Facultatea de Management - Academia de Studii Economice Bucuresti, 2013
Proiect Metodologii manageriale
Student: Trandafir Doru Stefan An II, seria E, grupa 143
Reproiectarea manageriala a SC FERGUSON SRL
Cap I. I . Documentarea preliminara: 1. Caracteristici tipologice ale firmei.
S.C. FERGUSON S.R.L este o intreprindere de mici dimensiuni, infintata in 2009. Este o spalatorie auto, a carui obiect de activitate il constituie operatiunile de cosmetica auto. S.C. FERGUSON S.R.L. este este o firma privata, cu un capital social de 200 RON. Managementul firmei este asigurat de cei doi asociati, unul dintre ei actionand cu rol de administrator. Atributiile, Atr ibutiile, responsabilitatile si competentele acestora sunt evidentiate de fisele de post. Pentru personalul de executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabiliatile sunt de asemenea fisele de post. Serviciile furnizate sunt de scala mica, iar furnizorii sunt intreprinderi distribuitoare de produse de curatenie si ingrijire auto, precum si cei de echipamente de curatare auto. Clientii sunt atat persoane fizice cat si firme din diferite domenii cu care sunt semnate contracte.
2. Situatia economico – financiara.
In ceea ce priveste S.C. FERGUSON S.R.L., dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada 2010-2012 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se arata in tabelul nr. 1.1.
Tabelul nr. 1.1. Nr. Crt.
Indicator
2010
2011
2012
I2011/2010
I2012/2011
1
Cifra de afaceri
2141
67783
87979
31,659
1,297
2
Mijloace fixe
0
3249
5380
-
1,655
3
Active circulante
5987
20882
9285
3,48
0,44
4
Stocuri
1092
4998
1330
4,577
0,266
5
Facturi neincasate
221
14932
6544
67,565
0,438
6
Profit brut
-7114
0
0
-
-
7
Capital social
200
200
200
1
1
8
Datorii totale
20000
80148
24773
4,007
0,309
9
Datorii pe termen scurt
10527
59266
15488
5,629
0,261
10
Venituri financiare
0
1
20
-
20
11
Venituri exceptionale
0
0
0
-
-
12
Venituri totale
2141
67784
87999
31,659
1,298
13
Cheltuieli din exploatare
9255
116887
125224
12,629
1,071
14
Cheltuieli exceptionale
0
0
0
-
-
15
Fondul de salarii
0
3699
5069
-
1,37
16
Numar de salariati
0
3
4
-
1,33
17
Salariul mediu
0
500
600
-
1,2
18
Productivitatea medie (masini spalate/luna/muncitor)
20
75
100
3,75
1,33
19
Viteza de rotatie a activelor circulante
9,09
2,917
20
Rata rentabilitatii comerciale
-
-
-
-
-
21
Rata rentabilitatii economice
-
-
-
-
-
0,357
3,246
9,47
3.Sistemul de management si componentele sale
a) Prezentarea sistemului metodologic Alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional, informational si organizatoric-subsistemul metodologic evidentiaza, evidentiaza, la nivelul S.C. FERGUSON S.R.L., urtmatoarele aspecte importante: Sisteme de management ambigue, slab reprezentate metodologic: managementul prin obiective, regasit sub forma obiectivelor enumerate in cadrul regulamentelor interne si afisata in sala de asteptare a spalatoriei; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor doi asociati, neavand conturate organisme de management prorpriu-zise datorita dimensiunii firmei. Metode si tehnici de management printre care cele mai utilizate: diagnosticarea zilnica elaborata de administrator la sfarsitul programului, lunara si anuala, sub forma unor rapoarte ce cuprind aspecte precum prezenta angajatilor, numarul de masini spalate (particulare si de firma), numarul operatiunilor speciale efectuate de catre fiecare spalator, alaturi de bilantul contabil intocmit; sedinta periodica tinuta de administrator in vederea rezolvarii unor probleme survenite sau preintampinarea altora, precum si cele cu caracter organizatoric; metode de calculatie a costurilor cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel individual si total (lunar, anual); metode de control asupra derularii activitatilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor. b) Prezentarea sistemului decisional In urma consultarii asociatilor, managerii de nivel superior, s-a elaborat o lista cu decizii importante luate de-a lungul perioade analizate, in vederea evidentierii celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional. Lista celor mai importante decizii adoptate in perioada 2010-2012 1.Schimbarea fluxului de productie - reorganizarea spatiului. Spalatoria este amplasata pe colt, cu o deschidere de 5 m pe Str. Sabinelor si una de 30 m pe Lt. Petre Lintes. Cand a fost cumparata spalatoria, fluxul masinilor era organizat in felul urmator: intrarea se facea pe Str. Sabinelor si iesea pe Str. Lt. Petre Lintes. Astfel, spalatoria avea forma unui tunel. La cateva luni dupa preluare, a fost schimbata organizarea, combinand aceasta operatie cu cea de renovare a spalatoriei, care a fost transformata intr-o spalatorie cu 4 rampe, o sala de asteptare, un vestiar, o debara si o toaleta. In felul acesta se evita necesitatea de a muta masinile pe parcurs ce intra altele, fiecare masina intra pe cate o rampa, ramanand nemiscata pe toata durata spalarii. Se micsoreaza astfel timpul de asteptare al clientilor si se mareste productivitatea, eliminand timpii de mutare a masinilor si marind capacitatea de spalare.
2.Decizia de a avea un casier. Initial, spalatoria avea 2 angajati instabili, ceea ce facea imposibila varianta ca acestia sa incaseze banii platiti de clienti, nefiind demni de incredere. Acest lucru insemna ca patronul sa stea in continuu acolo, jucand rolul unui casier. De aceea s-a luat decizia sa se angajeze un casier platit. 3. Decizia de a investi in imaginea spalatoriei. Pentru a conferi o imagine buna spalatoriei s-a vopsit atat pe afara cat si inauntrul ei, s-a ar anjat sala de asteptare si casieria, biroul s-a reamenajat si s-a pus in functiune vestiarul. S-au facut toate acestea pentru a da o senzatie de cat mai multa curatenie si pentru a fi in conformitate cu normele impuse de Garda de Mediu 4.De a mai cumpara echipamente -dublarea sculelor de lucru- pentru a micsora timpul de asteptare a clientilor si a mari productivitatea, si pentru a avea mereu o rezerva in caz de necesitate.La preluarea firmei, exista un singur aspirator si un singur aparat de apa sub presiune, ceea ce ducea la aglomerari si conflicte, deoarece spalatorii nu se corelau intotdeauna pentru folosirea acestor aparate alternativ. Din aceasta cauza au mai fost achizitionate inca 2 bucati din fiecare echipament, pentru a face fata clientilor noi adusi de patron in spalatorie prin intermediul tuturor actiunilor de promovare efectuate si a contractelor noi semnate. 5.Includerea in acelasi pret a unor operatiuni noi, pentru a justifica mentinerea pretului la acelasi nivel pe timp de criza. In pretul de 15 RON al exteriorului s-a inclus ceara, solutia de jenti si covorasele din fata ale masinii. La interior, in pretul de 13 RON s-a inclus siliconul pentru bord. Aceste operatiuni aveau preturi separate, dar din dorinta de a mentine preturile la acelasi nivel in timpul crizei, au fost anexate operatiunilor cel mai des efectuate: exteriorul si interiorul. 6.Decizia de a mari numarul de angajati de la 2 la 4. Odata cu reorganizarea spalatoriei a aparut nevoia de mai multi oameni care sa preia volumul suplimentar de munca. S-au incheiat mai multe contracte cu persoane juridice, iar acest spor in numarul de angajati s-a reflectat in imbunatatirea calitatii serviciilor oferite deoarece se acorda o mai mare atentie fiecarei masini, chiar daca fluxul de masini intrate este mai mare. 7.Decizia de a investi in subsistemul informational al firmei prin montarea unui sistem de supraveghere video si infiintarea unui site. Pentru a avea un mai bun control al calitatii serviciilor oferite si pentru a crea un sistem autonom de functionare al firmei, s-a luat decizia de a monitoriza activitatea spalatoriei printr-un sistem video cu transmitere pe internet, astfel incat sa se poata verifica procesul din orice colt al lumii. Site-ul a fost infiintat deoarece se doreste o mai buna promovare a firmei. 8.Organizarea spatiului de lucru astfel incat fiecare spalator sa aiba o rampa stabila pe care sa lucreze. Aceasta decizie a avut in vedere controlul calitatii. Cu ajutorul unui centralizator zilnic se noteaza atat masinile ce intra in spalatorie, cat si persoana care efectueaza operatiunile pe masina respectiva. Acest lucru se verifica cu ajutorul sistemului video. Decizia
aceasta foloseste si drept instrument motivational, deoarece spalatorii sunt impulsionati sa atraga cat mai multi clienti, disparand impartirea egala a numarului de masini. 9.Deschiderea spalatoriei duminicile. Aceasta decizie a fost luata pentru a largi portofoliul de clienti si pentru a conferi seriozitate firmei. S -a avut in vedere o categorie de clienti care sunt ocupati restul timpului, iar duminica este unica zi in care pot spala masina. 10.Reclama: bannere, flyere si indicatoare. Odata cu imbunatatirea calitatii serviciilor prestate, s-a dorit extinderea numarului de clienti prin tehnici de marketing. In consecinta, se distribuie in mod constant flyere in zona cand permite vremea, au fost montate indicatoare ce conduc la spalatorie pe toate strazile din jur, iar pe spalatorie si pe strazile principale care o inconjoara, au fost montate bannere suficient de mari pentru a fi vazute de la distanta.
ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A DECIZIILOR Nr. crt.
Decizia
C e t ă r
In c e r ă t
C1
S t r a t e g i c ă
R is c
C u e r n t ă
U n c i r t e i r a i l ă
C3
M u t l i c r i t e r a i ă l
U n c i ă
C4 A le a to a re
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
A v i z a ă t
C5
I n t e g a r t ă
Decizia 1
2
Decizia 2
*
3
Decizia 3
*
4
Decizia 4
*
5
Decizia 5
*
*
*
*
*
6
Decizia 6
*
*
*
*
*
7
Decizia 7
*
*
*
*
*
8
Decizia 8
*
*
*
*
*
9
Decizia 9
*
10
Decizia 10
* *
60
*
P e r o i d c i ă
1
TOTAL (%)
*
C2
T a c t i c ă
40
0
30
60
10
0
* *
*
*
*
*
*
*
*
*
100
20
* *
40
40
20
80
Semnificația simbolurilor utilizate: C1-natura variabilelor implicate C2-orizontul de timp și influența asupra firmei C3-numărul de criterii decizionale C4-periodicitatea adoptării C5-amploarea competențelor decidenților ÎNCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCȚII ALE MANAGEMETULUI ȘI FUNCȚIUNI ALE FIRMEI Decizia Pv D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 TOTAL
Funcțiile managementului O Co A C-E * * *
PM
C-D
Funcțiuni ale firmei P C Ps F-C * * *
* * * * *
* * * * *
3
* 1
0
Semnificația simbolurilor folosite: Pv- previziune O- organizare Co- coordonare A- antrenare C-E- control evaluare PM- procesul de management
DECIZIA DECIZIA 1 DECIZIA 2 DECIZIA 3 DECIZIA 4 DECIZIA 5 DECIZIA 6 DECIZIA 7 DECIZIA 8 DECIZIA 9 DECIZIA 10 TOTAL %
SC
*
* 5
Obs
C1 * * * * * * * * 80
1
0
0
2
0
* 2
3
3
C-D- cercetare dezvolatare P- producție C- comercial Ps- personal F-C- financiar contabil SC- societatea comercială în ansamblul său
PARAMETRII CALITATIVI AI DECIZIILOR CERINȚE DE RAȚIONALITATE C2 C3 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 100
C4 * * * * * * * *
C5 * * * * * * * * *
80
90
Semnificația simbolurilor este: C1- fundamentarea științifică C2-”împuternicirea deciziei” C3- integrarea în ansamblul deciziilor C4- oportunitatea deciziei C5- formularea corespunzătoare a deciziei
c) Prezentarea sistemului informational Va voi prezenta in continuare principalele aspecte ce contureaza subsistemul informational, adica informatiile, fluxurile si circuitele informationale, mijloace de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate. In cadrul activitatilor efectuate de catre angajati, prin intermediul carora ajuta la alcatuirea subsistemului informational se afla completarea unei fise zilnice. In aceasta fisa este trecuta starea vremii, operatiunile efectuate de fiecare spalator la masini, numarul de inmatriculare al masinilor, marca autovehiculului, tipul acestuia (autoturism, jeep, van, auto utilitara) si totalul de plata. La sfarsitul zilei se scoate Z-ul de pe casa de marcat si se trec datele necesare in registrul de casa, alaturi de facturile platite in acea zi. Administratorul completeaza un formular cu prezenta angajatilor in fiecare luna, pe care il arhiveaza. Este efectuat pontajul. Sunt intocmite actele financiar-contabile pe baza documentelor furnizate de administrator. In continuare, vor fi prezentate cateva aspecte importante ale sistemului informational specific activitatilor financiar-contabile.
Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabil
Nr. crt.
Denumirea documentului elaborat
Tipul documentului Tipizat/Netipizat
1
Registru de casa
Tipizat
2
Extrasul de cont
Tipizat
3
Factura
Tipizat
4
Statele de plata
Tipizat
Lista documentelor care se indosariaza in compartimentul financiar-contabil
Nr. crt.
Denumirea documentului elaborat
Tipul documentului Tipizat/Netipizat
1
Ordinul de plata
Tipizat
2
Balanta de verificare sintetica lunara
Tipizat
3
Bilant (raportare anuala)
Tipizat
Alte documente tipizate sunt adeverintele, cererile de incetare a contractului de munca, fisa postului de spalator auto, instiintarea de avertisment, fisele zilnice, fisele de prezenta, formularul de pontaj. Acestea, insa, sunt arhivate de catre administrator. S.C. FERGUSON S.R.L. este o firma de mici dimensiuni, dupa cum s-a mentionat, aceasta neavand compartimente specifice in afara celor de executie si management. Datorita naturii activitatii desfasurate de firma Clean Cars, dotarea software si hardware consta doar dintr-un calculator amplasat in birou si un sistem video de supraveghere. Acesta din urma este alcatuit din 4 camere (3 de exterior si 1 de interior) conectate la un hard extern in care este stocata informatia si un DVR (Digital Video Recorder) cu ajutorul caruia este inregistrata activitatea din spalatorie. Este folosit un sistem de transmitere pe internet a informatiei in timp real cu ajutorul unui software. Pentru aceasta este folosit calculatorul conectat la internet. In spalatorie exista o retea de internet wireless folosita de catre clienti, efectuata cu ajutorul unui modem w ireless. De asemenea, exista un telefon cu fax. Situatia documentelor informationale
Nr. Denumire
Nre Periodicitate
crt.
x.
1
2
Document
Emitent/Beneficiar
Volum de
Utilitate
informatii decizionala
Utilitate operationala
Ordin de plata
3
Factura
3
Ori de cate ori e nevoie
Contabilitate/
Ori de cate ori e nevoie
Administrator/
Mediu
X
Mare
X
Alta societate
Beneficiar
3
Registru de casa
1
4
Extras de cont
1
Ori de cate ori e nevoie
5
State de plata
2
Lunar
6
Balanta de verificare
2
Lunar
Bilant
3
7
Zilnic
Contabilitate/
Mediu
X
Contabilitate Banca/Firma
Contabilitate/
Mic
X
X
Mediu
X
X
Mare
X
X
Mare
X
X
Administrator Anual
Contabilitate/ Administrator, Directorul General al Finantelor Publice, Registrul Comertului
Datorita naturii activitatii desfasurate in firma Clean Cars, documentele care circula nu isi au circuitul in interiorul firmei neaparat, ci, in functie de caz, isi urmeaza drumul in afara firmei catre organe superioare de conducere. Circuitlor documentelor este unul foarte scurt, el situandu-se in cele mai multe cazuri intre angajat si administrator.
Circuitul informational pentru documente “Contract individual de munca”
Circuitul informational pentru documente “Fisa postului”
Circuitul informational pentru documente “Instiintare avertisment catre angajat”
Circuitul informational al documentului “Regulament de Ordine Interna”
Circuitul informational pentru documente “Stat de plata”
d) Prezentarea sistemului organizatoric
Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalez existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila, si a majoritatii activitatilor ce le compun. Avand in vedere dimensiunile firmei, structura este destul de bine conturata. Exista 2 compartimente: cel operational si cel de management. Angajatii ce fac parte din primul au sarcinile, competentele si responsabilitatile bine delimitate si semnalate in fisa postului, iar cei din al doilea compartiment isi regasesc aceste componente in aceleasi documente.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Regulamentul de organizare si functionare cuprinde in linii mari tot ce este necesar si are o
abordare atractiva publicului larg, nefiind scris intr-un limbaj foarte elevat, intrucat angajatii nu au pregatire in acest sens. Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional. Fisele de post sunt elaborate pentru tot personalul firmei dupa modelul clasic.
Un element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, structura personalului prezentata in continuare.
Structura personalului la S.C. CLEAN CARS S.R.L. Nr.
