Le Tableau de Bord Prospectif v,Final

Je tiens tout d’abord à remercier toute l’équipe pédagogique de la FSJES Ain SEBAA pour leur soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire.

Je remercie spécialement Mr KABBAJ pour ses précieux conseils et sa patience.

Et c’est avec une grande reconnaissance que je remercie tous ceux qui de, près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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Listes des tableaux et des graphiques……………………………………….……………..4 Résumé……………………………………….……………..…………………………………….5 INTRODUCTION……………………………………………………………………………..…...6 CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD……………………………….…...8 1– INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION.....................................9 2– GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIF..............................15 3– LES DIFFERENCES ENTRE LE TABLEAU DE BORD ET LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF………………………………………………………………………………....19 4– LES APPORTS ET LES LIMITES DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF………………………………………………………………………………….20 CHAPITRE 2 : LES QUATRE AXES D’EVALUATION DE LA STRATEGIE……………...22 1– 2– 3– 4–

L’AXE FINANCIER. …………………………………………………………………………..24 L’AXE CLIENTS……………………………………………………………………………….25 L’AXE PROCESSUS INTERNE. …………………………………………………………....26 L’AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL………………………………………....26

CHAPITRE 3 : LA METHODOLOGIE DE LA CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF………………………. ……………………………………………………..……....28 1– 2– 3– 4–

LES PRINCIPES DE LA CONCEPTION..…………………………………………………...29 LA CONCEPTION GENERALE…………………………………………………………..…..32 LES INDICATEURS……………………………………………………………………….…...33 LE PROCESSUS DE LA CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF……………………………………………………………………………………35

CHAPITRE 4 : ETUDE DE CAS « CENTRALE LAITIERE »……………………………...…...37 1. PRESENTATION DE CENTRALE LAITIERE…………………………………………..……38 2. ARCHITECTURE DES CARTES STRATEGIQUES ET TABLEAU DE BORD PROSPECTIF CENTRALE LAITIERE………………………………………………………...41 CONCLUSION……….……………………………………………………..……………………...…56 BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE…………………………………………………………......58


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Tableau 1.3 : Comparaison entre le TBP et le TB………………………………………..…..19 Tableau 2 : Hiérarchisation des différents axes………………………………………...…23 Tableau 2.1 : Exemple d’axe financier et sa phase du cycle de vie………………………25 Tableau 3.1 : Exemple d’indicateur du TBP…………………………………………………..30 Tableau 3.2 : Exemple d’un tableau de bord type…………………………………………...32 Tableau 3.4 : Plan stratégique d’activités………………………………………………….…36

Graphique 1.3 : Balanced Scorecard………………………………………………………..…..20 Graphique 4.1 : Répartition du capital……………………………………………………..……29 Graphique 4.2.1 : Carte stratégique axe financier…………………………………………….42

Graphique 4.2.2 : Carte stratégique axe client ……………………………………………..…46 Graphique 4.2.3 : Carte stratégique axe processus interne………………………………...49 Graphique 4.2.4 : Carte stratégique axe apprentissage organisationnel…………………53


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Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance. Il constitue la base d’un système de définition, de communication, de mise en œuvre, de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de l’entreprise. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratégies et indicateurs y sont classés. Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Il génère un gain en cohérence en éliminant l’ambiguïté et la confusion. A la base, cet outil a été conçu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons, classés par ordre d’importance, les axes suivants : 1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif. 2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses clients ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). 3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. 4)

L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain

dans

l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord.


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La notion de tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats-Unis dès 1948, dans le cadre du management de l’entreprise et sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaitre des insuffisances, dues à la fois aux conditions concrètes de leurs mise en œuvres mais aussi au limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.

En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lancé pour la première fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation.

Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont devenus un domaine fertile de théorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel.

En vue de voir le Tableau de Bord prospectif en jeu, nous avons choisi la société « Centrale Laitière » comme étant notre étude de cas. La Centrale Laitière déploie efforts et moyens pour faire de la stratégie un processus participatif, collectif et continu en associant l’ensemble des centres de profit, services et salariés.

Ce choix est motivé par les bouleversements économiques et productifs que connaît le marché marocain, le développement de la concurrence et la réglementation en vigueur, la volonté de consolider son image de marque et sa position de leader de la production laitière mais aussi, et surtout, la conscience que l’avantage concurrentiel et donc la création de la valeur provient d’abord des relations, des compétences et des connaissances immatérielles créées par les salariés que des investissements en actifs matériels.


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Et pour ce faire, le présent travail sera présenté en quatre chapitres :  Le premier est consacré au concept du tableau de bord prospectif.  Le deuxième examine les quatre axes d’évaluation de la stratégie.  Le troisième aura pour objectif de lever le voile sur la méthodologie de la conception d’un tableau de bord prospectif.  Et le quatrième présentera le projet « Balanced Scorecard Centrale laitière ».


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Chapitre 1 : Le concept du tableau de bord : 1. Introduction aux tableaux de bord de gestion :

a. Notion des tableaux de bord de gestion :

Il ne viendrait à l’idée de quiconque que la traversée de l’océan atlantique par air ou par mer ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrôle. Le commandant de bord ou le capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif, s’informer sur les vents, les marées, les récifs selon le cas, établir un scénario pour atteindre son but, scénario qui tiendra compte de son expérience, de son niveau de risque, vérifiera au fur et à mesure de son avancée où il en est, analysera ses dérives, reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, s’il s’avère que des éléments ne lui permettent pas d’atteindre l’objectif.

De la même façon, le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le fonctionnement de l'organisation de façon dynamique et régulière en fournissant rapidement une information pertinente, bien organisée et bien présentée. Le suivi rendu possible par l'utilisation d'un tableau de bord constitue un feed-back permanent qui donne au gestionnaire l'impression d'être plus présent dans la réalité de son unité.

Evidemment, l'information n'a pas besoin, pour être accessible et valable, d'être présentée sous forme de tableau de bord, comme une automobile n'a pas besoin de tableau de bord pour fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui, chaque fois qu'il voudrait vérifier la température du moteur ou le niveau d'huile, devrait arrêter son véhicule, ouvrir le capot, etc. jusqu'à ce qu'il décide de s'en remettre au hasard. Malheureusement, cette dernière analogie s'applique encore trop souvent à nos entreprises.


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b. Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion :

Plan Stratégique

VOCATION

OBJECTIF GLOBAL

AMBITION

PREVISIONS

Plan Opérationnel

Plan de financeme nt.

Plan d’investisse ment

Comptes de résultats prévisionnels

Budgets

REALISATIONS

Budget d’investisse ment.

Budget de trésorerie.

Budget d’exploitati on.

