Proiect Metodologii Manageriale Academia de Studii Economice
Bucureşti, 2011
Şansele de supravieţuire a firmei Arctic
Gheorghe Georgiana Facultatea de Management Grupa122
Despre Arctic
Arctic face parte din concernul Arçelik A.S. Acesta a fost ȋnfiinţat ȋ n 1955, cu sediul central la Istanbul/ Turcia şi s -a dezvoltat ȋn mod constant, ajungând astăzi o companie globală, cu o
experienţă de 52 de ani pe piaţa de profil. Arçelik este cea mai mare corporaţie industrială din sectorul privat din Turcia, care produce frigidere, maşini de spalat rufe, masini de spalat vase, maşini de gătit, gătit, aspiratoare şi televizoare, fiind liderul pietei locale de electrocasnice, a cincea mare piata de electrocasnice din Europa. In aceeasi masura, Arçelik este actionar principal al companiilor Blomberg, Elektra Bregenz, Tirolia, Leisure Flavel si Arctic, aflat e in 4 ţări. Prin intermediul celor 11 fabrici s i 9 branduri pe care le detine şi a celor 17.000 de angajati din ȋntreaga lume, Arçelik ofera produse si servicii de calitate inalta in peste 100 de tari, de pe 5 continente. Având o capacitate de producţie anuală de peste 11 milioane de produse electrocasnice, cu o cifră de afaceri ȋn 2006 de 3,9 miliarde EUR si vanzari de peste 15 milioane unitati, Arçelik este al treilea mare producator de electrocasnice din Europa si al saptelea din lume. De asemenea, este si membru al grupului Koç, cea mai mare corporatie din Turcia. Unul din primele momente importante pentru firmă a fost anul 1972. Atunci Arctic a realizat primul export in Franta. Dupa 1989, compania a fost privatizata. Mai precis, in 1997. Tot atunci a fost listata la Bursa de Valori Bucuresti. Pachetul majoritar de actiuni a fost preluat de Banca Europeana de Reconstructie si Dezvoltare si Groupe Societe Generale. A urmat un program extins de modernizare si retehnologizare a companiei, in urma unei investitii totale de 30 de milioane de dolari. Drept urmare, Arctic a lansat o gama noua de aparate frigorifice, cu un design modern si cu parametri tehnici imbunatatiti. 2002 a fost un alt an important pentru ȋntreprindere. Atunci compania Arctic a fost cumparata de grupul Arçelik (Turcia), care produce si distribuie la nivel mondial electrocasnice mari si mici, componente si aparatura electronica. Astfel, Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania.
Din 2003, Arctic nu mai ȋ nseamna doar frigidere. S-a decis lansarea unei game extinse de produse: masini de spalat rufe, aragazuri si aspiratoare. In urma acestei lansari, am devenit lider pe segmentul de electrocasnice ȋn Romania, cu o c ota de piaţă de 30%. Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-pret, de o gama completa ce
satisface exigentele clientilor, cu un design modern, o perioada de garantie de 3 ani si un service de calitate. Cresterea productiei a fost determinata de extinderea pietelor de export. In 2006, 65% din productia Arctic a fost comercializata si in: Franta, Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania si tarile din estul Europei. In prezent, Arctic exporta catre 63 de clienti din 35 de tari, vanzarile ajungand la 740.000 buc. Din perspectiva investitiilor, 2006 este un an plin pentru Arctic: 10,3 mil. Euro au fost directionate catre extinderea capacitatii de productie, alinierea la sistemele de calitate Arçelik (6 Sigma si TPM), promovarea noii linii Diffusion, consolidarea infrastructurii si dezvoltarea resurselor umane.
Capitolul I 1. Analiza viabilităţii economice şi manageriale la firma Arctic S.A. (2007-2009) 1.1 Colectarea informaţiilor din domeniul economic şi managerial 1.1.1 Colectarea informaţiilor din domeniul financiar şi economic Nr. crt 1 2 3 4 5 6
Indicatori
2007
2008
2009
I2008/2007
I2009/2008
Cifra de afaceri QMF Venituri din exploatare Venituri financiare
807. 173.710 1177 800.139.889, 03 21.033.467,2 8 -
848.319.687 1258 835.686.861
853.072.414 1294 843.365.883
1,05097 1,06881 1,04442
1,0056 1,02861 1,00918
24.508.766
22.667.350
1,16522
0,92486
2.749
-
-
-
821.173.356, 318 737.553.554, 32 25.610.194,9 3 -
860.198.376
866.033.233
1,04753
1,00678
789.706.942
705.001.680
1,07071
0,89273
28.895.024
14.635.931
1,12826
0,50652
33.274
27.799
-
0,83545
818.635.240
719.675.410
1,07168
0,87911
41.563.136
146.357.823
0,71648
3,52133
33.593.902
123.474.392
0,70402
3,6755
1974 2.562.252 429.746,548 6 1298 54.266.284
2110 2.991.980 404.299,722 2 1418 34.855.345
1,04888 1,39923 1,00199
1,06889 1,16771 0,94078
1,33401 1.0849
1,09244 0.6423
Venituri extraordinare Venituri totale
10
Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli extraordinare Cheltuieli totale
11
Profit brut
12
Profit net
13 14 15
Număr de salariaţi Fondul de salarii Productivitatea
763.163.749, 25 58.009.607,0 6 47.716.995,4 2 1882 1.831.186 428.891,450
16 17
Salariul mediu Stocuri materii
973 50.019.404
7 8 9
prime şi materiale
18
consumabile Stocuri producţie
1.640.030
2.788.947
2.260.403
1.70054
0.81048
45.718.739
52.108.250
39.429.266
1.13975
0.75667
103.411
118.618
82.020
1.14705
0.69146
97.481.584 8,280268 43,47685
109.282.099 7,62659 47,20327
76.627.034 11,13278 32,33693
1.12105 0.92105 1.08571
0.70118 1.45973 0.68505
7,865
5,263
20,759
0.66916
3.94432
7,186
4,899
17,156
0.68174
3.50193
24.841
18.125
48.872
0.72964
2.69638
ȋn curs de execuţie 19
Stocuri produse
finite şi mărfuri 20
Avansuri pt
cumpărări de stocuri TOTAL
21 22 23
Număr rotaţii
24
Rata rentabilităţii
Durata medie a unei rotaţii(zile) costurilor(R c)
25
Rata rentabilităţii veniturilor(R v)
26
Rata rentabilităţii economice(R e)
1.1.2
Colectarea informaţiilor din domeniul managerial a). Subsistemul metodologic-managerial: s isteme, metode şi tehnici folosite in firma Arctic. Ȋn 2004, firma a adoptat un sistem modern de management al producţiei: Total Productive Maintenance ( TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" şi implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi şi al specialiştilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmăreşte creşterea capacităţii de producţie corelată cu reducerea costurilor.
