Pole Support/AGM PROPOSITION D’INDICATEURS POUR LES
TABLEAUX DE BORD ET METHODE DE TRAITEMENT DES DOCUMENTS ANNEE 2011 ANNEE 2011 Rédigé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE ALEXANDRE GERMAIN (Stagiaire) Sous la direction de M. MOHAMED SEROUIS
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INTRODUCTION Dans sa politique de redynamisation de ses services, de réduction des charges, et du principe de collégialité dans la prise des décisions, la SCB CAMEROUN a procédé à une restructuration de ses départements pour permettre aux responsables d’avoir une meilleure visibilité au niveau des activités, de réduire les charges, de responsabiliser les collaborateurs, de mieux manager et de prendre de meilleures décisions optimales dans le cadre du pilotage des performances. Toutefois ce pilotage, nécessite d’un dispositif technique, bien organisé et automatisé, mis à jour qui sur la base de processus, synthétise toutes les opérations passibles d’être effectuées et les performances réalisées pendant une période donnée sur le plan quantitatif et qualitatif. Dans le cas du pole support/AGM, c’est de ce dispositif, dont il est question dans ce document. il s’agira pour nous d’activités, et enfin des processus de traitement de de proposer des tableaux de bord, contenant des indicateurs et ratios d’activités, données dédiés à chaque responsable d’activité ou de portefeuille. L’objectif de ces propositions est de permettre aux responsables de clarifier leurs projets ou stratégies, de les traduire en objectifs, et enfin de travailler avec les meilleurs meilleurs fournisseurs du moment. moment. Mais il est bon de savoir que c’est à partir de la signature du contrat avec le prestataire, prestataire, que commence la gestion de la relation relation fournisseur et le pilotage pilotage des performances. Ces deux derniers concepts sont analysés sur la base de processus bien élaborés et de tableaux de bords automatisés dont nous allons essayer d’en sur élaguer les principes et les points d’analyse critique. Nous partirons sur la base de l’organigramme nouvellement proposé pour le fonctionnement des AGM.
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L’ORGANISATION DU SERVICE
DES ACHA A CHATS TS
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La fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis ou finis et des services dont la Banque a besoin. Elle conditionne de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité des services proposés par la banque. Même si de nombreuses entreprises ont conservé à la fonction « achats » un caractère purement administratif, les l’entreprise. directions générales tendent de plus en plus à intégrer les activités d’achat dans une réflexion plus globale de l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats n’est pas sans conséquence sur le métier même de l’acheteur . L’acheteur moderne intervient très en amont de l’acte d’achat, au niveau de la définition des besoins et plus seulement pour la négociation. L’élargissement de son champ d’intervention l’amène à faire preuve de polyvalence, surtout dans des secteurs clé comme le marketing, l’entretien du BTP. Outre des qualités de négociateur, il doit disposer de compétences techniques pour prendre en compte les impératifs de production ou d’assurance qualité ; de notions juridiques pour maîtriser les appels d’offres ; de qualités commerciales pour attirer les meilleurs fournisseurs et anticiper les évolutions en amont ; linguistiques pour trouver les meilleurs d’approvisionnement à l’échelle mondiale ; humaines pour travailler en équipe (l’acheteur s’appuie (l’acheteur s’appuie à chaque étape du processus d’achat sur les différents services de l’entreprises). l’entreprises). L’acheteur est également plus mobile, il passe du temps chez ses fournisseurs, se penche sur leurs procédés de fabrication, contrôle et simule la qualité de leurs produits. L’acheteur est enfin tourné vers l’extérieur de l’entreprise, ce qui lui confère un rôle important en termes d’intelligence économique, il doit apporter des informations sur les évolutions des marchés des fournisseurs tout en étant digne de confiance (il s’agit de protéger la banque contre toute indiscrétion). Dans le secteur bancaire, les « category managers » (« commodity managers ») remplacent les acheteurs