Metodologii manageriale
Capitolul 1 (capitolul 3 – manual) Metodologia schimbarii organizationale
Perfectionarea, reproiectarea oricarui proces necesita realizarea unor schimbari necesare punerii in aplicare a propunerilor de perfectionare. Metodologia in ansamblul ei constituie o succesiune de etape prin care se schimba, se perfectioneaza un anumit proces. Metodologia schimbarii organizationale necesita parcurgerea urmatoarelor etape: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Declansarea schimbarii Cunoasterea procesului Crearea unei viziuni Proiectarea si sustinerea masurilor pentru schimbare Conducerea schimbarii Motivarea schimbarii Consolidarea schimbarii
1. Declansarea schimbarii Aceasta etapa necesita parcurgerea urmatoarelor subetape: -
-
-
Identificarea problemelor organizatiei Problemele reprezinta abateri fata de obiectivele, standardele la nivelul organizatiei si care pot genera efecte negative in functionalitatea organizatiei. Identificarea partilor participante la procesul schimbarii In orice process intervin 2 parti: partea supusa schimbarii (cea care trebuie sa schimbe) si partea care schimba. Partea supusa schimbarii poate fi organizatia, un compartiment, un grup de lucru si trebuie identificata cu mare acuratete intrucat schimbarile trebuie aplicate acolo unde e necesar si sa nu afecteze subdiviziuni, compartimente pentru care nu sunt necesare schimbari. Contracararea procesului de schimbare Acesta se realizeaza intre cele 2 parti care intervin si in care se specifica: ce asteapta fiecare parte de la aceasta schimbare, termenele (timpul) si regulile pe care trebuie sa le respecte cele 2 parti.
2. Cunoasterea procesului Aceasta etapa se realizeaza prin diagnosticarea procesului. Diagnosticarea unui proces consta in analiza acestuia, identificarea unor simptome semnificative, pe baza acestor simptome evidentierea cauzala a punctelor forte si slabe specifice procesului de analizat si in final formularea unor recomandari pentru perfectionarea procesului respectiv. 3. Crearea unei viziuni Viziunea se refera la descrierea situatiei dorite/viitorului dorit si poata sa cuprinda fie toate, fie unele dintre elementele: -
Misiunea = care exprima ratiunea de a fi a organizatiei, cu precizari referitoare la piete/client/salariati/tehnologii/etc. Rezultate scontate (asteptate) = se refera la descrierea performantelor pe care doreste sa le obtina in urma schimbarii Caracteristicile scontate = ca organizatia sa poata sa realizeze rezultatele dorite
Un alt aspect important in aceasta etapa este reprezentat de activizarea obligatiei pentru schimbare. Activizarea obligatiei pentru schimbare se refera la cresterea unei stari emotionale in randul specialistilor care sa-i motiveze in procesul schimbarii. Activizarea obligatiei pentru schimbare contribuie la descrierea starii dorite pentru care: -
trebuie sa se creeze un slogan care sa reprezinte esenta procesului de schimbare crearea unei viziuni clar definite bazata pe trecutul si prezentul organizatiei
4. Proiectarea si sustinerea masurilor pentru schimbare Aici este necesara rezolvarea conflictului de interese care apare intre cei care pierd si cei care castiga prin procesul de schimbare. Solutionarea acestui conflict poate fi realizata prin urmatoarele modalitati: -
-
Evaluarea puterii promotorului schimbarii: Greine si Schein identifica 3 surse de putere in organizatie: cunostintele, personalitatea si sustinerea altor persoane (sa fie sustinut bine de altii). O alta sursa poate fi si posibilitatea unei persoane de a aloca resurse si de a motiva oameni. Identificarea indivizilor si grupurilor care au interese in sustinerea schimbarii. Pentru aceasta se pune urmatoarea intrebare: Cine are de castigat in urma schimbarii? Influenta grupurilor de interese prin urmatoarele modalitati: valorificarea avantajelor obtinute in urma schimbarii, folosirea sistemului de relatii si depasirea barierelor sistemului organizatoric format.