Personal
Numar
1
Total personal, din care:
6
2
Personal de management
2
3
Personal de executie:spalatori
4
crt.
Nume
Sex
Varsta
Pregatire
Post
Popescu Cezar
M
43
Facultatea de Fizica, Master in Fizica, Cursuri educationale,Master in Business
Manager
Popescu Ondina
F
43
Facultatea de Fizica, Doctorat in Fizica, Cursuri educationale
Fizician
Iulian
M
28
Muncitor necalificat
Spalator auto
Alex
M
32
Muncitor necalificat
Spalator auto
M
Muncitor necalificat
Spalator auto
M
Muncitor necalificat
Spalator auto
Organigrama firmei
II. Analiza potentialului de viabilitate economic financiara si managerial a SC FERGUSON SA 1. Analiza potentialului intern
Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane. Aceste aspecte fac obiectul subcapitolului de fata. Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua punce de vedere. Pe de-o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului. In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat fluctuatii datorate instabilitatii economice si sociale a persoanelor angajate. Fiind muncitori necalificati, este foarte greu sa indeplineasca si criterii de maturitate psihica si integritate pe care nu au avut sansa sa le dobandeasca din educatie. In 2010, cand s-a preluat intreprinderea, aceasta nu avea muncitori angajati, managerii erau si personalul operational. Dupa preluare a fost observata nevoia de personal direct productiv care sa ajute in primul rand la renovarea cladirii dupa modelul creat de actualii manageri si, in al doilea rand, sa preia cererea in continua crestere datorita sezonului estival ce o determina. Situatia angajatilor este foarte dinamica intr-o astfel de intreprindere, insa cel mai important aspect este mentinerea unui numar de angajati care sa satisfaca cererea existenta pe piata. Acest numar este de obicei 4. Eficienta utilizarii resurselor umane consta, in astfel de cazuri, la reducerea numarului de angajati direct productivi pana la
2 cateodata, datorita lipsei de activitate si caracterului sezonier al domeniului intreprinderii. Este greu de urmarit nivelul eficientei din acest domeniu datorita dinamicitatii ridicate, dar avand in vedere ca salariile au fost scazute si ele in anumite perioade de criza, o anumita proportionalitate a fost pastrata intre volumul muncii existente, numarul de angajati si remunerarea acestora. Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si, in general, a eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.
ICA ≥ IFS ≥ INS ,
unde:
ICA – indicele cifrei de afaceri IFS – indicele fondului de salarii INS – indicele numarului de salariati Cea de-a doua este ua de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta – productivitatea muncii si salariul mediu. IW ≥ IS ,
unde:
IW – indicele productivitatii IS – indicele salariului mediu ICA 2011/2010 = 31, 659 IFS 2011/2010 = 0 INS 2011/2010 = 0 IW 2011/2010 = 3,75 IS 2011/2010 = 0 Se constata ca ICA 2011/2010 > IFS 2011/2010 > INS 2011/2010 Si IW 2011/2010 > IS 2011/2010 ICA 2012/2011 = 1,297 IFS 2012/2011 = 1,37 INS 2012/2011 = 1,33 IW 2012/2011 = 1,33 IS 2012/2011 = 1,2 Se constata ca ICA 2012/2011 < IFS 2012/2011 > INS 2012/2011 Si IW 2012/2011 > IS 2012/2011
Doua aspecte se cer a fi evidentiate prin intermediul acestor corelatii: In primul rand, dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea corelativa; in al doilea rand, salturile spectaculoase ale acestor indicatori in 2011 fata de 2010. O asemenea situatie atesta ca intregul spor de cifra de afacere (Sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive si nu excesive.
2. Analiza cheltuielilor ( adica analiza din situatia financiara)
Un instrument important de masurare a eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii lor reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei-diagnostice, ce pregatesc terenul analizei rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii. Vom analiza in continuare anumite categorii de cheltuieli in dinamica. Pentru aceasta este nevoie de o privire la tabelul urmator.
Nr. Crt.
Indicatori
2011/2010
2012/2011
1
Dinamica cifrei de afaceri
31,659
1,297
2
Dinamica cheltuielilor totale
12,629
1,071
3
Dinamica cheltuielilor materiale
9,244
1,327
4
Dinamica cheltuielilor cu personalul
-
1,37
Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinata cu relatia:
R ch=Ch x 100 CA Asadar, Rch=cheltuielile la 1000 RON cifra de afaceri Nivelul acesteia a fost de:
2010: 432,7 RON 2011: 172,4 RON 2012: 142,3 RON Se observa o diminuare a acestui indicator, deci o imbunatatire, determinata de cresterea mai accentuata a cifrei de afaceri fata de cheltuieli. =>
trendul este favorabil.
3. Analiza veniturilor similar analizei cheltuielilor.
Implica abordarea celor doua categorii de active – fixe si circulante – prin prisma volumului structurii, dinamicii si eficientei lor. Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata, in principal, prin indicatorii: Cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe Profitul la 1000 UM mijloace fixe
Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este: Nr. Crt.
Indicatori
1 2
2010
Realizat 2011
2012
-
20862,72 -
16352,97 -
CA la 1000 RON mijloace fixe Profitul la 1000 RON mijloace fixe
Analiza activelor circulante se axeaza cu prioritate pe analiza stocurilor si eficientei acestora cu ajutorul unor indicatori specifici: Stocuri de materii prime, materiale Stocuri de productie neterminata Stocuri de produse finite Solduri facturi neincasate Dat fiind faptul ca intreprinderea analizata este una care presteaza servicii, situatia indicatorilor aplicabili este:
Nr. Crt.
1 2
Specificatie
Stocuri de materii prime, materiale Solduri facturi neincasate TOTAL
Nivel inregistrat 2010 2011
2012
1092 221 1313
1330 6544 7874
4998 14932 19930
Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata prin: Coeficient (numar de rotatii) – Nr Durata unei rotatii – D Tabelul urmator este edificator in aceasta privinta
Nr. Crt.
Indicatori
1 2
Numar rotatii Durata unei rotatii (zile)
2010
Nivel realizat 2011
2012
0,357 1008,4
3,246 110,9
9,47 38,014
Determinarea acestora se realizeaza prin formulele: Nr = CA AC D=360=360 AC Nr CA Unde: CA= cifra de afaceri AC= active circulante Acestor indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor circulante.
4. Analiza rentabilitatii ( pe fiecare an)
Se realizează cu ajutorul a 2 indicatori: 1. Profitul: Pr = Vt – Cht
2. Rata rentabilităţii care exprimă gradul de utilizare al capitalului.
Nr. Ctr. 1 2 3 4 5
Indicatori Rata rentabilităţii costurilor (Rc = Pr brut / Cht * 100) Rata rentabilităţii veniturilor (Rv = Pr brut / Vt * 100) Rata rentabilităţii activelor totale (Ra = Pr brut / Active totale * 100) Rata rentabilităţii economice (Re = Pr brut / Cpermanent * 100) Rata rentabilităţii financiare (Rf = Pr brut / Cpropriu * 100)
2010 1,27
Realizări 2011 6,48
2012 3,39
1,25
6,09
3,27
6,92
3,35
2,21
1,96
5,14
3,12
2,73
5,56
3,42
Comentarii şi soluţii: Rata rentabilităţii costurilor în anul 2010 faţă de anul 2011, a inregistrat o crestere de la 1,27% la
6,48%, fapt ce s-a datorat scaderii preţurilor la anumite materii prime pe care firma le utiliza în procesul de producţie.In 2012 fata de 2011 s-a inregistrat o scadere de la 6,48% la 3,39% datorita cresterii
preturilor materiilor prime. În ceea ce priveşte acest indicator recomandăm ca şi soluţie căutarea unor materii prime de subtituţie având un preţ de achiziţie mai scăzut decât materiile prime pe care şi le procură de obicei. Rata rentabilităţii veniturilor in anul 2010 faţă anul 2011, a inregistrat o crestere de la 1,25% la 6,09% , fapt ce s-a datorat scaderii costurilor cu transportul materiilor prime şi cu desfacerea marfurilor în anumite zone geografice.In anul 2012 fata de 2011 acest indicator a scazut de la 6,09% la 3,27%. În privinţa acestui indicator, recomandăm ca şi soluţie orientarea către un alt tip de transport, cum ar fi cel feroviar care este mult mai ieftin din punct de vedere economic şi care permite transportarea unor cantităţi mai mari de mărfuri si produse la un cost mai redus decât transportul rutier. Rata rentabilităţii activelor totale in cei trei ani, a inregistrat o scădere de la 6,92% la 3,35% ,apoi la 2,21 ceea ce ne indică faptul că firma este intr-o situaţie pozitivă neavând probleme cu activele totale ale firmei, dar aceasta scădere ne arată că în anumitre zone cu ar fi producţia activele sunt utilizate ineficient, prin folosirea unei cantităţi mai mari de materii prime în procesul de producţie. De aceea recomandăm ca şi soluţie monitorizarea acestui indicator. Rata rentabilităţii economice in anul 2010 faţă anul 2011, a inregistrat o crestere de la 1,96% la 5,14%, fapt ce s-a datorat cresterii capitalului permanent al firmei.In 2012 fata de 2011 s-a inregistrat o scadere de la 5,14% la 3,12% datorita scaderii profitului brut. Recomandăm ca şi soluţii creşterea capitalului permanent, precum şi a volumului de vânzări în vedera obţinerii unui profit mai mare. Rata rentabilităţii financiare in anul 2010 faţă anul 2011, a inregistrat o crestere de la 2,73% la 5,56%, fapt ce s-a datorat cresterii resurselor materiale ale firmei.In anul 2012 a scazut la 3,42 datorita scaderii resurselor materiale ale firmei prin folosirea lor în producţie sau a scăderii resurselor baneşti prin efectuarea de plăţi către furnizori, a plaţii dobânzilor la creditele împrumutate de firmă sau plata unor amenzi sau penalităţi către stat.
