Projeto Interdisciplinar - Arezzo

PROJETO INTERDISCIPLINAR

CURITIBA 2011

PROJETO INTERSDICIPLINAR AREZZO – PRODUTO E LOGÍSTICA

ALUNOS: ANDERSON MICHALSKI; LUANA VERDAN DO CARMO; THIAGO WILLIAN GUIMARÃES BITTENCOURT.

Trabalho apresentado para avaliação nas disciplinas de Projeto e Desenvolvimento de Produtos e Logística e Distribuição, do curso de Marketing, turma B, do Centro Tecnológico da Universidade

Positivo

ministrado

pelos

professores Cristiane Adelia Becker e Luciano Schechtel.

CURITIBA 2011

i PROJETO INTERDISCIPLINAR - AREZZO

AGRADECIMENTOS Agradecemos primeiramente a Deus. Agradecemos a todos que nos ajudaram de forma direta ou indiretamente. Agradecemos ao Professor Luciano Schechtel da disciplina de Logística e Distribuição, a Professora Cristiane Adelia Becker da disciplina de Projeto e Desenvolvimento de Produto por todo o apoio e orientação dado na formulação desse projeto. Ao Professor Gustavo Schechtel coordenador do Centro Tecnológico da Universidade Positivo.

LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ii PROJETO INTERDISCIPLINAR - AREZZO

ÍNDICE FIGURAS FIGURA 1 – CINCO FORÇAS DE PORTER........................................................................................................................... 12 FIGURA 2 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL ............................................................................................................................. 21 FIGURA 3 – CADEIAS DE SUPRIMENTOS .......................................................................................................................... 31 FIGURA 4 – CRITÉRIOS DE ESCOLHA ................................................................................................................................ 36 FIGURA 5 – INSTALAÇÕES DO PROJETO DE REDE ............................................................................................................... 40 FIGURA 6 – SEPARAÇÃO NA PRÁTICA.............................................................................................................................. 41


iii PROJETO INTERDISCIPLINAR - AREZZO

SUMÁRIO Introdução ....................................................................................................................... 8 PARTE I ......................................................................................................................... 9 Arezzo – Sua história .................................................................................................... 10 Mercado Calçadista ...................................................................................................... 11 Análise de Mercado ...................................................................................................... 11 

Rivalidade entre os concorrentes .................................................................... 12



Poder de Negociação dos Compradores ......................................................... 13



Poder de Negociação dos Fornecedores ......................................................... 13



Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes ................................................... 14



Ameaça de produtos substitutos ..................................................................... 14

Condições da organização ............................................................................................ 14 

Recursos Disponíveis ...................................................................................... 14



Análise SWOT ................................................................................................ 15



Ambiente Externo ........................................................................................... 16 

Ameaças .......................................................................................................... 16



Oportunidades ................................................................................................. 16 Ambiente Interno ............................................................................................ 16

 

Pontos Fortes...................................................................................................17



Pontos Fracos .................................................................................................. 17

Missão Visão Valores ................................................................................................... 17 

Missão ............................................................................................................. 17



Visão ............................................................................................................... 18



Valores ............................................................................................................ 18

Objetivos estratégicos ................................................................................................... 19 

Alvos da Arezzo .............................................................................................. 19

PARTE II ......................................................................................................................20 LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

iv PROJETO INTERDISCIPLINAR - AREZZO

Logística Integrada ....................................................................................................... 21 

Subsistemas, Componentes e Fluxos da Logística Integrada ......................... 21



Objetivos Primários da Logística Empresarial ............................................... 22 

Padrão de Serviço ........................................................................................... 22



Manutenção de Estoque .................................................................................. 22



Logística de Suprimentos ................................................................................ 22



Logística de Apoio a Manufatura ................................................................... 23



Logística de Distribuição ................................................................................ 23 

Elementos operacionais na distribuição .......................................................... 23 Componentes da Logística Integrada .............................................................. 24

 

Componentes Primários .................................................................................. 24



Componentes Secundários .............................................................................. 24 A Vantagem Competitiva na Logística Integrada ........................................... 25



PARTE III.....................................................................................................................26 Planejamento e Coordenação ........................................................................................ 27 Componentes do Planejamento e Coordenação Logística .............................. 27

 

Objetivos Estratégicos. ................................................................................... 27



Restrição de Capacidade ................................................................................. 27



Necessidades Logísticas ................................................................................. 28



Necessidades de Produção .............................................................................. 28



Necessidade de Suprimento ............................................................................ 28

PARTE IV .................................................................................................................... 29 Supply Chain Management ........................................................................................... 30 

Agente Gerenciador da Cadeia ....................................................................... 30



Características da Supply Chain Management (SCM) ................................... 30 

Planejar ...........................................................................................................30


v PROJETO INTERDISCIPLINAR - AREZZO



Abastecer ........................................................................................................30



Fazer................................................................................................................ 30



Entregar ........................................................................................................... 31



Posição da Arezzo no SCM ............................................................................ 31



Empresas que compõe o SCM ........................................................................ 31 

Montante ......................................................................................................... 31



Jusante ............................................................................................................. 32



Segmento de Mercado .................................................................................... 32



Produtos ..........................................................................................................33



Ganhos no gerenciamento ............................................................................... 33

PARTE V......................................................................................................................34 Sistema de Informação ................................................................................................. 35 

Recursos do Sistema de Informação ............................................................... 35



Decisões mais importantes .............................................................................. 38



Ganhos do Sistema de Informação ................................................................. 38

PARTE VI .................................................................................................................... 39 Projeto de Rede ............................................................................................................. 40 

Instalações Utilizadas no Projeto de Rede ...................................................... 40



Numero das instalações .................................................................................. 40



Tamanho e Localização .................................................................................. 41



Separação na Prática ....................................................................................... 41 

Canal Logístico ............................................................................................... 42



Canal de Marketing ......................................................................................... 42



Integração e Informação ................................................................................. 42



Estoque e armazenamento nas instalações ...................................................... 43



Pedidos e Expedição ....................................................................................... 44


vi PROJETO INTERDISCIPLINAR - AREZZO 

Serviços de Transporte .................................................................................... 44



Atendimento nas Instalações........................................................................... 44

Conclusão ..................................................................................................................... 45 Obras Citadas ................................................................................................................46