traditionnels. Ils sont capables de gérer aussi bien l’approche logistique que le marchandisage ou le marketing achats. Notre analyse est partie d’un organigramme proposé au service des AGM*. Cet o rganigramme divise le service des achats en deux parties: Le Fr Front Of Office Achats. Le Ba Back Office Achats. En fait , cet organigramme propose un archétype de fonctionnement diamétralement opposée à celui de la direction du corporate(**). Ce service sera composé composé de quatre acheteurs principaux (Front office office Achats) qui vont gérer en tout les neuf familles d’achats . Ils peuvent être appelés « gestionnaires fournisseurs ». Ces acheteurs devront impérativement conserver la maitrise de ce dispositif et plus généralement le Management du panel fournisseur. Ils se verront confiés un portefeuille d’activités ou une mercuriale d’achats bien précis, des responsabilités dans la prospection, le marketing achat, le Benchmarking, la négociation des contrats, le suivi des fournisseurs, le pilotage de leur performance, et leurs règlements. Pour eux, l’idée de départ est que la banque cherche à obtenir un avantage concurrentiel par l’établissement de relations d’ordre stratégique avec ses fournisseurs. fournisseurs. Entre autre il seront dans l’obligation de concevoir des tableaux de bords de leurs activités et de faire des reporting techniques et financiers qu’ils vont soumettre pour appréciations au responsable des Achats et plus loin au responsable du pole support. 3
L’AXE DE RAISONNEMENT DU
GESTIONNAIRE FOURNISSEUR MISSION,VISION ET DIRECTION Qui sommes-nous? Où voulons-nous aller
CHOIX STRATEGIQUES Quelle voie emprunter ?
DECLINAISONS DES CHOIX Comment Faire? Quels Fournisseurs ? Comment Acheter? Acheter? Comment Rationaliser les achats?
MISE EN ŒUVRE Comment s’assurer de la réalisation des achats achats-Livraisons -Livraisons
CONTRÔLE ET REPORTING Comment suivre et mesurer les achats achats et la performance performance fournisseur 4
En outre, deux employés employés seront assignés au Back Office Achats. Ils seront chargés de s’occuper s’occuper du coté administratif et du suivi des achats, de l’analyse des cout, du contrôle qualité, de la logistique et de la gestion de l’économat. L’organigramme L’organigramme se présente cidessous:
Front Office Achat
SYSTEMES
MOBILIER & IMMOBILIER
D’INFORMATIONS
Matériel Hardware
Froid & Climatisation
Logiciels
Gestion Immobilière
PRODUITS DIVERS
ASSURANCES
Pool Auto
PATRIMOINE
Hébergement et restauration
CLIENTELE
Fournitures de bureau
Grands systèmes
Sécurité
Réseaux et télécoms
Travail Phytosanitaire
Courrier/Archivage et transport de fonds
Matériel de reprographie
Agences
Fournitures d’imprimés
Moyens de Paiements
Espaces & Support de Communication
Back Office Achat
CHARGE DE LIAISON ET FACILITATIONS
rationalisation
LOGISTIQUE/ECONOMAT & LOGISTIQUE/ECONOMAT CONTRÔLE QUALITE
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LES TABLEAUX DE BORDS ACHATS Les tableaux de bord prospectifs qui seront proposés ont été conçus uniquement pour le service des Achats. pour les entreprises du secteur concurrentiel. Leur souci est de rééquilibrer l’approche traditionnelle de la performance en ajoutant à l’axe habituel de la performance financière (rentabilité, valeur ajoutée, etc.) trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance : • un axe « Fournisseurs » (exemple : satisfaction et fidélité des clients) ; • un axe «Processus Internes » (processus clés à mettre sous contrôle ; par exemple, les processus d’innovation) ; • un axe « Apprentissage Apprentissage Organisationnel » (potentiel des Acheteurs, capacités des systèmes d’information, motivation et responsabilisation). Le rééquilibrage s’effectue aussi entre indicateurs de résultat et indicateurs « avancés ». Alors que les premiers mesurent a posteriori le résultat d’une action, une réalisation par rapport à un objectif, les seconds permettent de suivre les variables des activités clés afin d’influer sur la performance finale, au lieu de simplement la constater. Entre autre, Ils rééquilibrent l’importance relative des objectifs à court terme (La performance fournisseurs) et celle des objectifs à long terme, centrés sur ce que les dirigeants veulent faire de l eur organisation: Réduire les couts des activités et la performance des achats. Ils sont