PRODUCTIVIDAD Y REDUCCIÓN DE COSTOS Para la pequeña y mediana industria ALFONSO GARCÍA CANTÚ
Prólogo Este libro fue redactado durante varios años de experiencias personales en prácticas de asesoría de empresas industriales y de experiencias expuestas y discutidas por los participantes a los seminarios sobre productividad, que impartí en la División de Educación Continua, de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México. Ambas experiencias me dieron a conocer los problemas y las necesidades, que tienen diversas industrias, de actualizarse en los cambios en tecnología administrativa y productiva. Los cambios ahora son tan rápidos que nos dejan sin respiración. Son tan complejos los efectos de los cambios en lo social, lo económico y lo tecnológico, que nos sorprenden como problemas y no como oportunidades. Si hemos de utilizar la tecnología para una vida mejor, tendremos que encontrar un sustituto al tiempo, que antes nos permitía ajustamos al pasado de la historia. En estos años 90, tendremos que adelantarnos en conocimientos para enfrentar el siglo XXI. La productividad no es sólo una palabra —es un mejor modo de vida—. Trabajar con mayor eficiencia no es sólo reducir costos —es, además, reducir el desperdicio de tiempo, de energías, dinero y materiales—. Es lograr los nuevos conceptos de “justo a tiempo” y “calidad total” —“Jit y TQ”. Mi propósito es ayudar a los empresarios y a los ejecutivos que tienen que planear, programar y controlar la producción con el máximo de eficiencia y mínimo de esfuerzo y costo. Los conceptos, sistemas y técnicas aquí expuestos ya fueron probados con éxito en un buen número de empresas en México, Centro y Sudamérica, Estas no pueden abarcar toda la tecnología conocida y practicada en el mundo de los negocios, por lo que incito a mis lectores a la búsqueda de nuevas ideas y a estar alerta a los acelerados cambios de hoy y del futuro. Este texto está dividido en capítulos. Cada uno contiene uno o varios epígrafes y los objetivos que deben cumplirse; así como algunos ejemplos que sirven al lector como modelos de lo que puede hacerse en cualquier negocio. Las listas de políticas, objetivos y estrategias han sido tomadas de la práctica; éstas sirven al lector como modelo para que él haga las de su empresa. Convendría estudiar cada renglón y anotarle lo siguiente a cada uno: a) está ya implementado y funcionando; b) está descrito pero no implementado y funcionando; c) es urgente describirlo, aprobarlo e implementarlo; y d) no conviene a la empresa. Muchas empresas ya tienen todo descrito en unos manuales de administración que se encuentran en los cajones de un librero o archivero, pero que nadie los vuelve a ver para rectificar su utilidad y para supervisar que funcionen. Esta obra está destinada a servir a los dirigentes, exhortándolos al asiduo estudio y a un severo esfuerzo por educarse a sí mismos. En él se exponen las principales tareas, paso a paso, se trata de dilucidar los conceptos empleados y de enseñar métodos prácticos. Estoy hablando aquí de hombres que escogieron la dirección de seres humanos como una profesión. Se trata precisamente de un grupo de personas que mediante el estudio y la capacitación quieren acelerar su ascenso a los más altos cargos. Tenemos la necesidad, inaplazable, de ser cada vez más productivos, especialmente en este momento de cambio, de modernidad, de apertura comercial y de globalización interna e internacional. Esto será posible si somos capaces de alcanzar índices de productividad similares a los de otros países. Para lograr esta meta de modernidad, nuestra organización debe contar con un personal altamente motivado, capacitado, creativo y comprometido. Este compromiso debe ser la “piedra angular” del crecimiento y desarrollo vital de nuestra empresa en el concierto internacional.
En un mundo que evidencia un acelerado acercamiento entre la productividad y el potencial humano, el éxito organizacional está sustentando en el hecho de que los directivos reconozcan la importancia vital de la labor humana para el logro auténtico y sistemático de las metas requeridas.
Índice de contenido Prologo Cáp. 1. Productividad
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La empresa, 7- Empresa individual, 7. La empresa mecanística, 8. La empresa dinámica, 8. Productividad, 10- La productividad en tiempo de crisis, 11. Barreras a la productividad, 12. Factores para medir la productividad 16. Factor capital, 16. Factor gente, 16. Estructura orgánica moderna, 18. Factor tecnología, 19. Tecnología y administración, 19. Tecnología, 20. Revolución electrónica, 20. Metodología, 21. Sistema de código de barras, 21. Aplicaciones, 21. Levantamiento de pedidos de clientes, 23. Pasos del sistema, 24. Modernización del equipo y maquinaria 24. Tecnología en comunicación, 25. Tecnología con máquinas robot, 25. Resumen, 28. Cáp. 2. El proceso administrativo
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El proceso administrativo, 31. Metas, 31. Objetivos, 32. Un nuevo modo de vida, 32. Razones, 32. Los precursores 32. El mando, 32. Principios básicos para el establecimiento de objetivos, 33. Pasos para fijar los objetivos generales y operacionales 34. Autocontrol, 34. Objetivos generales, 35. Objetivo general del mercado, 36. Objetivo general de innovación, 36. Objetivo general de crecimiento, 36- Objetivo general de relaciones humanas, 36. Objetivos operacionales 37. Objetivos relacionados con la planta, 37. Objetivos relacionados con el abastecimiento de materiales, 37. Objetivos relacionados con el control interno, 37. Objetivos de diseño de producto 38. Objetivos relacionados con los procesos de producción, .38- Objetivos de calidad, 39. Objetivo de desarrollo de la administración, 39- Políticas, 39. Políticas departamentales 40. Estrategias, 41. Ejemplos de estrategias gerenciales, 43. Ejemplos de tácticas, 44. Sistemas, 45, Concepto, 45. Los pasos a seguir son, 45. La planeación de los procedimientos, 46. El análisis y la redacción de los procedimientos, 48. El contenido de los procedimientos, 48. La distribución de los procedimientos, 48. La auditoria de procedimientos, 49. Resumen, 49. Cáp. 3. El proceso financiero