8 PROJETO INTERDISCIPLINAR - AREZZO

INTRODUÇÃO



PARTE I



AREZZO – SUA HISTÓRIA A Arezzo&Co surgiu em 1972, na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais. A marca nasceu da inspiração e desejo da família Birman de ligar a produção à moda italiana, no contexto dos anos 70, em meio à grande influencia da moda europeia no mundo. O primeiro marco de consolidação da marca Arezzo no mercado brasileiro de calçados femininos se deu em 1979, com o lançamento da sandália Anabela, revestida de juta. O modelo diferenciado se tornou rapidamente sucesso de vendas. Na década de 80, a falta de suporte na área industrial de Belo Horizonte levou a fábrica a verticalizar sua produção, possibilitando maior controle e qualidade dos processos desde a produção do couro e sola até o produto final. Em 1990 abriu sua primeira loja conceito - flagship store - na Rua Oscar Freire, importante área comercial de grifes nacionais e internacionais na cidade de São Paulo. A Companhia passou a investir cada vez mais em diversas ações nos pontos de venda e as operações do canal de franquias foram fortalecidas, o que permitiu levar seus produtos a todo o território nacional. A Companhia também investiu na abertura de lojas próprias em centros estratégicos de consumo. Ainda nos anos 90, o foco da marca Arezzo passou a ser a especialização em pesquisa e desenvolvimento de novos modelos e tendências, e em vendas no varejo. As operações fabris foram encerradas em Minas Gerais e o outsourcing da produção passou a ser realizado na região calçadista do Vale dos Sinos, Rio Grande do Sul. O conceito de fast fashion ganhou destaque e as operações comerciais foram centralizadas em São Paulo. Em 2007, a marca Schutz de foi incorporada ao grupo. A Schutz foi fundada por Alexandre Birman em 1995, sendo sua primeira fábrica inaugurada, dois anos depois, em Minas Gerais. Em 1999, migrou sua produção para a cidade de Campo Bom, Rio Grande do Sul, e em 2002 iniciou a expansão internacional de suas operações por meio da exportação de calçados e participação em exposições internacionais. A união entre a Companhia e Schutz trouxe ao grupo sinergias à gestão e complementariedade ao portfolio de marcas. Dando mais um passo em direção à institucionalização, em 2011 a Arezzo&Co se tornou uma Companhia aberta com suas ações negociadas sob o ticker ARZZ3 e listadas no Novo Mercado da BM&FBovespa.



MERCADO CALÇADISTA O principal desafio do segmento de calçados de couro no Brasil é posicionar-se estrategicamente como um produto de maior valor agregado, de maneira a não concorrer diretamente com a China e outros países asiáticos no segmento de menor preço, pois esses competidores possuem custos bem menores, podendo oferecer produtos a um preço muito inferior (ABICALÇADOS, 2006). Essa evolução do setor demonstra que o comércio de calçados é um negócio concorrido, muitas vezes sofisticado e necessita de uma atenção redobrada no atendimento ao cliente e no comportamento do consumidor, pois a compra de um calçado não é feita apenas pela sua utilidade, mas também pode visar o atendimento a outras necessidades, como, por exemplo, as de auto realização e de status. Nas últimas quatro décadas, o Brasil tem representado um importante papel na história do calçado. O maior país da América Latina é um dos mais destacados fabricantes de manufaturados de couro, detendo o terceiro lugar no ranking dos maiores produtores mundiais, tendo importante participação na fatia de calçados que aliam qualidade e design a preços competitivos. Os embarques para o exterior vêm crescendo anualmente para mais de uma centena de países, confirmando a capacitação para atuar no comércio internacional. (ABICALÇADOS, 2009)

ANÁLISE DE MERCADO O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. (Porter, 1989) Para elucidar melhor vejamos a figura 5 que traz as cinco forças competitivas que Porter nos propôs a estudar para entendermos como é a estrutura da indústria para assim conseguirmos uma vantagem competitiva.


12 PROJETO INTERDISCIPLINAR - AREZZO Figura 1 – Cinco Forças de Porter

Com base nos princípios da análise da indústria de Porter, utilizando da atualização que ele mesmo fez em 2008 iremos agora descrever como agem cada uma dessas forças na empresa proposta para o estude de caso, Arezzo. 

Rivalidade entre os concorrentes

A rivalidade no setor calçadista brasileiro é intensa com concorrentes numerosos e bem equilibrados, tanto que segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (ABICALÇADOS) o Brasil possui 112 empresas calçadistas, outro dado do setor no brasil é o crescimento lento devido a entrada de produtos da China e os custos fixos muito altos que impossibilita uma diferenciação entre os concorrente. Existem dois tipos de empresa no setor calçadista brasileiro. O primeiro grupo é composto por companhias que fabricam produtos cujo principal atrativo é o preço. No segundo pelotão, despontam aquelas que possuem uma marca forte e que se transformaram no objeto do desejo de uma parcela significativa de consumidores. É exatamente nessa última categoria que se enquadra à mineira Arezzo, fundada pelo empresário Anderson Birman, em 1972, em Belo Horizonte.



Por isso a Arezzo está como que “um passo a frente” dos concorrentes, pois além de

sempre estar a procura de inovação e de cumprir e satisfazer com as expectativas das consumidoras, esse ano de 2011 a empresa abriu o seu capital na bolsa, tendo um resultado espantoso já no primeiro dia com um aumento de 11,84% (saindo de R$19 para R$ 21,25). Um fator de relevante importância na indústria calçadista é as barreiras de saída altíssimas, isso favorece que aja certa parceria entre as empresas. 

Poder de Negociação dos Compradores

Por se tratar de uma marca forte que os consumidores sabem da qualidade e que é sinônimo de status para muitas mulheres brasileiras, o poder de negociação é relativamente baixo tanto que a Arezzo não entra em guerra de preço com outros fornecedores, pois a venda de seus produtos se da em lojas próprias ou em lojas franqueadas que só comercializam produtos da marca Arezzo. 

Poder de Negociação dos Fornecedores

Na estrutura do setor calçadista, verifica-se uma grande variedade de fornecedores de matéria prima, máquinas e componentes, que, aliada à tecnologia de produtos e inovações, faz do setor calçadista brasileiro um dos mais importantes do mundo. São mais de 2.400 indústrias de componentes instaladas no Brasil, mais de 800 empresas especializadas no curtimento e acabamento do couro, processando, anualmente, mais de 40 milhões de peles e cerca de 130 fábricas de máquinas e equipamentos.

A Arezzo une a produção própria, realizada no parque industrial localizado na cidade de Campo Bom, no Rio Grande do Sul, com o sistema façon, que se dá pela contratação de fábricas e ateliers independentes e especializados. O fornecimento às fábricas e aos ateliers independentes de parte da matéria-prima necessária à produção é realizado pela Companhia, o que propicia ganhos de escala na compra dos insumos, bem como a qualidade e uniformidade dos materiais utilizados. Como ela atua dessa maneira na compra de matéria-prima o poder de negociação dos fornecedores é bem reduzido comparado as industrias que precisam negociar pouca compra de matéria-prima, isso traz um grande benefício a indústria pois reduz o custo operacional da produção de calçados.


