Programación de proyectos UTILIZANDO EL METODO DEL CAMINO CRITICO (CPM)
Programación de proyectos UTILIZANDO EL METODO DEL CAMINO CRITICO (CPM)
Santo Domingo, República Dominicana, 2014
PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS Ing. Edgar Almonte 08-0137 Universidad INTEC
Ing. José Armando Ortega 08-0290 Universidad INTEC Ing. Rafael Santana 08-0349 Universidad INTEC
Santo Domingo, República Dominicana, 2014
Desarrollado en la Maestría de Administración en la Construcción. Derechos reservados respecto a la edición en español. 2014 por DocuMen, S. R.L Universidad Instituto Tecnologico de Santo Domingo, INTEC Director editorial y de producción: Edgar Almonte Editor de desarrollo: Rafael Santana Editor de producción: José Ortega Corrector de estilo: Amelia Quezada Tipografía: Edgar Almonte Diseño de portada: Amelia Quezada Lecturas: Lisbeth Gómez Programación de Proyectos Utilizando el Método del Camino Critico.
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en Santo Domingo, República Dominicana.
i n d i c e
PREFACIO 8 LOS AUTORES 10 ESTRUCTURA CAPÍTULOS 11 PRÓLOGO 12 SECCIÓN 1: Planeación y Programación de Proyectos 14 CAPÍTULO 1 15 1.1 Antecedentes 16 1.2.1 Definición 16 1.2.2 Metodología 17 1.3 Aplicación, Ventajas y Desventajas 17 1.3.1 Ventajas del CPM 18 1.3.2 Desventajas del CPM 19 1.4 Conceptos Clave 20 CAPÍTULO 2 21 2.1 Definición del Proyecto 22 2.2 Lista de Actividades 24 2.3 Matriz de Responsabilidades 25 2.3.1 Estructura de Division de Trabajo 26 2.4 Matriz de Secuencias 27 2.5 AplicaciónMatriz de Secuencias 28 CAPÍTULO 3 30 3.1 Red de Actividades 30 3.1.2 Camino Crítico 30 3.1.3 Elementos de una red de actividades 30 3.1.4 Otras Recomendaciones 32 CAPITULO 4 33 4.1 Red de Vencimientos Sucesivos 34 4.2 Procedimiento 35 CAPITULO 5 37 5.1 Compresión de la Red 38 5.1.1 Costo Norma y Costo Óptimo 39 5.2 Costos y Pendientes 40 5.2.1 Comprimiendo la Red 41 5.2.2 Ventajas de la compresión de la Red 41 Adjunto: Gráfico de compresión de la red 42 CAPITULO 6 43 6.1 Limitiaciones en la ejecución de Proyectos 44 6.1.1 Limitaciones de tiempo 44 6.1.2 Limitaciones de Dinero 45
6.1.3 Limitaciones de Recursos 45 6.2 Limitaciones en Nuestro Proyecto 46 Adjunto: Gráfico Red Original y Con Limitaciones 46 CAPITULO 7 47 7.1 Matriz de elasticidad 48 7.1.1 Holgura Total 49 7.1.2 Holgura Libre 49 7.1.3 Holgura Independiente 50 7.1.4 Probabilidades de Retraso 51 7.2 Tabla Matriz Elasticidad 52 7.2.1 Gráfico 53 7.3 Conclusiones 54 CAPITULO 8 55 8.1 Recursos 56 8.1.1 Programación de Recursos 56 8.2 Flujo de Caja 57 8.3 Programación de Recursos Físicos y Humanos 58 Sección 2: Ejecución y Control 59 CAPITULO 9 61 9.1 Ejecución y Control del Proyecto 62 9.2 Orden de Trabajo 63 9.3 Método Gráfico 65 9.4 Conclusión de la Gráfica 70 CAPITULO 10 71 10.1 Ejecución y control de los procesos 72 CAPITULO 11 79 11.1 Procedimiento de Evaluación 80 11.2 Tabla de Evaluación de Retraso 81 Anexos 84 Presupuesto Base 84 Descipción de Actividades 87 Matriz de Antecedentes 90 Diagrama de Gantt 91 Gráfica de Holgura e Histograma 92 Teoría de Burguess 93 Bibliografía 96 Internetgrafía 96 Codigografía 97 Imagengrafía 98
Prefacio
El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo: • Desarrolladas por personas. • Limitadas por recursos escasos. • Son planeadas, ejecutadas, y controladas.
Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas como una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho.
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Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir: • Desarrollar un nuevo producto o servicio. • Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización. • Desarrollar un nuevo vehículo de transporte. • Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información. • Construir o desarrollar una construcción. • Administrar una campaña electoral. • Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
Dirigir un proyecto por lo general implica:
• Identificar requisitos, • Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los inte resados según se planifica y efectúa el proyecto. • Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan.
Los factores que restringen el éxito del proyecto son:
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• Alcance • Costo. • Programa o Cronograma • Recursos • Satisfacción del cliente
Los Autores DERBY GONZALEZ
Asesor
Arquitecto, con maestría en ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Amplia experiencia laboral en el sector público y académico. Destacado en las funciones de encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora deObras del Estado y Director de Programa de Postgrado en Administración de la Construcción, en la UNPHU, R.D.
Edgar Almonte
Autor
Ingeniero Civil graduado del INTEC en 2012. Ha desempeñado el Cargo de Gerente de proyectos en Trace International, habiendo planificado y liderado proyectos de implementación y tecnología con éxito. En la actualidad es el Encargado de Presupuestos y Cubicaciones del departamento de Proyectos y Construcciones en el Consejo Estatal del Azúcar, CEA.
José Armando Ortega
Autor
Ingeniero Civil graduado del INTEC en 2012. Ha desempeñado el Cargo de Encargado de Presupuestos en el departamento de Proyectos del Ministerio de Medio Ambiente. En la actualidad labora para Collection Construction desarrollando el Proyecto Rauliw, Un edifio de apartamentos ubicado en el sector Evaristo Morales como de Encargado de Obra.
Rafael Santana
Autor
Ingeniero Civil graduado del INTEC en el año 2012. Se ha desempeñado como ingeniero de proyectos en la compañía More & Wiese en obras como Banco Banesco Bella Vista/Max Gómez entre otras. Actualmente esta como encargado de Equipos Alquilados y Movimiento de equipos pesados en el Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos INDRHI.