5. Producerea schimbarii Obtinerea starii dorite necesita adoptarea masurilor prin care se realizeaza trecerea, tranzitia de la starea actuala la cea considerate mai buna. Starea actuala -> Starea de tranzitie -> Starea dorita Doi specialist (Beckhard si Harris) identifica 3 activitati care usureaza tranzitia: -
Planificarea activitatilor Stabilirea sarcinilor Crearea structurilor
6. Motivarea schimbarii Necesita la randul ei 2 subetape: 1. Pregatirea schimbarii presupune crearea unor insatisfactii, ceea ce se poate realiza prin urmatoarele modalitati: - Sensibilizarea organizatiei in a face presiuni pentru schimbare, reliefand diferite variabile (intensificarea competitiei), inainte ca acestea sa se impuna - Evidentierea diferentei dintre starea dorita si starea actuala de unde sa rezulte nevoia schimbarii. - Difuzarea unor asteptari pozitive in urma schimbarii sub forma avantajelor pe care le genereaza 2. Invigerea rezistentei la schimbare se poate realiza prin urmatoarele modalitati: - Intelegerea si sustinerea celor care se opun schimbarii, prin gasirea impreuna cu acestia a unor modalitati de depasire a rezistentei la schimbare, prin “ascultare active prin sinceritate”. - Comunicarea care poate informa mai bine pe cei ce se opun schimbarii reducand speculatiile si zvonurile nefondate. - Participarea membrilor organizatiei si implicarea directa, nu numai in implementarea schimbarii, ci si in proiectarea ei, ceea ce mareste increderea salariatilor pentru schimbare. 7. Consolidarea schimbarii Pentru sustinerea schimbarii se recomanda: -
Furnizarea resurselor necesare (financiare si umane) alocate numai pentru procesul schimbarii. Constituirea unui suport al schimbarii, care poate consta intr-o retea de relatii, pe care agentii schimbarii le dezvolta cu persoanele implicate. Dezvoltarea noilor competente Consolidare noilor comportamente
Sintetizand metodologia schimbarii, putem retine ca logica reproiectarii/imbunatatirii (adica schimbarii) oricarui proces managerial urmeaza urmatoarele etape: 1. 2. 3. 4. 5.
Prezentarea procesului care sa fie schimbat Analiza procesului ce urmeaza sa fie schimbat Perfectionarea Implementarea Control – evaluare
Capitolul 2 (cap 4 manual) – Diagnosticarea organizatiei
Diagnosticarea consta in analiza organizatiei cu un instrumentaj stiintific adecvat, in vederea identificarii cauzale a punctelor forte, a punctelor slabe si formularii unor recomandari in vederea cresterii potentialului de viabilitate economica si manageriala a acesteia. Diagnosticarea poate fi abordata in ipostaze multiple: -
Ca metoda manageriala, de sine statatoare, fiind componenta subsistemului metodologico-managerial Ca etapa intr-un studiu complex de reproiectare, perfectionare, schimbare manageriala Ca modalitate de fundamentare a strategiei
Diagnosticarea poate fi clasificata dupa mai multe criterii: 1. In functie de sfera de cuprindere: - Diagnosticare globala: se realizeaza pentru toata organizatia - Diagnosticare partial: se realizeaza pe o anumita component procesuala (pe un proces al recrutarii; functiuni sau activitati) sau structural (compartimente) 2. In functie de pozitia elaboratorilor studiului: - Autodiagnosticare: avantaj: fundamentarea studiului se realizeaza prin informatii pertinente, corecte, datorita faptului ca specialistii cunosc foarte bine modul de derulare al procesului de munca; dezavantaj: subiectivism - Diagnosticarea propriu-zisa: realizata de specialisti din afara organizatiei (doar din afara). Avantaj: realizarea riguroasa a studiului pe baza unei metodologii stiintifice; dezavantaj: cunoasterea uneori insuficienta a domeniului si a organizatiei. - Diagnosticarea mixta: se realizeaza atat din interiorul cat si din afara organizatiei. Cei dinauntru au rolul primordial in etapa de culegere a informatiilor, documentare preliminara. Cei din afara organizatiei se implica indeosebi in etapele de analiza, identificare cauzala a punctelor forte si slabe si formularea recomandarii.