14 PROJETO INTERDISCIPLINAR - AREZZO 

Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes

Segundo Porter (1999), os novos entrantes em uma indústria podem trazer recursos substanciais à capacidade de produção, além de um grande desejo de ganhar parcela do mercado. O resultado pode ser uma queda nos preços ou nos custos, e como consequência uma redução da rentabilidade. Assim, a intensidade da força representada pela ameaça de novos entrantes depende das barreiras de entrada criadas ou estabelecidas pelas empresas existentes. No que se refere à indústria de adesivos esta ameaça não tem sido muito relevante, e em função das fortes barreiras de entrada, da reação potencial dos concorrentes existentes e do crescimento do setor. Como o setor calçadista necessita de grande investimento inicial, e as fortes barreiras de saída inviabilizam que novos concorrentes entrem nesse mercado concorridíssimo e que nos últimos anos teve uma grande baixa na sua taxa de crescimento, outra barreira que dificulta a entrada de concorrentes é a força da marca das empresas existentes, e o já grande número de empresas do setor. 

Ameaça de produtos substitutos

Uma das preocupações em relação aos possíveis produtos substitutos é alta. Em relação ao mercado de calçados de couro existe a pressão dos chamados calçados sintéticos cujo uso têm crescido entre a população. Um dos principais determinantes para este processo foi o surgimento e avanço do uso de tênis esportivos produzidos com outros materiais que não o couro. A popularidade no uso de tênis esportivos tem crescido no sentido de acompanhar os movimentos da moda e da valorização de práticas esportivas.

CONDIÇÕES DA ORGANIZAÇÃO Para a elaboração de um projeto logístico é indispensável analisar a situação atual da empresa Arezzo, tanto no que diz respeito aos recursos disponíveis como uma análise SWOT da empresa. 

Recursos Disponíveis

Através de pesquisa conseguimos identificar alguns dos recursos que empresa possui, tanto material, financeiro, humano e tecnológico. LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Os recursos materiais que ela possui são: Uma fábrica própria e outros ateliês independentes, 280 lojas franqueadas em 113 municípios, lojas flagship nas principais cidades do Brasil, em cidades menores trabalha através de lojas multimarcas. A organização possui um bom aporte financeiro, isso fica bem claro com a entrada da Arezzo na bolsa de valores e a valorização da cotação dos seus papeis em 11,84% em relação ao valor pago pelos investidores que participaram do IPO (oferta primária de ações, da sigla em inglês), saindo de R$ 19 para R$ 21,25. A Arezzo conta com uma equipe de profissionais muito experientes, com amplo conhecimento sobre o setor e o negócio. Sua cultura meritocrática busca pessoas com expertises complementares e preza o perfil participativo, incentivando discussões e disseminação da informação. A Arezzo disponibiliza para seus clientes de 7 a 9 coleções todos os anos. Para isso, mantém um sólido processo de pesquisa e desenvolvimento tecnológico de seus produtos. Através de pesquisa consiste na identificação do comportamento do consumidor e tendências da moda, o que sustenta a criação de uma vasta gama de produtos em cada coleção pelo time interno. Atualmente, conta com quatro décadas de acervo histórico de produtos, com cerca de 25 mil pares catalogados. Depois de analisado os recursos passemos a análise SWOT, onde veremos as ameaças e oportunidades e quais são os pontos fortes e fracos dessa organização. 

Análise SWOT

A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são denominadas SWOT (dos termos em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ). Ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno (Kotler, et al., 2006), essa análise foi desenvolvida pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen da Harvard Business School. (Salvador, 2009) A análise SWOT é um modelo simples e direto que fornece direção e serve como um catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing viáveis. Ela exerce o papel de estruturar a adequação entre o que uma organização pode e não pode realmente fazer, e as condições ambientais que atuam a seu favor e contra.



Ambiente Externo

É na análise do ambiente externo da organização que podemos ter uma real noção das necessidades e tendências que as consumidoras estão procurando, e construir cenários de mercado através desses dados coletados e buscar soluções de problemas ou situações que possam vir a surgir. 

Ameaças

A análise desses fatores auxilia a empresa a verificar todas as mudanças no ambiente externo que apresentam ou poderão apresentar ameaças à sobrevivência ou crescimento da empresa, tais como: Mudanças nos padrões de consumo, lançamento de produtos substitutivos no mercado, redução no poder de compra dos consumidores entre outros fatores. 1. Produtos Chineses; 2. Aumento de venda de produtos substitutos (Tênis); 3. Redução da taxa de crescimento da indústria calçadista; 4. Falta de mão de obra especializada. 

Oportunidades

Nessa análise estão todas as forças que correspondem às oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa, tais como: Necessidades não satisfeitas do consumidor, aumento do poder de compra do mercado, disponibilidade de linhas de crédito, oportunidades de crescimento, etc. 1. Aumento da demanda de produtos luxo pela mulher brasileira; 2. Vendas on-line 3. Atender as necessidades e desejos da mulher independente. 4. Aumento do poder de compra. 

Ambiente Interno

Na análise do ambiente interno buscaremos verificar como anda a organização, pois uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é ter a capacidade de ter o melhor proveito delas, pois cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas.





Pontos Fortes

Dado que a análise SWOT deve estar focada no consumidor para poder obter o máximo benefício, dessa maneira uma força é realmente significativa quando for útil para o consumidor. 1. Inovação constante; 2. Qualidade de produtos; 3. Objeto de desejo das consumidoras; 4. Compra em grande escala de matéria prima; 5. Distribuição simultânea de produtos; 6. Layouts padrão por coleção em todas as lojas. 

Pontos Fracos

A análise dos pontos fracos de uma organização é imprescindível para podermos analisar, e dentro das possibilidades, converter está fraqueza numa força dentro da empresa. O papel da análise SWOT se concentra em localizar onde os recursos estão disponíveis ou em falta, para identificar onde concentrar a estratégia da empresa. 1. Falta de produtos esportivos; 2. Dependência de ateliers independentes; 3. Site apenas institucional e catálogo dos produtos;

MISSÃO VISÃO VALORES Sempre que alguém da sua empresa estiver em dúvida do que fazer, como agir, ou o que ou como decidir, em que se apoiar numa decisão, deve recorrer a este conjunto: Missão, Visão e Valores. Este é o principal papel deste conjunto. 

Missão

A missão deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes.