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Estructura Capítulos 1. Objetivos del capitulo: Allí serán expuestos cuales son los objetivos que persiguen los autores del libro en cada capítulo, dejando saber al lector que conceptos e ideas podría encontrar en la lectura que continua. 2. Desarrollo del capítulo: En esta sección será desarrollado el contenido de cada capítulo, utilizando herramientas como tablas y gráficas, además de los conceptos teóricos apropiados para una clara comprensión.
3. Citas: Estas seran segmentos de texto recopiladas de diferentes libros textos e internet que nos ayuden a comprender mas el tema que estamos desarrollando.
Para desarrollar más a fondo la conceptualización de los temas de este libro que delimitan la programación y control implementando el “Método del Camino Crítico (CPM)”, decidimos tomar un proyecto cualquiera que iremos desarrollando paso por paso de la manera más didáctica posible.
El proyecto que ha sido elegido para desarrollar ha sido la construción de un kiosko de ventas en una plaza comercial con todos sus módulos.
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Prólogo
A medida que avanzamos en ciencia y tecnología, nuestro mundo se vuelve más variable y complejo; nos planteamos nuevos retos que cada vez resultan mas difíciles de resolver.
Conjuntamente con una sociedad más exigente y cambiante, la ejecución de un proyecto involucra una serie de personas, empresas, instituciones y factores producto de las nuevas tendencias de diseño.
Esto nos obliga a enfrentarnos a un gran número de elementos que deben ser coordinados y relacionados cuidadosamente. En respuesta a esta situación, se han ido desarrollando una gran variedad de sistemas o procedimientos que tienen por objetivo principal ayudar a los administradores de proyectos a realizar con eficiencia su trabajo. Entre estas técnicas destacamos el Método del Camino Critico, Ruta Critica o CPM (Critical Path Method). La industria de la construcción ha sido enormemente beneficiada con este método, ya que brinda un enfoque útil y preciso de la planeación y control, a la vez que permite la evaluación y comparación rápida de distintos programas de trabajo, métodos de construcción y tipos de equipo, ofreciendo además información confiable de los efectos de cada variación o retraso en el plan adoptado e identificando las operaciones que requieran cambios.
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Aunque el método ha aportado grandes beneficios, se debe tener bien claro que no es una cura para resolver los problemas administrativos de un proyecto, los beneficios que se pueden mediante su aplicación están relacionados directamente con la habilidad con que haya sido utilizado, pues cualquier aplicación incorrecta podría incidir negativamente en el proyecto. No obstante, si el método utilizado correctamente, determinara un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.
El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta critica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría. 13
Sec. 1: Planeación y Programación de proyectos 1. Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentrodel proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas.
2. Las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION
• Establecer un plan de materialización del proyecto. • Comunicar a todos los involucrados en el proyecto, del énfasis asignado a los diferentes objetivos o metas del proyecto. • Lograr la utilización más eficiente de los recursos asignados al proyecto. • Manejar y reducir adecuadamente de las consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto • Tomar decisiones adecuadas y oportunas. • Asignar apropiadamente las responsabilidades y tareas.
CICLO DE LA PLANIFICACION
1. Control y toma de decisiones 2. Ejecución 3. Seguimiento
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MÉTODO DEL CAMINO CRITICO Objetivos del capitulo:
• Definir que es el método del camino crítico. • Determinar los orígenes del CPM. • Presentar las herramientas de este método. • Exponer la utilidad en la programación.
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1.1 Antecedentes:
1958: Se plantea la necesidad de la administración de proyectos, con el proyecto de armamentos del Polaris. Se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar la ejecución del proyecto. PERT: Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado por la Marina de Guerra del de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris. la técnica demostró tanta utilidad que ha ganó amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. CPM: Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. Esto ocurrió a principios de 1957, implementado por los ingenieros Morgan R. Walker y James. I. Killey Jr.
1.2.1 Definicion:
CPM: Comunmente nombrado así por sus siglas en ingles Critical Path Method.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. 16
1.2.2 Metodología:
El Método del Camino Crítico consta con 2 ciclos: 1er Ciclo: Planeación y Programación • Planeación y Programación. • Definición del proyecto. • Lista de Actividades. • Matriz de Secuencias • Matriz de Tiempos. • Red de Actividades. • Costos y pendientes • Compresión de la red. • Limitaciones de recursos. • Matriz de elasticidad. 2do Ciclo: Ejecución y Control • Ejecución y Control. • Aprobación del Proyecto. • Ordenes de Trabajo. • Gráficas de Control. • Reportes y Análisis de los Avances. • Toma de Decisiones y Ajustes.
1.3 Aplicación, Ventajas y Desventajas
El Método de camino crítico o CPM tiene muchas aplicaciones dentro del campo de administración de proyectos. A continuación se nombran algunas de las más comunes: • Coordinación de Acuerdos. • Seguimiento y Aprobación de Planos. • Seguimiento de los Costos. • Análisis y Seguimiento de Programa. • Desarrollo de Futuros Programas. • Coordinación de Sub-contratistas.
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1.3.1 Ventajas del CPM:
• El método es fácil de entender. • Pueden proporcionar una vista a corto plazo del proyecto. • Es más apropiado para presupuestos de proyectos más pequeños. • Óptimo para la comunicación, planificación, y visualización delproyecto. • Mejora de la planificación antes del comienzo de los trabajos. • Mejora en la programación. • Mejor comprensión del proyecto. • Mejor control del proyecto al haber comenzado su realización. • Mejora en la comunicación entre los trabajadores. • Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres. • Reducción de los retrasos. • Minimización de controversias entre el contratista y el propietario. • Ahorro de tiempo. • Respuesta más rápida a los problemas. • Ahorro de costos. • Mejora de la estimación y licitación.
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1.3.2 Desventajas del CPM:
• Los administradores y directores de proyectos de construcción no utilizan el software lo suficiente para tener conocimiento de su uso lo que produce un retraso. • El contratista está más informado acerca de la CPM y es más fácil manipular y utilizar el calendario para las reclamaciones. • Los administradores de obra requieren conocimientos específicos para entender y analizar los resultados del CPM. • Requiere mucho trabajo para implementarlo. • Hay mucha dependencia de especialistas. • No se corresponde con las necesidades del personal de campo. • Debe mantenerse al día si es para confiar en ella. • Demasiada interpretación lleva a desconfiar y a un uso indebido. • Propietarios intenta utilizar el programa de CPM en contra del contratista en lugar de trabajar con el contratista para resolver los retrasos y los impactos.
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1.4 CONCEPTOS CLAVE:
CPM: El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
PERT: Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado por la Marina de Guerra del de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris.