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Proceso financiero, 51. El punto de equilibrio, 51. Presupuesto, 62. Flujo de caja, 66. Sistema microeconómico, 69. Resumen, 72. Cáp. 4. Planeación de ventas
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Planeación de ventas, 74. Plan general de ventas, 74. Pronóstico de la demanda, 74. Métodos para pronosticar las ventas, 75. Resumen, 86. Cáp. 5. Planeación, programación y control de la producción
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Planeación, programación y control de producción, ¿Por qué son esenciales?, 88. Objetivos de la planeación, la programación y el control de la producción, 88, Objetivos del cuerpo directivo en la planeación, la programación y el control, 89. Planeación de la producción, 89. Factores de la planeación, 90. Sistemas de planeación justo a tiempo y calidad total, 92. Programación de la producción, 94. Necesidad de pronosticar, 94. Los pronósticos son metas, 94. Tipos de trabajos en la industria, 95. Los esfuerzos bien dirigidos por la programación, 96. Algunas consideraciones básicas
para la programación, 97. Objetivos operacionales del programador de producción, 97. Control, 99. Algunas previsiones para el control, 99. Cibernética, 101. Retroinfomación, 102. Control remoto, 102. Servomecanismo, 102. Autodirección, 102. Tarjeta de control de producción, 103. Preparación de la tarjeta, 103. El operario, 103. El supervisor, 104. El programador, 104. Resumen, 105. Cáp. 6. Reducción de costos mediante la Ingeniería de métodos de trabajo
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Reducción de costos mediante la ingeniería de métodos de trabajo, 108. El padre del método, 108. Los cuatro principios del método, 109. Clases de mejoramientos, 110. Mejoramientos inmediatos, 110. Mejoramientos remotos, 110. Ahorros resultantes de los métodos mejorados, 111. Ejemplo de una reducción de tiempo y costo a una operación de ensamble simplificada y reducida de 2.5 a 2 mm, 111. Secuencia básica de mejoramiento de métodos, 112. Las herramientas para el análisis de métodos de trabajo, 117. Diagrama de flujo de los procesos, 117. Definición, 117. Símbolos, 118. Manera de analizar el diagrama de flujo de los procesos, 120. Procedimiento para el diagrama del proceso, 121. Resumen, 124. Cáp. 7. Normas de trabajo
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La medición del tiempo para el establecimiento de normas de trabajo, 126. Responsabilidades del supervisor en el establecimiento de normas por medición de tiempo, 126. Responsabilidades del supervisor después de establecer las normas, 128. Hacer estudio de tiempo, 128. Resumen, 160. Cáp. 8. Logística
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Logística 162. Militar, 162. Empresarial 162. Estructura, 162. Sistema de información 1ogística 165. Función de almacenamiento, 166. El papel de los almacenes en la organización 166. Definición del almacén de materiales, 166. Otros almacenes, 166. Dirección de abastecimiento, 167. Sistema para el control de existencia en los almacenes, 168. Instructivo para la tarjeta de control de existencia de materiales, 168. Instructivo para requisición viajera, 171. Sistema logístico de compras, 174. Metas, 174. Objetivos del departamento de compras, 174. Políticas de compras, 175. Autorización, 175. Proveedores, 175. Pedidos, 176. Cotizaciones, 176. Reclamaciones, 176. Correspondencia 177. Teléfono, 177. Control de inventarios, 177. Sistema determinístico para calcular lotes económicos de compra, 177. Objetivos, 177. Condiciones, 177. Costos, 178. Glosario de términos y símbolos del control de inventarios, 179. Sistemas determinísticos para el control de inventarios, 180. Sistemas, 180. Lote económico de compra para un solo producto 181. Nuevo lote y nueva rotación, 181. Lote económico de compras para múltiples materiales o productos, 182. Cálculo de lote económico de compra. Sistema de cómputo Lotus 123, 182. Resumen, 184. Cáp. 9. Programación por métodos cuantitativos
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Programación por métodos cuantitativos, 187. Modelo, 187. Control de inventarios, 187. Sistemas, 189. Clasificación por utilización y valor, 191. Cálculo para determinar la cantidad de reserva, 193. Programación de la producción con estándares de tiempo, 200. Balanceo de operaciones 208 Resumen, 213. Lecturas
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1 Productividad Amo el canto del zentzontle pájaro de 400 voces. Amo el verde del jade g el enervante perfume de las flores. Pero amo más a mi hermano ¡el hombre! NETZAHUALCÓYOTL
Objetivos 1. 2. 3. 4. 5.
Evaluar los sistemas de diferentes estructuras de empresas. Integrar las funciones de una empresa en una organización por equipos. Definir con claridad lo que es productividad. Conocer las barreras de la productividad. Enterarse de los avances de la revolución electrónica.
