INTRODUCTION Dans un environnement où les changements ne font que sǯaccélérer, conduire une entreprise à la réussite réussite devient une tache de plus plus en plus délicate. Il sǯavère dǯune très grande importance de mettre en place un outil de suivi des performances. Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son apparition et y rencontre un grand succès. Il sǯagit du « Balanced Scorecard » que lǯon peut traduire par « Tableau De Bord équilibré » ou « Tableau De Bord Prospectif » (TBP). En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lancé pour la première fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, p rocessus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont devenus un domaine riche de théorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton. Le concept de tableau de bord prospectif a été mis au point après avoir détecté plusieurs insuffisances au sein de lǯentreprise créée par nombreux facteurs, dont nous pouvons citer entre autres :
La seule prise en compte de lǯaspect financier, qui à lui seul ne suffit pas à assurer la performance de lǯentreprise dans une vision à long terme. La mise en évidence du lien étroit qui existe entre les processus de planification stratégique et la mesure du rendement à chaque niveau de lǯentreprise. La prise en compte compte de lǯimportance lǯimportance de lǯaspect social sur la bonne marche de lǯentreprise. La négligence de facteurs de performance très importants tels : la satisfaction des clients, la valeur de la marque, la capacité à innover et la qualité des processus.
Cǯest dans cette optique que les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif ont essayé de remédier à ces lacunes au sein des organisations. Et pour ce faire, le présent dossier sera présenté en quatre chapitres:
Le premier est consacré à la présentation du concept de tableau de bord prospectif
Le second aborde les quatre axes dǯévaluation de la stratégie Le troisième chapitre examine le TBP en tant que outil de pilotage stratégique Le quatrième lève le voile sur la méthodologie de conception dǯun TBP
Problématique : Balanced scorecard et tableau de bord "classique" sont-ils
complémentaires ou concurrents ?
Comment élaborer un tableau de bord prospectif ?
Comment déterminer les indicateurs appropriés à chaque axe?
Comment mettre en œuvre le tableau de bord au sein de lǯentreprise ?
Quelles
sont les avantages et limites de la méthode Balanced
scorecard ?
CHAPITRE 1 : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION
1- Définition
Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion correspond à un Système dǯinformations permettant de connaitre le plus rapidement possible les données indispensables pour contrôler la marche de lǯentreprise à court terme. Cǯest un échantillon réduit d'indicateurs statistiques permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport aux objectifs fixés, le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs et ce afin quǯils puissent agir directement ou quǯil puisse contrôler lǯaction de ses principaux collaborateurs. Le tableau de bord de gestion se compose généralement de deux éléments: un système de pilotage et un système de reporting.
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système de pilotage: il permet au responsable de trouver les éléments dont il a besoin pour guider son action, il se compose donc surtout dǯindicateurs dǯaction ou de fonctionnement système de reporting: il fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique des actions accomplies ; Cǯest un outil de contrôle à postériori, de ce fait il utilise des indicateurs de résultat.
2- Les fonctions du tableau de bord de gestion
Les rôles du tableau de bord sont: -Sy stème dǯalerte et déclencheur dǯactions ou dǯenquê tes Il permet de faire ressortir les écarts significatifs ou exceptionnels et autorise le responsable à se focaliser sur lǯanormal. Ainsi libéré de lǯanalyse de ce qui est conforme, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au bon endroit - Contrôle de lǯautonomie conférée La délégation de responsabilités implique de mettre à la disposition du délégant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rôle, puisquǯil permet aux dirigeants de chaque niveau dǯapprécier les résu ltats obtenus par leurs subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs propres performances. - Facilité de la communication et de la motivation En rendant possible la comparaison et la consolidation des résultats, le Tableau de bord favorise lǯéchange dǯinformations entre les responsables. Il contribue par ailleurs à la motivation du personnel, dans la mesure où il fournit des informations plus objectives, plus claires pour les évaluations et où il autorise lǯautocontrôle, en donnant à chacun toute lǯinformation indispensable pour effectuer un travail de qualité.