aussi prospectifs parce qu’en remontant des effets aux causes, ils font l’hypothèse qu’en s’attaquant aux causes (exemple : le processus des achats), on améliore les effets de demain (exemples : les résultats des charges à la baisse dans le cas d’une banque ; l’impact pour le top management). Pour les banques, le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage (management stratégique). Il précise et communique le projet au responsable du Pole support et à l’ensemble des acheteurs, en proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui d’articuler les efforts de ces derniers et les résultats individuels avec les objectifs généraux. permettent d’articuler les LE TABLEAU DE BORD ACHATS a cet avantage qu’il est un investissement stratégique pour l’entreprise. l’entreprise. Il est la base qui permet à la banque de s’adapter à s’adapter à sa politique d’achat et permet à son pilote d’effectuer des d’effectuer des actions correctrices en d’incontrolabilité des couts. Par contre le nombre d’indicateurs doit être symbolique et limité à 5 cas d’égarement ou d’incontrolabilité indicateurs maximum. Il permettra à l’acheteur de synthétiser synthétiser les éléments du pilotage pilotage de ses actions actions en fonction des objectifs qui lui sont assignés. Parmi les indicateurs possibles, il retiendra ceux qui lui sont facilement compréhensible des interlocuteurs destinataires destinataires du document qui convergeront convergeront vers la mise en évidence et la valeur ajoutée des achats. achats. La fonction achats est décrite comme stratégique dans les entreprises alors que la mesure de la performance achats se fait majoritairement via des indicateurs opérationnels. La mesure de la performance achats via les tableaux de bord est contingente et, les indicateurs qui lui sont associés doivent être reliés à la structure de l'entreprise, aux aspirations du top management management ainsi qu'aux buts assignés à la fonction achats.
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Prenant en compte le nouvel organigramme du service des achats, Nous avons opté pour un tableau de bord par gestionnaire fournisseur. -
Un Tableau de bord Achats pour les Systèmes d’informations.
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Un Tableau de bord Achats pour l’Immobilier et le mobilier.
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Un Tableau de bord Achats pour les Produits divers.
-
Un Tableau de bord des Assurances. Ces différents gestionnaires auront pour obligation chacun catalogue de prestations, de restituer mensuellement l’état de ces tableaux de bords au responsable des achats qui à son tour devra les consolider dans un autre tableau de bord qui sera appelé LE TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE . Pour ces gestionnaires , il s’agit pour chacun d’effectuer son propre contrôle de gestion et de s’assurer que les ressources sont efficacement et efficiemment utilisées, pour réaliser les objectifs du service et plus loin de la banque. Ainsi Ainsi donc nous allons opter pour une approche par objectif. Dans la revue de littérature, La logique cybernétique de programmation, propose l’approche du pilotage des performances par les objectifs, qui consiste à déterminer des variables d’action par rapport aux ambitions affichées. Pour chaque variable d’action ou Gestionnaire, il convient de déterminer les indicateurs qui permettront de s’assurer des conditions de réussite réussite des objectifs initiaux découlant découlant de la stratégie de la banque à travers son budget. Un objectif est une orientation d’action chiffrée, en relation avec la stratégie de la banque. Une variable d’action s’exprime par un verbe. Elle correspond à une action opérationnelle effectuée et/ou coordonnée par le personnel, et dont le résultat contribuera à réaliser un ou plusieurs objectifs. Cela correspond souvent aux activités opérationnelles. Dans le cas d’espèce, Un indicateur est une valeur relative qui permet d’évaluer en d’évaluer en quoi un achat participe à la réalisation d’un objectif. C’est un repère chiffré qui peut être rapporté à un objectif, une moyenne, un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une appréciation de l’évolution. l’évolution. Pour déterminer des indicateurs selon cette logique, il existe deux méthodes : la méthode OVAR (objectifs, variables d’action, responsables). Cependant nous avons opté pour Cette méthode parce qu’elle est moderne et la plus pratiquée dans un certain nombre de banque camerounaises. La méthode OVAR Appliquée une fois aux Gestionnaire des achats, consiste à déterminer, pour un objectif donné, toutes les variables d’action et les indicateurs correspondants, comme dans le tableau suivant :