5. Analiza sistemului de management.
a) Analiza sistemului metodologic-managerial Asa cum s-a precizat, la nivelul S.C. FERGUSON S.R.L. si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale. Analiza tipologiei instrumentalului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea se releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza: Metodele si tehnicile de management utilizate in principal sunt sedinta, diagnosticarea si lista de obiective, ceea ce, din punct de vedere cantitativ, este foarte redus. Metoda diagnosticarii, in varianta simplificata, este regasita in analizele economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, alaturi de sedinta, operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene. Acestora li se adauga elemente ale managementului prin obiectiv si prin bugete, regasite prin prisma unor obiective enumerate in regulamentul de organizare si functionare sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere.
Aceste metode, insa, nu sunt suficiente pentru a practica un management stiintific cu adevarat: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant in derularea proceselor de management si a fiecarei functii in parte. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza metode si tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzator, dar acest lucru se datoreaza, poate dimensiunilor mici pe care intreprinderea le are, nefiind posibila investitia in astfel de metode. Niciuna dintre metodele si tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare din ele cu un continut specific. Evident, acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care am facut referire. Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind: -cauze exogene, cu caracter obiectiv, de natura contextuala- instabilitatea mediului ambiant, criza economica si financiara din ultimii ani, caracterul sezonier al naturii activitatii desfasurate in intreprindere, ceea ce duce la o evolutie inconstanta. -Cauze de natura subiectiva, ce sunt determinate atat de manageri cat si de personalul operational, cum ar fi tendinta de instabilitate a angajatilor direct productivi si calitatea inferioara a acestora, sau insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat. b) Analiza sistemului decisional Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, ca si mecanismele de adoptare a acestora. In continuare vor fi prezentate aspecte negative si pozitive abordate in stransa legatura cu celelelalte componente manageriale. In primul rand, deciziile se axeaza pe doua mari arii: repararea greselilor facute in trecut prin utilizarea functiei de control-evaluare in cadrul deciziilor si orientarea catre o m ai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific. Din punct de vedere tipologic, se remarca o pondere ridicata a deciziilor: -dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei •strategice, cu intervale de timp mari, cu implicatii de proportii asupra majoritatii activitatilor desfasurate in intreprindere (54,5%). •tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si sructurale de mare importanta in economica firmei (36,4%) -dupa natura variabilelor implicate •certe (59%), cu variabilele controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor. •De risc (27,3%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata. -dupa numarul de criterii decizionale •in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national. -dupa frecventa adoptarii
•unice si aleatorii, pentru esalonul superior (63,6% unice si 31,8% aleatorii) -dupa amploarea decidentului •de grup-pentru toate deciziile analizate Din punct de vedere calitativ, remarcam respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte precum: -fundamentarea stiintifica Deciziile analizate satisfac doar partial acest parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. Din pacate, a doua dimensiune a fundamentarii stiintifice (apelarea la instrumente decizionale evoluate) nu se regaseste in niciun esalon organizatoric. -“imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre presoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate afirma ca deciziile analizate satisfac aceasta cerinta prin faptul ca pentru manageri, atributiile, autoritatea si responsabilitatile implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme majore, s-au regasit in volumul si structura solicitate de acesta. -Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice – necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei. Acest criteriu este indeplinit intrucat se observa o orientara clara a deciziilor catre atingerea obiectivelor formulate anterior. -Oportunitatea deciziei – cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim – atesta ca deciziile adoptate se incadreaza in totalitate in acest parametru. -Formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea, de catre decizia adoptata, a unor parametri care sa o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea, asa cum s-a dorit, a deciziei. In ceea ce privesc deciziile esalonului superior, apreciez ca aceasta cerinta este respectata partial, avand in vedere explicatia aferenta fiecarei decizii, dar nerespectand in totalitate anumite aspecte: •Data adoptarii •Data aplicarii •Locul aplicarii •Responsabilul cu aplicarea deciziei Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul ca acestea, concretizate in adoptarea si aplicarea de decizii strategice si tactice, trebuie sa fie structurate in mai multe etape, dupa cum urmeaza: •Definirea problemei decizionale •Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale •Stabilirea variantelor decizionale •Alegerea variantelor optime (deciderea) •Aplicarea deciziei •Evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei (evaluarea eficientei deciziei).
Deciziile adoptate de top-management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele enuntate se regasesc sau inregistreaza intensitati reduse. c) Analiza sistemului informational Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este pricipalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta “dosarul sistemului informational” si cuprinde: -informatiile vehiculate in sistem Avand in vedere dimensiunile firmei, sistemul informational este proportional cu acestea, ceea ce inseamna de asemenea ca nu este o gama variata de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale. -fluxurile si circuitele informationale Drumul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale. In cadrul intreprinderii analizate, acest drum este foarte scurt si simplu, el incluzand maxim 3 “intersectii” in cadrul firmei si 1 in afara acesteia. - procedurile informationale – sunt de regula precizate in situatiile informationale in sensul unor algoritmi de calcul. Simplitatea activitatilor desfasurate si modalitatilor de culegere a informatiilor determina ca aceste proceduri informationale sa nu fie oficializate prin niciun document. - mijloace de tratare a informatiilor – sunt, in mare parte, manuale, situatie ce poate avea repercursiuni asupra rapiditatii luarii deciziilor. -analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational. Scoate in evidenta alte disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului sistem informational.
Analiza prin prisma principiilor informationale 1.Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric. Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei. 2.Principiul flexibilitatii sistemului informational. Adaptarea optima a parametrilor sistemului informational la conditiile exogene si endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational conform necesitatilor. 3.Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor. Pentru asigurarea compatibilitatii intre componenetele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic. 4.Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale.
Abaterile majore apar, de regula, in procesul de raportare de la nivelurile inferioare de decizie, catre cele superioare. O micsorare a frecventei si dimensiunii situatiilor informationale ar putea, in acest context, sa determine o simplificare si o crestere a rapiditatii de reactie a sistemului informational. 5.Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare. Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management. 6.Principiul asigurarii unui timp de reactie in concordanta cu cerintele centrelor de decizie si actiune. Deriva din faptul ca niciun sistem informational al unei intreprinderi comerciale nu este omogen din punct de vedere al culegerii, prelucrarii si transmiterii informatiei, deoarece in structura oricaruia se gasesc componente manuale alaturi de componente automatizate, care determina aparitia unor timpi diferiti de reactie. 7.Principiul eficientei. In procesele de proiectare trebuie avuta in vedere obtinerea unui nivel maxim de rezultate cu eforturi cat mai mici. El impune o evaluare continua a acestui raport, cu mentionarea metodologiilor in masura sa asigure un nivel optim, in termenii deciziei manageriale. 8.Principiul asigurarii subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei. In raport cu sistemul managerial, sistemul informational constituie o componeneta a acestuia. In consecinta, in conceptia sau rationalizarea sistemului informational, obiectivele si cerintele sale specifice trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale intreprinderii.Aceasta implica: • studierea strategiei, politicilor si documentelor organizationale ale firmei; • discutii si analize comune cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului informational; Aceste principii sunt respectate de firma analizata, insa apar urmatoarele deficiente: •Distorsiunea Sistemul video micsoreaza imaginile transmise de la spalatorie, astfel incat pot aparea neintelegeri provocate de interpretarea gresita a imaginilor. In foaia de observatie zilnica, spalatorii pot omite din greseala sa treaca anumite operatiuni. Intelegerea gresita a mesajelor transmise de catre angajati. •Filtrajul Spalatorii pot omite intentionat inregistrarea operatiunilor efectuate, dar aceasta deficienta a fost combatuta in mare masura atunci cand s-a instalat sistemul de supraveghere. Modificarea intentionata a mesajelor transmise de la clienti catre patron prin intermediul spalatorilor. •Redundanta Din dorinta de a avea siguranta asupra documentelor oficiale, acestea se gasesc in mai m ulte exemplare in cadrul firmei si in afara acesteia. Datele si informatiile ajung mai repede la unul dintre asociati, care apoi le transmite celuilalt, astfel aparand repetarea acestor mesaje. Daca ne referim la subsistemul informational specific activitatilor financiar-contabile, rezulta:
•Toate documentele si situatiile informationale se realizeaza pe formulare tipizate, asigurate de firma de contabilitate cu care se lucreaza. •Frecventa intocmirii documentelor variaza de la caz la caz. •Volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu sau mic, insa aceste informatii sunt indispensabile continuarii procesului productiv sau luarii unor decizii
d) Analiza sistemului organizatoric Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in urmatoarele: -Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate; -Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice; -Analiza incadrarii cu personal; -Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice -Analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.
Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate. S.C. FERGUSON S.R.L. are o gama variata de obiective, a caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de profiabilitate si competitivitatii acesteia. Indeplinirea acestor obiective antreneaza practic toate functiunile si activitatile microeconomice care ar trebui sa caracterizeze o firma de talia societatii comerciale investigate.
Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;
Nr. Crt.
Principiul
Cerintele principiului
Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de manifestare Localizare in
structura organizatorica
1
Principiul suprematiei obiectivelor
2
Principiul managementului participativ
3
Principiul apropierii conducerii de executie
4
Principiul reprezentarii structurii organizatorice
5
Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post
6
Principiul flexibilitatii structurii organizatorice
7
Principiul definirii
onceperea si functionarea structurii rganizatorice trebuie orientate spre ealizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei
Actuala structura organizatorica asigura in parte realizarea obiectivelor propuse, dar acestea depind in mare masura si de personalul angajat, ceea ce determina o continua lupta pentru selectia si perfectionarea acestuia. onstituirea si functionarea de Exista o foarte clara delimitare a compartimentelor in rganisme participative de acest sens, si anume compartimentul operational si anagement si crearea de conditii cel de management. In cadrul celui de management, rganizatorice necesare implicarii cei 2 asociati participa in mod egal la luarea deciziilor, alariatilor in derularea proceselor dar aplicarea este lasata pe umerii compartimentului anageriale operational in anumite situatii. ecesitatea proiectarii unui numar cat ---------ai redus de niveluri ierarhice care sa sigure suplete structurii rganizatorice ormalizarea structurii organizatorice Desi exista, documentele de prezentare a structurii n documente specifice: ROF, organizatorice nu satisfac, din punct de vedere al rganigrama, fisa de post continutului, managementul stiintific orelarea continutului, a creintelor Unul dintre decidentii principali ai firmei nu poseda o osturilor de management si executie instruire profesionala in domeniul economic sau u o serie de particularitati, de managerial, ceea ce pericliteaza fundamentarea aracteristici profesionale si deciziilor pe care este nevoit sa le adopte, dar deciziile anageriale ale ocupantilor acestora sunt adoptate in comun, cu celalalt decident, care are o astfel de instruire. ecesitatea adaptarii permanente a ------------tructurii organizatorice la odificarile ce intervin in variabilele xogene ce influenteaza firma si anagementul acesteia xistenta unor interdependente intre Nu sunt redate fidel sarcinile, competentele,
Structura organizatorica de ansamblu a firmei Structura organizatorica de ansamblu a firmei
Structura organizatorica de ansamblu,posturile Compartimentele functionale
Structura organizatorica de ansamblu a firmei Structura de ansamblu
armonizate a posturilor si functiilor
8
Principiul crearii de colective intercompartimentale
9
Principiul variantei optime
10 Principiul permanentei conducerii 11 Principiul eficientei si eficacitatii structurii organizatorice 12 Principiul unităţii de decizie şi acţiune
13 Principiul interdependenţei minime
osturi si functii (acestea ca elemente responsabilitatile si obiectivele individuale ale a firmei e generalizare a posturilor in ceea ce personalului direct productiv. riveste sarcinile, competentele si esponsabilitatile ce le revin) rearea si functionarea unor colective Exista un singur compartiment care poate rezolva Structura de ansamblu e specialisti din diverse probleme complexe, cel de management, cu redusa a firmei ompartimente pentru rezolvarea apelare la anumiti economisti, dar dimensiunile firmei nor probleme complexe, cu caracter nu permit aplicarea foarte buna a acestui principiu. novational legerea celei mai bune variante de ------------tructura organizatorica din mai multe ariante posibile xistenta unui inlocuitor al ------------anagerului in lipsa acestuia ompararea eforturilor reclamate de Nu se comensureaza eficienta structurii Structura de ansamblu unctionarea structurii cu efectele organizatorice prin prisma unor indicatori specifici. a firmei enerate de aceasta si obtinerea de ficienta erarhizarea subdiviziunilor Acest principiu este in totalitate respectat, acest fapt Structura de ansamblu rganizatorice trebuie astfel efectuata fiind determinat de dimensiunile reduse ale firmei si a firmei ncat fiecare titular al unui post de comunicarii intense ce are loc intre membrii onducere sau executie si fiecare acesteia. ompartiment sa fie subordonate emijlocit unui singur sef. In practica ceasta inseamna ca toate deciziile si ispozitiile privind realizarea sarcinilor tribuite unui lucrator provin de la eful acestuia, care poarta aspunderea finala pentru indeplinirea biectivelor respectivei subdiviziuni rganizatorice. In baza acestui principiu stabilirea Se inregistreaza deficiente in aplicarea acestui Compartimentul direc obiectivelor derivate specifice si principiu atunci cand sunt angajati oameni care nu au productiv al firmei. individuale a sarcinilor, asa multa experienta in domeniu, astfel incat sunt
competentelor si responsabilitatilor nevoiti sa depinda de spalatorii cu experienta pentru a subdiviziunilor organizatorice trebuie le explica procedurile. De asemenea la orice angajare astfel efectuata incat sa se reduca la de personal, fie ca omul are experienta sau nu, pana minim dependenta dintre ele. Cu cat se obisnuieste cu sistemul din firma depinde de dependenta dintre posturi si angajatii vechi din aceleasi motive, insa durata in care compartimente este mai mare, cu aceasta situatie este intalnita este mai scurta. atat sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluata si colaborarea mai confuza. 14 Principiul economiei de structura organizatorica rational ------------comunicaţii onstituita presupune o asemenea tabilire a elementelor organizatorice rimare, obiective, sarcini, ompetente si responsabilitati, incat a se poata reduce la minim volumul nformatiilor inregistrate, transmise, relucrate si interpretate. Aceasta resupune crearea de cai nformationale directe prin care nformatia sa circule rapid, pastrandue nealterate calitatile care o fac utila i oportuna.
Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice Regulamentul de organizare si functionare are o structura mai aparte, dar cuprinde in mare tot ceea ce este necesar. Acesta a fost completat pe parcurs, adaptandu-l la nevoile, in continua schimbare, a firmei. Organigrama coorespunde, in general, exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Ea este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza firma si cuprinde toate componentele necesare. Fisele de post elaborate dupa un model lansat in Romania in 1978 cuprin intreaga paleta de manageri si executanti, la nivel superior si inferior. Exista, insa, deficiente in ceea ce priveste delimitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor. Analiza conceperii si functionarii principiilor componente primare ale structurii organizatorice. Ca in orice structura organizatorica si la S.C. FERGUSON S.R.L. se regasesc cele sase componente primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, componente si relatii organizatorice. Posturile de management si executie sunt descrise, prin componentele sale in fisele de post. Dupa cum am mentionat, existe anumite lacune in cadrul acestora. Functiile – ca element de generalizare a posturilor- se regasesc evidentiate in statul (nomenclatorul) de functii; pentru descrierea lor nu se utilizeaza decat documentele organizatorice adecvate. Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in functie de dimensiunile firmei si de tipul de structura existent. Consideram ca, pentru actuala formula organizatorica, numarul lor este normal. Ponderile ierarhice, care atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor. Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientei anterioare, iar relatiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.
e) Analiza sistemului de resurse umane Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua importante ipostaze. Prima, are in vedere situatia “dotarii” cu personal a societatii comerciale in ansamblul sau; iar cea de-a doua, dimensiunea umana a componentelor procesuale (in special activitati) si structural-organizatorice (compartimente si posturi). In ambele cazuri s-au urmarit:
•Structura personalului pe functii de management si execute si, in raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice. •Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale •Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregetirii
Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redusa a economistilor, situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economica a deciziilor.
III. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte. (10 puncte forte)
Nr.
Puncte forte economice si manageriale Termen de Punct forte
Crt.
comparatie
Cauze
Implicatii
1
Majoritatea deciziilor sunt strategice. (54,5% din totalul de 22 decizii analizate)
Deciziile luate pe orizont mai redus de timp
Se doreste o previziune si o anticipare cat mai buna a situatiei firmei pe viitor prin prisma deciziilor luate in prezent.
Se creaza o imagine destul de buna despre situatia viitoare, analizand variabilele ce o determina in prezent si vor avea o mare influenta in modificarea acesteia in viitor. dar nu se pot lua in calcul influente ale factorilor din mediul ambiant national si international, astfel incat aceasta reprezentare poate fi eronata, chiar daca deciziile sunt bune.
2
Respectarea in mare a corelatiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obtinute, in intervalul analizat.
Dinamica inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii si salariul mediu.
Dinamica ascendenta a majoritatii indicatorilor de volum si de eficienta utilizati in construirea acestor corelatii.
Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit in viitor. Promovarea unor elemente motivationale atractive pentru salariati. Consolidarea economica si comerciala a firmei.
Nivelul realizat in anii anteriori de
Mentinerea relativ constanta a volumului
-ICA 2011/2010 > IFS 2011/2010 > INS 2011/2010 si IW 2011/2010 > IS 2011/2010
Orientarea catre latura calitativa, intensiva, a proceselor de munca.
-ICA 2012/2011 < IFS 2012/2011 > INS 2012/2011 si IW 2012/2011 > IS 2012/2011
3
Imbunatatirea eficientei utilizarii activelor fixe
Premise favorabile pentru relansarea si consolidarea economica a firmei.
(dinamica ascendenta a indicatorului CA la 1000 RON mijloace fixe in 2011 fata de 2010)
cifra de afaceri si cifra de afaceri la 1000 RON mijloace fixe
mijloacelor fixe
Investitii importante in domeniul renovarii si reorganizarii spatiului de lucru. (63000 RON investitie in renovarea constructiei si cumpararea de scule necesare imbunatatirii desfasurarii activitatii)
Inexistenta investitiilor in 2010.
Dorinta de a eficientiza utilizarea spatiului existent si de a creste productivitatea muncii.
Cresterea productivitatii muncii in cei 3 ani analizati.
5
Nivel crescut de investitii legate de imbunatatirea sistemului informational. (3000 RON investitie in sistem de supraveghere in 2012)
Inexistenta investitiilor in 2010.
Necesitatea imbunatatirii controlului si sistemului informational.
Imbunatatirea functiei de control-evaluare, care a permis o crestere a calitatii serviciilor oferite de spalatorie.
6
Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii muncii in intervalul de timp analizat
Nivelul realizat in anii anteriori.
Accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca.
Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici si pentru obtinerea de profit in viitor.
4
(375% in 2011 fata de 2010 si 133% in 2012 fata de 2011)
Evolutia inflatiei. Dinamica ascendenta a cifrei de afaceri.
Evolutia inflatiei. Mentinerea in cote rezonabile a numarului de
Dinamica ascendenta a ciferi afacerii pe perioada analizata.
salariati. 7
Dinamica ascendenta a veniturilor obtinute in perioada analizata IV 2011/2010 = 31,659 si 2012/2011 = 1,298
IV
Nivelul veniturilor obtinut in fiecare an analizat.
Reorganizarea spatiului, o sporire a numarului de angajati in primul an analizat si o crestere a productivitatii muncii.
Motivarea personalului si platirea unei parti a datoriilor acumulate, alaturi de amortizarea investitiei initiale facute.
8
Scaderea datoriilor totale in 2012 fata de 2011
Nivelul datoriilor in anii analizati.
Dinamica ascendenta a veniturilor si ceea ce a determinat acest lucru.
Posibilitatea de a pastra afacerea chiar daca nu era profitabila, in speranta ca aceasta dinamica in general ascendenta va determina intr-un final obtinerea de profit.
9
Dezvoltarea puternica a functiunii comerciale
Ponderea deciziilor luate in cadrul celorlalte functiuni.
Investitia in imagine, calitate si promovare, dorinta de a atrage cat mai multi clienti si a asigura satisfacerea nevoilor acestora.
Dezvoltarea in general a spalatoriei, imbunatatirea continua a calitatii si atragerea de clienti, ceea ce a determinat evolutia indicatorilor analizati mai sus.
(40,4% din deciziile analizate apartin acestei functiuni)
IV. Stabilirea cauzala a principalelor puncte slabe (10 puncte slabe) Puncte slabe economice si manageriale Nr.
Punct slab
Crt.
1
2
Termen de
Cauze
Implicatii
comparatie
Lipsa de profit inregistrata in 2011 si 2012
Instabilitatea in general a personalului angajat
Pierderea inregistrata in 2010.
Instabilitatea personalului angajat.
Dificultati in plata datoriilor acumulate fata de furnizorii de utilitati, fata de proprietarul spatiului.
Investitii majore urmate de climatul economic mondial nefavorabil.
Dificultati in motivarea personalului de a continua lupta pentru a iesi din situatia negativa in care se afla firma.
Perioadele de stabilitate a catorva angajati.
Nivelul scazut de educatie a personalului, care a determinat imposibilitatea de a pastra fidelitatea fata de spalatorie chiar si in perioadele dificile.
Necesitatea aproape continua de a recruta angajati si de a-i supraveghea in perioada de acomodare. Lipsa de incredere in noii angajati si climatul tensionat la inceputul fiecarei angajari. Incetinirea cresterii productivitatii muncii.
3
Ponderea ridicata a cheltuielilor materiale in total cheltuieli.
Nivelul celorlalte tipuri de cheltuieli in total cheltuieli.
Investitiile facute si cheltuielile cu materialele necesare desfasurarii activitatii.
Cheltuielile facute cu investitia au avut in prima faza un efect benefic, dar alaturi de variabile exogene (criza economica si vremea nefavorabila spalarii masinilor) au dus la o dezechilibrare pe termen lung a firmei.
4
Dinamica descendenta a indicatorului CA la 1000 RON mijloace fixe
Valorile luate in considerare in calcularea indicatorului.
Ritmul de crestere inconstant al cifrei de afaceri, provocat de climatul economic mondial nefavorabil.
Imposibilitatea de a mentine ritmul de amortizare a investitiilor facute la preluarea firmei, alaturi de plata la timp a datoriilor acumulate pe parcursul derularii activitatii, datorii planificate avand in vedere o valoare mai mare a cifrei de afaceri.
5
Cresterea datoriilor pe termen scurt in intervalul analizat
Nivelul oarecum constant al datoriilor pe termen lung.
Imposibilitatea platii utilitatilor datorita evolutiei nefavorabile a firmei in ultima perioada.
Devansarea vanzarilor de catre nivelul datoriilor, ceea ce a provocat inregistrarea unei pierderi firmei.
6
Cresterea datoriilor totale in 2011 fata de 2010
Datoriile in fiecare an analizat.
Investitiile realizate in 2011, alaturi de o evolutie nefavorabila a firmei.
Inregistrarea pierderii in firma.
7
Rentabilitatea negativa inregistrata in perioada analizata
Profitul inexistent, cifra de afaceri si activele totale, valori utilizate in calculul rentabilitatii.
Pierderea inregistrata de firma.
Imposibilitatea de a contracta un credit pentru imbunatatirea situatiei firmei. Demoralizarea tuturor persoanelor din firma.
V. Formularea recomandarilor
Prezentarea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, realizata in sectiunile anterioare, permite evidentierea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei. Intrucat cea mai mare problema in momentul actual este pierderea inregistrata de firma, recomandarile prezentate in continuare au in vedere remedierea acestei situatii negative din societatea comerciala analizata. •Atragerea de clienti persoane juridice in vederea alcatuirii unor contracte de fidelitate cu acestia. Aceasta recomandare vizeaza capacitatea asigurarii unui venit constant de catre acesti clienti, venit redirectionat catre principalele surse de datorii existente in firma. •Fidelizarea clientilor existenti prin aplicarea de promotii, mentinerea unei relatii personalizate cu acestia si tehnici de marketing specifice domeniului. •Atragerea clientilor noi, prin campanii de promovare intensive si odata atrasi, fidelizarea acestora. Cea de-a doua disfunctionalitate este in legatura cu instabilitatea personalului. Intrucat nu se poate controla aceasta dimensiune a domeniului resurselor umane, se pot scadea doar efectele pe care aceasta situatie le are asupra companiei. Recomandarea in acest sens este: •alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns la anunturile publicate anterior si care ar putea lua locul eventualilor angajati care vor pleca. In legatura cu sistemul informational al firmei, acesta necsita imbunatatiri majore: •Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice •Rationalizarea formularisticii utilizate in interiorul societatii comerciale •Elaborarea unei baze de date complete, in care sa se gaseasca toate documentele utilizate, in format digital, care sa fie actualizata permanent, astfel incat sa se micsoreze cat mai mult posibil deficientele intampinate in cadrul sistemului informational. In ceea ce priveste structura organizatorica, aceasta este recomandat a fi mai flexibila si eficienta prin: •Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor. •Infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare manageriala, bugetare, informatica, marketing, public-relations. O alta recomandare este elaborarea unor strategii si politici globale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoza.