- Situation de lǯaction du responsable dans un contexte interne et externe. Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrôle des actions des différents départements au sein de lǯentreprise. Il doit aussi être ouvert sur la concurrence. La solution consiste à repérer qui est le meilleur compétiteur dans le métier (ou la fonction) et à prendre ces performances comme référence pour guider les actions du département (pratique du benmarching).
3- Les limites du tableau de bord de gestion
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises : ȈLe tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci dǯadaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens. ȈLǯobjectif du tableau de bord reste trop celui du contrôle sans aide au changement ou aux améliorations. ȈLa périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services alors quǯelle peut apparaître inadaptée pour certains métiers. ȈLes indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent pas dǯorienter lǯaction au bon moment. ȈLes tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne en fonction du style de gestion sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (benchmarking). ȈLes indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue période conduit à une gestion routinière.
En somme, le tableau de bord traditionnel accordait beaucoup trop dǯimportance à lǯaspect financier au détriment dǯautres axes qui étaient importants. Cǯest pour remédier à ces insuffisances que David Norton et Robert Kaplan ont élaboré le tableau de bord stratégique ou prospectif ou encore appelé « Balanced ScoreCard » qui prend en compte divers autres aspects afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme.
CHAPITRE 2 : LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
1- Définition Le Tableau de Bord Prospectif est un concept permettant de traduire la stratégie en action. Le TBP débute par l'expression de la vision et des grandes orientations stratégiques de l'organisation dont découle la définition de facteurs critiques de succès. Par conséquent, le Tableau de Bord Prospectif est
un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision et de la stratégie initiales de l'organisation et reflétant les aspects les plus importants de son activité. Il repose donc sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière en fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour d'une compréhension commune de ses objectifs et facilitant l'évaluation et la mise à jour de la stratégie.
2- Rôle Le Tableau De Bord Prospectif est très utile en tant qu'outil de pilotage. Il permet de rééquilibrer la mesure de performance vers plus de stratégie, plus de long terme tout en étant opérationnel. Il doit également s'inscrire dans une fonction de pilotage de la stratégie : qui en est chargé ? Comment collaborent les ressources humaines, le contrôle de gestion et la qualité dans ce domaine ? Quels plans d'action sont appliqués en construisant le Tableau de Bord Prospectif ? Il permet enfin d'impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise dans la mise en œuvre de la stratégie, les tableaux de bord étant diffusés à tous les niveaux de l'organisation.
3- Avantages La mise en place dǯun Tableau De Bord Prospectif est a lǯorigine de multiple avantages pour une entreprise, tels :
Il permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la stratégie à tous les niveaux d'une organisation
Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.
La méthodologie facilite la communication et la compréhen sion des objectifs stratégiques à tous les niveaux d'une organisation.
Il permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour d'expérience.
Mais il permet également la mise en œuvre de :
la formalisation de la stratégie de l'entreprise
la définition des indicateurs (permettant de visualiser les points-clefs de la stratégie),
du calcul des indicateurs,
la mise en place d'une stratégie de management autour du TBP
4- Inconvénients
Le TBP couvre de manière assez complète la vision interne. Or , la vision externe se résume à la satisfaction des clients et à celle des actionnaires. Par contre, énumérons à titre dǯexemple que le suivi du pouvoir de négociation face aux fournisseurs, de lǯévolution de la situation concurrentielle et du progrès technologique (Modèle de Porter) ne font pas partie de la grille dǯanalyse standard.
Un système de mesure de performance dont lǯalignement vertical s'étend jusquǯau niveau du collaborateur individuel constitue un outil puissant, apte à influencer le comportement individuel dans le sens de la stratégie de lǯunité concernée. Or, il ne faut pas sous -estimer la possibilité dǯinduire des effets secondaires nuisibles dǯordre psychologique . La disponibilité dǯindicateurs au niveau individuel peut être ressentie comme un manque de confiance à lǯégard du collaborateur concerné plutôt quǯun moyen dǯencouragement et de motivation.