Diagnosticarea urmeaza un scenariu metodologic structural in urmatoarele etape: 1. Pregatirea analizei diagnostic In aceasta etapa principalele activitati sunt: precizarea obiectivului studiului, stabilirea sferei de cuprindere a studiului (globala/partiala); stabilirea resurselor necesare studiului de diagnosticare, identificarea echipei care va realiza studiul, definirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor membrilor echipelor, stabilirea unor termene intermediare si finale pentru realizarea diferitelor parti ale studiului, dar si ale studiului final, identificarea instrumentelor de culegere si prelucrare a informatiilor. 2. Investigatia si analiza: are mai multe subetape: - Culegerea si sistematizarea informatiilor: aceasta faza de documentare preliminara consta in obtinerea informatiilor necesare studiului de diagnosticare, pentru indentificarea potentialului de viabilitate fiind necesare urmatoarele 3 categorii: a) Caracteristici tipologice ale organizatiei (denumire, forma juridica, obiect de activitate, clienti, furnizori) b) Situatia economico-financiara: indicatori c) Situatia manageriala: consta in prezentarea sistemului de management prin caracterizarea celor 4 componente ale acestuia: sub-sistemul metodologicomanagerial, organizatoric, decizional si informational SISTEM Intrari -> Procese transformatoare -> Iesiri Ex: Sistem decizional: Informatii -> Manageri -> Decizii A) Sistemul metodologico-managerial - Caracterizarea sistemelor de management utilizate in cadrul organizatiei (managementul prin obiective, prin buget, prin proiecte, prin exceptie, participative, pe produs) - Identificarea si caracterizarea metodelor de management (delegarea, sedinta, metode de stimulare a creativitatii, sinectica, Phillips 66, etc.) - Prezentarea tehnicilor manageriale utilizate (tabloul de bord) - Prezentarea scenariului metodologic de realizarea a sistemelor, metodelor, tehnicilor existente in cadrul organizatiei. B) Sistemul organizatoric - Identificarea sistemului categorical de obiective (obiective fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale) - Descrierea principalelor functiuni si activitati derulate in cadrul organizatiei (le gasim in ROF) - Identificarea componentelor organizarii structural (postul, functii, compartimente, ponderi ierarhice, nivel ierarhic, relatii organizatorice) -> se vad in organigrama
-
Caracterizarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigrama, fisa de post, descrieri de functii) - ROI nu este document organizatoric - Prezentarea incadrarii cu personal C) Sistemul decizional - succinta caracterizare a decidentilor individuali (manageri) si de grup (AGA, consiliul de administratie) - prezentarea deciziilor adoptatea de cei mentionati mai sus D) Sistemul informational: - Prezentarea componentelor sistemului informational (date, circuite, proceduri, mijloace de tratare a informatiilor, fluxuri informationale) - Reprezentarea grafica a fluxurilor si circuitelor informationale
2.2 -> Evidentierea simptomelor semnificative: A) Analiza viabilitatii economice B) Analiza viabilitatii manageriale C) Identificarea simptomelor semnificative, pozitive si negative 2.3 -> Evidentierea punctelor forte si slabe si a cauzelor care le genereaza: A) Identificarea cauzala a punctelor forte B) Identificarea cauzala a punctelor slabe 3. -> Elaborarea/formularea recomandarilor: Recomandarile sunt axate pe cauzele punctelor slabe si forte si urmaresc diminuarea sau eliminarea cauzelor care genereaza puncte slabe si multiplicare cauzelor care genereaza puncte forte. 4. Post-diagnosticul
Capitolul 3 – Elaborarea strategiilor organizatiei
1. Necesitatea schimbarii strategiei organizatiei: Optiunile organizatiei (O) previn modul de utilizare eficienta a resurselor de care dispune, depinde de 2 factori: -
Potential intern Constrangerile mediului extern
Activitatea oricarei organizatii depinde de: gradul de incertitudine al informatiilor primite din mediul extern si disponibilitatea resurselor.