LA EMPRESA
La empresa debe utilizar recursos que le produzcan riqueza a la comunidad; al país. En estos días oímos y leemos en los medios de comunicación que el país debe salvar su crisis incrementando su productividad. Esa mayor productividad consiste en una mejor utilización de recursos de cada negocio ya la vez es la llave a un alto estándar de vida. Esto no es algo nuevo; todos sabemos bien que lo que más flagela la economía es la inflación incontrolable, causada, en gran parte, por una productividad inadecuada. Sólo sabemos medir la falta de productividad por el alza de precios, la reducción del poder adquisitivo, pero no sabemos medir su potencialidad social y económica. Productividad es el balance de todos los factores que dan vida a un negocio o una industria. No se debe confundir con la medida de un solo factor, que es la de producción, o sea, la simple productividad por hora- hombre u hora-máquina. La productividad tiene un alcance mucho mayor, pues abarca todas las actuaciones en todos los niveles de una organización y se extiende a la productividad total de una nación. En páginas posteriores veremos cómo medir la eficiencia productiva por medio de estándares de tiempo y costo, y la eficiencia administrativa por el establecimiento y cumplimiento de objetivos; es nuestro propósito hacer mejoras que reduzcan los costos, pero sin caer en el error de considerar solamente este recurso. Los estándares todavía pueden expresar el aparente y falaz engaño de que el esfuerzo físico del ser humano en el trabajo es nuestro único recurso, o como dijo Karl Marx: “el trabajo era la única fuente de economía”. En su manifiesto Das Kapital dice: “el valor de cualquier objeto consiste meramente en el número de unidades (estándares) de trabajo imbuidas en el”. Pero luego describe nuevos lineamientos en su mismo escrito diciendo: “Una nueva sociedad brotará de la vieja” y continúa: “El libre desarrollo de cada sociedad es la condición del desarrollo de todas ellas.” A través del tiempo, las empresas han cambiado pasando por tres etapas: la empresa individual, la mecanística y la dinámica. Empresa individual La etapa típica de la empresa individual se conoció como la unión de personas, dirigida a la pérdida y la ganancia. Su fuente de fuerza es el impulso tenaz del empresario o director. Él planea, dirige y controla las actividades, de otros, hacia la meta de utilidades. En este sistema, el temor y la lealtad hacen que los subordinados se dobleguen ante la voluntad del empresario. Este es el sistema cerrado de mando vertical. Gracias al espíritu emprendedor de hombres que han llevado sus negocios al éxito, se ha logrado desarrollo comercial e industrial en lo que va de este siglo. Sin embargo, cuando la empresa individual tiene éxito, se expande y se le presentan graves problemas —los de crecimiento. El empresario ya no puede, entonces, ejercer su dirección personal y controlar a toda la compañía. Se requiere de más decisiones de las que él puede tomar. Cuando la organización individual alcanza este punto, se crea la necesidad de introducir sistemas y procedimientos para estabilizar su funcionamiento. Es entonces cuando la empresa evoluciona a la etapa mecanística y cuando ésta introduce las prácticas comerciales, ya que invariablemente se requiere organizar cuestiones tales como presupuestos, descripción de puestos, organigramas formales, pronósticos, sistemas y
procedimientos, y una varieda sin fin de medios mecánicos para alcanzar el orden y la regularidad en sus operaciones. La empresa mecanística Los sistemas y prácticas son aplicados de una manera reglamentada por políticas cerradas y por personal automatizado, con procedimientos perfectamente estructurados, pero inflexibles en su operación. Las energías humanas se absorben y disipan por un sistema cerrado que lleva a frustraciones y tensiones y que mata la iniciativa y creatividad del personal. En el sistema cerrado, la organización se encuentra estática y sólo se mueve hacia la crisis y la desorganización. En contraste, el sistema abierto se mueve hacia una organización cada vez más alta. En el desarrollo orgánico de la naturaleza y la evolución, vemos cómo la transformación de todo lo viviente se hace más compleja; en cambio, la materia inanimada no evoluciona. El mismo proceso parece ser igual en la organización de empresas. Así, algunas compañías surgieron indefinidamente; otras, que pierden su liderazgo en el mercado por diversas circunstancias, se dan cuenta de que las prácticas ritualistas no son la respuesta final y que debe haber alguna mejor manera. Buscando esta manera sienten los síntomas de querer salirse del sistema mecanístico y esto los lleva a la otra etapa: la empresa dinámica. La empresa dinámica A diferencia de la empresa mecanística, la empresa dinámica reconoce la necesidad de cambio y abre la mente de sus directivos al progreso. En esta etapa, la empresa puede conversar lo que dio resultados en la etapa mecanística, pero rompe con la resistencia al cambio, el conformismo y la ceguera de taller. Ahora prende la dínamo de alta potencia que tenía apagada: la creatividad, el ingenio y la iniciativa para resolver problemas de la organización que encuentra sin límites en sus recursos humanos. El método que emplea para restaurar el vigor y la iniciativa es la práctica de una nueva ciencia de la conducta humana, el conocimiento del liderazgo y la motivación, la administración por objetivos y el trabajo en equipo. La empresa dinámica se proyecta al crecimiento del mercado y a la variedad cada vez más compleja de los gustos y necesidades de los consumidores. La complejidad que presenta el constante crecimiento del negocio y el acelerado paso de cambios en tecnología administrativa y productiva, hace necesaria la participación abierta de sus ejecutivos y su personal. La energía de sus recursos humanos, antes dormida y sin aprovechar, logra el cambio de empresa mecanística a una nueva etapa: la dinámica.
Empresa mecanística y cerrada o o o o
o o o o
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Sistemas mecánicos Énfasis en habilidades Autoridad-obediencia Responsabilidad delegada y dividida, rígidamente adherida a la tarea Responsabilidad estrictamente dividida y supervisada Toma de decisiones centralizada Resolución de conflictos a través de supresión y represión arbitraria Alto grado de especialización El individuo no participa en la planeación o en la toma de decisiones; solamente sigue instrucciones Toda la organización, los sistemas y procedimientos están formalmente definidos Una estructura jerárquica y autoritaria, de mando vertical, donde la influencia en todas las actividades se concentra en los altos niveles de la organización. De esta manera la cadena formal de mando gobierna todas las acciones, el control y la comunicación Las reglas y los reglamentos, las políticas y los objetivos ya han sido definidos por la alta autoridad Se establece una política de premio y castigo para la conducta humana Las interacciones son primordialmente verticales de superiores a subordinados El contenido de la comunicación es principalmente de instrucciones y órdenes de superiores
Empresa dinámica y abierta o Sistemas orgánicos Énfasis en relaciones dentro y entre grupos o Confianza mutua Interdependencias y responsabilidad compartida Responsabilidad del grupo o Amplia participación en el control y responsabilidad o Solución de conflictos a través de diálogo, comprensión y solución de problemas o Alto grado de interrelación departamental y de individuos trabajando como grupos en la toma de decisiones o El individuo, como miembro de un equipo de trabajo, participa en la planeación y en la toma de decisiones o Toda la organización, los sistemas, los procedimientos y los trabajos se definen a través de la interacción entre los grupos de trabajo o Una estructura igualitaria donde la influencia se encuentra ampliamente repartida y definida a todos los niveles y grupos de trabajo. Éstos gobiernan su propio control y la comunicación o Las reglas, los reglamentos las políticas y los objetivos se definen por los grupos de trabajo sobre la base de su propia definición de trabajo Los objetivos comprometidos por los departamentos y los individuos son la única autoridad o Las interacciones son primordialmente laterales entre individuos de un mismo nivel, trabajando como grupos de trabajo o El contenido de la comunicación es básicamente información, asesoría y consejo a grupos o equipos que toman sus decisiones
En la empresa dinámica, cada directivo, ejecutivo, supervisor, empleado y trabajador debe orientar sus esfuerzos y actividades hacia los objetivos de su departamento, y cada departamento, hacia los objetivos generales de la empresa. Todos, como uno solo, orientados por objetivos y orientados hacia las metas de la organización.