O propósito é algo com muito mais significado do que a simples descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdade de que o resultado da empresa é maior do que a soma das partes do que é feito. Missão da Arezzo: “SER A MELHOR EMPRESA DE CALÇADOS E ACESSÓRIO FEMININOS DO BRASIL” 

Visão

O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado: O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração da organização. A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construção dessa visão. Ou seja, deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho que leva à concretização da aspiração, como diz o meu guru Alan Weiss. Visão da Arezzo: “SER A EMPRESA DOMINANTE EM CALÇADOS E ACESSÓRIOS FEMININOS NO

BRASIL, POR MEIO DE IDÉIAS INOVADORAS, MELHORIAS CONTÍNUAS E PESSOAS QUE FAZEM ACONTECER” 

Valores

Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão. Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios. O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, e os mais perenes de uma empresa. Valores da Arezzo:

AGIR COM ÉTICA BUSCAR A EXCELÊNCIA FOCO NO CLIENTE TRABALHAR EM EQUIPE



OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. Algumas empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratégico, para depois pensar nas estratégias específicas. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada organização. No processo de definição dos objetivos, é importante que sejam criados critérios quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total, número de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores, pois assim os resultados possam ser avaliados na etapa de controle. 

Alvos da Arezzo 1. A Arezzo tem hoje uma participação de mercado de 32%, o seu objetivo é atingir até o final de 2012 um total de 50% do mercado de calçados e acessório femininos. 2. O faturamento hoje é R$ 650 milhões e pretende alcançar até 2012 um crescimento de 45% totalizando R$ 942,5 milhões. 3. Hoje a companhia possui Um Milhão de clientes cadastrados pretende em dois anos dobrar esse número. 4. O mercado de atuação é global com ênfase na América do Sul, pretendendo fortalecer a marca na Europa até o primeiro semestre de 2012. 5. Estender-se para a área de produtos esportivos feminino no segundo de 2011. 6. Na área publicitária a meta é triplicar a visibilidade da marca aumento o investimento em mídias (TV, revistas, jornais, etc.).

Após a elaboração e estudo do planejamento estratégico da Arezzo faremos a análise da logística integrada.



PARTE II



LOGÍSTICA INTEGRADA Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados (nacional ou importado), bem como as informações a eles relativos, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. A Logística consiste no armazenamento e distribuição de suprimentos (cargas). 

Subsistemas, Componentes e Fluxos da Logística Integrada

Pelo conceito da logística integrada, ao se projetar uma rede ou fazer qualquer mudança nela, deve-se observar o impacto da mudança ao longo de toda a cadeia e não apenas localmente. Vejamos abaixo os subsistemas da logística integrada, seus componentes e seus fluxos de acordo com o perfil da Arezzo. Figura 2 – Logística Empresarial

Logística Empresarial Integrada Fluxo de Informação Fornecedores

Logística de Suprimentos

Logistica de apoio a Manufatura

Logistica de Distribuição

Fluxo de Materiais

COMPONENTES DA LOGÍSTICA PRIMÁRIOS SECUNDÁRIOS 1. Padrão de Serviços

1. Projeto de Rede

2. Transporte

2. Armazenagem

3. Manutenção de Estoque

3. Embalagem

4. Processamento de Pedidos

4. Sistema de Informação


Cliente




Objetivos Primários da Logística Empresarial

Os dois principais objetivos da logística empresarial no ramo calçadista em especial a Arezzo é o padrão de serviços e a manutenção de estoque. 

Padrão de Serviço

Tem grande impacto na organização devido aos seus objetivos estratégicos de querer atingir uma maior fatia do mercado e os consumidores estarem cada vez mais exigentes em especial os do mercado de luxo. A Arezzo já possui um alto padrão de serviço para os seus consumidores, mas para poder continuar e alcançar as metas de crescimento é indispensável uma evolução contínua alcançando e se tornando um produto potencial na visão dos clientes e do mercado. 

Manutenção de Estoque

Por usar um sistema Sourcing e Outsourcing, em que parte da produção é própria e o restante proveem de ateliers independentes, é indispensável uma manutenção de estoque planejada para manter a uniformidade dos materiais utilizados garantindo o seu alto padrão de serviço e qualidade. 

Logística de Suprimentos

Na logística os suprimentos são os atores principais de toda a cadeia, são com base nas características dos suprimentos, que a logística define seus parâmetros de lead time, tipos de embalagem, as características dos equipamentos de movimentação, modais de transporte, áreas de armazenamento e os recursos humanos e financeiros necessários. A Arezzo recebe a matéria prima dos fornecedores em suas instalações na cidade de Campo Bom-RS, e distribui conforme necessidade de cada atelier e de acordo com cada coleção. A logística de suprimentos da companhia propicia um ganho em escala devido ao grande poder de compra de suprimentos reduzindo os custos totais.



Logística de Apoio a Manufatura

Para dar apoio à manufatura, o estoque em processo de movimentação é necessário para satisfazer à montagem final. O custo de cada componente e de sua movimentação tornase parte do processo de agregação de valor do produto. Para as indústrias de grande porte, as operações logísticas podem consistir de milhares de movimentos, que culminam, por fim, na entrega de produtos ao usuário industrial, ao varejista, ao atacadista, ao revendedor ou a outro cliente. Para os grandes varejistas, as operações logísticas podem começar com o suprimento de produtos para revenda e podem terminar com a entrega ao consumidor ou com a retirada dos produtos pelo próprio. O ponto importante é que, qualquer que seja o tamanho e o tipo da empresa, a logística é essencial e requer uma atenção continua. Na Arezzo não é diferente, antes da matéria prima seguir para a área de fabricação, ela é preparada, separada, identificada para facilitar e agilizar todo o processo de manufatura das peças. Vale ressaltar que ha um constante acompanhamento da manufatura das peças pela equipe de designer e criação da Arezzo em todas as etapas. 

Logística de Distribuição

As operações de distribuição compõem-se de funções para orientar as atividades do centro de distribuição, incluindo recebimento de produtos, movimentação e armazenagem de materiais, separação das mercadorias e dos pedidos. São constituídos por todas as atividades, dentro de centros de distribuição, e são executadas em lotes e em tempo real. A operação determina "o que fazer", num dado período de tempo (por exemplo, por hora ou por turno), para os responsáveis pelo manuseio de materiais. Em tempo real, são utilizadas tecnologias de informação para atender as necessidades dos clientes. 