Tableau de Bord et Reporting Comptabilité

Générale


Analytique

Contrôle Budgétaire

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c. Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?1

Actuellement, les entreprises évoluent dans un contexte caractérisé par : une gestion axée sur la mesure de performances, des gestionnaires en quête d'outils d'aide à la décision et au pilotage de l'entreprise, une nécessité accrue d'informations ciblées et pertinentes et, enfin, des moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces données.

①. Répondre aux préoccupations des gestionnaires :

Pour mener sa mission de façon efficace, tout gestionnaire est amené à : savoir, comprendre et agir. Autrement dit, il doit être au courant du déroulement des activités et du fonctionnement de son unité, pour pouvoir être à l'affût des problèmes, gérer le changement et prendre les bonnes décisions. Ce qui l'amène à se poser les questions suivantes:

           

Quelle partie de la clientèle atteignons-nous? Quel est le niveau de satisfaction? Où en est-on dans l'utilisation des ressources disponibles? Quels sont les résultats les plus importants? Les résultats sont-ils satisfaisants? Atteignons-nous les objectifs? Quels sont les écarts avec les objectifs? Doit-on amorcer des actions correctives? Où et de quel type? Sur quel facteur? Quelles décisions doit-on, peut-on prendre? Quels en seraient les résultats et les retombées? Les tendances vont-elles persister? Que risque-t-il de se passer à court, moyen et long terme?

Le gestionnaire va utiliser le tableau de bord pour répondre à plusieurs des questions précédentes: pour être informé, mesurer, comprendre, apporter une attention soutenue aux éléments importants, apprécier les situations, évaluer l'importance des variations et des écarts et en faire le suivi, localiser les problèmes, informer et rendre compte, décider et agir en prenant, au bon moment, les décisions d'ajustement et ce, de façon dynamique et progressive. Ainsi le gestionnaire peut mieux cerner les faits et réagir rapidement, parce qu'il est informé plus vite et mieux.

1

Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ».


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②. Une gestion axée sur la mesure de performance :

 Notion de performance :

La notion de performance a connu une importante évolution. En effet: « Il est aisé de relever la progression d'une conception strictement financière, vers une vision plus large, intégrant aussi la mesure de performance à chaque endroit de l'entreprise où se crée de la valeur».

Il ne s'agit alors pas de confronter les données financières et non financières mais de retenir leur complémentarité. Aussi, Kaplan et Norton fondent-ils le tableau de bord prospectif sur quatre perspectives: ressources humaines, processus internes, clients et perspectives financières. Ce modèle fait apparaître les liens de causalité suivants: Les compétences du potentiel humain influent sur le bon déroulement des processus internes, qui eux-mêmes sont générateurs de la satisfaction du client, dont la résultante sera à terme des résultats financiers favorables. L'équilibre suivant est alors réalisé.

Ainsi, être performant revient à satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel et les partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l'entreprise sont concernés par la mesure et le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage continu à la recherche de la compétitivité à tous les niveaux.

 Mesure de performance :

La possibilité de mesurer la performance au moyen d'indicateurs tangibles signifie pour les entreprises plus de visibilité dans leur gestion.

La mesure de performance constitue, en effet, un moyen d'évaluation, de comparaison et de choix qui permet de réduire l'arbitraire et d'informer sur la pertinence des décisions. C'est aussi un moyen de motivation des collaborateurs pour faire mieux puisque tout ce qui est mesurable peut être amélioré, en particulier lorsque des récompenses y sont attachées.

La mesure de performance s'étend alors à des données telles que: la qualité, les délais, la satisfaction des clients, l'innovation, le potentiel humain et la technologie.


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③. Liens avec la stratégie générale :

De nombreux cadres des organisations ont confirmé que le système de tableau de bord leur avait permis de « mieux intégrer les améliorations opérationnelles à la stratégie globale de l’organisation ». Les liens avec la stratégie peuvent être formels ou informels. Le lien formel qui est peut-être le plus fort consiste à attribuer la responsabilité des initiatives stratégiques à des personnes (des équipes, des services, etc.) et à intégrer les mesures de ces initiatives aux tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau suivant de l’organisation et pondérer les indicateurs et les perspectives pour donner la priorité aux composantes vraiment essentielles de la stratégie de l’entreprise.

④. La nécessité de systèmes d'informations de gestion performants :

Pour être performant, un système d'information doit fournir des informations susceptibles d'éclairer la gestion et la prise de décisions, celles-ci pouvant relever de différents domaines. L'information doit non seulement être pertinente, fiable, mise à jour, basée sur une mesure régulière et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux ciblée, disponible, accessible et adressée au bon destinataire.

Les systèmes d'information devraient alors être capables de stocker, gérer et faire remonter des flux de données importants et ce, en conservant à l'information toute sa valeur.

Les entreprises disposent, en général, des systèmes d'information suivants : . Système de comptabilité financière. . Système de comptabilité analytique. . Système de reporting.

Souvent objet de critiques (privilège du seul critère coût, rétroactivité et production d'informations tardives), ces systèmes ont toutefois connu certaines évolutions pour continuer à servir de base essentielle à tout système de mesure de performance.

Système de comptabilité financière : très utile pour l'élaboration des états financiers, l'évaluation de la situation financière et la communication avec les partenaires externes de LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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l'entreprise. Ce système joue également un rôle fondamental pour la mise en place d'un système de mesure de performance. Il permet, en effet, de contrôler et de valider les informations financières utilisées par les tableaux de bord de gestion. Système de comptabilité de gestion : La concurrence ne se joue plus à l'heure actuelle sur le seul critère du prix. D'autres critères sont devenus prépondérants : qualité et délais doivent être suivis au moyen de mesures non financières. C'est alors qu'on a pu assister à une migration vers des systèmes analytiques plus complets qui couvrent aussi bien les coûts que la qualité, les délais et la création de valeur. Ces systèmes analytiques regroupent, de ce fait, des informations et analyses détaillées qui peuvent servir à la mesure de performance.

Système de reporting : sous la forme classique, le tableau de bord financier était plutôt rétroactif, c'est à dire orienté vers la passé, ce qui limitait la réactivité de l'entreprise face aux éventuels changements. Pour ces raisons, il a fallu élargir ses champs d'action. Les systèmes de tableaux de bord intègrent désormais la double vision interne externe et s'étendent vers d'autres aspects non financiers de la mesure de performance.

⑤. De nouvelles technologies de l'information :

L'avènement de nouveaux outils technologiques a instauré des changements remarquables au niveau des entreprises et de leurs systèmes d'information. Désormais, les technologies de l'information jouent un rôle critique en donnant aux organisations la possibilité de saisir, traiter, stocker, consolider, générer, présenter et communiquer plus de données, pour plus de personnes, plus rapidement, plus clairement et à meilleur marché. Aussi, le risque d'erreur se trouve nettement réduit et les informations beaucoup plus fiables. Une multitude de solutions performantes et sophistiquées est proposée par les professionnels des métiers des technologies de l'information. Les progiciels d'assistance à la mise en place des systèmes de tableaux de bord sont destinés à résoudre des problèmes tels que la surcharge d'informations.