PRODUCTIVIDAD Definiciones La mejor definición de la productividad nos la da la Oficina Internacional del Trabajo en una simple ecuación:
O bien: Productividad es el resultado de dividir el total de factores de salida, como bienes, entre los de entrada, como recursos. Este mismo concepto es aplicable a una planta manufacturera con la siguiente ecuación.
En el caso de que aumente el valor del numerador con mayor cantidad de unidades de producción, sin aumentar el denominador en el valor total de los recursos empleados, el índice de productividad aumenta en la misma proporción dada por la ecuación. Ahora bien, en el tema de este capítulo que nos ocupa, aplicamos la ecuación como sigue:
Podemos asomamos a la fórmula muy conocida de: insumos-procesos-rendimiento. El lector no debe ver simplemente estas fórmulas, sino la filosofía que encierran sus conceptos y el movimiento dinámico que ésta genera. El mérito de este movimiento de la productividad radica en que sus métodos no exigen aumentos considerables de capital, ni adquisición de maquinaria ni cambios costosos en las instalaciones; únicamente tratan de aprovechar mejor los medios actuales de producción y de distribución.
Consecuentemente, las empresas deben perfeccionar sus sistemas miemos de producción, darle una mejor utilización a los medios disponibles y al factor trabajo para poder producir artículos de mejor calidad a menores precios, con lo cual se beneficia la propia empresa, el operario, el consumidor y, en última instancia, el país en general.
Además, el obrero, el gerente, el agricultor, el industrial, el comerciante, el banquero no pueden ser exclusivamente productores o consumidores, sino que participan de estas dos características. Por consiguiente, a todos atañe —aunque a unos afecte más que a otros —, el aumento de la productividad y su inseparable reflejo: la ampliación del poder de compra de cada individuo. La productividad tiene su fundamento en un principio económico que ha estado siempre presente en la mente de la humanidad: producir más con menor esfuerzo. Implica la aplicación de una serie de medidas técnicas y administrativas debidamente coordinadas en cada empresa, en cada rama industrial y entre éstas mismas, para que con igual o menor esfuerzo se obtenga una mejor productividad. La aplicación de estas medidas, se debe hacer con la cooperación insustituible del personal. Los beneficios resultantes deben ser distribuidos equitativamente en forma de mejores salarios, mejores utilidades y menores precios. Para lograr una reducción de los costos de operación de la industria manufacturera, resulta absolutamente convincente que se busque un aumento de la productividad a través de la utilización más eficiente de la planta existente. Eso se logra con una mejor aplicación de cada máquina, de cada operario calificado, de las materias primas y de la organización administrativa. La productividad en tiempo de crisis Algunas empresas se ven afectadas por la crisis galopante que hoy azota la economía de los negocios y tratan de mejorar su situación reduciendo sus gastos y no sus costos. Reducen las ventas con la torpe y miope decisión de no gastar en promoción y publicidad; elevan sus costos de manufactura al comprimir el abastecimiento y el tamaño de los lotes de producción, y dañan gravemente la eficiencia y la calidad cuando reducen su personal administrativo y su fuerza de trabajo en la fábrica. De esta manera, sólo logran ahorcar su propia productividad y la del país. Otras empresas, en cambio, aprovechan la crisis para sacudirse el letargo, la modorra y el conformismo que les dejaron las épocas pasadas de abundancia, de vida fácil, de grandes utilidades y de cómoda despreocupación por sus costos. Éstas, ahora retan con valentía la crisis mejorando su eficiencia para reducir sus costos y elevar su productividad en todas las operaciones gerenciales, comerciales, administrativas y productivas. El reto no debe consistir solamente en meros mecanismos de actuación, sino en una verdadera actitud mental imbuida en todos los miembros de la compañía, comprendiendo a todos los niveles de la organización. Todos ellos deberán hacer suyo el reto y dedicar su capacidad y esfuerzo mental para aportar ideas frescas que contribuyan a elevar la productividad y a reducir los costos. Todos unidos como un solo hombre, ayudarán con valor y fe a su empresa para vencer el reto de la crisis. El empresario mide la productividad de su negocio por la velocidad de la rotación del capital invertido; el gerente de producción mide la productividad por el rendimiento de hora-máquina y hora-hombre; el gerente financiero la mide por la rotación de los inventarios de materiales y productos y por la fluidez de la caja, y el gerente administrativo la mide por el costo-beneficio de cada operación que se logra en cada departamento. El director general analiza el punto de equilibrio para medir la productividad de la empresa. Barreras a la productividad
Debemos conocer algunas barreras a la productividad para eliminar- las si es que las encontramos en nuestros negocios, o bien, no permitir que se infiltren en ellos. Podemos encontrarlas en una gran porción de empresas de la iniciativa privada; es un error pensar que se encuentran exclusivamente en empresas estatales u oficiales de gobierno. Las más arraigadas y comunes que se conocen son: 1. 2. 3. 4. 5.
Burocracia obsesiva. Arteriosclerosis organizacional. Feudalismo corporativo. Excesiva centralización de control. Mentalidad cerrada al cambio.