Ȋn acelaşi timp, Arctic a adoptat şi programul de management Six Sigma. Acesta ajută firma să obţină un avantaj ȋn faţa concurenţei prin creşterea eficienţei şi scă derea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor. La sfârşitul implementării celor două programe, Arctic işi va mări producţia, ajungând la 1,5 milioane de unităţi anual.
Sisteme şi metode generale de management utilizate ȋn cadrul firmei Arctic. 1. Managementul pe baza centrelor de profit:
se caracterizează printr -o stare de rigurozitate pronunţată şi delimitarea clară a obiectivelor şi instrumentelor ce susţin realizarea lor; asigură disciplina managerială şi economică ȋn cadrul fiecărui nivel organizatoric al firmei prin promovarea de obiective intercondiţionate ȋntr -un sistem de obiective, si prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora;
reprezintă un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială; datorită complexităţii ridicate, prezintă aplicabilitate la toate componentele procesuale şi structural ale arganizaţiei.
2. Managementul prin obiective:
Sistemul de obiective coboară până la nivelul executanţilor, implicând participar ea ȋntregului personal şi component din cadrul firmei ȋn realizarea lui;
Bugetul de cheltuieli repartizat fiecărei subdiviziuni organizatorice principale
şi pe centre de gestiune; Schimbarea mentalităţii personalului firmei privind participarea sa ȋn atingerea obiectivelor, a iniţiativei, şi in procesul stabilirii şi indeplinirii lor. 3. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizată metodă de management din cadrul firmei Arctic, luând ȋn considerarea faptul că ȋncepând cu anul 2003 Arctic nu mai ȋnseamnă doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse de produse: maşini de spălat rufe, aragazuri şi aspiratoare. Ȋn urma utilizării acestui
sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din România.
Managementul pe produs se caracterizează ȋn principal prin ȋnnoirea accelerată a produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico -tehnice şi al dependenţei din ce ȋn ce mai ridicate a eficienţei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi come rcializa produse cu anumite caracteristici ȋn perioade relative limitate.
Metode şi tehnici specifice de management utilizate ȋn cadrul firmei Arctic. 1. Metoda diagnosticării. Este utilizată de manageri ȋn domeniul condus pentru a
avea un fundament ȋn stabilirea deciziilor care se impun. Această metodă constă ȋn identificarea punctelor slabe şi forte ale firmei, analiza cauzelor principale, şi recomandările cu privire la soluţionarea sau dezvoltarea acestora. 2. Şedinţa este şi ȋn această firmă cea mai utilizată metodă de management. ȋn cadrul şedinţei, un număr de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, sub coordonarea unui manager ȋn vederea soluţionării ȋn comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional. Principalele tipuri de şedintă ce au loc in cadrul firmei Arctic sunt cele de informare şi decizionale. b). Subsistemul decizional.
10 decizii adoptate ȋn cadrul firmei Arctic: 1. Numirea ȋn funcţia de şef de compartiment a domnului Ion Popescu. 2. Concedierea a 2 angajaţi din departamentul de asamblare a pieselor ȋn urma
constatării furtului unor piese. 3. Promovarea domnului Vasile Tudose ȋn funcţia de inginer -şef din cea de sub inginer. 4. Hotărârea angajării unui număr de 200 de persoane ȋn anul ce urmează pentru sporirea nivelului de producţie. 5. Achiziţionarea cu 15% mai multă materie primă pentru anul următor. 6. Aprobarea strategiei societăţii pentru perioada 2007-2011. 7. Ȋmbunătăţirea activităţii secţiilor de producţie pentru realizarea eficientă a programului de fabricaţie, utilizând metode de determinare a personalului. 8. Elaborarea şi aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul 2009. 9. Stabilirea acordării primelor de Crăciun angajaţilor ȋn anul 2009 ȋn vederea
stimulării participării la muncă. 10. Stabilirea realizării unor şedinţe periodice prin care să fie comparate rezultatele obiectivelor propuse cu cele stabilite iniţial. A. Clasificarea deciziilor după funcţii şi funcţiuni. Nr crt
Funcţiile
Decizia
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10
TOTAL
10
O
C
A
Funcţiunile C-E
SM
CD
C
P
F-C
x
RU x
x x
x
x x x x
X X x X x
x x x
x x
4
SM
1
1
3
1
x 0
0
0
2
0
4
4
Nr crt.
B. Clasificarea deciziilor după parametrii calitativi. ȊD ȊAS Decizii FS
O
FC
1
D1
X
X
x
X
-
2
D2
X
X
x
X
-
3
D3
X
X
X
X
-
4
D4
X
X
X
X
-
5
D5
X
X
X
X
-
6
D6
X
X
X
X
-
7
D7
X
X
X
x
--
8
D8
X
X
x
X
-
9
D9
X
X
X
x
-
10
D10
X
X
x
X
-
TOTAL
10
100%
100%
100%
100%
-
Nr crt.
C. Clasificarea deciziilor după tipologia deciziilor managerial. După orizont si implicaţii Decizii Strategice
Tactice
Curente
1
D1
x
2
D2
x
3
D3
x
4
D4
x
5
D5
x
6
D6
7
D7
8
D8
9
D9
10
D10
x
10
3
TOTAL
x x x x
4
3
Nr crt.
Decizii(după
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
variabilelor) D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 10
Nr ctr.
natura Certă
Incertă
De risc
X X X X X X X X X X 7
1
2
După eşalonul managerial
Decizii Superioare
Medii
Inferioare
1
D1
X
2
D2
X
3
D3
X
4
D4
x
5
D5
x
6
D6
7
D7
8
D8
9
D9
10
D10
x
TOTAL
10
3
x x X x
4
3
Nr crt.
După frecvenţă
Decizii Periodice
Aleatorii
1
D1
2
D2
3
D3
x
4
D4
x
5
D5
x
6
D6
x
7
D7
x
8
D8
x
9
D9
x
10
D10
x
TOTAL
10
Nr crt.