Exemple de déclinaison objectifs/variables d’action/indicateurs/Gestionnaire
Objectif : Réduire les couts de 10 % Variables d’action
Indicateurs
Responsable Responsable
Méthodologie
Augmenter le rabais fournisseur
Pourcentage de rabais/chif rabais/chiffre fre d’affaires
Gestionnaire/Responsable Achats
Benchmarking Groupage des Commandes Marketing Achats/Négociation Achats/Négociation
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Cependant, en plus de leur axe de raisonnement, les gestionnaires fournisseurs se doivent de concilier quatre paramètres, précieux pour le fonctionnement de la banque. Il doivent etre conscient du fait que l’argent est une marchandise et qu’une bonne gestion de leur portefeuille respectif, aura un impact positif dans le fonctionnement de la banque, sur le plan stratégique, financier et du fonctionnement fonctionnement interne. Ces paramètres sont résumés dans le tableau suivant.
• Résultats financiers
• Clients
« Que faut-il Apporter aux Actionnaires?»
Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs « Comment piloter Le changement et L’amélioration? » Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs
• Apprentissage Organisationnel
« Que faut-il Apporter Aux clients? clients? »Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs
« Quels sont Les processus Essentiels Essentiels ? »Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs
• Processus internes
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Le tableau de bord d’un gestionnaire fournisseur doit intégrer une logique tel qu’interprété dans le tableau ci -dessous:
VISION ET MISSION
Comment doit évoluer le service des achats
Si La Stratégie du gestionnaire fournisseur réussi, en quoi la banque sera-t-elle différente demain?
Vis-à-vis Des Fournisseurs
Vis-à-vis des Agences
vis-à-vis du Personnel
vis-à-vis de la Banque
Quels sont les facteurs clés?
Performances Fournisseurs et Equilibre Financier
Fourniture des Moyens à temps
Satisfaction du personnel
Amélioration des Achats, Amélioration Réduction des couts et innovation
Amélioration du Processus de la Supply Chain Management
Temps de réaction court
Optimisation des Achats
Comment sera-t-elle interprétée?
Meilleur rapport qualité-prixlivraison-Règlement - Taux de rabais par rapport au chiffre d’affaires global.
Quels sont les indicateurs clés?
- Crédit Fournisseur
-Taux de livraisons par rapport au commandes -Cout de passation d’une commande
Nombres de réparations effectuées ou de service fournis
-Niveau des achats et des besoins de la banque par rapport aux périodes précédentes,
- Nombre de Contrats
-Evolutions des consommations
- Part du chiffres d’affaire dans le marché fournisseur
-Consommations par centres de responsabilité
-Qualité -Innovations
TABLEAU DE BORD 9
PROCEDURE PROCEDUR E D’ELABORATION D’ELABORATION DU TABLEAU TABLEAU DE BORD ACHAT ACHAT CHEZ UN GESTIONNAIRE FOURNISSEUR
1ère étape: Identification Identification des tableaux de bord pour le périmètre des achats concernés et caractériser la fréquence de diffusion souhaitée.(ex: souhaitée.(ex: une fois par mois). 2ème étape: Rappeler les objectifs fixés au Gestionnaire, Gestionnaire, chacun de ceux-ci étant associé à un indicateur simple, quantifiable et compréhensible pour les destinataires destinataires du tableau de bord achat : Le responsable des achats et le responsable du pole support. 3ème étape: Choisir un élément visuel le plus explicite possible (Ex: un graphique ou un radar) qui comportera Le nom de l’objectif (Ex: Réduction des couts de 10% sur l’achat des imprimés) La vale valeur ur à att attei eind ndre re (ex: (ex: 90% 90% de de la la Pér Pério iode de N-1) N-1) La va valeu leur ac actue tuelle lle.(à .(à ca calcu lculer) ler) Les remarques résumant les a ctions éventuelles à mettre en œuvre. 