Kaplan et Norton nǯacceptent des indicateurs allant au-delà des exigences légales que sǯils constituent un avantage concurrentiel et sǯils sont bien intégrés à la stratégie et donc au TBP. Ainsi, lǯapplication de la démarche est limitée dans des secteurs ayant un vide juridique.
Lǯapproche se base sur les principes de lǯanalyse systémique sans être énoncé par les auteurs dans leur démarche.
Le TBP propose une démarche du haut vers le bas qui consiste à définir dǯabord une stratégie globale, ensuite à la décliner en objectifs et mesures stratégiques pour arriver finalement au niveau des objectifs locaux et des indicateurs respectifs. Cette approche peut montrer des limites, notamment dans le cas où la stratégie serait perçue par le personnel comme imposée du haut.
2- Axe client : Comment nous perçoivent nos clients ? Comment doit - on créer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs financiers ? Lǯamélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre dǯaffaires généré par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Elle comprend généralement : -Les indicateurs de mesure du résultat sont relativement classiques : part de marché, niveau de satisfaction et taux de fidélité des clients, nombre de nouveaux clients, rentabilité par catégorie de client. -Les indicateurs de pilotage ou indicateurs avancés sǯattachent aux attributs fournis : ceux relatifs au produit ou à la prestation (fonctionnalités, prix, qualité), ceux concernant la relation avec les clients, ceux liés à lǯimage et à la réputation de la marque. La sélection dépend du fait que sur le segment considéré, lǯentreprise poursuit une stratégie de faible prix ou de qualité de la prestation. Afin dǯatteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients, ce qui nécessite la définition et la mise en place de processus internes efficaces. Lǯaxe clients identifie cinq aspects :
Le type de client : Le profil du client à rechercher, la cohérence des clients avec lǯévolution à long terme de lǯ entreprise, le type de client à attirer. Le degré de fidélité du client : définir Le taux de renouvellement des clients, la durée moyenne de la relation avec un client, et situer ces chiffres par rapport à la moyenne du secteur. Le rôle du client : Quel rôle joue tǯil dans la conception, la fabrication, la livraison ou lǯentretien du produit ? Quelle est la valeur ajoutée de cette collaboration par rapport à la concurrence ? Lǯassistance au client : Des technologies spécifiques, des programmes dǯaction, des locaux servent Ȃ tǯils à assurer un meilleur niveau de satisfaction de la clientèle ? Quel est le montant de dépenses de services après vente par client ? La réussite de la relation clients : Celle-ci sǯexprime par les parts de marché détenues, le montant annuel dǯachats par client, la proportion
de réclamations, la part des nouveaux clients dans le chiffre dǯaffaires lǯindice de satisfaction de la clientèle.
3- Axe processus interne : Que sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ? Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire ressortir les Processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents. Lǯobjectif de cet axe est de sǯinterroger sur les processus essentiels qui contribuent durablement à assurer un avantage concurrentiel à lǯentreprise. Lǯinnovation est à lǯévidence un processus déterminant (importance accordée à la recherche, de nouveaux produits, etc.). La qualité du service après vente est également une des composantes essentielles de la satisfaction du client (accueil du client, délai pour résoudre son problème, etc.). Il faut aussi prendre en compte le processus de production (qualité des produits, délai de fabrication, etc.). A titre dǯexemple , Kaplan et Norton citent certain indicateurs utilisés pour mesurer la performance ( part du C.A réalisé avec des nouveaux produit et avec des produits exclusifs protégés par un brevet ,lancement de nouveaux produits , capacité de production, durée du cycle de développement de la prochaine génération de produit) . Cet axe sǯintéresse surtout à lǯinfrastructure informatique. Ce bloc tente dǯévaluer le rendement et lǯâge des équipements ainsi que leur contribution à la productivité et à la valeur créée par lǯentreprise. La contribution à la productivité et à la valeur créée est appréhendée par les indicateurs : frais engagés en informatique, nombre dǯemployés, etc. Le processus dǯaprès vente peut avoir un impact très important sur la valeur ajouté perçu par le client et peut être suivi à lǯaide dǯindicateur de coût, de qualité et de délai. Pour le pilotage du processus de production, on trouve les indicateurs classiques de qualité, coût et réactivité, aux quels on adjoint selon lǯactivité des indicateurs spécifiques sur la stratégie dǯapprovisionnement, lǯefficacité du cycle de production ou encore le coût des activités. 4- Lǯaxe « Apprentissage Organisationnel » : « Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? » Pour atteindre les objectifs et générer la croissance à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour
accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques. Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes précédents en termes de ressources humaines, de systèmes, et de procédures. Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre de jours de formation,ǥ.