Prin combinarea acestor 2 dimensiuni se poate evalua gradul de constrangere al organizatiei si necesitatea unor raspunsuri la aceste constrangeri. Dependenta organizatiei fata de mediu si elaborarea unei noi strategii (S) este maxima atunci cand informatiile din mediul exterior prezinta un grad ridicat de incertitudine si cand activitatea organizatiei este foarte dependenta de resursele din mediul extern. 2. Etapele de elaborare ale strategiei Metodologia de elaborare a strategiei consta in etapele ce trebuie parcurse pentru elaborarea obiectivelor strategice, a optiunilor strategice, a resurselor, termenelor si avantajului competitiv, precum si a metodelor folosite pe parcursul acestor etape. Etape: -
-
-
Diagnosticarea organizatiei Evaluarea mediului intern al organizatiei se realizeaza prin diagnosticarea acesteia concretizata prin identificarea unor puncte forte si slabe in toate domeniile majore de activitate ale organizatiei. Pornind de la acestea, o caracterizare sintetica a mediului intern se realizeaza prin selectarea celor mai importante 10 puncte forte si 10 puncte slabe, care vor deveni factori cheie interni si pe baza carora se va calcula un punctaj total ponderat. Evaluarea mediului extern A) Analiza PESTLE (influenta factorilor externi, fiecare fiind o oportunitate sau o amenintare) B) Analiza situatiei ramurii pe baza hartii strategice C) Analiza sistemului ramurii pe baza metodei lui Michael Porter Evaluarea raspunsurilor se face prin 2 metode: a) Matricea de evaluare a oportunitatilor si pericolelor (MEOP): o caracterizare sintetica cu MEOP in cadrul careia luam 10 oportunitati si 10 amenintari ce vor devein factori cheie externi.
Capitolul 4 (cap. 12 manual) – Aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de management (sistemul metodologico – managerial) (SMM)
Sistemele, metodele si tehnicile de management care fac parte din SMM sunt: -
Sisteme de management: managementul prin obiective, proiecte, bugete, exceptii, produs, participative Metode de management: diagnosticarea, delegarea, sedinta, metode de stimulare a creativitatii (brainstorming, sinectica, Phillips 66, matricea descoperirilor) Tehnici de management: tabloul de bord
4.1 Managementul prin obiective (MO) 4.1.1 Definire si caracteristici Managementul prin obiective reprezinta o metoda prin care se urmareste exercitarea functiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective al organizatiei cu interesele managerilor prin utilizarea unor stimulente strans legate de nivelul de realizare al obiectivelor. Premise: -
Oamenii lucreaza mai bine atunci cand stiu ce se asteapta de la ei; Oamenii doresc sa participle la stabilirea obiectivelor organizatiilor si a propriilor obiective Oamenii simt nevoia sa stie daca lucreaza bine sau rau (feedback); Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca depusa si sa gaseasc in ea o cale de realizare profesionala.
Idei specifice metodei: -
Necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic Constituirea unor structuri organizatorice flexibile Stabilirea unui sistem motivational variat Cresterea ponderii proceselor de delegare.
Esenta managementului prin obiective o reprezinta respectarea trinomului OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE/SANCTIUNI. (recompensele/sanctiunile trebuie aplicate in functie de rezultatele obtinute si de gradul de realizare al obiectivelor) Implementarea acestui sistem genereaza 2 categorii de abordari: 1. Managementul prin obiective axat pe indici (varianta Americana) care consta in stabilirea si detalierea obiectivelor de la nivelul organizatiei pana la nivelul fiecarui individ 2. Managementul prin obiective axat pe echipa (variant Japoneza) care presupune ca sistemul de obiective sa fie detaliat pana la nivelul de sarcini, birou, grup de munca. Eficienta sporita a aplicarii acestui sistem se obtine atunci cand el este implementat impreuna cu managementul prin bugete. Aplicarea managementului prin obiective impreuna cu cel prin bugete genereaza “managementul pe baza centrelor de profit”. Acesta din urma prezinta caracteristicile: -
-
Dimensiunea economica: consta in utilizarea bugetului ca important instrument managerial; acesta se elaboreaza, lanseaza si executa atat la nivelul organizatiei cat si la nivelul fiecarei componente organizatorica (structurala/procesuala), care functioneaza ca centru de profit. Dimensiunea motivationala: consta in corelarea recompenselor/sanctiunilor cu nivelul de realizare al obiectivelor
-
Dimensiunea participativa: consta in implicarea salariatilor atat in stabilirea obiectivelor organizatiei cat si a propriilor obiective. Dimensiunea manageriala: consta/se refera la aparitia unei noi entitati numita centru de profit sau centru de gestiune; acesta reprezinta fie o componenta procesuala fie structural la nivelul careia se lanseaza un buget de a carui indeplinire va depinde cuantumul recompenselor/sactiunilor salariatilor.