4ème étape: A ce niveau il incombe au gestionnaire lui-même, de choisir des indicateurs appropriés sur la base de méthodes de calcul bien définie. exemples: Part de marché= [Dépenses Fournisseur/ Dépenses Globale]x100 • Ratio du cout des Achats= [Couts du service des achats / Nombre des commandes]x100 • Ratio sur les rabais= [ Rabais, Ristournes, • Ristournes, Remises obtenue obtenue / valeur théorique des achats]x100* achats]x100* Ratio des frais d’acquisition = [Frais d’acquisition/Valeur • d’acquisition/Valeur des Achats]x100 • Ratio de défaillance fournisseur= défaillance fournisseur/Valeur théorique des achat]x100 Ratio d’achats = [Nombre fournisseurs sans achats / Nombre Total de fournisseur]x100 • • Crédit Fournisseur**= au choix du gestionnaire • Ratio d’engagement fournisseur***= au choix du gestionnaire Ces ratios peuvent être des outil de sécurité, d’alerte, une sorte de clignotant devant déclencher immédiatement une analyse et entraîner des décisions. En d’autres termes ce sont des provocations à la réflexion et à l’analyse. C es ratios son t, la plupart du temps, liés au contrôle budgétaire. Ils sont calculé set publiés à des dates rapprochées, ils sont fréquents, rapides à établir et à diffuser ; le numérateur est souvent l’expression d’un écart entre la réalité et la prévision. Par contre, les r atios r atios paraissant une fois par an avec plusieurs mois de décalage ne sont que rarement des ratios de décisions. **c’est le crédit accordé par les fourni sseurs qui acceptent d’ d’etre etre payés payés de leurs factures qu’après un délai bien prédéfini(30 à 120 jours selon le contrat. C’est C’est une ressource pour la la banque. ***c’est le montant des c ommandes passées aux fournisseurs n’ayant pas encore fait l’objet d’un e facture reçue par le fournisseur. fournis seur. Donc on peut retirer les vances et les acomptes consenties avec le fournisseurs
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Cependant il serait plus pratique pratique de concevoir ces tableaux dans un un système automatisé pour pour gagner du temps et éviter des jugements subjectifs. En outre le gestionnaire fournisseur devra remettre en cause certains indicateurs sur une certaine période en conservant les orientations stratégique de la banque avec l’extérieur : le Benchmarking et le marché fournisseur. Le plus intéressant dans ces ratio est leur évolution. Les ratios d’un tableau de bord sont, la plupart du temps, beaucoup plus utiles dans leur évolution que dans leur niveau. L’échelle de temps est très variable ; elle peut aller de l’année (l’exercice) au quotidien. Ainsi, la rentabilité globale d’une entreprise s’exprime - souvent - par semestre tandis que certains ratios de consommation de fluides en production continue s’avèrent utiles au jour le jour.. Les ratios peuvent prendre la forme de tableaux ou de graphiques. Dans un tableau de bord (en simplifiant)deux présentations sont possibles : soit sous forme de tableaux, soit sous forme de graphiques. La présentation des ratios dans un tableau de bord doit répondre à certains principes :
•
un graphique ne peut comporter plus de trois ou quatre courbes ; au-delà, on ne voit plus rien ;
•
les tableaux ou les graphiques doivent utiliser des couleurs, ce qui, avec les logiciels actuels, ne présente aucune difficulté : on peut même faire des tableaux de bord agréables agréables à exploiter ;
•
à chaque fois qu’on le peut, il est utile d’indiquer les prévisions à partir de la réalité actuelle ;
•
à chaque saute d’humeur, cassure de courbes, chiffres dérapant, dérives, etc., il y a lieu d’en indiquer les raisons ou les hypothèses ;
•
il est indispensable de bien rappeler le titre du ratio, les règles d’établissement et de calcul et, parfois, la définition du numérateur et du dénominateur (constitution de la marge, définition du mot G Valeur théorique », date des prévisions, contenu du terme contrats » etc. Pour être plus plus efficace, efficace, ces tableaux tableaux de bord bord doivent être conçu comme un lien de communication communication au sein su service des achats achats et même vis-à-vis du du responsable du pole support. Ainsi donc le choix de de ces indicateurs est essentiel pour soutenir le raisonnement stratégique de la banque et aussi des acheteurs qui correspond à la planification des achats, à l’effectivité des achats, la vérification de la conformité des prestations et en cas de problèmes, à des plan d’action correctrices.