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Planeación y Programación Objetivos del capitulo:
• Desglosar los conceptos para la definición del proyecto al que le aplicaremos el método. • Determinar secuencias y tiempos necesarios del proyecto. • Exponer el tabulado de las matrices de secuencias y tiempos. 1
2.1 Definición del proyecto:
Para iniciar el proceso de planeación de un proyecto se debe definir el objetivo del mismo. La definición del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los métodos que serán utilizados para lograr dicho propósito. La definición del proyecto debe ser una decisión en conceso entre el constructor y el cliente. Este debe ser: • Claro • Alcanzable • Específico • Medible o mensurable
Guido & Clements en su libro “Administración Exitosa de Proyectos”, generalmente suelen definir el proyecto en función del alcance, cronograma y el costo. • Requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, entre otros.
En la construcción:
• Presupuesto • Contrato del proyecto • Planos detallados • Planificar un proyecto adecuadamente es necesario contar con toda la información pertinente al entorno en que se desarrollará • Mercado de recursos • Ambiente político • Regulaciones • Factores económicos • Entre otros 22
La definición del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los métodos que serán utilizados para lograr dicho propósito.
Podemos definir el proyecto de la siguiente manera: “Este proyecto consiste en la construcción de un kiosco de ventas de video juegos en las instalaciones del Centro Comercial “Sambil DO” en La Avenida John F. Kennedy esquina Máximo Gómez en la ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional. Este módulo comprende 2 exhibidores, 2 pantallas LED de 42”, un gabinete para las consolas, un armario para guardar el inventario y un counter para la computadora y el puesto de atención al cliente todo elaborado usando una combinación de madera, cintra, vidrio, aluminio y acero inoxidable. También incluye la colocación del letrero, la iluminación y la instalación eléctrica y del cableado para las consolas de video juegos.
Además de esto, el kiosco tendrá una estructura desarmable y extenible para la posibilidad de futura ampliación. Este proyecto será desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 455,224.00 distribuido en un costo directo de RD$ 295,600.00 y un costo indirecto de RD$ 159,624.00 Para este proyecto se ha contemplado un lapso de 15 días, que será modificado acorde a las necesidades reales luego de haber realizado la programación adecuada.” Observemos que cualquier persona que se vea incitado a conocer las generalidades de un proyecto, con la definición del proyecto ya conoce datos específicos del mismo como ubicación, propósito, propietario, etc…
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2.2 Lista de Actividades:
Según Montaño: “Se considera una actividad a una serie de operaciones realizadas de forma continua sin interrupciones con tiempos determinables de inicio y terminación.” Por otro lado, podemos definirla como “una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no necesariamente recursos”. (Guido & Clements, 1999)
La lista de actividades no es mas que una tabla donde se especifica todas y cada una de las actividades que conforman el proyecto.
En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. 24
2.3 Matriz de Responsabilidades:
Para lograr efectivamente la adjudicación de las responsabilidades de las tareas existe un método utilizado por varios autores que consiste en la elaboración de una Matriz de Responsabilidades donde queda delimitada de manera clara y precisa cada actividad y su responsable. Esta da paso a la Estructura de División de Trabajo (EDT), representación gráfica de las responsabilidades anteriormente planteadas.
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Distribución luminarias
Planos Eléctricos
Planos arquitectonicos
Replanteo y montaje
Instalación cierres seguridad
Montaje
Confección
Confección madera
Diseño Eléctrico Ing. Eléctrico
Cristalería
Ing. Residente
Diseño Arquitectonico Arquitecto
Ing. Residente
Ebanistería
Diseño general
Constructora contratista
Accesorios y termianción
Tuberías y Alambrado
Interconexión
Replanteo
Ing. Residente
Instalación eléctrica
Constructora Contratista
Kiosco Ventas Mall
Colocación del letrero
Compra y transporte
Limpieza final
Ing. Residente
Miscelaneos
Encargado Compras
Mobiliario
2.3.1 Estructura de Division del Trabajo (EDT):
El EDT es el proceso de descomponer el proyecto en partes más pequeñas. Esta comienza en el nivel más alto del proyecto con la identificación de sus principales elementos, los cuales son a su vez divididos y subdivididos cada vez con más detalle hasta alcanzar un nivel de subdivisión apropiado para fines de planificación y control.
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2.4 Matriz de secuencias:
Una Matriz de Secuencias: se puede definir como una representación tabulada de la antecesión o sucesión de una actividad con respecto a otra. Existen restricciones en el ordenamiento de las actividades: • Físicas o técnicas • Seguridad • Recursos • Ambientales
La Matriz de Dependencias: Es una matriz cuadrada que contiene la lista de actividades en las filas y columnas teniendo el mismo orden. • Las columnas son las actividades antecedentes • Las filas son las actividades siguientes
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2.5 Aplicación matriz de secuencias: En este método, para el estudio del tiempo se necesitan tres tiempos principales: • El tiempo medio: es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de la actividad.
• El tiempo óptimo (î): es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de recursos.
• El tiempo pésimo (p): es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse a cause de accidentes, retardos involuntarios, falta de suministros, etc.
Los tiempos anteriormente presentados servirán para promediarlos utilizando una formula probabilística de distribución Beta, que presentamos a continuación: t = o + 4M + p 6 Aplicando esta formula para cada una de las actividades de un proyecto, con sus distintos tiempos ya definidos, deberíamos obtener una tabla como la que se muestra mas arriba. 28
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Red de actividades Objetivos del capitulo:
• Definición de red de actividades y sus partes. • Cómo construirla adecuadamente. • Delimitar su importancia en la metodología CPM.
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3.1 Red de actividades:
Se conoce como red a la representación grafica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.
3.1.2 Camino Crítico:
“El camino critico no es mas que la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retrase que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto”. (Montaño, 1968)
3.1.3 Elementos de una red de actividades:
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación. • A estos eventos también se les como nodos.
0 0 . i Nodo Nodo. j 5 5 en un evento distinto. • Cada actividad o tarea empieza y termina
• El nombre de la actividad se escribe sobre la flecha. • La Longitud de la flecha representa la duración de la actividad.