Cap II. Elaborarea strategiei SC FERGUSON SRL 1. Formularea misiunii si viziunii
Scopul principal Scopul principal al S.C. FERGUSON S.R.L. este sa asigure pietei servicii de intretinere a masinilor de calitate si in cantitatea necesara, care sa satisfaca nevoile clientilor, atat celor fideli cat si celor ocazionali. Ce realizeaza firma Domeniul principal in care actioneaza S.C. FERGUSON S.R.L. este acela de prestari servicii de intretinere a masinilor. Acesta include spalarea masinilor, atat in interior cat si la exterior, curatarea motorului, alaturi de operatiuni speciale de cosmetica precum degresari, polish sau tapiterii. Firma, conform certificatului de inregistrare, ar putea de asemenea presta servicii de reparare a masinilor, incluzand vulcanizare si service, dar aceasta ramura nu este dezvoltata intrucat nu este considerata de catre management suficient de rentabila. Unde actioneaza Activitatile firmei se deruleaza in Romania, mai exact in Bucuresti, pe Strada Petre Popovat nr. 55, sectorul 6. Clientii sunt reprezentati atat de firme cat si de persoane fizice care locuiesc in zona. Firmele cu care S.C. FERGUSON S.R.L. are contracte sunt din domenii diverse, precum cosmetica (INA), transport (HERTZ si C&I), contabilitate (AAA PARTNERS), diplomatie (Ambasada SUA) si altele. Clientii particulari sunt de obicei rezidenti in zona Regie-Crangasi-Militari.
2. Stabilirea obiectivelor strategice ( oblig un obiectiv social)
Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. FERGUSON S.R.L. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia. Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii trei ani, a urmatoarelor obiective strategice: Obtinerea de profit brut in primul an, apoi cresterea acestuia cu minim 10% fata de anul precedent, in fiecare din urmatorii 2 ani; Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare fata de realizarile anului precedent cu cel putin 15%; Implementarea pana la 15 august anul curent a sistemului Lyoness si atragerea de clienti noi prin aceasta, alaturi de o crestere a profitului obtinut pe baza acestui sistem; Imbunatatirea calitatii serviciilor prestate prin conformarea cu standardele internationale; Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici: ICA ≥ IFS ≥ INS si IW ≥ IS unde: ICA = indicele (dinamica) cifrei de afaceri IFS = indicele (dinamica) fondului de salarii
INS = indicele (dinamica) numarului de salariati IW = indicele (dinamica) productivitatii muncii IS = indicele (dinamica) salariului mediu Asigurarea continuitatii locurilor de munca existente, prin alcatuirea unei baze de date care sa garanteze existenta unor inlocuitori ai oamenilor care vor pleca eventual.
Obiective fundamentale
Obiective derivate de Obiective derivate de gradul I gradul II
Activitati necesare
1. Obtinerea de profit brut in primul an, apoi cresterea acestuia cu minim 10% fata de anul precedent, in fiecare din urmatorii 2 ani
1.1 Amplificarea anuala a veniturilor cu cel putin 15%
Vanzari
1.1.1 Cresterea cifrei de afaceri cu 10%
Marketing Aprovizionare Motivarea personalului Organizare manageriala
1.1.2 Scaderea datoriilor cu 20%
Organizare manageriala Motivarea personalului Vanzari Marketing Aprovizionare
1.2 Derularea activitatilor firmei in conditiile respectarii corelatiilor: ICA ≥ IFS ≥ INS si IW ≥ IS
1.2.1 Asigurarea unei dinamici ascendente a fiecaruia dintre indicatorii folositi.
Motivarea personalului Vanzari Marketing Aprovizionare Organizare manageriala
2. Remodelarea sistemului informational si implementarea componentelor noi pana la 15 august.
2.1 Elaborarea 2.1.1. Elaborarea studiului de alternativelor de reproiectare a proiectare a noilor sistemului componente ale informational pana la sistemului 15 iunie. informational
Organizare manageriala Previzionare Informatica
2.2 implementarea 2.2.1 Pregatirea solutiilor manageriale climatului de munca necesar pana la 15 august. operationalizarii noului sistem informational prin instruirea personalului in legatura cu noul sistem. 2.2.2 Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune: crearea premiselor economice, tehnice si organizatorice necesare implementarii noului sistem informational.
Perfectionarea personalului Financiara Bugetare Previzionare Motivarea personalului
Bugetare Organizare manageriala Informatica previzionare
3. Stabilirea optiunilor strategice ( obligatoriu va fi reproiectarea sis de management)
Indeplinirea obiectivelor strategice este posibila datorita unor modalitati (optiuni) specifice. Cele mai importante optiuni strategice sunt: Retehnologizarea intreprinderii este una dintre optiunile strategice adoptate de firma, datorita impactului nemijlocit pe care il genereaza. Principalul motiv pentru care este necesara o asemenea modalitate de realizare a obiectivelor strategice este acela ca echipamentele existente sunt uzate fizic, ceea ce determina un grad ridicat de risc. In orice moment se poate defecta unul dintre echipamente, iar firma nu detine altele de rezerva pe care le poate utiliza in caz de urgenta, ceea ce este foarte riscant. Ideal ar fi inlocuirea aspiratoarelor odata la 2 ani, deoarece acestea se uzeaza cel mai mult. In al doilea rand, se impune pentru introducerea sistemului Lyoness cumpararea echipamentelor necesare prelucrarii datelor din cadrul sistemului. Dezvoltarea functiunii comerciale este una dintre cele mai importante optiuni strategice utilizate intrucat prin intermediul acesteia se urmareste redresarea economica a firmei. Acest obiectiv va fi atins prin:
•Atragerea de clienti persoane juridice in vederea alcatuirii unor contracte de fidelitate cu acestia. Aceasta recomandare vizeaza capacitatea asigurarii unui venit constant de catre acesti clienti, venit redirectionat catre principalele surse de datorii existente in firma. •Fidelizarea clientilor existenti prin aplicarea de promotii, mentinerea unei relatii personalizate cu acestia si tehnici de marketing specifice domeniului. •Atragerea clientilor noi, prin campanii de promovare intensive si odata atrasi, fidelizarea acestora. Imbunatatirea sistemului informational este de asemenea o optiune strategica importanta ce va permite fluidizarea activitatilor desfasurate in vederea redresarii economice. Aceasta optiune se va aplica prin urmatoarele masuri: •Alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns la anunturile publicate anterior si care ar putea lua locul eventualilor angajati care vor pleca. •Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice. •Rationalizarea formularisticii utilizate in interiorul societatii comerciale. •Elaborarea unei baze de date complete, in care sa se gaseasca toate documentele utilizate, in format digital, care sa fie actualizata permanent, astfel incat sa se micsoreze cat mai m ult posibil deficientele intampinate in cadrul sistemului informational. Imbunatatirea manageriala este o optiune strategica adoptata in vederea cresterii potentialului de viabilitate manageriala a S.C. FERGUSON S.R.L. Aceasta se bazeaza pe urmatoarele recomandari: •Imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemului decizional si informational, din perspectiva indeplinirii functiilor in managementul firmei si al optimizarii ciclului informatie-decizieactiune; In ceea ce priveste structura organizatorica, aceasta este recomandat a fi mai flexibila si eficienta prin: •Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor. •Infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare manageriala, bugetare, informatica, marketing, public-relations. •Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului, care sa ia in considerare tendintele pe plan mondial in acest
4. Precizarea resurselor necesare ( cam cat va costa strategia)
In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse: •Resursele materiale •Resursele financiare •Resursele umane •Resursele informationale Resursele materiale se referea la echipamente, materii prime, materiale, energie ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.
Echipamentele folosite sunt: aspiratoare profesionale si pompe wap, alaturi de compresoare si pulverizatoare de spuma activa. Materiile prime de baza sunt: solutiile utilizate la spalarea masinilor, precum spuma de curatare, ceara, degresantul, solutiile de tapiterie si de polish. Este folosita apa si energia electrica de asemenea. Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare este defalcat in modul urmator: •4240 RON pentru implementarea sistemului Lyoness modulul business. •4400 RON pentru retehnologizarea in ceea ce priveste aspiratoarele. Aceste fonduri vor fi asigurate din prelevarea din profitul net obtinut de firma in urmatorul an.