Estas barreras se pueden diagnosticar de la siguiente manera: 1. Burocracia obsesiva. ¡Cuidado! Ésta se esconde subrepticiamente en los pliegues de un elegante ropaje de políticas, sistemas, procedimientos y controles que ciñen, como una camisa de fuerza, a la administración e impide la movilidad de decisiones y acciones. La burocracia se caracteriza por la ciega adherencia a normas, reglas y prácticas establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito, o a la adecuación que requiere una situación especial, y en todo caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y externos. Es fácil diagnosticarla al sentir una rigidez que no prevé los medios adecuados y oportunos para hacer frente a cambios y a circunstancias especiales; al tropezar con una miope aversión a delegar la autoridad y responsabilidad que demanda una aplicación flexible a esas políticas, que muchas veces atan de manos a los colaboradores y les impiden actuar con decisiones propias que pueden acarrear beneficios a la empresa; cuando encontramos la falta de comunicación lateral, hacia arriba y hacia abajo, o que sólo fluye desde arriba con un sistema de mando vertical —a este nivel ya no se trata de un síntoma, sino de una grave enfermedad de la empresa burocratizada—. Este mal no llega a matar a la empresa, pero sí a su productividad, a su progreso y a su crecimiento. 2. Arteriosclerosis organizacional. Las arterias tienen la función de llevar sangre renovada a todo el organismo humano y, así, restaurar la vida de todas sus células. Las paredes de las arterias deben dilatarse o encogerse de acuerdo con el cambio de volumen de sangre que fluye por ellas. Cuando en las arterias se acumulan depósitos de minerales, de grasas y de elementos tóxicos, se engruesan, se endurecen y pierden la elasticidad necesaria para acceder a los cambios de volumen. Esto causa graves trastornos en todo el organismo y hace peligrar la vida por la elevada presión arterial que se ocasiona. Los canales de comunicación son las arterias que en los negocios tienen la función de llevar información e ideas renovadas a toda la organización y, así, restaurar la vida de todas las células de la administración. Valga esta analogía de un padecimiento de seres humanos con un mal que padecen muchas empresas. Afortunadamente esta clase de mal es más susceptible de curar en una empresa que en un humano. La estructura orgánica con demasiados niveles jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la incomunicación de directores, jefes y empleados, así como el
exceso de papeleo y de trámites superfluos, engañosos e inútiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicación y no permiten la flexibilidad que éstas requieren para, también, acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que, en el entorno de las puertas internas y externas, deben abrirse a la productividad. 3. Feudalismo corporativo. Un síndrome de feudalismo lo diagnosticamos en no pocas empresas chicas, medianas y grandes. Ahora hago otra analogía con el sistema feudal de la Edad Media (siglos X y XIII) y con el separatismo que en nuestro tiempo existe entre los grandes jerarcas de una empresa. Como entonces, cuando aquellos señores se encerraban en sus posesiones y castillos con sus caballeros, guerreros y vasallos para hacerse la guerra, ahora los jerarcas se encierran en sus castillos como grandes señores, para no entenderse, ni siquiera para darse buenos días y sí para hacer la guerra maquiavélicamente a otros castellanos que pertenecen a la misma empresa. El director de una división, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los demás. Tampoco le interesa la productividad total de la negociación; sólo le interesa su beneficio. Es así como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autónoma e independiente y sólo trata de hacer lucir su actuación con sus propios resultados. Podemos encontrar un hermoso organigrama enmarcado en su cristal y colgado en una oficina de la dirección donde nadie lo puede ver. Es común encontrar un empleado que nos dice “No sé quién es mi jefe y recibo órdenes de varios que dicen estar más arriba que otros”. Así era en los tiempos de los señores feudales que ostentaban tener mayor alcurnia que sus vecinos. De ahí la situación se vuelve primero crítica y luego neurótica. Y es así como no puede haber siquiera el mínimo grado de productividad. Lo que otrora era un caballero lanza en ristre, hoy es uno con armadura de autocracia y yelmo de histrión para protegerse contra nuevas ideas; ahora es uno montado en su caballo de poder autoritario con arneses de autobombo. En las juntas, estos señores sólo ven —como lo vio Don Quijote— “yelmo de oro de Mambrino”, en la cabeza del director. Esta barrera es fácil de derribar si se logra la convivencia de los ejecutivos que unen sus energías y las orientan hacia metas y objetivos comunes; todos apoyando los proyectos y actuaciones de los otros, todos apoyando a su compañía en su afán de superación, crecimiento y progreso. A propósito, cabe mencionar lo que elegantemente nos dice Maquiavelo: “Cuando un ejército se desmoraliza es desarticulado, se desparrama; sólo hay una salvación: volverse a la bandera”. 4. Excesiva centralización de control. Esta barrera no es infranqueable si analizamos en qué consiste; pero lo difícil es cambiar mentes cerradas de empresarios, directores o jefes de alta jerarquía para que quieran soltar su poder. Filos se sostienen con un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la organización. Este sistema no propicia el aprovechamiento máximo del potencial humano. No se explica cómo es que en estos tiempos de adelantos tecnológicos y avances en la ciencia de la conducta humana, todavía existan empresas que se resisten a modificar este sistema, a pesar de los problemas que implica la centralización del poder. Esta centralización no propicia el uso pleno de elementos especializados en técnicas que el empresario o director
no dominan. Este sistema provoca la simbiosis destructiva de la motivación por el logro y la motivación por el poder, que son conflictivos entre sí. Además, la motivación del logro de las metas y los objetivos comprometidos por el personal en beneficio de la empresa, se pierde por el mando autoritario e inflexible centralizado en la alta dirección o gerencia. Me pregunto, cómo puede hacerse comprender que la compañía tiene un gran potencial en conocimientos y experiencia de su personal, que no aprovecha, y que bien enfocado generaría una productividad insospechable. La excesiva centralización del control no prevé medios adecuados para la rápida y oportuna respuesta a situaciones y contingencias especiales que se presentan en los niveles operativos; en ella se encuentra una resistencia a delegar la autoridad y la responsabilidad que se requiere para la aplicación flexible de políticas y normas estandarizadas. Se encuentra, además, una ineficaz comunicación hacia los niveles superiores sin dar lugar a una retroinformación sobre decisiones y órdenes de los superiores. La centralización excesiva dificulta la administración de cualquier empresa. Especialmente cuando la alta dirección carece de habilidades gerenciales que se necesitan para coordinar los esfuerzos y la participación de todo el personal para lograr las metas de la empresa. Los directores no pueden considerarse líderes, si no reconocen las potencialidades y oportunidades relacionadas con el paso acelerado del cambio tecnológico, social y económico que estamos viviendo hoy en día. 5. Mentes cerradas al cambio. En un gran número de empresas, hay colaboradores que tienen deseos de aplicar su ingenio y creatividad para hacer mejoras sustanciales a los sistemas y métodos de trabajo. Pero su iniciativa se ve frustrada porque sus jefes y compañeros tienen la mente cerrada a todo cambio. Estos individuos, que así obstruyen el paso a la productividad y al progreso, son los que padecen de una o todas las reacciones humanas que nos enseñan los modernos conductistas. Estas reacciones —nos dicen—, no tienen patria, pues son comunes lo mismo en ingleses, franceses, estadounidenses, mexicanos y en todas las nacionalidades. Ahora bien, podemos decir que en una empresa estas reacciones humanas no tienen jerarquía, pues son comunes en directores, jefes, empleados y trabajadores. Las reacciones de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva son las siguientes: a) b) c) d) e) f)
Resistencia al cambio. Ceguera de taller. Conformismo. Temor a la crítica. Temor a criticar. Inadecuada perspectiva.