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• Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc.., según las necesidades en el trazo de la red Ejemplo:
• Existen Actividades ficticias o ligas es una actividad que no consume tiempo. Se representa con una línea punteada y es necesaria por dos razones:
1. Para ayudar en la identificación única de actividades. 2. Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo contrario no se mostrarían. 0 . i Nodo 5
0 Nodo. j 5
3.2 Cómo dibujar la Red de actividades:
• Todas las actividades que entran en un evento (nodo) deben terminarse antes que cualquier actividad que sale de dicho evento. 0 . 5
0 . 5
0 . parten 5
0 . 5
0 . 5
0 . 5 0
• Dos actividades que de un mismo evento y llegan a un mismo evento puede producir confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
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0 . 5
0 . 5
0 . 5
0 . 5 0 . 5
• Todas las actividades deben salir del nodo inicial y terminar en el nodo final. Es decir la red debe estar completamente cerrada con todas sus actividades enlazadas. 0 . 5
0 . 5
0
0 . 5
0 . 5
0 . 5
0
0 . 5
3.1.4 Otras Recomendaciones:
0 . 5
0 . 5
0 . 5
0 . 5
0 . 5
0 . 5
0 . 5
0 . 5
• Para trazar la red se utiliza, preferiblemente, papel cuadriculado dibujando primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la matriz (horas, días, semanas, meses, etc)
• Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que normalmente, se cambiaran de lugar algunas actividades para facilitar su construcción. • Para finalizar el dibujo de una red se trazan ligas a partir de las actividades hasta el ultimo nodo o evento trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendrá duración a tiempo estándar.
Adjuntos:
1) Gráfico Red de Actividades 32
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Red de venciminetos sucesivos Objetivos del capitulo:
• Cómo disminuir la longitud de la grafica CPM manipulando la escala de tiempos.
1
4.1 Red de Vencimientos Sucesivos:
“Cuando los tiempos de un proyecto son muy desproporcionados entre si pues la red resultara muy extensa e impropia para la lectura por lo cual propone eliminar aquellos tiempos que no tengan significado especial y dejar solo los tiempos de inicion o terminación de las actividades” (Montaño, 1968) A esta red se le llama vencimientos sucesivos. La red de vencimientos sucesivos es un método grafico que no utiliza una escala verdadera sino una representación de ella, es decir, facilita el trazado de la red sin necesidad de una escala estricta.
Dentro de la red de vencimientos sucesivos encontramos una parte que será llamada Camino Critico, el cual es la secuencia de actividades cuyo tiempo es inflexible, es decir, cualquier incremento del tiempo de alguna actividad que se encuentre dentro del camino critico ocasionara un incremento en la duración total del proyecto, por que se deduce que el camino critico indica la duración total del proyecto, por lo que se deduce que el Camino Critico indica la duración total del proyecto.
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4.2 Procedimiento para realizar la red de vencimientos sucesivos: • Se dibuja la red con solo las secuencias.
• Se identifican las actividades. • Se le colocan los tiempos de duración estándar. • Se van acumulando los tiempos de duración de cada proceso. Anotándose la cantidad acumulada y colocándose este círculo cerca del evento final de cada actividad.
• Cuando en un evento convergen 2 o más actividades, se hará la anotación de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de separarlos posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes, pero dentro del círculo sólo se pondrá la cantidad mayor que servirá para continuar la cuenta en el proceso.
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• En la escala superior se van anotando sólo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas fuera y dentro de los círculos.
• Se procede a dibujar la red de tal manera que los eventos (nodos) de finalización de cada actividad coincidan con el vencimiento respectivo.
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compresión de la red Objetivos del capitulo:
• Mostrar cómo comprimir una red de actividades. • Exponer la manera más efectiva de comprimir una red CPM. • Demostrar la posibilidad de reducir costos mediante compresión. • Determinar la utilidad de la compresión de la red.
1
5.1 Compresión de la red:
Este método permite al ingeniero de costo y programación de obra optimizar la variable COSTOS en función de la variable TIEMPO que en sí lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocándose en el costo que conlleva realizar dicha reducción. Esta necesidad puede estar fundamentada por una exigencia del mercado.
Para esto será necesario utilizar los costos a tiempos estándar y tiempos óptimos de cada actividad. Ambos costos son proporcionados por las personas responsables de la ejecución de acuerdo a los presupuestos preparados por ellas. Estos costos se anotan en la matriz de información.
Según el libro “Costo y Tiempo en Edificaciones” de Suárez Salazar para analizar un proceso productivo, debemos de estudiar cada una de las holguras para reducirlas o conservarlas según convenga. Existen 2 maneras y/o caminos para realizar dicha reducción: 1. Modificar duraciones: Esto se logra con más personal, con más equipos, con jornadas de trabajos extendidas y/o con doble turnos de trabajo. 2. Modificar secuencias: Esto se logra simplemente modificando la programación completa. 38
5.1.1 Costo Normal y Costo Óptimo:
Luego de obtenidos estos costos, se incertan en la matriz de información:
Los presupuestos contienen el costo normal para las actividades realizadas a tiempo estándar y el costo optimo para las actividades ejecutadas a tiempo optimo como podemos apreciar en la tabla. Cabe destacar que no seraa necesario que todas las actividades se realicen a tiempo optimo, sino solamente alguna de ellas. La red comprimida nos indicará quee actividades son las que se optimizan en tiempo. Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades.
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5.2 Costos y Pendientes
Pendiente es la relación que existe entre el incremento del costo y la compresión del tiempo. Pendiente: Costo Tiempo
Esta pendiente se expresa como un quebrado y únicamente como costo cuando el tiempo sea la unidad, el quebrado indica cual será el costo de la actividad por cada día. Para obtener el numerador, le restamos al costo optimo el tiempo estándar mientras que el denominador seria el tiempo estándar menos el tiempo optimo quedándonos con la siguiente formula: m=($O-$N)/(t-o)
$O= Costo optimo, costo de ejecutar una actividad en su tiempo limite. $N= Costo normal, costo de ejecutar una actividad en su tiempo normal. T= Tiempo estándar, tiempo estándar calculado mediante Formula PERT. O= Tiempo optimo, el menor en que una actividad se puede ejecutar.
De nuestra tabla podemos sacar los siguientes datos: Tiempo total Estandar 20 dias Tiempo total Optimo 12 dias Costo total Estandar $295,600.00 Costo total Optimo $392,600.00 Costo total (Directo + Indirecto) $420,343.20
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5.2.1 Comprimiendo la Red
1. Se dibuja una red que servirá de base para la compresión.
2. Se transforma cada nodo de manera que parezca una ventanilla, donde colocaremos los tiempos en cada una de las compresiones que hagamos. 3. Se inicia la construcción de la red con el camino crítico. A medida que este se vaya comprimiendo, las demás rutas se convertirán en críticas. 4. El último paso de la compresión del proyecto es el de planear la compresión de cada proceso.
a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso. b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal. c) Toda la serie debe comprimirse en forma sucesiva, iniciando por las actividades de menor pendiente. Solo deben comprimirse las actividades que sean necesarias.