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE CONCEPTION DǯUN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 1- Construction dǯun TBP Notons que préalablement il convient de définir les objectifs majeurs de lǯentreprise qui contribuerons à :
Guider la définition des objectifs et des mesures du système. Gagner lǯadhésion des autres participants du projet. Préciser les principes directeurs des processus de mise en œuvre et de management qui suivent la construction du TBP.
Objectif 1 : Clarifier la stratégie et obtenir un consensus sur ses
orientations Pour cela il convient de :
Définir des objectifs et des mesures pour lǯensemble de lǯentreprise. Relier ces objectifs ceux de chaque centre dǯactivité . Articuler les objectifs et les mesures des centres dǯactivité aux grands processus internes.
Objectif 2 : Recentrer lǯactivité
Pour cela il faut :
Trouver un consensus entre les dirigeants sur la nécessité de synergie des actions(en identifiant les objectifs stratégiques précis et en et en identifiant les déterminants de performance) Fixer les priorités Intégrer et regrouper dans le TBP les programmes de changement actuellement en cours Regroupement des initiatives individuelles autour dǯaxes spécifiques et stratégiquement important
Objectif 3 : Décentralisation et développement du leadership
Définir un TBP-cadre pour développer le sens de lǯinitiative et du leadership des unités opérationnelles.
Définir le TBP par unité opérationnelle conformément aux orientations du TBP- cadre et aux orientations stratégiques de lǯentreprise.
Objectif 4 : Intervention stratégique
Intervention du PDG pour trouver le fil conducteur de lǯintégration des stratégies respectives des unités au plan stratégique dǯensemble (le PDG ne se contente plus de constater les résultats a posteriori En somme la construction dǯun TBP est motivée par le besoin de :
de clarifier et faire accepter le projet et la stratégie de lǯentreprise
de constituer une équipe dirigeante cohérente de communiquer la stratégie (de mettre tout le monde sur le même degré dǯinformation concernant la stratégie)
De relier la récompense aux objectifs stratégiques,
de définir les axes stratégiques à long terme
dǯaligner les ressources et les initiatives stratégiques
Il est à rappeler que cette liste dǯobjectif nǯest pas exhaustive et que le rôle du TBP évolue au fur et à mesure de sa mise en œuvre en fonction des aspects que lǯon veut piloter. Après avoir établi un consensus sur les objectifs et le rôle du futur TBP, il reste à sélectionner lǯarchitecte du projet, qui supervisera le projet. Celui Ȃci devra être un responsable de haut niveau par exemple un Directeur de la planification stratégique ou du développement, un Directeur de qualité, un Directeur financier ou contrôleur de gestion. Certaines entreprises font appel à des consultants extérieurs pour assister leur architecte. P rocessus de construction
Chaque entreprise est unique et peu appliquer la méthode de son choix pour construire son TBP. Toutefois, les projets réalisés par NORTON ET KAPLAN les ont mené à établir un plan de développement systématique en quatre étapes :
Etape 1. Définir lǯarchitecture de mesure : Il sǯagit de sélectionner lǯunité opérationnelle destinataire du TBP et dǯidentifier ses liens avec le siège et les autres unités. Lǯidentification de ces liens fait apparaitre des contraintes et des opportunités qui nǯauraient pu être détectées si lǯunité avait été détectée isolément Etape 2. Générer un consensus sur les objectifs stratégiques : Lǯarchitecte effectue une première série dǯentretient qui lui permettra de dégager un