Unice
x x
4
5
Decizii
1
Sfera de cuprindere a decidentului Participative
Individuale
1
D1
X
2
D2
X
3
D3
X
4
D4
X
5
D5
X
6
D6
X
7
D7
8
D8
X
9
D9
X
10
D10
TOTAL
10
X
X 5
5
Nr crt.
Decizii
Amploarea sferei decidentului Neavizate
Avizate
1
D1
X
2
D2
3
D3
4
D4
X
5
D5
X
6
D6
X
7
D7
X
8
D8
9
D9
X
10
D10
X
TOTAL
10
X X
2
8
c). Subsistemul informaţional. Descrierea dotărilor software şi hardware a firmei:
400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziţionate ȋn anul 2004 ;
20 de imprimante CANON, cu jet de cerneală;
programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel, Team Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008;
20 de faxuri CANON, model 2003, instalate ȋn interiorul firmei pentru a facilita comunicarea cu exteriorul.
Listă cu documente tipizate ale firmei:
bon de consum;
factură; chitanţă; notă de recepţie pentru material, materii prime; notă de predare; avizul de ȋnsoţire a mărfii; registrul de casă;
extrasul de cont;
statele de plată.
Principalele deficienţe informaţionale. Nr crt. 1.
Deficienţe harware Deficienţe software principala deficienţă ȋn cazul programelor ce rulează pe prezentă ȋn sistemul calculatoarele personalului hardware o reprezintă deficienţele nu sunt unele majore ȋntrucât firma alocă periodic sume vechimea echipamentelor, ȋmpiedică pentru investirea ȋn acest tip de lucru ce personalul să-şi desfăşoare programe speciale; activitătile şi sarcinile la
un
nivel
superior
caracterizat de eficienţă şi eficacitate;
faxurile, ocupă poziţia secundă, după calculatoare ȋn căile de comunicare ale firmei. Modelul utilizat de ȋntreprindere este unul nu foarte avansat, achiziţia acestor echipamente datând din anul 2003, asupra lor şi-a făcut
efectul uzura atât morală cât şi cea fizică. Acest lucru prezintă o ȋntârziere ȋn comunicare. d). Subsistemul organizatoric. Caracterizarea subsistemului organizatoric: caracterizare a subsitemului organizatoric:
Acest subsistem necesită o abordare din perspectiva celor două componente ale sistemului organizatoric: 1. organizarea structurală:
organigrama firmei(anexă); fişa de post a directorului financiar( anexată); dimensiunea umană: ȋncadrarea cu personal:pe primul nivel ierarhic se situează managerul general. Organisme participative precum AGA sau CA nu există ȋn cadrul acestei firme.
Conform organigramei firmei din momentul prezent, putem preciza existenţa celor 2 subdiviziuni majore ce se supun nemijlocit managerului general: departamentul financiar-contabil;
departamentul de producţie.
Ȋn
cadrul departamentului financiar-contabil compartimente: o departamentul CONTABILITATE; o departamentul FINAN CIAR şi RAPOARTE; departamentul IT. o
sunt
delimitate
3
Ȋn cadrul departamentului de producţie regăsim următoarele compartimente: o o
departamentul de inginerie de producţie; departamentul de design şi aparate
necesare
producţiei
o
manufacturiere; departamentul de planificare a producţiei şi materiale logistice; departamnetul de producţie propriu-zis; deparatmentul cercetare- dezvoltare;
o
departamentul pentru asigurarea calităţii;
o o
Alte departamente ce se subordonează direct managerului general: o
departamentul vânzărilor domestic;
o
departamentul de marketing;
o
departamentul “service”; departamentul vanzărilor de export şi produselor logistice;
o
departamentul resurse umane(HR).
o
Firma dispune de 14 compartimente, menţionate anterior. Ȋn momentul prezent (aprilie 2011) firma dispune de 2500 de angajaţi. 2. organizarea procesuală: putem semnala existenţa celor 5 funcţiuni de bază ȋn cadrul firmei: cercetare- dezvoltare, comercială, de producţie, financiar -
contabilă şi resurse umane. e). Subsistemul resurse umane.
Aşa cum am menţionat şi ȋn cadrul subsistemului organizatoric, ȋn momentul de faţă ȋn cadrul companiei Arctic lucrează 2500 de persoane.
Ȋn cadrul personalului, se deosebesc următoarele caracteristici: ȋmpărţirea pe sexe: o ponderea femeilor reprezintă 56% din totalul personalului; o ponderea bărbaţilor reprezintă 46% din total. ȋmpărţirea pe vârstă: o
o
58% au vârsta cuprinsă ȋntre 31-44 de ani; 24% au vârsta cuprinsă ȋntre 45-60 de ani;
o
0,1% au vârsta peste 60 de ani.
o
17% au vârsta sub 30 de ani;
ȋmpărţirea după nivelul studiilor: o o o
15% studii superioare; 55% studii medii; 30% studii generale.
2. Analiza informaţiilor din domeniul economic şi managerial. 2.1 Analiza informaţiilor din domeniul economic. Nr. crt
Indicatori
I2008/2007
I2009/2008
1
Cifra de afaceri
1,05097
1,0056
2
Număr de salariaţi
1,04888
1,06889
3
Fondul de salarii
1,39923
1,16771
ICA ≤ IFS ≥ INS
1,05097≤1,39923≥1,0488 1,0056≤1,16771≥1,06009
Nr crt.
Indicatori
I2008/2007
I2009/2008
1
Productivitate
1,00199
0,94078
2
Salariu mediu
1,33401
1,09244
IW≤IS
1,00199≤1,33401 0,94078≤1,09244 Consideraţii generale. Ȋn urma datelor utilizate ȋn prima parte a acestui capitol am evidenţiat faptul că firma Arctic a ȋnregistrat profit ȋn fiecare din cei 3 ani analizaţi, ȋn 2009 fiind atins cel mai mare profit ȋnregistrat de ȋntreprindere iar ȋn 2008 cel mai mic din cei 3 ani. Ȋn ansamblu, din urma informaţiilor tratate ȋn prima parte se remarcă ȋn cea mai mare parte, aspecte pozitive ale firmei.
Tinând cont de indicatori precum cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, venituri şi profit net se constat ă o creştere a acestora ȋn fiecare an, ȋn cazul profitului ȋnregistrându -se o
creştere spectaculoasă ȋn 2009, ȋn pofida faptului ca anul 2009 s-a caracterizat prin criza economică nu doar la nivel naţional, ci mondial.