5.2.2 Ventajas de la compresion de la red
Con el metodo de la compresion de la red, matematicamente se puede deducir al maximo acortamiento en la duracion del tiempo que produciria el minimo incremento en los costos con la relacion de pendiente de costo.
Con este metodo se puede evaluar si es o no prudente el reducir el cronograma de trabajo con relacion al costo qe conllevaria realizar esta reduccion.
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Adjuntos: 1) Gráfico Compresión de Red
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Limitaciones de recursos Objetivos del capitulo:
• Definir las limitaciones que se pueden presentar en un proyecto. • Manejar las limitaciones de un proyecto de manera adecuada. • Cómo lidiar con la red luego de solucionar las limitaciones.
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6.1 Limitaciones en la ejecución de proyectos:
Cualquier elemento que impida que una actividad o proceso llegue a la meta deseada o que se realice conforme a lo estipulado, se conoce como limitación. En un proyecto podemos encontrar las siguientes limitaciones: • Limitaciones de tiempo • Limitaciones de recursos • Limitaciones económicas
6.1.1 Limitaciones de tiempo:
Las limitaciones de tiempo ocurren cuando una actividad no se puede realizar en su tiempo normal de ejecución.
Para realizarle las limitaciones de tiempo a un proyecto se determina el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede hacerse en el intervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.
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6.1.2 Limitaciones de dinero:
Las limitaciones económicas suceden cuando no se posee la capacidad monetaria para realizar las actividades programadas a ser realizadas.
En estas se determina el costo óptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos económicos disponibles y luego se busca el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto. Desarollando las actividades acorde con la capacidad evaluada.
6.1.3 Limitaciones de recursos: Las limitaciones de recursos ocurren cuando en el proyecto tiene recursos humanos y/o materiales limitados, es decir, que los recursos disponibles en la obra no dan abasto para el volumen de trabajo a ser ejecutado. Por lo que las actividades que deberían hacerse durante el mismo lapso con el personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse y así no hay más que esperar a que se termine una actividad para poder iniciar la siguiente.
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6.2 Limitaciones en nuestro proyecto:
Las actividades de cableado data y cableado telefónico serán realizadas por la misma brigada por lo que no pueden realizarse simultáneamente como se muestra en la grafica.
En la siguiente imagen podemos apreciar como dichas limitaciones fueron solucionadas, luego de resuelto esto, debemos volver a comprimir el mismo, de manera que podamos ajustarnos nuevamente a lo acordado con nuestro cliente, de la manera más fiel posible.
Adjuntos: 1) Gráfico Red Original 2) Gráfico Red con Liminitaciones
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C A P I T U L O 7
Martiz de elasticidad Objetivos del capitulo:
• Definir el concepto de Holgura. • Determinar el papel de la holgura dentro de programación • Como manejar la holgura de manera favorable • Determinar situación actual con respecto a lo programado
1
7.1 Matriz de Elasticidad:
Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. Esta herramienta nos permite tomar las mejores decisiones desde el punto de vista económico y gerencial en la ejecución del proyecto. Es de gran importancia para comprender el procedimiento de la matriz de elasticidad conocer el significado de HOLGURA y los 3 tipos de holguras que existen. La holgura no es más que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar la duración del proyecto. Las tipos de holguras son:
• Holgura Total – No afecta la terminación del proyecto. • Holgura Libre – No modifica la terminación del proceso. • Holgura Independiente – No afecta la terminación de las actividades
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7.1.1 Holgura Total:
Representa el numero de unidades de tiempo de que disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o aumentar la duración de la actividad sin alterar la fecha de conclusión del proyecto. Se calcula de la siguiente forma: HT= Tr – Lp – t
7.1.2 Holgura Libre:
Representa el numero de unidades de tiempo de que disponemos dentro de un proceso especifico, sin afectar las actividades que le anteceden y suceden. HL= Tp– Lp – t
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7.1.3 Holgura Independiente:
Refleja las unidades disponibles para que habiéndose alcanzado un suceso en el tiempo limite pasemos al tiempo lo maas pronto posible del suceso siguiente. HI= Tp– Lr – t
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7.1.4 Probabilidades de Retraso: Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las formulas de las holguras se pasa a la matriz de información. El procentaje de expansión lo podemos calcular dividiendo el numero de días de holgura entre el tiempo estándar de cada actividad. %E= HT/t
La clase de actividad se gradua tomando el procentaje anterior de menos a mayor, siendo las de porcentaje cero clases criticas que las que requieren la mayor atención y control.
Los días que pueden comprimirse las actividades se obtienen restando el tiempo optimo del tiempo estándar. El porcentaje de compresión es igual a los días comprimidos divido entre el tiempo estándar de cada actividad. %C= (t-o)/T
La desviación estándar que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo optimo entre 6. σ= (p-o)/6
51
52
7.2 Matriz de Elasticidad:
7.2.1 Gráfico:
16 14 12 10 8 6 4 2 0 0
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2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
7.3 Conclusiones:
La tabla nos muestra como hay un bajo porcentaje de compresión siendo el mayor valor el de la actividad “Confección de letrero” con un 75%. En cuanto a la desviación estándar resaltan casos como el de la actividad “Interconexión” e “Instalación eléctrica” los cuales muestran un valor de 1.16 que es mayor en consideración de los demás actividades. Esto se debe a que ambas actividades mantienen una relación amplia en cuanto al tiempo óptimo de ejecución y al tiempo pésimo ya que las dos dependen mucho de varios factores externos de los cuales dependen para que su ejecución se efectúe en el tiempo establecido. Podemos concluir que el proyecto se efectuara entre 14 - 18 dias y no hay probabilidad de adelanto en virtud de que comprimimos la red.
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C A P I T U L O 8
Programación de recursos Objetivos del capitulo: • Definir recurso
• Elaborar flujo de caja
• Tipos de recursos y manejo de cada uno 1
8.1 Recursos:
Un recurso es cualquier elemento que debamos utilizar para realizar una tarea, que es limitado en cantidad y además que afecta la programación del proyecto.
Los recursos son personas, equipo y material de los que se puede disponer para lograr algo. En los proyectos, la disponibilidad o carencia de recursos con frecuencia influirá en la forma en que se manejan los proyectos. La programación de recursos intenta administrar la disposición y la forma en que serán utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera más óptima y eficiente posible. Es decir que la metodología del CPM permite nivelar el empleo de los recursos para cumplir con las necesidades financieras, físicas y humanas.