En conclusion, On ne peut assurer la faisabilité des tableaux de bord sans tenir compte des possibilités et des particularités de technologies qui devraient les produire. On ne peut non plus comprendre ni apprécier la pertinence des indicateurs et des tableaux de bord sans les mettre en relation directe avec le contexte et le fonctionnement de l'organisation qu'ils sont censés mesurer et avec les processus de gestion qu'ils devraient soutenir.


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Un lien logique peut donc être établi entre la structure de l'organisation, les activités de gestion, les indicateurs, les tableaux de bord, le système d'information et le support informatique. Ainsi, pour réussir un projet de tableau de bord, la démarche à valeur ajoutée qui semble la plus fructueuse doit combiner ces éléments:

Une analyse des besoins de gestion, c'est à dire l'identification des objectifs, des préoccupations des gestionnaires et des indicateurs correspondants. Le développement d'un système d'information pouvant fournir ces indicateurs. L'utilisation des capacités offertes par les nouvelles technologies de l'information pour la consolidation des données, la présentation graphique sophistiquée, l'accès interactif et la communication des tableaux de bord.

2. Généralités sur les tableaux de bord : a. Définition : Le Tableau de Bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un ensemble d’information organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe. Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord de gestion:

« Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complète du déroulement des activités, le tableau de bord inclut des mesures financières complétées par des mesures opérationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur les activités d'innovation et d'amélioration de l'organisation ».

« Outil d'aide à la décision et la prévision, le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature de leur fonction ».

Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d'agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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Le tableau de bord mise principalement sur la qualité de l'information et non sur la quantité. Il met en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les tendances. Il offre à son utilisateur un modèle cohérent qui permet d'enrichir d'autant l'analyse et l'interprétation de l'information, et représente les indicateurs sous une forme compréhensible, évocatrice et attrayante pour en faciliter la visualisation.

En effet, c’est un concept permettant de traduire la stratégie en action. Le Tableau de Bord prospectif débute par l'expression de la vision et des grandes orientations stratégiques de l'organisation dont découle la définition de facteurs critiques de succès. Par conséquent, le Tableau de Bord Prospectif est un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision et de la stratégie initiales de l'organisation et reflétant les aspects les plus importants de son activité. Il repose donc sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière en fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour d'une compréhension commune de ses objectifs et facilitant l'évaluation et la mise à jour de la stratégie.

b. Le Rôle Du Tableau De Bord prospectif : Les autres associées au Tableau de Bord Prospectif sont nombreuses : il a d’abord compensé des limites d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, La souplesse de ses utilisations suscite un développement de plus en plus large de ses rôles :

 le Tableau de Bord Prospectif, instrument de contrôle et de comparaison : -Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. -Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérivé éventuel par rapport aux normes de fonctionnement prévues. -Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise. La qualité de cette fonction de comparaison et de et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.


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 Le Tableau de Bord Prospectif aide à la décision : Le tableau de bord prospectif donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action. La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes et des phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord prospectif peut être considéré comme une aide à la décision et peut prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire. De manière idéale un tableau de bord prospectif devrait aider :  Pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise.  Pour une prise de décision répartie.  Pour des informations adaptées à chaque décideur.  Pour le pilotage d’objectifs diversifiés.

 Le Tableau de Bord prospectif, outil de dialogue et de communication : Le tableau de bord prospectif, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre des différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre aux subordonnées de commenter les résultats de leurs actions, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes des moyens supplémentaires ou des directives plus précises. Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que les optimisations partielles. Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun. Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus.


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c. Principes :  Le principe du Tableau De Bord Prospectif :

A partir d’un projet générique ou projet d’entreprise, on élabore une stratégie globale et on définit des missions qui sont confiées aux unités. Chaque unité détermine alors sa propre stratégie locale (une stratégie d’unité), pour accomplir se missions, et se fixe des objectifs opérationnels qu’elle fait valider par l’échelon supérieur. Les stratégies locales sont des ensembles d’initiatives stratégiques qui peuvent être remises en cause si leurs effets ne sont pas conformes aux attentes, ou si des ajustements de la stratégie globale se produisent, Elles ne doivent pas être confondues avec des mesures correctives qui interviennent dans tout processus de pilotage. La logique des interactions entre les différents axes instaure un dynamisme d’amélioration permanente des performances sur chacun d’eux. Le tableau de bord prospectif distingue 2 types d’indicateur :  

l’indicateur « avance » : il mesure les effets des initiatives stratégiques. l’indicateur « a posteriori » : il témoigne des effets de la stratégie.

Le tableau de bord prospectif se veut un vecteur de communication de la stratégie :

  

Il énonce le projet et la stratégie ; C’est un modèle qui permet à chacun de mesurer sa contribution a la performance globale ; Il focalise les efforts de changement car il en fait apparaître les effets.

Bien construit, le tableau de bord prospectif permet de reconstituer la stratégie, chaque indicateur étant un maillon d’une chaîne de causalité exprimant les orientations stratégiques de l’entreprise.


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3. Les différences entre le Tableau De Bord et le Tableau De Bord Prospectif : Le tableau de bord prospectif rétablit les relations de cause à effet qui existent entre les évolutions se produisant sur 4 axes : client, finances, processus internes, apprentissage organisation. Le tableau de bord prospectif est un vecteur de la communication de la stratégie. Les buts du tableau de bord prospectif :  accroître la responsabilité et l’autonomie des unités.  Permettre la prise en compte des limites d’adaptabilité et des unités qui fixent elles-mêmes leurs objectifs.

Tableau 1.3 Comparaison entre le TBP et le TB :

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF -

-

TABLEAU DE BORD

Mesure des résultats a posteriori (témoigne des effets de la stratégie) suivi des effets des interventions Ajustement de stratégie Redéfinition des missions -

Mesure des résultats a posteriori

Suivi selon les 4 axes pour toutes les unités Objectifs proposes pour chaque unité est avalisés par l’échelon supérieur

Suivi selon le découpage fonctionnel

Ajustement à court terme et à long terme global et local Outils de pilotage stratégique -

Ajustement local à court terme

Stratégie figée à moyen terme Missions fixées à moyen terme

Objectifs proposés par l’échelon supérieur et négociés avec l’unité

Outil de pilotage de mise en œuvre d’une stratégie

Source : D.BOIX et B.FEMINIER « le tableau de bord facile »

Le tableau de bord prospectif utilise à la causalité linéaire (tel effet est produit par telle cause) et la rétroaction (tel résultat déclenche telle action correctrice) pour piloter l’ensemble d’une entreprise. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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L’axe « processus interne » détermine les performances futures de l’axe « apprentissage organisation » qui détermine à son tour tous les performances de l’axe « Finances » qui indiquent les performances mesurées sur l’axe « client ». Graphique 1.3 Balanced Scorecard

Source : NQICORP 2014.