Analiza potenţialului intern. Principala activitate a ȋntreprinderii este producţia de electrocasnice . Din acest motiv, nivelul de calificare sau pregătire a personalului este unul foarte important. Numărul de persoane ce lucrează ȋn cadrul firmei prezintă o usoară creştere ȋn cei trei ani analizaţi. Astfel, ȋn timp ce ȋn anul 2007 figurau 1882 de angajaţi, apoi 1974, ȋn 2009 sunt ȋnregistraţi 2110 de persoane. Creşterea numărului salariaţilor se datorează şi datorită stategiei de extindere a gamei , de diversificare a produselor din gama Arctic.
Aşa cum aminteam mai devreme, gradul de cunoştinţe sau calificare a muncitorilor este important. Ȋn următorul tabel este evidenţiată situaţia actuală a angajaţilor: Nr crt. 1. 2. 3. 4.
Categorie vârstă
Număr de muncitor i
Sub 30 de ani 30-44 de ani 45-60 de ani Peste 60 de ani
17% 58% 24% 0,1%
Din tabelul prezentat mai sus reiese faptul că personalul prezent ȋn firmă este unul predominant tânăr, ȋntrucât peste jumătate din total se ȋnscrie cu vârste cuprinse ȋntre 30 şi 40 de ani. Acest lucru este unul benefic pentru firmă, deoarece un personal tânăr poate atinge performanţe mai mari ȋntr -un timp mai scurt, deţine idei productive şi un spirit de muncă mai
dezvoltat faţă de un personal cu o vârstă ȋnaintată. Nivelul studiilor
Studii superioare 15%
Studii medii 55%
Studii generale 30%
Deoarece profilu l firmei este unul de producţie, ȋn departamentul de fabricaţie nu sunt
necesare studii superioare ȋn fiecare compartiment. Astfel se justifică existenta unui număr rdicat de persoane cu studii medii şi generale.
Productivitatea muncii. Analiză detaliată. Nr crt.
Indicatori
I2008/2007
I2009/2008
1
Productivitate
1,00199
0,94078
2
Salariu mediu
1,33401
1,09244
IW≤IS
1,00199≤1,33401 0,94078≤1,09244 Indicele productivităţii este inferior celui salariului mediu. Acest lucru indică faptul că dezvoltarea s-a produs prin mijloace extensive şi nu intensive şi o utilizare neeficientă a resurselor necesare.
CIFRA DE AFACERI 860000000 850000000 840000000 830000000 820000000
CIFRA DE AFACERI
810000000 800000000 790000000 780000000 2007
2008
2009
FONDUL DE SALARII 3500000 3000000 2500000 2000000 FONDUL DE SALARII
1500000 1000000 500000 0 2007
2008
2009
NUMAR DE SALARIATI 2150 2100 2050 2000 1950
NUMAR DE SALARIATI
1900 1850 1800 1750 2007
2008
2009
Productivitatea
430,000,000 425,000,000 420,000,000 415,000,000 Productivitatea
410,000,000 405,000,000 400,000,000 395,000,000 390,000,000 2007
2008
2009
SALARIU MEDIU 1600 1400 1200 1000 800
SALARIU MEDIU
600 400 200 0 2007
2008
2009
2.2 Analiza informaţiilor din domeniul managerial. a). sistemul metodologic-managerial.
Aşa cum am menţionat şi ȋn prima parte a capitolului, ȋn 2004, firma a adoptat un sistem modern de management al producţiei: Total Productive Maintenance ( TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" şi implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi şi al specialiş tilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmăreşte creşterea capacităţii de producţie corelată cu reducerea costurilor.
Ȋn acelaşi timp, Arctic a adoptat şi programul de management Six Sigma. Acesta ajută firma să obţină un avantaj ȋn faţa concurenţei prin creşterea eficienţei şi scă derea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor. La sfârşitul implementării celor două programe, Arctic işi va mări producţia, ajungând la 1,5 milioane de unităţi anual.
Sisteme şi metode generale de management utilizate ȋn cadrul firmei Arctic. 1. Managementul pe baza centrelor de profit:
se caracterizează printr -o stare de rigurozitate pronunţată şi delimitarea clară a
obiectivelor şi instrumentelor ce susţin realizarea lor; asigură disciplina managerială şi economică ȋn cadrul fiecărui nivel organizatoric al firmei prin promovarea de obiective inte rcondiţionate ȋntr -un sistem de obiective, si prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora;
reprezintă un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială; datorită complexităţii ridicate, prezintă aplicabilitate la toate componentele procesuale şi structural ale arganizaţiei.
2. Managementul prin obiective:
Sistemul de obiective coboară până la nivelul executanţilor, implicând participarea ȋntregului personal şi component din cadrul firmei ȋn realizarea lui;
Bugetul de cheltuieli repartizat fiecărei subdiviziuni organizatorice principale şi pe centre de gestiune; Schimbarea mentalităţii personalului firmei privind participarea sa ȋn atingerea obiectivelor, a iniţiativei, şi in procesul stabilirii şi indeplinir ii lor.
3. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizată metodă de management
din cadrul firmei Arctic, luând ȋn considerarea faptul că ȋncepând cu anul 2003 Arctic nu mai ȋnseamnă doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse de produse: ma şini de spălat rufe, aragazuri şi aspiratoare. Ȋn urma utilizării acestui sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din România.
Managementul pe produs se caracterizează ȋn principal prin ȋnnoirea accelerată a produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico -tehnice şi al dependenţei din ce ȋn ce mai ridicate a eficienţei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici ȋn perioade relative limitate.
Metode şi tehnici specifice de management utilizate ȋn cadrul firmei Arctic. 1. Metoda diagnosticării. Este utilizată de manageri ȋn domeniul condus pentru a
avea un fundament ȋn stabilirea deciziilor care se impun. Această metodă constă ȋn identificarea punctelor slabe şi forte ale firmei, analiza cauzelor principale, şi recomandările cu privire la soluţionarea sau dezvoltarea acestora. 2. Şedinţa este şi ȋn această firmă cea mai utilizată metodă de management. ȋn cadrul şedinţei, un număr de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, sub
coordonarea unui manager ȋn vederea soluţionării ȋn comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Principalele tipuri de şedintă ce au loc ȋn cadrul firmei Arctic sunt cele de informare şi decizionale. b). sistemul decizional. Metode şi tehnici decizionale:
Metoda aditivă: coeficienţii criteriilor decizionale sunt identici, ale gerea variantei optime fiind simplă: Vopt=maxΣUij Metoda utilităţii globale: coeficienţii criteriilor decizionale sunt diferiţi. Ugi=ΣK jUij
Metoda ELECTRE;
Metoda ONICESCU;
Metoda coeficientului K.