Elementos operacionais na distribuição

1. Recepção e verificação de mercadoria; 2. Armazenamento; 3. Renovação de estoques e conferência de cargas; 4. Rateamento de mercadoria e devoluções; 5. Carregamento de cargas; LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


6. Disponibilidade de mão de obra e atualização de estoques; 7. Controle da documentação e manutenção de veículos; 8. Circulação de veículos etc. O centro de distribuição da Arezzo trabalha em dois turnos, seis dias por semana, nele são realizadas todas as etapas operacionais de distribuição. Um ponto estratégico é a separação da quantidade de cada item da coleção que irá para as lojas e a elaboração do plano de distribuição para que as lojas recebam simultaneamente em qualquer cidade que possua uma loja ou franquia da Arezzo no Brasil. A informatização é um ponto forte na distribuição, pois é o banco de dados que alimenta todo o plano de distribuição, nesse banco consta o histórico de vendas de cada numeração, das sazonalidades de cada modelo, horário de carga e descarga de cada loja, entre outros dados importantes. 

Componentes da Logística Integrada

Os componentes na logística integrada estão divididos em dois grupos: Primários e Secundários. Passemos a descrever cada um deles no plano de ação da Arezzo. 

Componentes Primários

Padrão de Serviços – Busca a excelência através da escolha de suprimentos, na seleção e incentivo ao capital humano da organização para ter o foco no cliente.

Transporte – Bem planejado para que todos os ateliers recebam a matéria prima e as lojas recebam as coleções no tempo certo e na quantidade certa.

Manutenção de Estoque – Nesse setor calçadista a boa manutenção de estoque previne a falta de matéria prima para não prejudicar o andamento da criação de cada coleção.

Processamento de Pedidos – Geralmente as lojas recebem a quantia certa de produtos para cada coleção, mas através desse processamento é possível pedir reforços para itens que esta prevendo uma maior demanda. 

Componentes Secundários

Projeto de Rede – O projeto de rede da Arezzo é totalmente interligado através da Intranet, na qual as lojas, franquias, fornecedores (ateliers) podem solicitar produtos ou suprimentos.



Armazenagem – A organização é indispensável para o sucesso de qualquer organização, para isso ocorrer à armazenagem tem que ser bem elaborada, a Arezzo possui um Centro de Captação e Distribuição no Rio Grande do Sul em breve ampliará o seu centro de distribuição com a construção de mais um centro de distribuição.

Embalagem – Para cada coleção são criados novas embalagens adequadas que facilitam o transporte e manuseio e possibilitando a criação uma identidade visual dos produtos e valorizando a marca.

Sistema de Informação – Existe um canal de comunicação que facilita a troca de experiências e informações entre as lojas e a matriz, possibilitando que essas informações cheguem ao seu destino com maior agilidade e evitando os ruidos. 

A Vantagem Competitiva na Logística Integrada

Por utilizar o modelo de negócios da marca esportiva Nike, que não possui uma fabricação própria, foi possível reduzir a necessidade de investimento em capacidade instalada, otimizando a produção e usando a melhor mão de obra para cada especialidade. A Arezzo conseguiu uma vantagem competitiva que poucas marcas brasileiras de calçados obtiveram nos últimos anos, isso fica latente com a entrada na bolsa de valores onde obteve uma valorização de 11 % no primeiro dia de comercialização. É através de uma logística integrada bem elaborada que é possível sobrar tempo para investir na marca, valorizando e criando mais valor agregado aos produtos.



PARTE III



PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO Para que esse projeto logístico funcione é necessário um planejamento e coordenação de todas as atividades tanto interna quanto externa de materiais entre os membros do canal de distribuição. 

Componentes do Planejamento e Coordenação Logística

Através dos objetivos traçados e para melhor compreensão dos componentes de planejamento e coordenação logística, vejamos como agem cada um dentro desse plano logístico: 

Objetivos Estratégicos.

Foram definidos seis objetivos que orientarão e indicarão a atuação e o desempenho logístico da Arezzo ao longo dos anos. 1. A Arezzo tem hoje uma participação de mercado de 32%, o seu objetivo é atingir até o final de 2012 um total de 50% do mercado de calçados e acessório femininos. 2. O faturamento hoje é R$ 650 milhões e pretende alcançar até 2012 um crescimento de 45% totalizando R$ 942,5 milhões. 3. Hoje a companhia possui 1 milhão de clientes cadastrados pretende em dois anos dobrar esse número. 4. O mercado de atuação é global com ênfase na América do Sul, pretendendo fortalecer a marca na Europa até o primeiro semestre de 2012. 5. Estender-se para a área de produtos esportivos feminino no segundo de 2011. 6. Na área publicitária a meta é triplicar o investimento em mídias (TV, revistas, jornais, etc.). 

Restrição de Capacidade

A Arezzo possui uma central de distribuição na cidade de Campo Bom-RS nele são estocados a matéria-prima, produtos acabados e deste centro é feita toda a distribuição de produtos acabados e material de merchandising para as lojas próprias, franquias e lojas multimarcas.



Por possuir apenas um centro de distribuição atualmente é limitada a capacidade de armazenagem, distribuição e produção. Conforme o objetivo de atingir 50% de participação no mercado de calçados e acessórios femininos, a Arezzo ampliará a sua capacidade criando um novo centro de Distribuição na região metropolitana de São Paulo, diminuindo a restrição de armazenagem e entrega de produtos acabados. 

Necessidades Logísticas

Com o aumento da demanda a Arezzo alcança um Trade Off com este novo centro de distribuição, pois a sua missão logística da Arezzo é entregar simultaneamente à cada loja do Brasil as novas coleções. Pela localização estratégica desse novo centro de distribuição no estado de São Paulo em que o fluxo de mercadorias é intenso. Com isso poderemos atender aos níveis de satisfação com o menor custo possível, atendendo ao aumento de demanda previsto nos objetivos estratégicos, identificando e eliminando todos os possíveis gargalos na produção e distribuição. 

Necessidades de Produção

Conforme está definido nos objetivos estratégicos, a produção da Arezzo se dá através do histórico e da previsão de vendas conforme cada tipo de coleção e época do ano. Assim já é previamente definida a necessidade de produção por produto, reduzindo os custos totais na compra de suprimentos. Caso houver uma falta de algum item ou numeração de produto de uma coleção as lojas não buscam a fábrica para suprir essa necessidade, e sim o sistema de informação, onde será possível localizar a loja mais próxima que tem o produto em estoque. 

Necessidade de Suprimento

De acordo com a necessidade de produção por coleção, a aquisição de suprimentos é administrada pelo sistema de informação. Os ateliers independentes recebem os suprimentos necessários para a fabricação dos produtos conforme os contratos. Havendo a necessidade de um desses ateliers comprar mais suprimentos o sistema permite acessar o estoque da Arezzo e solicitar a entrega do suprimento, pode ocorrer de não ter esse suprimento na fábrica, então estará disponível quais são os fornecedores que possuem a matéria-prima com a qualidade necessária.