a) Resistencia al cambio. Esta reacción es tan humana que la tenemos todos —incluyéndonos a nosotros mismos— si no cuántas veces nos resistimos a que nos cambien de lugar de trabajo o las cosas que hemos venido usando por algún tiempo. En la oficina lo mismo que en la fábrica, podemos encontrar muchos casos. Como ejemplo, encontramos el de la secretaria que se rehúsa a cambiar de escritorio —esa vez que se reorganizaba la oficina— aunque le daban uno mejor y una máquina de escribir más moderna. Cuando por fin aceptó el cambio, dijo: “Sí, pero me llevo la máquina que tenía
antes”. O, como el caso del jefe que se enfada porque su secretaria le pone en orden las cosas de su escritorio. Es seguro que se enoja por no encontrar lo que antes tenía en un completo desbarajuste. Lo más difícil en cualquier cambio, es corregir los hábitos. b) Ceguera de taller. Así le llaman a esa miopía que se crea con el tiempo por tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver más allá de su alrededor. La expresión, “se tiene tan cerca el árbol que no se aprecia el bosque”, ilustra esta actitud. Un caso típico es el siguiente: A dos jefes de almacén los cambiaron de lugar. Sánchez pasó al almacén de González y éste al de Sánchez. Cada uno, al llegar al almacén del otro, encontró cosas qué mejorar. ¿Por qué no lo hizo cada uno en su área anterior? Porque los dos habían creado su ceguera. ¿Qué pasa cuando algo no funciona bien y no se repara? Nos acostumbramos a usarlo y ya no lo vemos mal. Hemos creado la ceguera que cierra nuestras mentes al cambio. c) Conformismo. Lo encontramos en las industrias que han crecido y que ganaron dinero en el pasado. Es ahí donde los directores dicen: “Para qué cambiar lo que nos ha dado resultado”. El conformismo hace que la organización se estanque y no avance al paso de los adelantos en ciencia y tecnología que hoy son cada vez más acelerados. Con frecuencia es posible encontrar cierto temor a los cambios y mejoras que pueden desajustar la organización actual. Edward Wrapp así nos dice: “Mantener rodando las ruedas en una dirección fijada es una tarea relativamente fácil, si se compara con la de dirigir la introducción de un flujo continuo de cambios e innovaciones, y de evitar que la organización se desbarate bajo la presión”.
El conformismo es una actitud muy cómoda para mentes perezosas que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el análisis y la innovación creativa. d) Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridículo ante sus jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas. e) Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseñó lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que él hizo. g) Inadecuada perspectiva. Este padecimiento se encuentra en no pocas empresas y consiste en un perpetuo estado mental de apaga-fuegos de sus ejecutivos. Ellos dedican más tiempo a resolver la crisis ocasionada por problemas, que a prevenirla. Su proceder es curativo y no preventivo. Ellos no se dan tiempo para una paciente y bien reflexionada planeación de lo que ha de hacerse y de cómo realizarlo bien. Presentan una actitud pasiva para resolver las crisis que pudieron prevenir con la solución anticipada a los problemas que se conocen como posibles o inherentes a la ejecución del plan.
Su calidad de apaga-fuegos consiste en decir: “Ese problema lo resuelvo cuando llegue el caso”; o bien, “Ese puente lo cruzamos cuando lleguemos a él”. Pues sí, llegaron cuando el puente se había caído y no había manera de remediar el mal así causado. Conoceremos algunas de estas crisis. 1. Falta de programación. Se ordena comprar un material cuando ya está agotado y el producto se encuentra en proceso de manufactura. 2. Falta de mantenimiento preventivo. Se repara una avería a una máquina cuando ésta no funciona e interrumpe su producción y la de una serie de máquinas que le siguen en el proceso. 3. Falta de liquidez. Se paga de contado a proveedores y se vende a crédito a clientes. FACTORES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD La productividad requiere de nuestra atención a tres factores fundamentales: Capital-GenteTecnología. Estos tres factores son diferentes en su actuación, pero deben mantener un balance equilibrado ya que son interdependientes entre sí. Cada uno debe dar el máximo rendimiento con el mínimo de esfuerzo y costo, y el resultado será medido como su índice de productividad. La suma de los resultados de los tres conformará el total de su aportación a la productividad de la empresa.) Factor capital En la planta manufacturera, el factor capital se compone del total de la inversión en los elementos físicos que entran en la fabricación de productos. Estos elementos son sólo una parte del activo fijo del negocio. Como ejemplos, tenemos: terreno, edificios, instalaciones, maquinaria, equipo, herramientas útiles de trabajo. La inversión en estos elementos para la producción, debe recuperarse en un tiempo razonable y, naturalmente, con creces, para que ella sea redituable para los inversionistas. La medida de redituabilidad de los bienes de capital es, en sí, un índice de productividad. Este índice no solamente es aplicable a la productividad de la empresa, sino también a la de la sociedad a quien sirve. Factor gente Hemos visto la importancia que tiene el capital para una empresa industrial; no menos importante es la gente que colabora en ella. Los dos factores, capital y gente, no son ambivalentes; los dos se complementan entre sí. La importancia de uno y otros factores depende de las necesidades particulares de cualquier industria. Por ejemplo, para una empresa que tiene gran inversión en maquinaria y poca gente trabajando en el proceso continuo (química), el capital tiene mayor importancia que la gente. En cambio, en otra empresa que tiene poca inversión en maquinaria y mucho trabajo manual, el factor humano es más importante que el factor capital. Analizaremos varias maneras de medir la productividad. Una, que todavía podemos encontrar en muchas compañías manufactureras, es medir la productividad por unidades, por hombre o por estándares de unidades por hora-hombre. Para estas empresas, ésta es la única manera de medir la productividad, y caen en una falacia que se basa en la filosofía de Karl Marx, quien en el