Din stilurile managerial prezentate anterior, ȋn firma Arctic este predominant cel “realizator” ȋn cadrul nivelului superior(managerului general) şi cel autocrat cu bună voinţă ȋn cadrul celor 2 departamente imediat supuse managerului general.
Din punct de vedere topologic, se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor: 1. După orizont de timp şi implicaţii:
Tactice 40%
Curente 30%
Strategice 30%
2. După natura variabilelor implicate:
Certe 70%
Incerte 10%
De risc 20%
3. După eşalonul managerial:
Medii 40%
Superioare 30%
Inferioare 30%
4. După frecvenţă:
Aleatorii 50%
Periodice 40%
Unice 10%
5. După amploarea sferei decizionale:
Avizate 80%
Neavizate 20% 6. Sfera de cuprindere a decidentului:
Participative 50%
De grup 50%
c). sistemul informaţional. Conform datelor prezentate anterior, firma Arctic prezintă următoarele dotări la nivel informaţional: 400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziţionate ȋn anul 2004 ; 20 de imprimante CANON, cu jet de cerneală;
programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel, Team Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008;
20 de faxuri CANON, model 2003, instalate ȋn interiorul firmei pentru a facilita
comunicarea cu exteriorul.
Deoarece sistemul informaţional este unul necesar ȋn fundamentarea deciziilor adoptate ȋn cadrul firmei, analiza lui trebuie realizată din pri sma mai multor puncte de vedere: a). informaţiile vehiculate ȋn sistem . Principalele deficienţe ale sistemului informaţional sunt redundanţa şi supraȋncărcarea circuitelor informaţionale. Acestea sunt datorate neutitilizării tuturor informaţiilor importante ȋn procesele decizionale. b). fluxurile şi circuitele informaţionale. Datorită Regulamentului de Organizare şi Funcţionare nerealizat corespunzător, relaţiile dintre compartimente nu sunt bine determinate. Acest lucru ȋngreunează accesul la informaţie. c). mijloacele de tratare a informaţiilor. Sunt mijloace automatizate ȋnsă prezintă o vechime de 6 ani, lucru ce ȋntârzie transmiterea informaţiilor către decidenţi sau executanţi ȋn timp util. Analiza sistemului informaţional conform celor 8 principii de fundamentare a sistemului informaţional: 1. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor managementului organizaţiei. Parte componenta a sistemului managerial, subsistemul informaţional este conceput sau ar trebui conceput ȋn orice firmă cu scopul de a reflecta obiectivele specifice sau fundamentale ale firmei. 2. Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu cel decizional şi cu organizarea
structurală a organizaţiei. Existenţa unui sistem informatic nu este suficientă ȋn abordarea problemelor specific firmei. Acest principiu sugerează necesitatea conexiunii, armonizării structurale şi funcţionale a sistemului informaţional cu celelate component majore ale managementului.
Armonizarea sistemului trebuie să existe ȋn primul rând cu structura organizatorică datorită utilizării subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei pentru culegerea, ȋnregistrarea, transmiterea si prelucrarea informaţiilor. 3. Realizarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor. Un avantaj al unităţii metodologice a tratării informaţiilor ȋl reprezintă uşurarea trecerii la prelucrarea automată a datelor, facilitatea extinderii folosirii c omputerelor şi aplicaţiilor informatice.
4. Concentrarea asupra abaterilor esenţiale.
Conform acestui principiu este necesar ca pe vertical sistemului de management să circule doar informaţiile care evidenţiază abaterile semnificative de la obiective, criterii şi mijloace. 5. Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie componentelor şi ansamblului sistemului managerial.
Timpii de culegere, vehicular şi prelucrare a informaţiilor şi implicit a deciziilor terbuie deferenţiaţi. ȋn condiţiile scăderii costurilor informatice şi a creşterii performanţelor softurilor şi hardului se maniseftă tot mai mult tendinţa de funcţionare a sistemului informaţional ȋn timp real. 6. Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare. Aceste informaţii primare sunt folosite nemijlocit pentru evidenţa şi controlul desfăşurării proceselor, ca şi pentru luarea unor decizii cu character local, operativ de către eşaloanele inferioare ale managementului. 7. Realizarea flexibilităţii informaţiona l-manageriale. Sistemul informaţional prezent ȋn fiecare firmă ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, funcţionale, conform necesităţilor. d). subsistemul organizatoric.
Analiză prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii organizatorice. Nr crt. 1
Principiul
Cerinţele principiului
Deficienţe
datorate
principiului Mod de manifestare P. supremaţiei Conceperea şi Ȋn momentul actual, obiectivelor funcţionarea structurii orientarea structurii către organizatorice trebui organizatorice orientate spre realizarea realizarea obiectivelor obiectivelor fundamentale fundamentale ale firmei şi derivate ale firmei. se realizează ȋntr -un mod
nerespectării Locaţie Sturctura organizatoric
ă ansamblu firmei.
de a
corect şi eficient. Acastă afirmaţie o realizez bazându- mă pe faptul că ȋn ultimii trei ani firma a ȋnregistrat profit, In ultimul an spectaculos. 2
p. managementulu i participativ
Constituirea funcţionarea
unul
şi Odată cu privatizarea de firmei, organismele organisme participative participative AGA şi CA de management şi crearea comune de al tfel ȋntr -o de condiţii organizatorice firmă particulară, nu au
Sturctura organizatoric
ă ansamblu firmei.
de a
necesare implicării fost adoptate şi ȋn cazul salariaţilor ȋn derularea acesta. Managerul proceselor manageriale.
general este cel care se
confruntă şi trebuie să rezolve problemele majore ale firmei. 3
4
5
p. acoperirii Necesitatea proiectării Actuala structură Sturctura conducerii de unui număr cât mai redus organizatorică dispune de organizatoric execuţie de de niveluri ierarhice care 4 niveluri ierarhice, lucru ă să asigure supleţe ce asigură supleţea ansamblu a structurii organizatorice. structurii organizatorice firmei. din cadrul firmei. p. reprezentării Formalizarea structurii Documentele specifice Sturctura organizatorice ȋn structurii organizatorice organizatoric structurii de organizatorice documente specific: ROF, sunt realizate corect din ă organigramă, fişă de post. punct de vedere ştiinţific. ansamblu a firmei, posturile. p. concordanţei Corelarea conţinutului, a Datorită testului riguros Compartimen dintre natura cerinţelor posturilor de la care sunt supuşi te funcţionale
postului
şi management şi execuţie candidaţii
cacateristicile titularului postului
6
p.
cu
o
serie
particularităţi,
de
de
caracteristici profesionale
unui post şi pentru ocuparea acestuia, operaţionale. sunt foarte mici şansele de neconcordanţă ȋntre post şi occupant.