4.1.2
Etapele de aplicare ale managementului prin obiective
a) Pregatirea procesului de aplicare ale managementului prin obiective. Principalele activitati aici sunt: b) c) d) -
Documentarea Analiza activitatilor in domeniile cheie Stabilirea provizorie a activitatilor in domeniile cheie Stabilirea provizorie a obiectivelor in domeniile cheie Selectarea subordonatilor Elaborarea de propuneri pentru domeniile cheie Stabilirea obiectivelor; activitatii: Stabilirea clara a domeniilor cheie Analiza resurselor disponibile si cele necesare Stabilirea obiectivelor Stabilirea criteriilor de analiza a performantei Realizarea obiectivelor; activitati Indeplinirea efectiva a activitatilor specifice de catre manager Indeplinirea efectiva a activitatilor specifice de catre subordonati Revizuirea eventuala a obiectivelor Evaluarea partial din partea managerului Compararea rezultatelor cu obiectivele (standardele de performanta); activitati: Inregistrarea realizarilor Compararea rezultatelor cu obiectivele Caracterizarea si evaluarea performantelor realizate Stabilirea si comunicarea recompenselor
4.2 Managementul prin proiecte (MP) 4.2.1 Definire si caracteristici Managementul prin proiecte poate fi definit ca o metoda de exercitare a functiilor managementului in cadrul unei component oganizatorice distincte de structura clasica, in vederea solutionarii unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovational si care presupun participarea unor specialisti cu pregatire diversa din mai multe compartimente ale organizatiei. Caracteristicile unui proiect: -
Rezultatul sau final consta intr-o unitate Exista un singur beneficiar al proiectului Varietate mare a materialelor si componentelor Complexitate mare a proceselor Caracter temporal al activitatilor de realizare Dimensiuni apreciabile a resurselor implicate Utilizarea unor forme speciale de organizare structurala (organizare matriceala)
Aplicarea managementului prin proiecte este conditionata de urmatoarele variabile: -
Amploarea si noutatea proiectului Durata de realizare a proiectului Numarul si structura componentilor colectivului de proiect (program, produs) Distributia personalului implicat in cadrul compartimentelor organizatiei Personalitatea managerului de proiect
Managementul prin proiecte poate fi aplicat in 3 variante organizatorice: 1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala. Caracteristici: - Intreaga responsabilitate a realizarii proiectului revine unei singure persoane si anume managerului de proiect - Managerul de proiect colaboreaza cu diversi specialisti din compartimentele functionale si operationale 2. Managementul prin proiecte cu stat major. Caracteristici: - Constituirea atat a postului de manager de proiect cat si a compartimentului “colectiv de proiect” in subordonarea nemijlocita a managerului de proiect - Managerul de proiect si specialistii colaboreaza in vederea realizarii proiectului si isi asuma impreuna responsabilitatea asupra rezultatelor proiectului 3. Managemetul prin proiecte mixt. Caracteristici: - Constituirea postului de manager de proiect si a compartimentului “colectiv de proiect” - Managerul de proiect colaboreaza in vederea realizarii proiectului atat cu specialisti, cat si cu specialist din compartimentele functionale si operationale.
Cea mai importanta influenta a managementului prin proiecte asupra organizatiei o reprezinta schimbarea tipului acesteia. Astfel: -
Structura organizatorica, ierarhic-functionala, in care se respecta principiul “unitatii de decizie si actiune” conform caruia fiecare salariat se afla in subordinea unui singur sef, se transforma in structura matriceala in care principiul enuntat nu se mai respecta, aparand duble subordonari (salariatii din colectivul de proiect pe perioada derularii proiectului sunt subordonati managerului de proiect cat si sefului compartimentului din care fac parte)
4.2.2
Etape de aplicare: 1. Identificarea si definirea activitatilor care vor face obiectul proiectului 2. Desemnarea managerului de proiect 3. Alegerea firmei organizatorice si stabilirea colectivului de proiect. In aceasta etapa trebuie aleasa una dintre cele 3 etape organizatorice. 4. Elaborarea programului general de actiune 5. Realizarea proiectului 6. Evaluarea rezultatelor si dizolvarea colectivului de proiect
4.3 Managementul prin exceptie (ME) 4.3.1 Definitie. Caracteristici. Managementul prin exceptie consta in identificarea si comunicarea selectiva pe niveluri ierarhice ale managementului organizatiei, numai a situatiilor care necesita interventia managerilor de pe respectivele niveluri ierarhice. Concret managementul prin exceptie presupune corelarea importantei gravitatii abaterilor fata de obiective, standard (exceptiilor), cu nivelul managerial la care trebuie solutionate. Principalele caracteristici: -
-
Informatiile vehiculate in managementul prin exceptie sunt abateri (exceptii) fata de obiectivele previzionate si standardele de performanta. Exceptiile circula pe verticala sistemului de management, in mod selectiv, asigurandu-se o concordanta deplina intre gravitatea abaterii (exceptiei) si nivelul managerial la care trebuie transmisa pentru solutionare Functionalitatea sistemului managementului prin exceptie este conditionata de existenta unui sistem informational eficient, avand componente corect dimensionate (date).
