Repair Project (pp 25-30). 1995 PMI International Project of the Year Catedra OPM3 (2011). Program Communication Management. Recuperado el 28 de julio de 2018 en http://catedraopm3.blogspot.com/2011/11/program-communicationmanagement.html