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METHODE DE TRAITEMENT DES DOCUMENTS Par méthode de traitement des documents, nous voulons parler de processus de traitement des documents, dans le cadre: -D’un achat hors contrat -D’un achat sous contrat. En Achat, tout se négocie, car le prix n’est pas le seul élément important à contrôler lorsqu’on est en face du d’etre techniquement capable de négocier un achat parce que le marché fournisseur est fournisseur. L’ acheteur se doit donc d’etre varié. L’essentiel de l’achat d’effectue lors de la négociation et d e la contractualisation des prestations des fournisseurs. Nous proposons donc une conduite à tenir pour un achat quelconque hors contrat.
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PROCESSUS D’ACHATS D’ ACHATS HORS CONTRAT
1. 2. 3. 4.
Définir le cadre de la mission Recadrer la mission Demande d’information sur le marché (RFI ) Demande d’offres sur le marché(RFP)
5.
Sélection Du fournisseur
6.
Négociation du contrat
7.
Signature du contrat
8.
APPROVISIONNEMENT
9.
REGLEMENT
10.
STOCKAGE
11.
DISTRIBUTION 13
Dans le processus précédemment présenté, Nous avons présenté 11phases dans le traitement d’un achat hors contrat. Cette procédure donne au gestionnaire une ligne à suivre lorsqu’il négocie négocie un achat hors contrat. Cependant il faudrait que c e gestionnaire sache que, le respect de ce processus dépend de certain aspects qu’il devra prendre en compte. on peut les résum é dans le tableau suivant:
Qui
• Acheteurs • Responsable Responsable Achats • Responsable Pole support • Eventuellement Eventuellement (Directeur Général)
• Prestations
Quoi
Où
Quand
Comment
Pourquoi
• Dans la banque • Chez le fournisseur
• Périodicité • Planification Planification des prestation • Durée du Contrat • Durée de la prestation
Combien Effectifs Quantités Volume Poids Prix Couts Temps mis
• Moyens matériel mis en œuvre • Modalité de paiement • Les équipements • La logistique nécessaire
• Intérêts stratégiques • Motivations commerciales • Meilleure productivité
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Cependant étant donné que l’essentiel du processus repose sur la sélection du fournisseur, la négociation du contrat, et la signature du contrat. Le gestionnaire fournisseur ne doit jamais négocier en position de faiblesse. Il doit être conscient de: -
De sa puissance d’achats par rapport au chiffre d’affaires de son fournisseur.
-
De son choix et des alternatives possibles dans cette affaire selon l’adage « le client est roi ». Sauf s’il est devant un fournisseur en situation de monopole.
-
De son influence dans le processus d’achats.
-
Des sanctions activables en cas de non respect des obligations des fournisseurs, c’est -à-dire savoir leur mettre la pression.
-
Des informations qu’il possède sur le contexte de l’achat en questions et des évolutions sur le marché, et le savoir faire technique.
-
Et du temps qu’il possède et des contraintes du planning d’achats.
Ces paramètres lui permettront d’etre d’ etre plus serein lors de la négociation des achats. Toutefois, il est bon de savoir le domaines des achats est un domaine ou les gestionnaires ont exposés à de fortes tentations de pots de vin. Sur cette phase, ils se doivent extrêmement objectifs dans leur analyse, parce que la pérennité de la banque en dépend.