4. Les apports et les limites du Tableau De Bord Prospectif : a. Les Apports Du Tableaux De Bord Pour L’organisation : La mise en place d’un Tableau De Bord Prospectif recèle de multiples avantages pour une entreprise, tels :  

Il permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la stratégie à tous les niveaux d'une organisation. Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.


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 

La méthodologie facilite la communication et la compréhension des objectifs stratégiques à tous les niveaux d'une organisation. Il permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour d'expérience.

b. Les Limites Du Tableau De Bord prospectif : Cette évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de suivi, de changement ne correspond pas toujours à la pratique traditionnelle des tableaux de bord conçus et utilisés seulement comme des reporting financiers.

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :    

Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à de nouveaux objectifs ou moyens. L’objectif du tableau de bord reste trop souvent du contrôle sans aide au changement ou aux améliorations. La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services alors qu’elle peut apparaitre inadaptée pour certains métiers. Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne, en fonction du style de gestion de l’entreprise sans souci de comparaison avec des organismes concurrents meilleurs.


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Chapitre 2 : les quatre axes d’évaluation de la stratégie Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en œuvre de la stratégie, c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité du management de perspectives bien précises. Avec le « balanced scorecard », Robert Kaplan et David Norton exposent comment décliner la performance selon les quatre perspectives suivantes :

Tableau 2 : Hiérarchisation des différents axes :

Apprentissage Organisationnel

objectif

indicateur

Valeur cibles

Résultat financiers

initiatives

objectif

indicateur

Valeur cibles

initiatives

Quelle est la valeur créée pour les actionnaires ?

Comment piloter le changement et l’amélioration ?

VISION ET STRATEGIE

Processus interne objectif

Client

indicateur

Que faut-il apporter au client ?

Valeur cibles

initiatives

objectif

indicateur

Valeur cibles

Quels sont les processus à la satisfaction des actionnaires et des clients ?

Source : www.google.com


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initiatives

1. L’axe financier :2 C'est l'axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. L’axe financier sert en effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de relations de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la performance financière. La TBP doit « raconter » la stratégie, en exposant d’abord les objectifs financiers à long terme puis en reliant à la série d’initiatives à déployer en relation avec les résultats financiers, les clients, les processus internes, les salariés et les systèmes afin de parvenir à la performance économique à long terme visée. Pour la plupart des entreprises, les paramètres financiers que sont l’accroissement du chiffre d’affaires, la réduction des coûts et l’amélioration de la productivité, l’optimisation de l’utilisation de l’actif et la réduction du risque, peuvent servir de traits d’union entre tous les axes du tableau de bord prospectif. Par ailleurs, les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des produits de l'entreprise. Ainsi, des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également être pris en compte, tels que :   

La croissance et la diversification du chiffre d'affaires, L'amélioration de la productivité, La stratégie d'utilisation de l'actif et d'investissement

Exemple : L’introduction des produits existants sur de nouveaux marchés, peut aussi être un moyen d’accroitre le chiffre d’affaire, permet d’identifier les axes stratégiques financiers suivants :

2

Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ».Edition d’Organisation, page 61. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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Tableau 2.1 : Exemple d'axe financier et sa phase du cycle de vie :

Axes stratégiques

croissance

Croissance et diversification du chiffre d’affaires

Réduction des coûts/amélioration de la productivité

Utilisation de l’actif





CA par employé

 

Investissements (% des ventes) R&D (% des ventes)



Coût de revient par rapport à celui des concurrents Taux de réduction des coûts Frais indirects (en % des ventes)

  

Ratios du fonds de roulement (cycle de trésorerie) RCE par catégories d’actifs Taux d’utilisation de l’actif

Coûts unitaires (par unités de production, par transaction)

 

Point d’équilibre Marge



Maturité

   

Récolte

 

Taux de croissance du CA par segment Part du CA générée par les nouveaux produits, services et clients Part des clients et marchés ciblés Ventes croisées Part des nouvelles applications dans le CA Rentabilité par catégorie de clients et gamme de produits Rentabilité par catégorie de clients et gamme de produits Pourcentage de clients non rentables

  

2. L’axe Client :3 L’axe clients du TBP identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner, ceux qui génèreront le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs financiers. Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises d’établir des mesures clés de la performance concernant les clients (satisfaction, fidélité, conservation, acquisition et rentabilité) parfaitement adaptés aux segments visés. Ils leurs permettent aussi de cerner et d’évaluer explicitement leur offre, dont les caractéristiques sont les déterminants de la performance vis-à-vis des clients. En d’autres termes, A l'heure du Consumer Relationship Management (CRM), l'axe client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de construire des marqueurs mettant en évidence l'évolution sur les segments de marché sur lesquels l'entreprise souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors déterminés : fidélisation, part de

3

Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ». Edition d’Organisation, page 79. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par exemple identifiée comme un positionnement stratégique, l'image de marque pourra être intégrée au TBP. Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Parallèlement au TBP, il importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualité d'accueil des clients, ponctualité des livraisons) intégrant les stratégies des concurrents. Des indicateurs liés à l'offre pourront également être intégrés dans le TBP.

3. L’axe

Processus Internes :4

Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratégie posée, et l'offre produite structurée, les processus internes vont être analysés afin d'en retirer des indicateurs pertinents. Ils doivent intégrer l'ensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits au service après-vente, allant dépassant en cela les indicateurs de productivité classiques. Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels que :  Le développement de nouveaux produits,  La qualité de la connaissance des processus,  La qualité du suivi et de l'évolution de ceux-ci,  La mesure des résultats de l'activité de recherche développement,  Les processus de production (incluant les cycles d'approvisionnements, la production, les contrôles qualité, le stockage),  Le service après-vente.

4. L’axe apprentissage organisationnel :5 On entend par là les méthodes et systèmes qui permettent de réaliser une capitalisation des expériences ou un apprentissage permanent. Les principes fondamentaux sont des méthodes efficaces, des outils adaptés, un management de circonstance, des feedback permanents… Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et facteurs permettant d'améliorer les critères des trois autres axes. Il doit refléter la motivation 4

Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ». Edition d’Organisation, page 104 5 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ». Edition d’Organisation, page 137. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

26

et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système d'information. Il est possible d'intégrer des indicateurs d'absentéisme, de turn-over et de satisfaction globale des salariés. Une fois évaluer notre organisation, en associant aux indicateurs financiers, la place accordée aux clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel on met en place un système de pilotage permettant d’assurer un équilibre entre ces différents.