8.1.1 Programación de Recursos:
La programación por CPM nos permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos en una forma más sencilla porque pueden presentarse con precisión las fechas en las cuales se realizarán las erogaciones de pagos. Esta relación de entradas y salidas de recursos financieros es lo que proporciona la base para realizar un estado de flujo de caja donde también se muestran las necesidades de financiamiento adicional y las fechas posibles de coberturas de los financiamientos abiertos. Con el estado de flujo de caja se le facilita al gerente la realización de estados financieros del proyecto.
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8.2 Flujo de Caja:
Usualmente el flujo de caja se calcula con una matriz con columnas y filas. En las columnas se disponen los períodos, por lo general, meses; y en las filas los ingresos y las salidas de dinero. • ENTRADAS: es todo el dinero que ingresa la empresa por su actividad productiva o de servicios, o producto de la venta de activos (desinversión), subvenciones, etc. • SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario para llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y fijos. Se determinan y definen las políticas de pago de cada una de las actividades. A continuación se fijan las fechas y cantidades correspondientes a los pagos por concepto de gastos fijos.
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8.3 Programación de recursos físicos y Humanos: Se debe elaborar un detalle de los recursos actuales con la finalidad de conocer su disponibilidad para las fechas programadas para su utilización con miras de determinar a ciencia cierta si dichos recursos deben ser optimizados y cuáles son los recursos adicionales que se necesitan para trabajar con el programa estipulado o con el programa comprimido.
De igual forma se debe presentar un cuadro con los requerimientos de recursos adicionales y el costo que traerían los mismos para las actividades que puedan comprimirse en el tiempo de ejecución. • La programación de recursos busca administrar la disposición y la forma en que serán utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera más óptima y eficiente posible.
• En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en inglés cash flow) los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado.
• Un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio. Normalmente, los recursos son material u otros activos que son transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar más disponibles. 58
Sec. 2: Ejecución y Control Ejecución del Proyecto: Consiste en implementar la planeación y realizar las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado por el equipo de trabajo y bajo la dirección del gerente. Control del Proyecto: El objetivo para el control efectivo de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y en forma periódica, y aplicar acciones correctivas de inmediato, en caso necesario.
El proceso de control consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempeño real con el planeado, y emprender las acciones correctivas si el desempeño real queda rezagado del desempeño planeado. Consiste en implementar la planeación y realizar las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado. El objetivo para el control efectivo de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y en forma periódica. (Project Management Instiute, 2008)
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Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo largo de todo el proyecto. Etapas del proceso de control:
1. Recolección de datos de desempeño. 2. Evaluación de la terminación del proyecto. 3. Retroalimentación del cliente.
Evaluación de la terminación del proyecto Tiene como propósito aprender de la experiencia adquirida en su desarrollo con el fin de mejorar el desempeño en proyectos futuros. Para la evaluación de terminación de un proyecto debe realizarse: • Una reunión con cada uno de los miembros. • Una reunión con el equipo completo.
En estas reuniones se debe tener en agenda los siguientes componentes para obtener una evaluación post-proyecto objetiva que sirva como retroalimentación para los próximos proyectos: 1. Desempeño técnico. 2. Desempeño del costo. 3. Desempeño del programa. 4. Planeación y control del proyecto. 5. Relación con los clientes. 6. Relación entre los miembros del equipo. 7. Comunicación. 8. Identificación y solución de los problemas. 9. Recomendaciones.
Por último se necesita hacer una retroalimentación con el cliente con el propósito de determinar si el proyecto proporcionó al cliente los beneficios anticipados, evaluar el nivel de satisfacción del cliente y obtener retroalimentación que sería útil en relaciones futuras de negocios con éste u otros clientes.
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C A P I T U L O 9
Ejecución y control del proyecto Objetivos del capitulo:
• Describir al lector cuales son las partes de un adecuado control del proyecto. • Describir las herramientas del control del proyecto. • Aprender como dar un adecuado seguimiento al proyecto mediante las herramientas. 1
9.1 Ejcucición y Control del Proyecto: La planificación de un proyecto no tiene ningún efecto si no se efectúa un control eficiente en la ejecución del proyecto por una simple razón y es que lo más probable es que no se cumpla 100% lo planificado debido a que siempre hay imprevistos y situaciones que un gerente por mas que se planifique no puede manejar.
"El controlar un proyecto, se refiere a como se manejan las variables inherentes al mismo para: Reducir la variabilidad del producto final incrementando la eficiencia siempre y cuando se reduzca el impacto ambiental manteniendo el proceso dentro de los límites de seguridad que corresponda." (Control de proyectos, Ing. J. Roberto Vignoni)
Este acápite sucede cuando las partes que intervienen en la realización del proyecto están de acuerdo con todos los detalles con los cuales se ejecutará el proyecto. En este momento debe estar definido claramente lo siguiente: • Lista de actividades • Presupuesto general • Especificaciones de actividad • Responsabilidades de los puestos y organigrama de trabajo • Red de actividades • Condiciones de limitantes de trabajo • Procedimiento de trabajo • Equipo necesario • Planos generales • Matrices de información
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9.2 Orden de trabajo:
Una orden de trabajo es un documento escrito que la empresa le entrega a la persona que corresponda y que contiene una descripción pormenorizada del trabajo que debe llevar a cabo. En la orden de trabajo, además de indicarse el lugar geográfico preciso y algunos datos personales de quien solicitó la realización del trabajo, en el caso que se trate de una empresa de instalaciones, se podrá indicar el tiempo que se estima debe durar el trabajo a realizar en el lugar, los materiales que se necesitarán para llevarlo a cabo, los costos aproximados y cualquier otro tipo de contingencia que sea relevante de ser mencionada porque actúa directamente en la concreción del trabajo en cuestión. Es posible encontrarse con dos tipos de órdenes de trabajo, la correctiva, que nos informa especialmente sobre el problema a solucionar que fue oportunamente reportado. En tanto, la orden de trabajo preventiva es aquella que se emite de modo automático y que está vinculada con el mantenimiento preventivo que demandan algunas máquinas, por ejemplo. En estas, normalmente, se especifica cada paso a considerar en la reparación en cuestión.