PARTE IV



SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Desde meados da década de 1990 muito se tem falado e tem sido escrito sobre o que se rotulou Suply Chain Mnagement (SCM), e que traduzimos como Gestão da Cadeia de Suprimentos. SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders. 

Agente Gerenciador da Cadeia

No caso da Arezzo o principal gerenciador da cadeia de suprimentos é a própria organização, pois ela controla desde a compra de matéria-prima, o projeto dos produtos e a distribuição para os pontos de venda. Ela possui controle tanto da montante quanto da jusante da cadeia de suprimentos, isso possibilita um sistema de vendas “ganh a-ganha”, em que todos da cadeia são beneficiados. 

Características da Supply Chain Management (SCM)

Vejamos a seguir como as características do Supply Chain Manegement como elas funcionam dentro da Arezzo. 

Planejar

Todo o processo do planejamento parte de desenvolvimento do produto, pois é através dele que são definidos toda a logística de suprimentos, manufatura e de distribuição. 

Abastecer

O abastecimento tanto de matéria-prima como de produtos finais ocorre de forma programada e automatizada para cada coleção. 

Fazer

A produção é descentralizada, pois cada atelier produz um ou mais produtos conforme sua especialidade (botas, sandálias, cintos, bolsas, etc...) e capacidade de produção.



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Entregar

O atendimento da demanda é simultânea, pois todas as lojas recebem os produtos e materiais promocionais de maneira a atender o nível de satisfação dos clientes de modo ágil, eficaz e eficiente obedecendo todos os padrões de serviços. 

Posição da Arezzo no SCM

A posição da Arezzo na SCM é centralizada, sendo a gerenciadora de toda a cadeia de suprimentos. Figura 3 – Cadeias de Suprimentos

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Empresas que compõe o SCM

As empresas que compõe a SCM da Arezzo estão separadas no sentido montante como jusante conforme ilustra a figura 3. 

Montante

As empresas que compões este segmento são:



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Fornecedores de matéria-prima – No caso da Arezzo são muitos, pois não existem uns únicos fornecedores e sim vários para não ocorrer um gargalo e podendo assim escolher o de melhor qualidade e preço.

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Ateliers Independentes – A Arezzo trabalha com 120 ateliers independentes, eles não possuem um contrato de exclusividade o que permite que quando não estiverem trabalhando para a Arezzo eles poderão fabricar para qualquer outra empresa. 

Jusante

No eixo da jusante temos os seguintes componentes: 

Lojas próprias – A Arezzo possui 23 lojas próprias sendo que a grande maioria está localizada em Shopping Centers em cidades estratégicas.

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Lojas franqueadas – São 267 lojas no Brasil e 19 espalhadas pelo globo, para ter uma franquia é necessária uma análise criteriosa do ponto de venda e localização pela matriz.



Lojas multimarcas – Nas cidades em que a Arezzo não possui um representante oficial os consumidores podem encontrar os seus produtos em lojas multimarcas. Estão cadastradas 320 lojas multimarcas no Brasil, Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai.

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Segmento de Mercado

Um administrador de marketing deverá pensar sempre numa forma de atuar no mercado visado para alcançar os objetivos da empresa. Ao invés de considerar o mercado como um todo, podemos considerar seu mercado em partes menores. Neste caso será selecionado e agrupado algumas características mais importantes dos consumidores que possam determinar diferenças no consumo e abordar estes grupos com programas diferentes, inclusive diferenciando seus produtos. O processo de agregação de consumidores com características homogêneas, diferenciadas de outros grupos, com o objetivo de planejar programas de marketing que se aproximem mais da satisfação de desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercado-alvo. Cada um destes diferentes agrupamentos é chamado segmento.



A Arezzo líder de mercado no segmento de calçados femininos e acessórios atua no mercado de varejo, o seu público alvo são pessoas das classes A e B, mulheres de 28 a 45 anos com conhecimento de moda e bem sucedidas. Atuará em nível global, nas principais cidades e países. As lojas sempre buscam estar localizadas em Shopping Centers ou ruas “conceitos” onde estão localizadas as principais grifes nacionais e internacionais. 

Produtos

Todos que participam da cadeia trabalham para entregar um produto inovador, com padrão de qualidade e serviço de atendimento, cada coleção traz consigo um novo layout de loja, disposição de produtos, uniformes para as vendedoras conforme tendência da coleção e o que ela deseja passar para a consumidora. Mesmo produzindo em locais diferentes, todos os membros da SCM obedecem ao padrão e qualidade da Marca. A Arezzo possui muitos dos seus fornecedores com qualidade assegurada, isso agiliza todos os processos da empresa. 

Ganhos no gerenciamento

O gerenciamento do SCM possibilita ganhos, pois descentraliza a produção, reduzindo custos dos recursos internos de: pessoas, processo e maquinário. A descentralização facilita a produção em grande escala, uma vez que trabalha com 120 ateliers independentes, e todos seguem metas previstas em contrato para cada nova coleção. Isso possibilita um maior investimento de Marketing voltado para o Cliente (CRM), maior tempo dedicado à moda e criação de produtos, seguindo as principais tendências mundiais que envolvem esse mercado.



PARTE V



SISTEMA DE INFORMAÇÃO O final da década passada foi marcada pelo crescimento vertiginoso das implantações de sistemas ERPs (SAP/R3, Oracle, BAAN, etc). Este movimento foi impulsionado tanto pelo temor com relação ao bug do milênio quanto pela adoção por parte de muitas empresas de uma visão de seu negócio através de processos. 

Recursos do Sistema de Informação

Os ERPS são sistemas transacionais que tendem a focar no nível operacional não possuindo muita capacidade analítica para ajudar em decisões de planejamento e estratégias. Eles são ótimos em informar aos gerentes o que está acontecendo, mas não em informar o que deve estar acontecendo. Os sistemas ERPs podem informar qual o nível de estoque atual de um produto em determinado depósito, por exemplo, mas são fracos para determinar quanto de estoque é necessário para se atingir um determinado nível de serviço. A implantação de ERPs possibilita a integração de toda a empresa, tornando-a mais eficiente. As vantagens provenientes de sua utilização são consequência das três principais características deste tipo de sistema: 1. Possibilidade de planejamento integral de toda a cadeia de suprimentos, ao menos do fornecedor até o cliente de uma única empresa, ou até mesmo de uma rede de empresas mais abrangente; 2. Real otimização através da definição correta de alternativas, objetivos e restrições para os vários problemas de planejamento e com base no uso de métodos de planejamento otimizados ou de heurísticas exatas; 3. Uso de um sistema de planejamento hierárquico, a única estrutura que permite a combinação das duas propriedades precedentes: o planejamento otimizado de toda a cadeia não é factível na forma de um sistema monolítico, que executa todas as tarefas de planejamento simultaneamente - o que seria impraticável nem através da execução destas tarefas de forma sequencial - o que impossibilitaria a otimização.