27


28

Chapitre 3 : La méthodologie de la conception d’un tableau de bord prospectif : 1. Les principes de la conception :6 Le rôle de tableau de bord dépasse la stricte fonction de contrôle ; qu’il est censé remplir. Il incite au sein d’une entreprise au dialogue et à la motivation des responsables. C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :   

Une cohérence avec l’organigramme, Un contenu synoptique et agrégé, Une rapidité d’élaboration et de transmission,

 Une cohérence avec l’organigramme : Le découpage des de tableau de bord doit respecter le découpage des responsabilités et les lignes hiérarchiques. Pour l’ensemble de la firme la cartographie de tableau de bord doit se calquer sur celle de la structure de l’autorité. Très souvent, la structure s’apparente à une pyramide ou chaque responsable appartient de fait à deux équipes :  Il reçoit une délégation de pouvoir compte de la réalisation des objectifs fixés  Il délègue une partie de son pouvoir au niveau inférieur  Une communication descendante quand un niveau donne une délégation de pouvoir assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur  Une communication transversale entre les responsables du même niveau hiérarchique

Le réseau de tableau de bord est donc une mécanique « gigogne » à caractéristiques suivantes :  

6

Chaque responsable à son tableau de bord Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur.

J.R.SULZE. « Comment construire le tableau de bord ? »


29



Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour permettre l’agrégation des données. L’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique.



Pour chaque responsable, les informations retenues concernent spécifiquement sa gestion car il en est le premier destinataire .il doit y trouver les éléments dont il a besoin pour éclairer ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maitrise en accord avec la délégation qu’il reçue. Voici des exemples d’indicateurs possibles selon les niveaux hiérarchiques :

Tableau 3.1 : Exemple d'indicateur du TBP :

Mains d’œuvre Magasin  

Rayon

Équipe

Effectifs magasin (tous services confondus) Cout MOD par rayon

  

Effectifs Absences Cumul des heures par période (cumul par équipe)

  

Effectifs Taux d’absentéisme Détails du nombre d’heures effectuées

Ventes

Stock



CA par rayon Marge brut par rayon



Détail par famille d’articles des quantités vendues











Cumul par rayon(en % du CA HT) Taux de rotation Détail par référence Taux d’individus

Action promotion



Analyse des frais de promotion maitrisable à chaque niveau

Dans le cas d’une entreprise de distribution de stature nationale, les tableaux de bord « magasins »peuvent être regroupés par zone géographique au sein d’un tableau de bord générale LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

de

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 Le contenu synoptique et agrégé : Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné. Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.

Cette recherche doit, par ailleurs, permettre d’addition d’informations cohérentes entre elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques. Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche présentée ciaprès :

Missions de centre de Responsabilité

Définir les objectifs du centre concerné

Points clé de la gestion

Retenir les points clés qui devront traduire les objectifs.

   

Effectif Productivité Fonctionnement du matériel Qualité de la production

Paramètres qui expriment les points clés

Définir les paramètres qui peuvent exprimer les points clés retenus

 

Variations des effectifs Rendements de la main d’œuvre Fiabilité du matériel Pièces valides

Indicateurs des paramètres

S’accorder sur les indicateurs de gestion qui traduiront les paramètres


Exemple : Centre de production Objectif : maximiser la production en respectant un taux donné de rebut.

 

31

Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication tardive du tableau.  La rapidité d’élaboration et la transmission :

Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre en œuvre des actions correctives et efficaces. La précision des résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d’activité à périodicité mensuelle de la comptabilité de gestion. L’ensemble des documents de tableau de bord rapport d’activité de gestion et plan d’action correctives constitue e suivi budgétaire.

2. La conception générale :7 La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones. Tableau 3.2 : Exemple d’un tableau de bord type :

Tableau de bord Paramètres économiques

Résultats

Objectifs

Ecarts

Rubrique1  Indicateur A  Indicateur B  ….  …. Rubrique 2

7



32

La zone « paramètres économiques » comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait correspondre à un interlocuteur et présenter un poids économique significatif. La zone « résultats réels » ces résultats peuvent être présentés par période ou/ et cumulés.

Ils concernent les informations relatives à l’activité : -Nombre d’articles fabriqués -Quantités de matières consommées -Heures machine -Effectifs, etc.… Mais aussi des éléments de nature plus qualitative : -Taux de rebuts -Nombre de retours clients -Taux d’invendus, etc.… A côté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les performances financières du centre de responsabilité : -Des marges et des contributions par produits pour les centres de chiffres -Des montants de charges ou de produits pour les centres de dépenses -Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d’autofinancement) pour les centres de profit ; La zone « objectifs » dans cette zone apparaît les objectifs qui avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats (objectifs du mois seul, ou cumulé) La zone « écarts » sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion. Si cette présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée.

3. Les indicateurs :8 a. Définition d’un indicateur :

8

Claude ALAZARD & Sabrin EPARI, « DECF manuel et applications, contrôle de gestion, épreuve N°7 » 4éme édition, DUNOD. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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Un indicateur est une information, ou un regroupement d’informations, précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses. Les fonctions des indicateurs sont multiples :  Suivis d’une action, d’une activité, d’un processus  Evaluation d’une action  Diagnostic d’une situation, d’un problème ;  Veille et surveillance d’environnement et de changement. Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les variables d’actions : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock, sécurité, service, complexité…

b. La forme des indicateurs utilisés dans un tableau de bord : Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants :

 les écarts : Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui qui présente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut intervenir.

 les ratios : Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise. En règle générale, un ratio respecte les principes suivants : -Une ration seule n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative. -Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation. -La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.


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 les graphiques : Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent êtres variés (graphiques en camembert, histogrammes).

 les clignotants : Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives. Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier l’essentiel. La pertinence de l’outil tableau de bord tient d’abord aux choix des indicateurs.

4. Processus de construction d’un tableau de bord :9 Chaque entreprise est unique et peu appliquer la méthode de son choix pour construire son TBP. Toutefois, les projets réalisés par NORTON ET KAPLAN les ont mené à établir un plan de développement systématique en quatre étapes :

 Etape 1. Définir l’architecture de mesure : Il s’agit de sélectionner l’unité opérationnelle destinataire du TBP et d’identifier ses liens avec le siège et les autres unités. L’identification de ces liens fait apparaitre des contraintes et des opportunités qui n’auraient pu être détectées si l’unité avait été détectée isolément  Etape 2. Générer un consensus sur les objectifs stratégiques : L’architecte effectue une première série d’entretien qui lui permettra de dégager un consensus sur les objectifs pour chacun des quatre axes de réflexion, avec les cadres dirigeants de l’unité et un travail de synthèse qu’il présentera au comité exécutif ( première instance) qui doit aboutir à un classement hiérarchique des objectifs des quatre axes du TBP.