4.3.2 Etapele de aplicare 1. Stabilirea obiectivelor, a standardelor, a normelor care urmeaza a fi atinse (stabilesc si limite care nu reprezinta abateri). 2. Selectia criteriilor adecvate unei caracterizari fidele si a unui control al indeplinirii obiectivelor. 3. Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor (informatiilor) 4. Compararea realizarilor cu obiectivele 5. Adoptarea deciziilor care se impun in vederea eliminarii abaterilor (exceptiilor) Pentru implementarea managementului prin exceptii sunt utilizate 2 instrumente de lucru: schema cerintei de interventie decizionala si ghidul decizional. a) Schema cerintei ne arata care sunt abaterile la care managerii amplasati pe diferite niveluri ierarhice trebuie sa adopte decizii de corectie si care sunt limitele pentru care abaterile sunt considerate normale. b) Ghidul decizional cuprinde deciziile pe care le adopta managerii amplasati la diferite niveluri ierarhice, in vederea solutionarii abaterilor; se are in vedere deplina concordanta dintre gravitatea abaterii si nivelul managerial la care este amplasat managerul ce o rezolva. 4.4 Managementul pe produs (MPP) Managementul pe produs consta in “exercitarea functiilor” de catre manager, cu scopul mentinerii sau cresterii competitivitatii unui produs sau grupe de produse, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente functiei pe care o ocupa.
Etape de aplicare: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectivul MPP Stabilirea managerului de produs Elaborarea unei strategii partiale (de fabricatie si promovare) Organizarea fabricarii si comercializarii produsului Coordonarea fabricarii produsului cu celelalte activitati Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor
4.5 Tabloul de bord Reprezinta un ansamblu, coerent si organizat, de informatii selectate care permit managerului sa fie informat asupra starii si performantelor domeniului condus, a tendintelor acestuia, faciliteaza fixarea traiectoriei viitoare de urmat. Caracteristici: -
Integrarea in sistemul informational
-
Evidentierea nu numai a factorilor cheie a caror variatie este semnificativa in timp pentru starea si performantele domeniului condus Adaptabilitatea la managerul pentru care se elaboreaza si la nivelul ierarhic la care se situeaza acesta Expresivitatea informatiilor prezentate care sa conduca la actiuni colective din partea managerului Diversitatea formelor de prezentare (tabele, grafice, suport informatic) mai ales in functie de nivelul ierarhic la care se situeaza managerul pentru care se elaboreaza si in functie de tipul de decizii care se iau pe baza informatiilor alese
Avantaje tabloul de bord: -
Favorizeaza utilizarea mai buna a timpului de lucru al managerilor Permite o fundamentare mai buna a deciziilor de catre managerii care o utilizeaza Asigura o crestere a oportunitatii, asteptarii sistemului condus la actiunile factorilor perturbatori
Dezavantaje tablou de bord: -
Necesita un volum mare de munca pentru completarea cu informatii Necesita costuri suplimentare, necesitate de culegerea si prelucrarea informatiilor cu care se opereaza
4.6 Delegarea Este o metoda de management ce consta in transmiterea temporara a unor sarcini, competente si responsabilitati de la un manager catre un salariat direct subordonat. Caracteristici: -
-
-
-
Are un caracter temporal, ceea ce presupune ca transmiterea de catre manager a unora dintre sarcinile, competentele si responsabilitatile sale unui subordonat, se face pe o anumita perioada delimitata, dupa care acestea revin managerului in a carui fisa de post sunt inscrise. In consecinta, fisele de post ale managerului si subordonatului nu se modifica. Prin delegare se transmit toate componentele postului (sarcini, competente, responsabilitati). In consecinta, sunt gresite formulari cum ar fi: “delegare de sarcini, de responsabilitati”, “de autoritate”, frecvent intalnite in practica. Transmiterea sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor de catre manager subordonatului, se realizeaza in mod formal, in scris, informand si colaboratorii subordonatului. Pe perioada delegarii, managerul nu este exonerate de raspunderea pentru realizarea sarcinilor, ci raspunde solidar cu subordonatul pentru realizarea acestora
-
Se realizeaza intre un sef si un subordonat, deci pe verticala sistemului de management al organizatiei