siglo XVIII sostenía que el desempeño físico del humano debía medirse por unidades de esfuerzo físico del hombre, como único recurso de producción. En la economía moderna, la productividad de la gente no se mide por su esfuerzo físico sino por un mínimo de éste y un máximo de esfuerzo mental. Es importante la inversión en bienes de capital, pero consideremos que las instalaciones fueron planeadas y las máquinas diseñadas por la creatividad del hombre. Es la gente quien programa y ejecuta la producción de las máquinas. El esfuerzo mental de la gente llega a ser tanto o más importante que los bienes de capital invertidos Se tiene una organización cuando todos los miembros de ella siguen objetivos individuales, coordinados perfectamente, para lograr los objetivos de la empresa. El tener una carta de organización o, como se le llama actualmente, un organigrama, no es suficiente. Si un director de empresa es indispensable en ella y no puede faltar por corto tiempo sin que la compañía se venga abajo, él no tiene una organización; tiene un conjunto de personas que siempre miran hacia él para saber qué es lo que deben hacer. Nadie debe ser indispensable en su empresa. Cuando encuentre usted en su negocio al hombre indispensable, despídalo, porque “él es el cuello de botella que impide que su empresa progrese”. Los cementerios están llenos de hombres “indispensables” y sus empresas continúan operando. Cada empleado o funcionario de una empresa debe considerar como su jefe a su objetivo, no al hombre a quien reporta. Su misión es cumplir el objetivo convenido; no tener contento al jefe. En la conquista de Perú, el conquistador Francisco Pizarro se encontró con una fortaleza inexpugnable defendida por 50000 guerreros a las órdenes de su jefe Atahualpa. Viendo Pizarro la imposibilidad de tomarla, se valió de una sucia estrategia: invitó a Atahualpa a comer con él y cuando le tuvo lo apresó y lo mató. Al ver esto, sus soldados se desmoralizaron y sin saber qué hacer ni cómo defenderse por la falta de su general, se rindieron. Atahualpa no tenía una organización, tenía un montón de soldados que desconocían cómo actuar en caso de emergencia. Atahualpa era el “hombre indispensable”, el cuello de botella de Perú. En el pasado, la administración consideraba por separado cada una de las funciones de ventas, abastecimiento, producción y publicidad y no como parte de un sistema integrado y unificado. Es así como diseñaba un sistema para cada función y distribuía, por separado, las actividades de los miembros de la organización. Hoy, integra las mismas funciones en un sistema total y combina los esfuerzos de grupos de especialistas. Una de las metas de la organización reside en que sus miembros logren sus objetivos personales, a través de un esfuerzo unificado y organizado de sus actividades. La ventaja de este esfuerzo de grupos así organizados, es que se ha probado que el hombre logra más satisfactoriamente sus objetivos personales cuando combina sus esfuerzos con los de un grupo que cuando trata de lograrlos él solo. La tecnología administrativa contemporánea requiere que las actividades se lleven a cabo en un contexto de grupo organizado en lugar de que se ejecuten por un solo individuo. Si, por ejemplo, quisiéramos producir artículos de acero, trataríamos de utilizar los conocimientos de varios individuos. Para hacerlo de la manera más eficiente, habríamos de requerir una organización en toda la planta de múltiples especialistas. Si logramos que ellos combinen sus conocimientos y coordinen sus actividades racionalmente, encontraremos la verdad de que la productividad-por- individuo es mucho mayor y más fácil de obtener y medir que si cada persona trabajara separadamente en su especialidad. El contexto del grupo no puede funcionar cuando algunos de sus miembros se portan como se ilustra en la figura 1.2.
Estructura orgánica moderna La estructuración de una empresa en el concepto moderno de administración por objetivos, ya no es el clásico organigrama de funciones y líneas de mando. La estructuración dedicada a planear los recursos y medios de que se va a valer para conseguir sus objetivos dentro de cada uno de los campos de actividad, ahora sí es más importante y útil. En la administración moderna, se nos presenta una organización más funcional y fácil de administrar. Esta es la organización por equipos, como se muestra en la figura 1.3, un modelo que puede aplicarse según las necesidades ocupacionales de cada negocio. En este sistema no existen jerarquías ni líneas de mando. Todos los miembros de un equipo están en el mismo nivel con objetivos comunes. Cada equipo responde a un director general. Entonces, ¿dónde reside ahora la autoridad y mando en esta organización? La autoridad ahora reside en el cumplimiento de los objetivos comprometidos por cada equipo. El trabajo mismo es la autoridad.