9



35

 Etape 3. Sélectionner et concevoir des mesures stratégiques: Cette étape vise à développer, pour chaque objectif retenu, les déterminants de la performance et lors du comité exécutif (deuxième séance) choisir les indicateurs de résultat parmi les indicateurs génériques.  Etape 4. Développer le plan de mise en œuvre : Le plan de mise en œuvre est, validé en comité exécutif (troisième séance) et finalisé. C’est lors de cette étape que le TBP envisagé est confronté au système de management et d’information existant et que les plans pour son adaptation aux besoins du TBP sont établis. Il consiste à définir les valeurs cibles (objectif à atteindre) de chaque indicateur générique et à entreprendre des initiatives stratégiques pour chaque axe. NB : Un projet de TBP s’étend généralement sur 16 semaines. Il ne s’agit pas d’une activité à plein temps. Sa durée varie en fonction du temps que les dirigeants puissent consacrer aux entretiens, aux séances du comité de direction et aux réunions des sousgroupes. Tableau 3.4 : Plan stratégique d’activités :

Semaine Activités Architecture du Programme de mesure 1. Sélectionner l’unité 2. Identifier les liens unité/siège II. Définir les objectifs stratégiques 3. Première série d’entretiens 4. Synthèse 5. Comité exécutif (1er instance) III. Sélectionner les mesures stratégiques 6. Réunions des S/Groupes 7. Comité exécutif (2ème séance) IV. Etablir un plan de mise en œuvre 8. Formuler le plan 9. Comité exécutif (3ème séance) 10. Finaliser le plan

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

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13

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I.


Plan de projet

Première séance du comité (Entretiens)

Deuxième séance du comité (Sous- groupes)

Plan d’exécution

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16


37

Chapitre 4 : Etude de cas « Centrale laitière » : 1. Présentation de Centrale Laitière : a) Présentation Générale : Ex-filiale du groupe ONA, actuellement filiale du groupe Danone, la centrale laitière, S.A. au capital de 94 200 000 dh, est le premier producteur au Maroc du lait conditionné et des produits laitiers. Créée en 1940, elle démarre son activité à l’usine de Casablanca, la production du lait en 1944, et celle des produits dérivés en 1957 et se développe à travers les années pour être introduite en bourse en 1974 et élargir son intervention vers de nouvelles productions à travers ses deux filiales Pingouin (première productrice de crèmes glacées au Maroc) et Fromageries des Dokkala (opératrice sur le marché du fromage fondu). Impliquée dans l’amélioration de la qualité de ces services et produits et dans un souci d’innovation continue, la centrale laitière a développé, en 1996, un partenariat de qualité avec le groupe Danone (leader mondial dans la production laitière) qui est, aujourd’hui, l’actionnaire majoritaire avec 67% de son capital. La Centrale Laitière produit chaque année plus de 933.000 tonnes de lait frais et de produits dérivés (Yaourts, Fromages frais, Desserts, Yaourt à boire).Elle se distingue aussi par sa proximité des consommateurs à travers ces 70 000 points de vente desservis quotidiennement par 800 camions traduisant une forte implantation nationale relatée aussi par :  6 grandes zones de collecte du lait couvrant les principales régions agricoles : Tadla, El Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-.Loukous et Saiss-Zemmour.  4 usines de production : Salé, El Jadida, Meknès, Fkih Ben Saleh.  26 agences commerciales : Casa Aïn Borja, Casa Aïn Sebaâ, Casa Moulay Slimane, Rabat, Salé, Meknès, Fès, Kénitra, Tanger, Tétouan, Khémissat, Oujda, El Jadida, Safi, Marrakech, Agadir, Fkih Ben Saleh, Souk larbâa…

La position de leader se confirme à la Centrale laitière par La qualité de ces ressources humaines, la quête de l’innovation et l’engagement d’un programme d’investissement visant l’amélioration de la productivité et des méthodes de gestion et la satisfaction du consommateur. Ces volontés sont traduites via le Plan Stratégique que Centrale Laitière mène à bien, avec pertinence, sur un marché à fort potentiel de croissance. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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b) Structure et Organisation :  Répartition Du Capital : Graphique 4.1 : Répartition du capital :

6%

27%

Groupe Danone SNI Autres Actionnaires

67%

Source : www.centralelaitiere.com

 Effectif :

Les ressources humaines de la centrale laitière se chiffrent à plus de 4000 personnes (pour l’année 2012) dont 152 cadres (pour l’année 2004), soit un taux d’encadrement de 7% supérieur à la moyenne du secteur et des entreprises de même taille. Les directions commerciales et industrielles constituent 80% de l’effectif global.  L’année 2012 en chiffres :

INDICATEURS EN MDH

2011

2012

VARIATION

Chiffre d’Affaires Consolidé

6 610

6 730

+1,8%

Excédent Brut d’Exploitation Courant Consolidé

1 118

1 063

- 4,9%

458

474

+3,4%

Résultat Net Part du Groupe

Source : www.centralelaitiere.com


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 CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ : +1,8% Le Chiffre d’Affaires Consolidé s’établit, à fin décembre 2012, à 6 730 MDhs, en progression de 1,8% par rapport à la même période de l’année précédente, tiré par la croissance des PLF. Le lait, en revanche, a été pénalisé par des ruptures ponctuelles de livraison, notamment pendant la période du Ramadan. Centrale Laitière a su ajuster ses outils industriels afin de sécuriser l’approvisionnement pour l’année 2013.  EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION COURANT CONSOLIDÉ : - 4,9% L’Excédent Brut d’Exploitation Courant Consolidé s’établit à 1 063 MDhs en baisse par rapport à 2011, notamment à cause de la hausse du coût des matières premières, des emballages et du coût de la main d’oeuvre. Dans ce contexte difficile, Centrale Laitière a poursuivi ses orientations stratégiques, en ligne avec sa mission d’entreprise : « Apporter une nutrition de qualité au plus grand nombre » en poursuivant sa stratégie d’investissements sur ses marques, la recherche et développement et la consolidation de l’excellence exécutionnelle.  RÉSULTAT NET PART DU GROUPE : +3,4% Le Résultat Net Part du Groupe, à fin décembre 2012, s’élève à 474 MDhs, soit une marge de 7% du chiffre d’affaires, en progression de 3,4% par rapport à 2011. Cette hausse s’explique notamment par des plus-values exceptionnelles.  DIVIDENDES Le Conseil d’Administration soumettra à l’approbation de l’Assemblée Générale la distribution d’un dividende courant de 50,9 Dhs.


40

2. Architecture des cartes stratégiques et tableaux de bord prospectif Centrale Laitière : Leader du secteur agroalimentaire, la Centrale Laitière oriente ses stratégies vers la consolidation de sa position de leader à travers des actions d’innovation des produits et des processus visant l’amélioration de la marge d’exploitation, des programmes de formation, d’encadrement et de mise en place de nouvelles pratiques agronomiques accentué au niveau de l’amont laitier dans le but de couvrir les besoins en lait et d’améliorer la productivité, des actions au niveau commercial accès sur la fidélisation de la clientèle et l’amélioration des réseaux de distribution et la volonté de réduire le coût des capitaux investis.

Assurer le déploiement de ces orientations stratégiques à tous les niveaux de la Centrale laitière se réalise en identifiant les initiatives stratégiques opérationnelles (liens entre objectifs individuels de chacun des collaborateurs et objectifs stratégiques de la CL) et en priorisant les objectifs.