Metodologia delegarii. Etape: 1. Analiza postului de manager care urmeaza sa faca delegarea si gruparea sarcinilor acestuia in 3 categorii: - Delegabile - Partial delegabile - Nedelegabile (cele strategice de o importanta mare) 2. Stabilirea subordonatului/subordonatilor care vor prelua sarcini prin delegare 3. Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subordonatului delegate 4. Analiza rezultatelor delegarii Pentru realizarea corecta a delegarii, alaturi de respectarea etapelor, trebuie avute in vedere urmatoarele reguli: -
-
Nu se vor delega sarcini care presupun adoptarea unor decizii strategice, tactice, de care depinde in mod hotarator viitorul organizatiei sau domeniul condus; in consecinta inseamna ca delegarea are in vedere sarcini minore, repetitive, de importanta redusa, care presupun adoptarea deciziilor curente si a caror nerealizare nu ar afecta major domeniul/intreprinderea condusa. Sarcinile, competentele si responsabilitatile vor fi transmise celui delegat in scris, odata cu informarea celorlalti salariati implicati in efectuarea acelor sarcini Odata cu transmiterea sarcinilor, se vor face cunoscute si criteriile de evaluare Se vor preciza nivele de performanta, care trebuiesc atinse, dar nu se vor preciza modalitatile de realizare a sarcinilor, ci vor fi alese in mod liber de subordonat; controlul trebuie exercitat asupra rezultatelor si nu asupra modalitatilor de obtinere a acestora.
Erori in procesul delegarii Implementarea cu eficienta a delegarii, necesita si realizarea unui echilibru intre incredere si control: increderea managerului in potentialul subordonatilor delegati de a realiza corect sarcinile, dar si controlul exercitat periodic asupra rezultatelor obtinute din indeplinirea sarcinilor delegate. Nerealizarea acestui echilibru determina 2 erori: 1. Eroarea de “tutelare”, care consta intr-o incredere redusa in subordonatul delegat coroborata cu un control excesiv. 2. Eroarea de “abdicare”, care se refera la o incredere prea mare in capacitatea lui si un control nul. Avantaje ale delegarii: -
Contribuie la degrevarea managerilor de anumite sarcini, in anumite perioade, cand isi indreapta atentia asupra altor probleme mult mai importante
-
Permite dezvoltarea la subordonati a unor calitati de manager, necesare promovarii Stimuleaza subordonatii la o folosire eficienta a potentialului creativ de care dispun Contribuie la o mai buna motivare a subordonatilor Favorizeaza o folosire a timpului mai buna de catre manageri.
Capitolul 5 – Reproiectarea structurii organizatorice (SO)
5.1 Etapele de perfectionare a structurii organizatorice
-
-
-
1. Pregatirea cercetarii: Identificarea problemelor, a punctelor slabe, specifice actualei structuri organizatorice Precizarea ariei studiului: reproiectarea sistemului organizatoric poate fi realizata pentru intreaga organizatie sau pentru o subdiviziune organizatorica (partiala). Stabilirea obiectivelor studiului 2. Investigatia si analiza a) Colectarea si sistematizarea datelor referitoare la sistemul organizatoric: Prezentarea documentelor de formalizare a sistemului organizatoric (organigrama, ROF, fisa de post, descriere de functii) Descrierea compartimentelor formale ale sistemului organizatoric (posturi, functii, compartimente, nivel ierarhic, ponderi ierarhice, relatii orgaizatorice) Incadrarea cu personalul a sistemului organizatoric b) Prelucrarea informatiilor referitoare la obiectivele organizatiei (sistemul categorical de obiective, alcatuit din obiective fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale). c) Analiza critica a functionarii sistemului organizatoric: Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor Analiza prin prisma principiilor de proiectare si functionare a sistemului organizatoric Analiza prin prisma incadrarii cu personal a compartimentelor Analiza prin prisma gradului de incarcare a centrelor de decizie Analiza ROF, organigramei si a fisei postului
3. Principiile de perfectionare ale sistemului organizatoric -
-
-
-
-
-
-
-
-