şi managerial ale ocupanţilor acestora. flexibilităţii Necesitatea adaptării Acest principiu este uşor Sturctura
structurii organizatorice
permanente a organizatorice
structurii la
de respectat deoarece toate compartimentele au
organizatoric
ă
modificările ce intervin ȋn dat dovadă de ansamblu variabile exogene ce flexibilitate şi adaptatare firmei. influenţează firma şi uşor ȋn conditiile actuale.
de a
managementul acesteia. 7
8
Existenţa interdependeţe şi posturi şi funcţii.
unor Fişele de post sunt corect ȋntre redate, lucru ce posturilor facilitează armonizarea funcţiilor posturilor şi funcţiilor. p. orcării de Crearea şi funcţionarea Ȋn situaţii mai rare acest Structură de colective unor colective de lucru s-a ȋntâmplat fără a ansamblu a intercompartim specialişti, recrutaţi din se putea vorbi despre o firmei. entale diverse compartimente structură organizatorică pentru rezolvarea unor de tip matriceal, regăsită probleme complexe, cu ȋn utilizarea character inovaţional. managemantului prin p. definirii armonizate a
proiecte.
9
p. variantei optime
Alegerea celei mai bune variante de structura
Principui
uşor
de Structura de
respectat.
management.
Acest principiu este cel care trebuie respectat cel
Strctura de ansamblu a firmei.
organizatorică din mai 10
multe variante posibile. p. permanenţei Existenţa unui ȋnlocuitor al managerului ȋn lipsa conducerii acestuia.
mai mult ȋn această firmă, ţinând cont de faptul că managerul general nu este prezent
ȋntotdeauna
ȋn
cadrul
firmei. Este substituit de
managerii din eşaloanele imediate ale firmei. 11
P.
eficienţei Compararea eforturilor Măsurarea efectelor are Structura de structurii reclamate de funcţionarea loc ȋn cadrul unor sedinţe ansamblu a şi sunt firmei. organizatorice structurii cu efectele prestabilite generate de aceasta şi comparate cu eforturile obţinerea de eficienţă. depuse ȋn vederea stabilirii
eventualelor
deficienţe, cauzelor lor şi modalităţilor de combatere.
Analiză din prisma ȋncadrării cu personalul trebuie realizată in două ipostaze importante. Prima are ȋn vedere situaţia dotării cu personal a firmei ȋn ansamblul său iar cea de-a doua, dimensiunea umană a componentelor procesuale şi structuralorganizatorice.
Ambele cazuri au urmărit: Strctura personalului pe funcţii de management şi execuţie şi ȋn raport cu acestea, dimensiunea unor ponderi ierarhice.
Structura personalului din punctual de vedere al pregătirii profesionale; Structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii.
Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice. Documentele formale de care dispune firma: ROF Organigrama
Fişele de post 1. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Inserează atribuţii, responsabilităţi şi competenţe pentru manageri, executanţi şi compartimente. Ilustrează o bună delimitare şi dimensionare organizatorică. Deşi ȋn principiu firma dispune de un regulament bine realizat problema ȋn acest caz se pune pe respectarea acestuia.
2. Organigrama. Document existent ȋn cadrul firmei, aşa cum am menţionat şi mai sus, este realizată nu foarte detaliat, fiind evidenţiate doar 3 nivele ierarhice, lucru
care poate crea confuzii ȋn nivelul inferior. Organigrama firmei este una de tip matriceală. 3. Fişele de post. Se regăsesc până la ultimul nivel. Deşi urmăresc un model nou de fişe de post, cele prezente ȋn firma noastră se lovesc de lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, precum şi de lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională la care trebuie să ajungă ocupantul postului.
e). subsistemul resurse umane.
Aşa cum am menţionat şi ȋn cadrul subsistemului organizatoric, ȋn momentul de faţă ȋn cadrul companiei Arctic lucrează 2500 de persoane. Ȋn cadrul personalului, se deosebesc următoarele caracteristici: ȋmpărţirea pe sexe: o ponderea femeilor reprezintă 56% din totalul personalului; o ponderea bărbaţilor reprezintă 46% din total. ȋmpărţirea pe vârstă: o
o
58% au vârsta cuprinsă ȋntre 31-44 de ani; 24% au vârsta cuprinsă ȋntre 45-60 de ani;
o
0,1% au vârsta peste 60 de ani.
o
17% au vârsta sub 30 de ani;
ȋmpărţirea după nivelul studiilor: o o o
15% studii superioare; 55% studii medii; 30% studii generale.
Conform datelor prezentate mai sus, se poate observa uşoara dominanţă a femeilor, a unui personal tânăr(31-44de ani) ce deţin cunoştinţe de nivel mediu.
3.
Identificarea pe bază cauzală a punctelor forte, slabe şi formularea de recomandări. A. Puncte forte. Cauze. Nr Puncte forte crt. Profitul net ȋnregistrat ȋn anii 1
analizaţi este unul mare, ȋn ultimul an ȋnregistrând o valoare triplă comparativ cu
Termen de
Cauze
comparaţie Anii anteriori. 2007, 2008.
noilor sisteme de management implementate
ȋn ultimii ani: TPM şi Six
anul precedent. 2
Acest lucru se datorează
Sigma.
Situaţia
financiară
ansamblu
a
firmei(
de Anii 2007, 2008
Datorită
CA,
exixtenţei
unui
management dinamic.
venituri) urmează un ritm 3
ascendent. Capacitatea mare de produse Nivelul realizat fabricate. anul t-1.
ȋn Datorită calităţii produselor oferite şi a unui sistem de marketing bine implementat
este
determinată
cererea
mare de produse. 4
5 6
Personalul
calificat,
specializat ȋn domeniul/compartimentul ȋn care activează. Durata medie de rotaţie este una mică. Rentabilitatea ridicată a firmei.