Para ser feita a escolha de qual fornecedor seria escolhido foi feito uma pesquisa que mostrou quais deveriam ser os critérios na hora da escolha, pois esse sistema será usado pela Matriz, Fornecedores, Centro de Distribuição e lojistas. Veja abaixo o resultado da pesquisa. Figura 4 – Critérios de escolha

Com base nesse resultado o fornecedor escolhido foi a Manugistics. Pois ele obteve a confiança de todos os integrantes da cadeia, tendo um custo adequado, com 100% de compatibilidade ao sistema existente nos fornecedores. Os principais recursos deste sistema são: 

Gerenciamento e controle da matéria-prima – Através desse sistema temos o controle da quantidade que a fábrica e os ateliers possuem em seus estoques;

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Redundância de informação – Com a implantação desse sistema a redundância de informações é zerada gerando relatórios precisos;



Estocagem – Com a implantação do SI as informações do estoque são atualizados em tempo real;



Gerenciamento de Recursos Humanos – Através do software é possível gerenciar todos os recursos humanos, desde vagas em aberto ao controle de férias etc...;



Gerenciamento de preço – O software possibilita ao administrador ver todos os custos da matéria-prima e de distribuição entre outros custos para definir o valor de cada item da coleção, e caso seja necessário fazer uma reestruturação dos preços (promoções ou aumento do preço);



Canal de comunicação - Possibilita através da intranet que todos os membros da cadeia se comuniquem trocando e fornecendo informações. LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO




TMS (Transportation Management System) – Este sistema possibilita um controle total da frota, mostrando a localização de cada caminhão, a necessidade de manutenção, resumindo um gerenciamento total da frota em tempo real;



RFID – Possibilita um controle real da estocagem e sua localização dentro do Centro de Distribuição, além de fornecer informações sobre data de fabricação, atelier responsável pela fabricação daquele produto, etc...;



Código Bidimensionais – Por suportar uma quantidade de dados muito superior a um código de barra tradicional, usamos ele principalmente na paletização e nas caixas destinadas a cada loja (por exemplo cada caixa suporta 10 pares de calçados) facilitando a conferência da carga juntamente com RFID;



Relatórios gerenciais – Esse sistema disponibiliza aos administradores relatórios com informações em tempo real, facilitando a tomada de decisões com maior agilidade;



Relatório de vendas – O sistema fornece um relatório de vendas em tempo real, em que é possível separar quais dados, de quais lojas ou regiões.



Controle de produção – Mesmo tendo uma produção em grande parte terceirizada, os fornecedores tem acesso a ele para buscar e colocarem informações referente à produção, isso agiliza por exemplo a busca dos produtos no atelier.



Planejamento orçamentário – Como através dele os dados são atualizados em tempo real, facilita e produz um planejamento orçamentário mais rápido e eficaz;



Gestão Financeira – No sistema é possível ver o que esta sendo gasto em qualquer parte da cadeia, mostrando os indicadores;



Contabilidade – Oferece recursos múltiplos para maior produtividade dos usuários, e eficiência na administração e gerenciamento contábil, como por exemplo coleta lançamentos contábeis e executa a escrituração contábil;



Web Pedidos – Ferramenta que possibilita a introdução de pedidos através da internet no sistema da empresa, agilizando o processo de entrega.



Faturamento e Pedidos – Gerencia as vendas, validando as entregas, fazendo uma previsão financeira, etc...;





Manutenção Industrial – Facilita o agendamento de manutenções programadas em máquinas e equipamentos da fábrica e centro de distribuição.

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Decisões mais importantes

Esse sistema possibilita um grande ganho de tempo em todos os processos da organização, pois com esse sistema conseguimos visualizar em tempo real como estão sendo as vendas em todo o Brasil, as entregas através do TMS (Transportation Management System), o controle de estoque para verificar a necessidade de compra de mais matéria-prima.

O RFID auxilia no controle total e real do estoque tanto em lojas como no Centro de Distribuição reduzindo o custo de balanços e estoques virtuais. Auxilia no controle e gerenciamento externos e internos. 

Ganhos do Sistema de Informação

Uma empresa com base tecnológica consegue atender os níveis de serviço da consumidora em maior tempo hábil, temos respostas precisas para todos os integrantes da cadeia, tanto na compra de suprimentos, que é acessada através de rede intranet, pelos montantes (ateliers e centro de distribuição) e pelo jusante (lojas, franquias). Através dessa conexão é possível ter acesso de produção, de estoque, suprimentos, produto acabado), data de entrega de nova coleção, produtos disponíveis por loja referente a numeração, comunicação com o publico interno (reuniões, treinamentos etc). Reduz tempo, reduz pessoas no processo, agiliza a distribuição através dos códigos bidimensionais, atualizações em tempo real, de entrega, de vendas etc. O maior beneficio que esse sistema nos trouxe é de ter informações em tempo real em qualquer parte do mundo, auxiliando no planejamento estratégico gerando um grande fator de competividade.



PARTE VI



PROJETO DE REDE É uma responsabilidade básica da gerência logística. O objetivo do projeto é determinar a quantidade e a localização de todos os tipos de instalações necessárias para a execução do processo logístico. Também é necessário determinar o tipo de estoque e o volume a ser armazenado em cada instalação, assim como é necessário vincular os pedidos de clientes aos locais de onde deve ser feita a expedição. 

Instalações Utilizadas no Projeto de Rede

As intalações que serão utilizadas no projeto estão dispostas na figura 5 abaixo: Figura 5 – Instalações do Projeto de Rede

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Numero das instalações

Como em todo o desenvolvimento do projeto citamos que todas as atividades da empresa desde a compra de suprimentos até a manufatura começa no desenvolvimento do produto, esse fator faz com que a Arezzo utilize processo de manufatura descentralizado, onde cada coleção colaboram cerca de 70 ateliers na produção, que remetem o produto para a unidade da fábrica em Campo Bom-RS, esse mesmo leva para as lojas da cidade de RS e SC, e os demais estados são abastecidos pelo Centro de Distribuição em São Paulo que leva para as demais lojas totalizando 309 lojas com a Marca Arezzo e mais 320 lojas multimarcas espalhados pelo mundo. LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Tamanho e Localização

A fábrica própria está localizada na cidade de Campo Bom-RS com 10 mil metros quadrados. A Arezzo possui dois centros de distribuição. O de Campo Bom-RS com 15 mil metros quadrados suprindo as necessidades da fábrica e das lojas localizadas no Rio Grande do Sul e Santa Catarina além de ser ponto de distribuição para o centro de distribuição de Jundiaí-SP com mais 6 mil metros quadrados, nele são distribuídos para todas as outras lojas e também para exportação. Para ser um atelier cadastrado como co-fabricante da Arezzo ele deve ter a capacidade de produção de 200 pares por dia. As lojas devem possuir um tamanho mínimo de 50m² com boa localização, preferencialmente em Shopping Centers , a localização geográfica é bem ampla, pois sua cobertura é global. 