Le modèle BSC Centrale laitière, sera centré sur les quatre axes (Finances, clients, processus interne, apprentissage et organisation). Nous procéderons pour chaque axe à la présentation de la carte stratégique, la définition des indicateurs stratégiques et des tableaux de bord conséquents

2.1 Axe financier : Il s’agit de répondre à la question : Comment nous perçoivent nos actionnaires ? La Centrale laitière focalise sa stratégie financière autour d’une gestion simultanée de la productivité et la croissance visant l’amélioration de la valeur pour l’actionnaire :


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a) Carte stratégique : Graphique 4.2.1 : Carte stratégique axe financier :

La stratégie Centrale laitière consiste à assurer une croissance rentable de l’activité par la sauvegarde des parts de marché et l’élargissement de la base de consommation, et l’amélioration de la productivité opérationnelle à travers l’optimisation de ces actifs et l’amélioration de sa structure de coût.

b) Indicateurs de performance :

 Accroître la valeur pour l’actionnaire : Plusieurs indicateurs permettent d’apprécier la création de la valeur pour les actionnaires, le ROI, cash-flow, RCI ...


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Pour la CL, nous avons opté pour l’EVA (Economic Value Added) : L’EVA permettra de mesurer le profit économique réel de l’entreprise, son objectif étant de déterminer quelles unités de l’entreprise capitalisent le mieux sur les actifs qu’elles gèrent pour générer du profit et augmenter le rendement pour les actionnaires.

EVA = Profit opérationnel -(coût du capital * capital employé).

Une entreprise qui gagne plus que le coût du capital, modulé par la prise en compte des risques, crée de la valeur pour ces actionnaires, celles qui en gagnent moins en détruisent.  Optimiser l’utilisation des actifs :

Il s’agit de choisir un indicateur qui permettra de renseigner sur le comportement du fond de roulement et du capital fixe nécessaires pour entretenir un certain niveau d’activité grâce à une plus grande utilisation, une meilleure acquisition ou à la cession des capitaux circulants et des immobilisations. Pour notre balanced scorecard, nous avons opté pour le RCE (Retour sur capitaux employés).

 Améliorer la structure des coûts : Il s’agit de réduire les coûts indirects et de mieux maîtriser les coûts directs.  Améliorer la croissance du CA

Revient à apprécier l’évolution du CA et aussi les nouvelles ressources de revenus provenant de nouveaux produits, de nouveaux segments ou de nouveaux marchés.


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c) Tableau de bord :


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2.2 Axe client : Il s’agit ici de répondre à la question : Comment nous perçoivent nos clients? La proposition de la valeur au client définit les segments de stratégie que vise l’entreprise et lui permet en conséquence de déterminer ces axes de différenciation par rapport à la concurrence. Elle se consacre à la combinaison de diverses composantes que sont le produit, le service, les relations et l’image. La Centrale laitière emploie une stratégie « épousée » combinant à la fois l’excellence opérationnelle en s’appuyant sur une meilleure offre qualité/prix (prix compétitif, qualité meilleure) et une meilleure proximité du consommateur et une stratégie d’innovation à travers la diversification des gammes et segments proposés.

La clientèle de la CL se décompose selon la segmentation suivante :

GMS, CHR, Supérettes, Chauffeurs Indépendants (considérés comme des sous-traitants de la distribution des produits finis aux clients détaillants), Dépositaires, Cash & Carry et Détaillants. Ainsi que le consommateur final. Il s’agit donc de fidéliser et d’enthousiasmer les clients cibles (consommateurs) mais aussi de créer des relations favorables avec ces clients directs (distributeurs et points de vente).


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a) Carte stratégique :

Graphique 4.2.2 : Carte stratégique axe client :

b) Indicateurs de performance :  Attributs produits : Ayant adopté pour stratégie l’excellence opérationnelle, les indicateurs de mesure CL doivent être centrés sur le prix compétitif et la qualité perçue par le client. Il s’agit donc d’apprécier :  La part de marché par segment ;  La marge nette par segment ;  Enquête auprès des clients ;  Note concurrence (Accès sur la qualité et les prix proposés).


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 Relation gagnants/gagnant avec les points de vente et distributeurs : Il s’agit de fournir les meilleures conditions de profit au réseau de distribution CL en mettant en avant :  Les délais et la ponctualité des livraisons ;  Les taux de rendus, de réclamation ;  Le taux d’approvisionnement ;  Les actions d’animation commerciales ;  Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence.

 L’image de marque :

L’objectif est de consolider sa position de leader de marché et d’élargir la base des consommateurs produits CL. Les indicateurs proposés :  Taux de croissance de la consommation produit CL par tête d’habitant.  Enquête client (satisfaction, fidélisation).

c) Tableau de bord


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2.3 Axe Processus internes : Selon Michael Porter « Pour mettre au point une stratégie réussie et durable, il faut mettre en adéquation les activités internes de l’organisation avec sa proposition de valeur pour le client ».

La question posée est donc : Quels sont les processus internes clefs de la réussite ?

Il s’agit, à travers cet axe, de décrire les moyens pour parvenir aux résultats escomptés dans les axes financiers et client et donc de mettre la lumière sur les activités de l’organisation, qui sont par définition les unités de base de l’avantage concurrentiel, permettant la réalisation de sa stratégie.


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Dans un souci d’améliorer sa productivité et sa croissance, comme expliqué plus haut, à travers une stratégie client basée sur l’excellence opérationnelle et l’innovation, la CL se base sur les processus suivants :  Processus d’innovation : à travers ces activités de Recherches et développement et de Marketing en quête de nouveaux segments, nouvelles formules et nouveaux marchés ;  Processus opérationnels : sa stratégie client étant orientée vers l’excellence opérationnelle, il s’agit d’optimiser les coûts et d’améliorer la qualité au niveau des différentes activités clefs (Industriel, Production laitière, logistique, achats et systèmes d’information) ;  Processus de gestion client : dans un but d’améliorer le réseau relationnel Centrale laitière.

a) Cartes stratégiques : Graphique 4.2.3 : Carte stratégique axe processus interne :


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b) Indicateurs de performance :

 Se différencier par l’innovation : Les indicateurs de mesure sont :  La marge nette des nouveaux produits par rapport à l’ensemble des produits ;  Le taux d’acceptabilité des nouveaux produits.