Principiul suprematiei obiectivelor: conceperea si functionarea structurii organizatorice, trebuie orientate spre atingerea, indeplinirea obiectivelor fundamentale si derivate ale organizatiei. Principiul unitatii de decizie si actiune: fiecare titular al unui post de conducere sau executie si fiecare compartiment sa fie in subordinea unui singur sef Principiul managementului participativ: constituirea si functionarea de organisme participative (AGA, CA) de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in derularea actului de conducere. Principiul apropierii conducerii de executie: necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri ierarhice, care sa asigure supletea sistemului organizatoric. Asadar conform acestui principiu, structurile organizatiei ar trebui sa fie aplatizate, astfel incat sa creasca rapiditatea schimbului de informatii pe verticala sistemului de management. Principiul reprezentarii sistemului organizational : formalizarea sistemului organizational trebuie realizata in documente specifice: ROF, organigrama, fisa de post. Principiul permanentei conducerii: existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia. Pentru fiecare post de conducere trebuie sa existe un inlocuitor care in perioada in care titularul postului lipseste ii preia acestuia sarcinile, competentele si responsabilitatile asigurand astfel permanenta conducerii. Principiul concordantei cerintelor postului cu aptitudinile titularului de p ost: asigurarea corespondentei dintre continutul, cerintele posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora. (definesc postul si apoi gasesc persoana care se potriveste) Principiul flexibilitatii structurii organizatorice : necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile care intervin in variabilele exogene (din exterior) ce influenteaza organizatia si managementul acesteia. (nu se face odata la ceva timp, ci cand este nevoie) Pricipiul crearii de colective inter-compartimentale : crearea si functionarea unor colective de specialist recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational. Principiul variantei optime: alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile. Principiul economiei de comunicatie: stabilirea componentelor structurii, astfel incat sa se reduca la strictul necesar volumul informatiilor inregistrate, transmise. Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor : existenta unor interdependente intre posture si functii, in ceea ce priveste sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le revin. Principiul interdependentei minime: definirea obiectivelor derivate, specifice si individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie efectuata astfel incat sa se reduca l a minim dependenta dintre ele.
-
Principiul eficientei structurii organizatorice : compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta. 4. Rationalizarea (perfectionarea) structurii organizatorice: Avand in vedere aspectele constatate in faza de analiza aici se propun modalitati de perfectionare a structurii organizatorice. Etapa este structurata in 3 sub-etape: a) Elaborarea propriu-zisa a masurilor de perfectionare (MDP) b) Experimentarea masurilor de perfectionare c) Consemnarea masurilor de perfectionare in structura organizatorica (sunt puse in aplicare)
5.2 Etapele de proiectare a unei structuri organizatorice noi Pentru proiectarea structurii organizatorice a unei organizatii nou infiintate, trebuie respectate urmatoarele etape:
-
1. Definirea functiei si posturilor: Stabilirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale (sistemul categorical de obiective) Precizarea volumului de munca si a pregatirii necesare desfasurarii activitatilor si indeplinirii obiectivelor Definirea posturilor si functiilor
-
2. Definirea compartimentelor: Gruparea posturilor si functiilor in functie de omogenitatea si complementaritatea lor Definirea efectiva a compartimentelor in functie de gruparea posturilor Stabilirea relatiei dintre posture in cadrul fiecarui compartiment (compartiment = department = serviciu = birou)
-
3. Stabilirea relatiilor organizatorice: Gruparea compartimentelor dupa natura activitatii si omogenitatea lor Stabilirea functiei de manager si a postului de manager pentru fiecare compartiment Definirea relatiilor dintre compartimente Stabilirea raporturilor de subordonare, coincidenta asupra managementului de nivel superior si implicit a functiilor si posturilor de pe nivele ierarhice medii si inferioare
-
4. Definirea documentelor de formalizare a structurii organizatorice: Elaborarea ROF Realizarea organigramei (reprezentarea grafica a structurii organizatorice) Elaborarea fiselor de post si a descrierilor de functii
-
5. Evaluarea structurii organizatorice: Prin prisma principiilor de rationalizare a structurii organizatorice Prin prisma indeplinirii obiectivelor (sistemul categorical de obiective) Prin prisma eficientei structurii organizatorice