Resursele umane Cantitativ se doreste pastrarea numarului optim de angajati (3) si angajarea atunci cand este nevoie de al 4-lea (in perioade mai aglomerate precum vara). Acesti angajati sunt formati in permanenta in vederea perfectionarii profesionale. Resursele informationale vor fi asigurate prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor.
5. Precizarea termenelor
Elementele prezentate in paragrafele anterioare au evidentiat, implicit, termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor optiuni strategice. In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul aplicarii.
6. Stabilirea avantajului competitiv (nu din carte)
Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei S.C. FERGUSON S.R.L. Directiile in care se recomanda a actiona se referea la: Imbunatatirea raportului cost-pret. Avand in vedere climatul economic actual, se impune aceasta masura, care se implementeaza cu ajutorul urmatoarelor actiuni: •Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare operatiune realizata;
•Precizarea zonelor unde se poate actiona pentru reducerea costurilor (consumurile materiale de exemplu); •Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli implicate de operatiune si determinarea unui cost de realizare realist; •Redimensionarea nivelului de vanzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-oferta •Urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli si analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora. Prestarea de servicii diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametri constructivi, functionali, calitativi etc. Aceasta modalitate de obtinere a avantajului competitiv are in vedere: •Selectarea acelor caracteristici ale serviciilor prestate la care compania se detaseaza de serviciile concurentei. Dintre acestea, cele mai importante sunt calitatea, rapiditatea serviciului prestat, timpul de asteptare redus, posibilitatea efectuarilor operatiunilor de cosmetica; •Actionarea energica in directia imbunatatirii calitatii serviciilor prestate, printr-un sistem adecvat de asigurare a calitatii. Stabilirea de relatii personalizate cu clientii, ceea ce duce la fidelizarea acestora. Acest mod de actiune in vederea obtinerii avantajului competitiv este obtinut prin: •Instruirea personalului cu privire la modul de tratare a clientilor •Socializarea intensiva cu clientii in doua scopuri principale: •Pentru a crea impresia ca timpul de asteptare este mai mic prin antrenarea in discutii care distrag clientul si il destind. •Pentru stabili o relatie de prietenie, prin care se inteleg mai bine nevoile clientului si se obtine o imbunatatire a calitatii serviciilor prestate.
S.C. FERGUSON S.R.L. are capacitatea organizatorica, manageriala si tehnologica de a operationaliza cele trei variante de obtinere a avantajului competitiv, si le practica deja. Firma este recunoscuta de catre multi clienti ca fiind cea mai buna din punct de vedere calitativ al serviciilor oferite si tocmai pentru relatiile personalizate pe care oamenii din firma le dezvolta cu clientii sai. Aceste relatii sunt foarte importante in comportamentul consumatorului, de multe ori fiind un factor determinant important in alegerea unei variante de satisfacere a nevoilor.
7. Articularea strategiei globale ( puneti cap la cap intr-un tabel)
Asamblarea componentelor strategice intr-un intreg permite continuarea strategiei globale a intreprinderii ce prezinta, pentru urmatorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa. Configurarea de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul urmator.
Misiune
Scopul principal al S.C. FERGUSON S.R.L. este sa asigure pietei servicii de intretinere a masinilor de calitate si in cantitatea necesara, care sa satisfaca nevoile clientilor, atat celor fideli cat si celor ocazionali. Domeniul principal in care actioneaza S.C. FERGUSON S.R.L. este acela de prestari servicii de intretinere a masinilor. Acesta include spalarea masinilor, atat in interior cat si la exterior, curatarea motorului, alaturi de operatiuni speciale de cosmetica precum degresari, polish sau tapiterii. Activitatile firmei se deruleaza in Romania, mai exact in Bucuresti, pe Strada Petre Popovat nr. 55, sectorul 6. Clientii sunt reprezentati atat de firme cat si de persoane fizice care locuiesc in zona.
Obiective
a) Obtinerea de profit brut a) in primul an, apoi cresterea b) acestuia cu minim 10% anual; b) Amplificarea anuala a c) veniturilor din exploatare cu cel putin 15% anual; c) Implementarea pana la d) 15 august anul curent a sistemului Lyoness si atragerea de clienti noi prin aceasta, alaturi de o crestere a profitului obtinut pe baza acestui sistem; d) Imbunatatirea calitatii serviciilor prestate; e) Asigurarea pe termen lung a corelatiilor dintre activitatile firmei: I CA ≥ IFS ≥ INS si IW ≥ IS f) Asigurarea continuitatii locurilor de munca existente, prin alcatuirea unei baze de date cu resursele umane.
Optiuni strategice
Retehnologizarea Dezvoltarea functiunii comerciale Imbunatatirea sistemului informational Imbunatatirea sistemului managerial
Resurse
a) Resurse materiale: Apa Spuma activa Ceara lichida si solida Solutie pentru geamuri Degresant Solutie de tapiterie Solutie de polish Energie electrica b) Resurse financiare: 8640 RON c) Resurse umane: 3-4 spalatori.
Termene
Modalitati de obtinere a avantajului competitiv
a) Termenul initial: 15 august b) Termenul final: anul 2015 c) Termene intermediare sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic.
a) Imbunatatirea raportului cost-pret. b) Prestarea de servicii diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametri constructivi, functionali, calitativi etc. c) Stabilirea de relatii personalizate cu clientii, ceea ce duce la fidelizarea acestora.
Cap III. Reproiectarea manageriala a SC FERGUSON SRL ( nu carte)
Perfectionarile majore proiectate pentru S.C. FERGUSON S.R.L. sunt:
Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul. Rationalizarea documentelor (situatiilor) informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora. Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale. Informatizarea proceselor de management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor. Conturarea unei baze de date cuprinzatoare a tuturor documentelor care pana acum au circulat fizic, impreuna cu o baza de date pentru resurse umane, din care sa se poata selecta potentiali angajati cand se intampina o discontinuitate in cadrul resurselor umane. Implementarea sistemului Lyoness cu ajutorul unui aparat ce citeste codurile de bare de pe cardurile CashBack si trimite informatiile necesare la serverul Lyoness.
Actiunile pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele:
Achizitionarea echipamentului Lyoness Precizarea elementeleor metodologice de tratare a informatiilor Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatii personalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrearea informatiilor necesare functionarii managementului
Configuratia de ansamblu a sistemului informational ese prezentata in figura urmatoare:
Nota: Pentru fiecare functiune (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiarcontabila) se intocmesc fisiere specifice (pe activitati), in functie de necesitatile sistemului informational si ale beneficiarilor acestuia.
In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, se au in vedere urmatoarele aspecte:
Necesitatile informationale ale conducerii firmei Lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte Termenele impuse de functionarea managementului Configuratia de ansamblu a sistemului informational Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii. Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:
Principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de ativitati sau in interiorul acestora; Lista situatiilor informationale necesare managementului firmei; Circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente; Procedurile informationale utilizate in tratarea infor
Analiza sistemului managerial al organizației a fost discutată în cadrul capitolului anterior. Proiectarea propriu-zisă a sistemului managerial al organizației este cea mai complexă și dificilă componentă a procesului de proiectare managerială și implică nouă pași: ● stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial. Se stabilește numărul de salariați, ținând cont de restricția reprezentată de resursele disponibile. Numărul de angajați actual acoperă necesarul de muncă, urmând a fi angajați alți muncitori în condiții de creștere a numărului de comenzi; la nivel de conducere nu mai este necesar să se apeleze la serviciile altor manageri, cei ce sunt deja în firmă sunt suficienți și potriviți. ● identificarea zonelor manageriale cheie. Din analiza anterioară se observă că impactul decisiv asupra funcționării și performanțelor firmei îl are compartimentul transporturi. De aceea se acordă o atenție specială acestui compartiment, din toate punctele de vedere: al resurselor umane (calitate și număr), utilajelor folosite (caliatate și număr), al echipamentelor, al salariilor motivante. ● reproiectarea subsistemului organizatoric. Recomandările strategico-tactice, punctele forte şi slabe înregistrate în conceperea şi funcţionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluţii de remodelare organizatorică pentru SC FERGUSON SRL prezentate în continuare. •Delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale-funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini; gruparea acestora în componente structural¬organizatorice adecvate - posturi, funcţii, compartimente etc. corelarea lor cu principalele categorii de obiective. •Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale; •Redimensionarea umană a unor compartimente şi asigurarea dotării corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competenţa necesară; •Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eşalonul superior al SC FERGUSON SRL •Structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice şi la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora; •Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea unor posturi de management şi execuţie;