 Améliorer la productivité au niveau des processus opérationnels: Il s’agit de se consacrer aux indicateurs de coût, de délais et de qualité des différentes activités :

 Optimiser le coût de collecte du lait : Le coût de la collecte du lait englobe le coût d’achat du lait, le coût du ramassage lait ainsi que les salaires chauffeurs. Il importe donc de calculer : -

Le coût du ramassage du lait et son évolution ; La part de la collecte du lait par rapport à la collecte du lait au Maroc pour sécuriser l’approvisionnement en lait.  Optimiser le coût contrôlable industriel :

Le coût contrôlable industriel rassemble les consommations d’énergie, de pièces de rechange, coût matières, charge personnel et autres consommations. Il est donc question de calculer l’évolution de ces coûts pour les différentes usines de la CL.  Améliorer le taux de rendements ;  Optimiser le coût d’achat des ingrédients et emballage : A travers le calcul des effets prix d’achats ingrédients et emballages.  Optimiser le coût du convoyage lait et produits finis : Il s’agit du coût logistique pour le convoyage du lait vers les usines et les produits finis vers les agences commerciales.  Améliorer la gestion client : En évaluant la qualité de la distribution et sa performance : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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 Coût de la distribution  Appréciation qualitative de la distribution à travers des enquêtes.

c) Tableau de bord


51

2.4 Axe Apprentissage organisationnel : Cet axe définit les priorités stratégiques pour créer un climat favorable au changement, à l’innovation et au développement. Il concerne les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment. Les composantes de l'axe organisationnel relèvent pour l'essentiel des potentialités des salariés (productivité du travail, turn-over, motivation, etc.) et du système d'information (outre les qualités habituelles - pertinence, rapidité d'obtention, précision, etc. - le système d'information doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la connaissance accumulée au sein de l'entreprise).

Il doit répondre à la question : Comment organiser notre capacité à progresser ?

La centrale laitière focalise sa stratégie sur :  La création de talents et compétences pour réussir sa stratégie à travers des programmes de formation  Le développement d’une capacité de leadership pour mettre en œuvre la stratégie, promouvoir la compréhension globale de l’activité et faire progresser le personnel ;  La mise en place d’un cadre favorable pour l’adhésion du personnel aux objectifs stratégiques, sa motivation et sa fidélisation ;  L’instauration d’un système d’évaluation continu permettant d’apprécier la satisfaction du personnel ;  L’investissement en un système d’information solide (OROS) permettant l’accès à une information fiable au temps opportun.


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a) Carte stratégique : Graphique 4.2.4 : Carte stratégique axe apprentissage organisationnel :

b) Indicateurs de performance :  Satisfaction du personnel : à travers la motivation et l’adhésion aux valeurs du groupe :  Enquête auprès du personnel

 Taux d’absentéisme  Taux de départs non provoqués  Actions sociales  Développement des compétences et amélioration du professionnalisme : Il est question d’apprécier :


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 Le taux d’ancienneté moyenne ;  Le taux de croissance de la valeur ajoutée par rapport à l’effectif CL.  Le nombre des formations dispensées.

 Améliorer les processus : L’accent est mis sur l’utilisation des systèmes d’information :  Projets concrétisés par rapport aux projets lancés.

c) Tableau de bord :


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Il est à signaler que pour chaque indicateur de mesure, des valeurs cibles sont définies en concertation avec les différents centres de responsabilité concernés. Elles traduisent les objectifs tracés et permettent de mettre en place des programmes d’action et d’amélioration. Par souci de confidentialité, nous avons jugé nécessaire de ne pas les introduire dans l’architecture proposée.

En outre, La cohérence globale entre les quatre axes étudiée est assurée par un réseau de relations cause/effet : « chaque mesure sélectionné par le balanced scorecard doit être un élément d’une chaîne de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise » Norton & Kaplan. La lecture de la carte stratégique Centrale laitière permet de tracer les différents liens de causalité entre les quatre axes stratégiques.


55

Avant de s’engager à établir un tableau de bord prospectif, il faut bien comprendre que tout commence par une réforme de la manière de penser, de concevoir la stratégie et de piloter.

Le TBP, élaboré par Robert KAPLAN et David NORTON, est un outil de pilotage très performant qui a pour rôle principal de rééquilibrer la mesure de la performance. De plus, il permet d’évaluer la stratégie selon quatre axes à savoir : l’axe financier, l’axe client, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel. Et pour chacun de ses axes, l’on choisit des indicateurs de performances afin de mener à bien cette évaluation : à ce stade on se situe au niveau des trois premières étapes de la conception du TBP. Reste enfin la dernière étape qui consiste à une mise en œuvre de ce TBP dans l’organisation. Il n’est pas sans oublier que cet outil a de nombreux avantages et de nombreuses insuffisances. Un tableau de bord prospectif n’est pas fait uniquement par et pour les dirigeants ; il doit permettre de communiquer sur la stratégie de la structure et de montrer comment, à chaque niveau, chaque unité, structure ou service peut mener à bien cette stratégie. C’est un outil qui permet de bien préciser les objectifs stratégiques de la structure et qui sert de base à la mise en place d’un nouveau système de management.

Dans la mesure où la vision doit être porteuse des valeurs de la structure, elle ne peut en aucun cas être imposée. Elle réclame donc un consensus au sein de chacune des unités ou entités qui composent la structure. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

56

La traduction de la stratégie Centrale Laitière en tableaux de bord prospectifs et le choix des indicateurs de mesure fait partie d’un programme de changement, imposé par les évolutions économiques, les aléas de l’environnement de l’entreprise et motivé par la volonté de créer un meilleur avenir pour les différents intervenants dans l’entreprise. Il ne s’agit pas d’un simple outil de gestion mais d’un nouveau système de management qui privilégie la communication et la responsabilisation et favorise l’apprentissage collectif dans une ambiance saine.

En effet, en communiquant sur leur vision, les leaders responsabilisent leurs centres de profit et salariés pour trouver les moyens d’optimiser leur travail quotidien et de l’accomplir de manière à aider l’organisation à atteindre ces objectifs stratégiques.

Toutefois la réussite de la balanced scorecard, dans l’appréciation de la stratégie suppose un leadership développé chez les responsables pour créer un climat favorable au changement, mobiliser, orienter et impliquer les équipes dans le projet entreprise. Ce travail n’est qu’une une première étape dans un long processus. D’autres indicateurs peuvent être proposés, nous nous sommes limités à ceux qui nous paraissent pertinents pour une première expérience. Des tableaux de bord prospectifs sont à élaborer pour les différents centres de profit en respectant les interactions et liaisons possibles et les objectifs stratégiques globaux. Un travail de communication et d’implication s’impose aussi.


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R.S. KAPLAN ET D.P. NORTON. « Le tableau de bord prospectif : Pilotage stratégiques, les 4 axes du succès 1998 ». R.S. KAPLAN ET D.P. NORTON. « Comment utiliser le tableau de bord prospectif ». J.R.SULZE. « Comment construire le tableau de bord ? » D. BOIX ET B. FEMINIER. « Le tableau de bord facile ». Claude ALAZARD & Sabrin EPARI, « DECF manuel et applications, contrôle de gestion, épreuve N°7 » 4éme édition, DUNOD.

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www.atlasdumanagement.com


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Le Tableau de Bord Prospectif v,Final

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