7
Folosirea de metode management eficiente
ȋmbunătăţesc firmei.
de ce
Perioada
de
Recrutare strictă din partea
dinaintea privatizării departamentului de Resurse ȋntrepinderii, 2004. Umane. Anul t-1.
Datorită eficienţei aplicării
Anii anteriori. 2007, 2008.
sistemului de management. Se poate vericica prin faptul ca firma a ȋnregistrat profit
Cerinţele exigenţele
randamentele managementului ştiinţific.
ȋn toţi anii analizaţi. şi Datorită intensificării concurenţei pe piaţă pe care activează.
B. Puncte slabe. Cauze. Nr crt. 1
Puncte slabe.
Termen
de Cauze.
comparaţie. Pondere mare a Cerinţele şi exigenţele O mare pondere a angajaţilor economiei de piaţă şi este concentrată ȋn personalului cu studii ale managementului compartimentul de producţie. medii şi generale. 55% ştiinţific. deţin studii medii, 30% studii generale şi doar 15% studii superioare.
2
Organigrama realizată Cerinţele şi exigenţele Lipsa atenţiei necorespunzător. Sunt managementului responsabili. prezentate decât primele ştiinţific.
celor
3 nivele ierarhice. 3
Fişele de post nu sunt Cerinţele şi exigenţele Sistemul organizatoric este slab pregătit. compatibile cu managementului responsabilităţile şi ştiinţific. Ȋn acelaşi timp, dacă atribuţiile atribuţiile titularilor personalului nu sunt clar posturilor. Delimitarea şi delimitate ei pot fi determinaţi să realizeze si alte sarcini decât dimensionarea sarcinilor lipsesc cu desăvârsire cu cele care le revin dar şi precădere in diminuarea responsabilităţilor compartimentele
4
de
managerilor.
producţie. Dotări vechi existente ȋn Cerinţele şi exigenţele Fonduri mici sistemul informaţional, managemantului investiţiilor din atăt hardware cât şi ştiinţific. department.
alocate
acest
software. 5
Evoluţie contradictorie a Anul t-1. indicatorilor economici.
6
Nerespectarea unor principia specifice de
Datorită
instabilităţii
economice generate de criza economic din ultimii ani. Cerinţe si exigenţele Lipsa sistemului de obiective.
economiei de piaţă.
raţionalizare şi funcţionare managerială. 7
8
Grad redus de informatizare a managementului firmei.
Cerinţele managementului firmei.
Structură decizională Cerinţele orientată mai puţin pe managementului funcţia de control- firmei. evaluare.
Dotare tehnică slabă. Concentrarea pe rezolvarea de probleme prioritare.
Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a societăţii comerciale.
1. Remodelarea subsistemului informaţional datorită problemelor majore pe care le pr ezintă, pentru evitarea deficienţelor cu care se confruntă sistemul, prin: - Schinbarea echipamentelor hardware şi software pe care operează personalul firmei. 2. Reproiectarea completă a componentei decizonale a managementului prin: - ȋmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate la toate eşaloanele organizatorice, prin
cerşterea ponderii deciziilor strategice şi tactice, de risc şi de incertitudine, de grup, aleatorii şi unice; - ȋmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială al decidenţilor amplasaţi ȋn difer ite ipostaze ierarhice - ȋmbunătăţirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate 3. asigurarea formării şi perfecţionării manageriale a managerilor implicaţi ȋn funcţionarea sistemului de management. 4. Elaborarea unor strategii şi politici globale şi parţia le realiste, bazate pe studii de marketing la nivelul compartimentului management-strategii. 5. Remodelarea fişelor de post şi a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, astfel ȋncât
să corespundă sarcinilor şi atribiţiilor ocupanţilor postului, respectiv să poată fi urmat şi respectat de toţi membrii ȋntreprinderii. 6. Raţionalizarea sistemului informaţional prin corelarea circuitelor informaţionale cu tipologia şi conţinutul relaţiilor organizatorice.
Capitolul II Elaborarea strategiei 1. Formularea misiunii firmei. Misiunea firmei poate fi definită ca ansamblul scopurilor fundamentale privind desfăşurarea
activităţilor ce caracterizează domeniul de activitate al firmei. al firmei ARCTIC S.A. ȋl reprezintă satisfacerea cererii de produse pe piaţa electrocasnicelor, asigurând un nivel ridicat al calităţii produselor. a). Scopul principal
b). Ce realizează firma. Ȋn cadrul fimei ARCTIC se desfăşoară activităţi de fabricare a produselor electrocasnice (frigidere, aragazuri, hote, aspiratoare, maşini de spălat rufe etc.) la un nivel calitativ superior dar şi de comercializare a acestora. c). Unde acţionează. Activităţile de fabricaţie se desfăşoară pe teritoriul României exclusiv, ȋnsă comercializarea produselor depăşeşte graniţele ţării. Aproximativ 65% din cantitatea producţiei este exportată ȋn ţări precum Franţa, Spania, Germania etc. 2. Stabilirea obiectivelor strategice.
Conform informaţiilor prezentate ȋn capitolul I, putem formula obiectivele strategice pentru următorii 3 ani: -
Creşterea cu minimum 15% a cifrei de afaceri ȋn interval previzionat ȋn fiecare an faţă de anul precedent.
Scăderea cu minimum 25% a cheltuielilor de exploatare ȋn primul an şi cu 12% ȋn următorii doi ani. - Menţinerea standardului ridicat de calitate a produselor. - Alocarea unui bu get cu 10% mai mare destinat ȋmbunătăţirii subsistemului informaţional. - Creşterea profitului net cu 16% in anul t+1 şi cu 25% ȋn anii următori. 3. Opţiuni strategice. -
Retehnologizarea . Este necesară datorită uzurii morale dar şi fizice echipamentelor din com partimentele de producţie ale firmei.
4. Dimensionarea resurselor alocate. - Resursele materiale se referă la echipamentele de producţie, materiile prime şi
-
-
materialele necesare producţiei propuse ce urmează a fi dimensionate ȋn funcţie de volumul, complexita tea şi diversitatea obiectivelor strategice şi tactice. Resursele financiare. Deoarece ȋn următorii trei ani este planificată o retehnologizare o secţiilor de producţie, este planificat un fond de 20.000 de € pentru realizarea acestui obiectiv. Resursele u mane. Din punctual de vedere al numărului de personal se doreşte
menţinerea acestuia, ȋnsă din punct de vedere structural se doreşte o ȋmbunătăţire a pregătirii profesionale a acestuia. 5. Precizarea termenelor: durata de desfăşurare şi realizare a acestor o biective este de 3 ani. 6. Avantajul competitiv.