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PROCESSUS D’ACHATS D’ ACHATS SUR CONTRAT
1. 2. 3. 4.
Définir le cadre de la mission Recadrer la mission Demande d’information sur le marché (RFI ) Demande d’offres sur le marché(RFP)
5.
Sélection Du fournisseur
6.
Négociation du contrat
7.
Signature du contrat
8.
APPROVISIONNEMENT
9.
STOCKAGE
10. 11.
DISTRIBUTION REGLEMENT (selon le contrat) 16
Le processus présenté présente un particularité. Les règlements sont négociés sur leur montant et la périodicité, peu importe la prestation. Cependant il y des risques qui seront pas constatés d’un seul coup d’œil pour l’acheteur . Dans les contrats, il advient que par exemple pour un contrat de maintenance de climatiseurs, la banque achète de nouveaux climatiseurs qui feront l’objet de cette maintenance. Le fournisseur prendra en compte l’augmentation du nombre de climatiseurs. A cet cet effet il établira un avenant qui bien évidemment augmentera le montant du contrat. Mais cependant il y un risque de double facturation qui passera à l’insu de l’acheteur . En fait l’acheteur se l’acheteur se doit de considérer que la maintenance du nouvel appareil doit dans être facturé dans le cadre contrat, et veiller à ce que le fournisseur ne facture l’installation et la maintenance hors contrat+la maintenance dans le cadre du contrat. Donc l’acheteur ou gestionnaire fournisseur va devoir anticiper les risques principaux sur un ensemble de clauses juridique qui seront insérées, en considération avec l’équilibre des obligations entre l’acheteur et l’acheteur et le fournisseur. Clauses
Risques à couvrir
Contenu
Objet du Contrat
Erreurs ou omission
Cahier de charges, Obligation fondamentales du fournisseurs
Documents contractuels
Contradictions entre plusieurs clauses de prestations
Liste des document en annexe
Condition de paiement
Retard de livraison, pénalités, Menace
Délai de paiement, modalité de calcul de l’escompte, pénalité en cas de retard de paiement
Prix
Avenants imprévus, Flous, dérives
Montant ou critères de calculs, Nature du montant, circonstances
Sauvegarde
Avenant imprévu, retard de livraison
Conditions extérieures pour renégocier tout
Sous-traitance
Intervenants incompétents, dangers physiques, Infraction du code de travail
La banque définira les limites selon son règlement
Durée
Planification des planning
Transfert de propriété
Frais imprévus, retard
Assurances
Indique quand l’acheteur devient propriétaire Couvertures des préjudices causés par le fournisseur
Garantie contractuelle
Frais imprévus, Arrêts
Durée du contrat, périmètres d ’achats
Résiliation
Faillite, frais non récupéré
Définir les conditions et les effets
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Cependant au sein de la banque, au au niveau du service des achats un autre processus processus interne est mis en place pour pour assurer le suivi administratif administratif et logistique de la prestation, en fonction fonction de l’organigramme proposé.: Dans le cadre des achats, nous allons choisir par exemple l’achats de Dateurs métalliques voici une proposition de processus:
Employé émettant le Besoin
Saisie du bon de commande
Saisie de réception réception
Approbation et validation des responsables des Achats et du pole Support
1-
Dans le cadre d’un contrat avec un fournisseur local, (exemple: achats d’ordinateurs) voici un exemple de processus: Affectation de la Demande
Saisie de la Demande d’achat
Approbation responsable du pole support
d’achat au responsable
Achats
Saisie du contrat entre Acheteurs/Vendeurs)
Après validation, saisie des factures aux Achats
2-
Directeur des Systèmes d’information
Règlement par Virement au fournisseur (si il est client de la banque)
Responsable DSI/Pole Support/Pola Achats / Fournisseurs Suivi de l’approvisionnement de la
banque et des CDR
Validation du responsable Achats et Pole Support
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