Para poner más en claro el concepto nada mejor que un ejemplo que lo aclare todo; Un individuo solicita a una empresa de telefonía la instalación de una línea de telefonía fija. Cuando se comunica, la representante de ventas, le solicitará una serie de datos personales como geográficos para así chequear la solicitud y que exista cobertura. Luego, toda esa información será volcada en un documento u orden de trabajo que se le entregará al técnico que se ocupará de la instalación. 63
Con la orden de trabajo, el técnico, se presenta en la dirección en cuestión y procede a realizar la instalación del servicio de acuerdo a las pautas que allí se estipularon. A continuación se muestra un ejemplo de orden de trabajo:
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9.3 Método Gráfico:
El método gráfico que permite conocer el estado real y preciso de cada una de las actividades ejecutadas en el transcurso del proyecto. Existen 2 tipos gráficos: De rendimiento y de avance
La gráfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real ejecutado y la eficiencia lograda en cada unidad de trabajo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proceso. Para calcular el porcentaje programado de avance se hace lo siguiente:
1. Se divide el porcentaje total de avance entre el número de días – actividad que tiene el proyecto. 2. Se cuentan las unidades de avance (D – a) que aparecen en la red cada día programado. 3. Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido. 4. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el primer paso de este procedimiento.
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Con el procedimiento anterior queda confeccionada la gráfica de avance y procedemos a realizar la gráfica de rendimiento.
La gráfica de rendimiento nos sirve para conocer el ritmo y/o velocidad con las que se están ejecutando los trabajos. De igual forma podemos conocer si estamos cumpliendo con las metas programadas. En la ordenada se presenta una escala con porcentajes y en la abscisa se presentan los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En esta gráfica se muestra también la meta final (terminación del proyecto) en el rango del 100% de la eficiencia.
El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes y está información se procesa en el cuadro de avance parecido al siguiente:
Para poder llenar el cuadro anterior se realiza lo siguiente:
1. En el momento de recibir la información del avance real: a) En la columna 1 se anota el día de la información.
b) En la columna 2 se expresan los números de las actividades informadas. Se anotará en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad. c) En la columna 7 se anotan los porcentajes del trabajo realizado hasta el día de la información para cada una de las actividades programadas para el día indicado. d) En la columna 10 se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.
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Continuación...
2. Después de lo anterior, se procede a calcular las siguientes columnas: a) En la columna 3 se indican los días programados de ejecución para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de información. b) En la columna 4 se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo carga que corresponde a cada día. c) En la columna 5 se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa y NO con los días de avance. El resultado de esta columna NO puede ser mayor que el resultado de la columna 3.
d) En la columna 6 se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme con el programa para cada actividad al día de la información. e) En la columna 8 se calculara el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de unidad de avance (D – a) por el número de días programado en la columna 3. f) En la columna 9 se ajusta el porcentaje anterior de la columna 8 con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8.
g) En la columna 11 se suman los avances de las columnas 9 y 10. h) En la columna 12 se coloca el avance programado correspondiente al día de la información.
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i)En la columna 13 se coloca el porcentaje de rendimiento que es igual al avance logrado (columna 11) dividido entre el avance programado (columna 12). Veamos esta tabla aplicada al proyecto de nuestro grupo:
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9.4 Conclusiones de la Gráfica:
Si nos detenemos a observar ya graficados los valores de la tabla de control de ejecución del proyecto podemos observar como al principio del proyecto aproximadamente hasta el día 9 de haberse iniciado la obra se mantiene un avance por debajo de lo que se planifico. En una situación así el gerente debe tomar decisiones y ajustar los días siguientes para que se pueda cumplir con el plazo acordado. El ejemplo lo quisimos mostrar de esta manera para exponer lo que sería la solución a un problema parecido a este. En donde vemos como el avance a partir del día 10 se incrementa de manera considerable para finalizar el 100% de las actividades en el tiempo estimado.
Este aumento en el avance podríamos plantear un sin número de soluciones que podrían reflejarlo, ya sea tandas extendidas de personal, nuevas contrataciones de emergencia, coordinar la división de tarea para aumentar la productividad etc...La elección de una de esta soluciones dependerá de la situación por la cual está pasando el gerente en donde tendrá que determinar sus prioridades para dar con la decisión correcta.
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C A P I T U L O 10
Ejecución y control de los procesos Objetivos del capitulo: • Elaboración de tabla de control de procesos
• Análisis de impacto de cada proceso por separado 1
10.1 Ejecución y Control de los Procesos:
Un proyecto está definido por un conjunto de procesos los cuales son dirigidos por diferentes personas la cuales se presentan el caso en que no conocen el personal que dirige otro proceso aun este dependa de él. La clave de todo al igual que el proyecto es que todos estos procesos deben iniciar y finalizar en el tiempo indicado con la mejor calidad y al menor costo. Es importante que los responsables de los procesos tengan la gráfica de control de los mismos donde visualicen el avance del proceso y los rendimientos. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dónde se encuentra las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Para registrar los avances de un proceso se utiliza un cuadro de avance como el siguiente:
El cuadro de avance anterior se llena de la siguiente manera: 1. Con la información original del supervisor:
a. Anotar el día de la información. b. Indicar el número de la actividad informada. c. Expresar el avance de la misma. 72
2. Se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes.
a. En la columna 4 anotar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna.
b. Columna 5 hacer conversión con el factor (fa) calculando previamente. c. En la columna 6 anotar total acumulado de las actividades terminadas.
d. En la columna 7 se suma las columnas 5 y 6 representan respectivamente el avance de la actividad en operación y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica el total de avance en el proceso en el día de la información. e. En la columna 8 se calcula el avance diario programado dividiendo la unidad entre el número total de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado.
f. En la columna 9 se divide el avance logrado (columna 7) entre el avance programado (columna 8) para medir el rendimiento del proceso. Este control lo aplicaremos a nuestro proyecto decidimos dividir nuestro proyecto en 4 procesos: • Preliminares • 1era Etapa • 2da Etapa • 3ra Etapa
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Cada una con su grafico como se muestra a continuación:
74
75
Continuación....
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En el desarrollo de nuestro proyecto hay fluctuaciones en la velocidad de avance, sin embargo se termina en el tiempo planificado gracias a que se va ajustando gracias a la programación.
Este ajuste de trabajos se presenta en la vida laboral casi a diario por la sencilla razon de que hay factores impredecibles que un gerente no puede controlar. El ajuste se puede reflejar en tandas alargadas, manejo de personal y puede que sea necesario nuevas contrataciones. Al final nuestro objetivo como buenos gerentes es de finalizar la totalidad de actividades en el tiempo planificado.
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C A P I T U L O 11
Procedimiento de Evaluación Objetivos del capitulo:
• Determinar el proceso adecuado para evaluar un proyecto luego de ser ejecutado. • Mostrar las herramientas para la evaluación de un proyecto.