Separação na Prática

Para facilitar o entendimento vejamos a figura 6 abaixo: Figura 6 – Separação na Prática



A figura acima ilustra como é esta o projeto de rede no que diz respeito ao canal logístico e de marketing, vejamos agora como é feita a separação do projeto de rede para cada canal e sub canal. 

Canal Logístico

A Arezzo possui a sua fábrica e um dos seus CD (Centro de Distribuição) na Cidade de Campo Bom-RS no mesmo terreno, isso reduz alguns dos custos de transporte e facilita o recebimento de mercadoria pronta proveniente dos ateliers independentes, esses ateliers estão de certo modo ligados ao projeto de rede da Arezzo, pois através da intranet eles terão acesso a dados e informações importantes para executarem os seus trabalhos. Desse CD partem os caminhões próprios da empresa que transportaram a carga para distribuição nas lojas dos Estados do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, e também parte o restante dos produtos da coleção para o CD de Jundiaí-SP. No CD de Jundiaí é onde esta a maior parte da logística da Arezzo, nele são distribuídas as mercadorias para as lojas multimarcas e franquias dos outros Estados, no CD de Jundiaí também é separado o que irá para a exportação. A partir de Jundiaí entre em cena um operador logístico terceirizado, pois assim reduz os custos com manutenção da frota. Nas lojas (próprias ou franquias) como que acaba o canal logístico, porque é ali que o consumidor final encontrará os produtos Arezzo. Um detalhe importante é que o que sobrar de uma coleção será devolvido ao CD de Campo Bom-RS. 

Canal de Marketing

O escritório de vendas multimarcas está localizado na cidade de São Paulo-SP, mas ele esta totalmente integrada com a matriz em Campo Bom-RS através do sistema de informação, nesse escritório é recebido os pedidos dos vendedores e automaticamente transmitido para o CD de Jundiaí, onde será feita a separação e paletização das mercadorias, e também onde será idealizado o planejamento logístico para a entrega das mesmas. 

Integração e Informação

O processo de distribuição acontece com a coleção criada e automaticamente enviada as lojas simultaneamente, e não pelo cadastro de um novo pedido (menos no caso das lojas multimarcas), seguindo a estrutura escalonada.



Os produtos prontos veem dos ateliers para o CD de Campo Bom-RS, nesse CD é feito a separação dos produtos, cadastro no sistema ERP e aplicação das etiquetas RFID, esses produtos são armazenados em caixas que levam o código bidimensional que contém os dados de envio dessa mercadoria, qual loja irá receber, quantidade, data de saída do CD para as lojas ou para o CD de Jundiaí-SP. As caixas são separadas em pellet por cidades facilitando que o carregamento se torne mais eficaz, e definindo qual meio de transporte levará os produtos. Os dados entram no sistema através da leitura do código bidimensional, e pode ser rastreado pelo sistema de GPrS, quando entra em contato com uma unidade receptora os dados são enviados automaticamente para o CD ou para as lojas que irão receber os produtos, através da intranet os usuários com permissão de acesso poderão verificar onde se encontra a mercadoria e ver como esta a previsão de entrega, caso haja algum atraso o sistema refaz o planejamento de entrega e avisa todos os setores que necessitem dessa informação. Tudo é acompanhado em tempo real, tanto pelas lojas, centros de distribuição, escritório de vendas e pala matriz. Caso uma loja tenha a necessidade de uma numeração específica de determinado calçado, por exemplo, as lojas e franquias consultam estoque via intranet das lojas mais próximas que possam atender a necessidade em último caso poderá ver se existe ainda estoque nos CDs e fazer um reforço de pedido. 

Estoque e armazenamento nas instalações

O CD de campo Bom-RS Pode armazenar até 300.000 produtos acabados (calçados, cintos, bolsas, etc.) além da matéria prima e materiais de promoção (cartazes, adesivos, etc.), nele o estoque é horizontal, para facilitar a paletização os produtos são separados em caixas padrões que cabem em média 5 caixas de sapatos (pode variar conforme tamanho e modelo do produto), com isso um pallet suporta até 20 caixas fechadas (de 5 pares, totalizando 100 pares por pallet). Já no CD de Jundiaí-SP o estoque é verticalizado facilitando a armazenagem de produtos tipo exportação e de produtos para comercialização no Brasil. Nesse CD é possível armazenar até 200.000 produtos, com o sistema RFID e de etiquetas bidimensionais é possível um controle total do estoque e fácil localização, assim quando é necessário determinado tipo de produto o sistema já mostra onde está e automaticamente esse pallet é



levado para o local de separação, esse sistema é todo automatizado reduzindo custos e agilizando o processo. As lojas por sua vez recebem em média 500 produtos por coleção, estes produtos devem ficar armazenados na própria loja isso tudo para facilitar o atendimento aos consumidores. 

Pedidos e Expedição

Por possuir um sistema de coleção (de 5 a 9 coleções por ano) os pedidos não vem das lojas para a fábrica e sim da fábrica para as lojas. As lojas recebem um aviso de quando vai terminar e começar uma coleção para poder se programar, as loja já sabem de qual CD será feita a entrega, na figura abaixo é possível visualizar de onde sai a expedição das coleções. FAZER O MAPA COM AS SETINHAS HEHEHE.... 

Serviços de Transporte

A Arezzo dispõe de frota própria com 5 caminhões e 15 carretas, que atendem as lojas dos Estados de RS e SC e do CD de Jundiaí-SP, esse sistema é utilizado para redução de custos, pois para expedir uma carga de São Paulo é mais barato e em menor tempo para o resto do Brasil. No CD de Jundiaí-SP as entregas são realizadas por empresas terceiras, mas são acompanhadas pelo mesmo sistema TMS que a empresa usa na frota própria integrando assim toda a cadeia. 

Atendimento nas Instalações



CONCLUSÃO



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Instituicional

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