Deoarece firma deţine cea mai mare cotă de piaţă, deci prezintă deja un avataj faţă de adversarii săi, pentru perioada ce urmează, ARCTIC a optat pentru ȋmbunătăţirea raportului cost- preţ. Aceasta se bazează ȋn principal pe reducerea costului de producţie. Acţiunile ce stau la baza acestui principiu sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs;
Precizarea locurilor ȋn care se poate acţiona pentru reducerea costurilor ; Urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor
categorii de cheltuieli. Redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-
ofertă; Redimensionarea normelor de consum, materii prime, material şi manoperă ȋn funcţie de modificările tehnologice intervenite.
Capitolul III Reproiectarea subsistemului decizional.
Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice şi mecanismele de fundamentare, adoptare şi aplicare a acestora. Dat fiind faptul că exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte se concretizează în adoptarea şi aplicarea de decizii, considerăm necesară acordarea unei atenţii majore acestei componente managerial. În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la perfecţionarea sistemului decizional al organizaţiei. Remodelarea decizională succede implementarea instrumentarului managerial şi urmăreşte crearea unor condiţii propice pentru adoptarea şi aplicarea de decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcţionalităţii domeniilor conduse. În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la perfecţionarea sistemului decizional al organizaţiei. Concret se procedează astfel: Se stabilesc principalele modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional care, principial, se referă la: îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia ierarhică a decidentului; abordarea echilibrată a proceselor de management; tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale organizaţiei; îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate; derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate şi riguros respectate; îmbunătăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat; pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare ale decidenţilor. 1
Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management se produc modificari in cadrul sistemului decizional al societatii. Acestea vizeaza: Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara » Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice »
Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, » adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate » Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc »
Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri: A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza. Competenta decizionala presupune:
Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala. Functiunile manageriale existente la nivelul S.C. ARCTIC SA şi plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:
Nivelul 1- adunarea generala a actionarilor Nivelul 2- consiliul de administratie Nivelul 3- manager general Nivelul 4-directorii executivi Nivelul 5-directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale Nivelul 6-executantii Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in: Comune – se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte Propuneri privind motivarea personalului Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii S.C. ARCTIC SA Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord
Specifice - care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care
se afla. Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura
indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii si se refera la : » Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii » Stabilirea preturilor produselor » Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare » Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 10.000 lei venituri » Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei » Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul S.C. ARCTIC SA » Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine » Incadrarea si concedierea personalului » Aprobarea nivelului de salarizare » Aprobarea normativelor de consum » Aprobarea programelor de restructurare tehnologica » Aprobarea structurii programului de fabricatie » Aprobarea programelor de : Reducere a costului de productie Crestere a productivitatii muncii Efectuare a lucrarilor de intretinere si reparatie a utilajelor de productie
B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor .Modificarea s-a obtinut prin: Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune. Promovarea managementului de tip participativ Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice. Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al » acestuia » Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora » Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget » Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor »
Modificari in tipologia deciziilor adoptate Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice. Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine. Imbunatatirea calitatii deciziilor Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
„Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.
„Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora b) “Imputernicirea“ deciziilor c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica. d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord. Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape: Definirea problemei decizionale » Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale » Stabilirea variantelor decizionale » Alegerea variantei optime (deciderea) » Aplicarea deciziei » Evaluarea deciziei »
In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:
Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale
corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema ce urmeaza a fi rezolvata.
2.
Se determină noile decizii şi, respectiv, noile metode şi tehnici decizionale care se integrează în sistemul decizional. Noile Decizii: Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii Stabileste si aproba strategia si politica societatii Aproba strategia de marketing Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine Aproba programul S.C. ARCTIC SA Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei Decide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S.C. ARCTIC SA si a competivitatii Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii Hotaraste asupra cifrei de afaceri Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine
Noile metode şi tehnici decizionale: -Tabloul de bord -Managementul prin obiective -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii -Metoda ELECTRE -Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei - Metoda ONICESCU-Metoda arborelui decizional -Analiza diagramei de atributii -Analiza variabilelor organizationale -Metoda pe comenzi -Metoda descompunerii pe factori de influenta-Managementul prin obiective
-
Analiza variabilelor organizationale Diagrama de atributii Organigrama Interviul -Metoda extrapolarii Managementul participativ Managementul prin rezultate Managementul prin obiective
3.
Se revăd fişele decizionale ale fiecărui manager prin:
atribuirea de noi decizii eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior
stabilirea metodelor şi tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea şi adoptarea celor
mai importante decizii.
Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor. O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.
Fişa decizională a managerului: Nr.c rt
Tipul deciziei
Periodicitatea
Metode fundamentare si adoptare recomandate
0
1
2
3
1
Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii
Cand este nevoie
-Tabloul de bord -Managementul prin obiective -Metoda scenariilor -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii
2
Stabileste si aproba strategia si politica societatii
Anual
-Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE
-Metoda etrapolarii -Metoda simularii previzionale
3
Aproba strategia de marketing
trimestrial
-Metoda segmentarii pietei -Metoda ELECTRE - Metoda ONICESCU
4
5
Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii
La schimbarea variantei de management
- Metoda arborelui decizional -Managementul prin obiective
Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine
Zilnic si decadal
-Grila de analiza a informatiilor
-Managementul prin bugete
-Analiza diagramei de atributii -Analiza variabilelor organizationale -Tabloul de bord -Diagnosticarea
6
Aproba programul S.C. ARCTIC SA
Anual
-Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Managementul prin bugete
7
Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului
Lunar
8
Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategicotactica a activitatilor firmei
Zilnic
9
Decide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S.C. ARCTIC SA si a competivitatii
Conform termenelor legale de raportare
Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii
Lunar si trimestrial
Hotaraste asupra cifrei de afaceri
Lunar
10
11
-Metoda parghiilor financiare -Grila
Managementul prin obiective Managementul participativ Managementul prin colaborare Metodele extrapolarii Managementul participativ Metoda arborelui decizional Metoda ELECTRE Diagrama de atributii Organigrama de analiza a informatiilor
-Tabloul de bord
-Analiza valorii -Metoda pe comenzi -Metoda ELECTRE
-Metoda extrapolarii -
Managementul participativ Managementul prin rezultate Managementul prin obiective