1
11.1 Procedieminto de Evaluación: Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas generalmente no modifican sus costos directos y en cambio si disminuyen los costos indirectos. En términos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada.
Tratándose de los retardos, la evaluación y la decisión no son tan sencillas, porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierden la disponibilidad del tiempo por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluación que permita
11.1.1 Abosorción por compresión:
Se multiplica el tiempo optimo o por el tanto por uno de volumen de trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones optimas, es decir, con la máxima aceleración.
11.1.2 Abosorción por Holguras:
Multiplicar el tiempo programado de ejecución (e) por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falta por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por holgura total. Si esto no es posible, se debe proceder con Absorción por compresión. 80
11.2 Tabla de Evaluación de Retraso:
La tabla anterior se llena de la siguiente forma: Columna 1: Anotar el día de la información.
Columna 2: Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa.
Columna 3: Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa. Columna 4: Porcentaje de trabajo pendiente de realizar que es igual a la unidad (1) menos la cantidad anotada en la columna 3.
Columna 5: Tiempo de ejecución e programado para la actividad de acuerdo con la red aprobada. Columna 6: Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación.
Columna 7: El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecución (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4). Columna 8: El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempoprogramado (5) y el tiempo transcurrido (6). Columna 9: El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8). 81
Continuación... Columna 10: Anotar los días de holgura total calculados para la actividad.
Columna 11: Determinar la cantidad de días de holgura que serán necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarán siempre días completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificación en la matriz de información. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentará al tiempo disponible 8 en los días siguientes hasta la terminación de la actividad. Columna 12: La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (10) y la holgura usada (11). Columna 13: Anotar el tiempo óptimo (o) de la actividad en ejecución.
Columna 14: El tiempo óptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo óptimo (13).
Columna 15: Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotará un cero en esta columna; en caso contrario se anotará la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad aún después de su compresión. Columna 16: Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de información.
Columna 17: El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo óptimo (13). Columna 18: Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.
Columna 19: El costo de la compresión de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentará al costo normal para obtener el costo total de la actividad. 82
Columna 20: Si existe faltante de tiempo (15) después de comprimir la actividad retrasada debe recurrirse a una actividad posterior en lo mismo proceso. En este caso se debe anotar el número de la actividad afectada en esta columna. Columna 21: Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de información.
Columna 22: Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de información.
Columna 23: Determinar la cantidad necesaria de compresión de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El máximo de compresión de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasará la terminación de todo el proyecto.
Columna 24: El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23). Columna 25: El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24. Columna 26: Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. 83
e P I L o g o
Anexos:
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Continuación Presupuesto:
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Descripción de actividades:
1) Planos y Diseños: Contiene todo lo referente a vistas, enfoques, estilos, conceptos y croquis de la estructura del proyecto. 2) Gestion de Permisos y contratación: Referente a toda la documentación legal necesaria para permisos y también incluye gestiones en lo que a contratación se refiere.
3) Despiece y pedido de exhibidores: Consiste en realizar una lista de elementos con sus dimensiones para que se puedan elaborar los exhibidores y piezas de montajes para sus modulos así como la colocación de la orden y el dibujo de los croquis para la logística de montaje y armado.
4) Replanteo: Consiste en la determinación e ubicación de los distintos espacios y elementos que conforman el proyecto, mediante la utilización de equipos topográficos y utilizando personal calificado. 5) Confeccion de madera: En esta actividad se elaborarán en taller todos y cada uno de los elementos en madera, incluyendo pintura y la colocación de los soportes para su montaje. 6) Confeccion de vidrios: En esta actividad se cortarán en taller todas las planchas de vidrio necesarias en el módulo, incluyendo también los templados, laminados, canteados y biselados.
7) Instalacion de madera: Consiste en el montaje de los paneles en madera, su fijación con pernos y realizar los pasantes para las tuberías eléctricas e iluminación. 87
Descripción de actividades:
8) Terminacion de madera: Se dará terminación a los elementos en madera para su embellecimiento y asegurarle duración. 9) Instalaccion de vidrios: Se colocarán los paneles de vidrio una vez termiando con sus soportes en acero inoxidable y aluminio según se indique en el diseño
10) Instalcion de seguridad: Se colocaran todos los cierres de seguridad necesarios para el modulo, incluyendo vitrinas, armarios, exhibidores y gabetas. 11) Tuberia electrica: Se hará la interconexión electrica, telefónica y de datos con la plaza. 12) Instalación telefono: Se conectará el cableado y los terminales de salida para los teléfonos que se usarán 13) Instalacion electrica: Se conectará el cableado y los terminales de salida para los tomacorriente, computadora, iluminación y otros aparatos eléctricos necesarios.
14) Confeccion de letrero: Se confeccionará en taller el letrero en madera aluminio y Vinyl con su iluminación integrada.
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15) Instalacion data: Se conectará el cableado y los terminales de salida para la computador a la red y para el sistema de facturación (Veriphone, Impresora fiscal, etc.)
16) Instalacion de letrero: Se colocará el letrero con su ilumicación y soportes de anclaje. 17) Compra y colocación de mobiliario: Se hara el pedido del mobiliario necesario para el módulo así como también la colocación en el espacio adecuado. 18) Limpieza final: Se realizará la limpieza del módulo, dejadolo libre de polvo y residuos de materiales de construcción; en esta fase también se hará la correción de cualquier imperfecto no detectado anteriormente 19) Inauguración: Consiste en la invitación de los involucrados en el proyectos para realizar la entrega formal, hacer el brindis y bendiciones finales.
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Matriz de Antecedentes:
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Diagrama de GANTT:
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Grafica de Holgura Histograma:
Teoría de Burguess: La Programación de actividades se fija por intervalos de tiempo. En cada intervalo, se programan las actividades que puedan realizarse con los recursos disponibles. No obstante, esa programación puede ser revisada en posteriores iteraciones. Cuando la carga es superior a las disponibilidades, se recurre a retrasar alguna actividad, eligiendo entre las no criticas, la que resuelva el problema en el menor retraso.
Entre dos actividades que reúnan las mismas condiciones, se da preferencia de realización a la que tenga menos holgura. Esto equivale a retrasar preferentemente las de mayor holgura, con lo cual las actividades criticas se retrasaran cuando no haya otra opción. En conclusión el método de Burguess - Killebrew se realiza por nivelación de recursos y nivelación por asignación, teniendo en cuenta que uno no afecta el plazo del proyecto mientras que el otro sí. 93
Aplicando el método en nuestro proyecto podemos observar lo siguiente:
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