Cada equipo tiene objetivos a Cumplir y el jefe del equipo junto con sus colaboradores inmediatos son los responsables de que estos objetivos se alcancen. Cada uno de los miembros del equipo es 100 % responsable de que se cumplan los objetivos de su equipo, por lo cual deben de ayudar- se entre sí, colaborar entre sí, porque si uno de ellos falla, fallará todo el equipo y fallarán todos y cada uno de ellos. En una carrera de relevos, si uno de los cinco corredores se atrasa o tira el bastón, los cinco corredores pierden. Se dice que hay una “alianza”, de tipo horizontal entre todos los equipos en vez de que cada uno defienda a su propio departamento y ponga la culpa en los demás departamentos de que no se cumplan los objetivos. Todos los equipos forman un solo equipo: la empresa. Factor tecnología El paso que llevan las aplicaciones de las computadoras ha procreado multitud de industrias subsidiarias, como la manufactura de componentes, los servicios de información, los productores de bibliotecas, programas y paquetes de software. Estos nuevos progresos abarcan los programas espaciales, los satélites de comunicación, la medicina electrónica y el transporte supersónico. Más allá de todo, se encuentran áreas de la ciencia en la que los hombres sondean lo desconocido y nadie sabe dónde y cuándo se harán descubrimientos de un nuevo conocimiento. Quedan aún muchos misterios de la Tierra y del espacio por explorarse, como casi a diario lo demuestran las naves oceanográficas, satélites en órbita, nuevos recursos y materiales y técnicas que sobrepasan la imaginación más descabellada. Tecnología y administración
La organización no es un sistema técnico-social, pues, como hemos de ver más adelante en la fase “Organización”, este sistema requiere de una estructura que integre todas las funciones, actividades y tareas tecnológicas. Así es como el sistema tecnológico toma su forma de la especialización del conocimiento y las habilidades humanas, como también lo toma de los tipos de maquinaria equipo e instalaciones. A su vez, el sistema técnico afecta grandemente a la estructura de la organización, a las relaciones humanas y al sistema administrativo. Cualquier cambio tecnológico afecta a estos elementos. TECNOLOGÍA Los términos tecnología y cambio tecnológico tienen muchos significados, que van desde amplias connotaciones hasta las más específicas, como la producción de bienes y servicios y el reemplazo del esfuerzo humano. El punto de vista mecanístico se enfoca a manifestaciones visibles de tecnología, como la línea automatizada o electrónica de producción, la transmisión de información a través de la electrónica y de satélites, sistemas computarizados de producción y el vasto complejo de cápsulas, plataformas de lanzamiento y sistemas de monitoreo de vuelos espaciales. Este punto de vista es entendible porque la máquina es la manifestación física más obvia de la tecnología; las máquinas son los artefactos de la tecnología. En un sentido más amplio, la tecnología se refiere al conocimiento acerca del diseño, construcción y manejo de la maquinaria y, especialmente, a la ejecución de las tareas administrativas. Es así cómo la tecnología es más que la maquinaria, pues también se refiere a los medios estandarizados para obtener un objetivo o resultado predeterminado. En nuestra tecnología social, la técnica es la totalidad de métodos racional- mente prácticos para una alta productividad en cada campo de la actividad humana. Si la sociedad mide su éxito y su capacidad para alcanzar los acelerados avances tecnológicos, entonces se convierte en una meta social y corporativa. La utilización de la tecnología no solamente tiene un impacto en las metas y la estructura interna, sino también en su relación con otras instituciones. Revolución electrónica De la misma manera en que surgió la Revolución Industrial a media: dos del siglo pasado, ahora la tecnología avanza con una nueva revolución: la electrónica. Las computadoras y los múltiples dispositivos electrónicos se encuentran en todos los ámbitos de la vida social y económica de nuestro tiempo. La industria electrónica se inició como una industria en sí misma, básicamente en el área de consumos de radios, televisores y equipos para tras misión y recepción de señales. Eso cambia de manera sorprendente cada día que pasa, con nuevos inventos y nuevas aplicaciones. La electrónica lazo posible realizar la inmensa cantidad de cálculos para lanzar al hombre a la Luna. Esto no hubiera sido posible hacerlo de otra manera. De los vuelos espaciales que siguieron a esta gran hazaña, salieron nuevos materiales para la construcción de los aparatos espaciales y muchos inventos que aún no han salido al mercado y que hemos de ver en próximos años. En las fábricas encontrarnos máquinas electrónicas que hacen operaciones de manufactura de partes así como robots que manejan los materiales y simplifican los ensambles; en la administración encontramos nuevos medios de comunicación; y en el hogar, los aparatos televisores reciben imágenes y sonido que llegan a través de satélites del otro lado del mundo. ¿Qué más ha de seguir? Metodología
En la solución de problemas de la administración, lo que ahora cuenta es la participación de los metodólogos. Su meta es la solución de problemas utilizando las técnicas de simulación, análisis de sistemas, la teoría de decisión y métodos matemáticos, como la programación lineal, la teoría de colas y la teoría del control. Nuevamente tenemos que destacar con gran insistencia que los metodólogos no dirigen. La ciencia no sustituye al gerente ni a su experiencia y criterio. Computadoras en la decisión La oposición y perfeccionamiento de las computadoras ha permitido la solución de muchos problemas utilizando métodos que en cualquier otro caso habría sido imposible, debido a la enorme cantidad de cálculos necesarios. La toma de decisiones y la planeación están ligadas, ya que decidir involucra la selección entre varias alternativas.
Para lograr la captura de grandes volúmenes de información, hoy disponemos de computadoras de altas velocidades, de equipos complementarios y de una diversidad de sistemas. Actualmente dos sistemas están evolucionando la compleja administración de los inventarios en empresas industriales y comerciales: uno es el sistema del código de barras asociadas al procesamiento de datos en una computadora; el otro, es el sistema de levantamiento de pedidos de clientes. Sistema de código de barras Aquí no se pretende entrar a fondo en todo el proceso de código de barras, sino solamente introducirlo como un sistema que se ha extendido mundialmente. En México, el código de producto es administrado por la Asociación Mexicana del Código de Producto, A. C. (AMECOP). La asociación fue creada sin ánimo de lucro, y su objetivo es impulsar con gran ímpetu el sistema de código de barras, dando servicio e información.
AMECOP es representante en México de EAN (European Article Numbering) a la cual están asociados más de 45 países alrededor del mundo. El sistema de código de barras sirve para identificar y reconocer un objeto. Está basado en el hecho de que todos y cada uno de los productos puedan ser identificados con un número único y que todas y cada una de las variantes de los productos puedan tener un número que lo diferencie de los otros. La identificación consiste en el marcado de etiquetas o de productos con una serie de barras verticales, negras y espacios blancos de diferentes anchos que representan el número de código del producto. El formato y distribución de las barras simboliza el número de clave (código) del producto. Los datos del producto son codificados con el código de barras asignando caracteres, humanamente reconocibles, por el len guaje alpha-numérico (letras y números). Ejemplos:
Aplicaciones 1. El fabricante imprime etiquetas adheribles a sus productos empleando una computadora y una impresora electrónica de etiquetas. 2. Almacena los productos para su venta. 3. Toma inventarios empleando un lector electrónico (scanner) de rayos láser. 4. Conecta el lector a la computadora y le pasa los datos captados, para actualizar sus inventarios. 5. El aparato lector capta los datos de las salidas del almacén y los pasa a la computadora. 6. El cliente, a su vez, usa un aparato lector (scanner) para captar la mercancía que recibe del fabricante y dar entrada en la computadora. 7. Usa el aparato lector para tomar inventarios en su almacén. 8. Conecta el aparato lector a la computadora para pasarle los datos del inventario y poner al corriente su registro. 9. Cuando el producto sale del almacén para su venta, el aparato lector capta los datos y los pasa nuevamente a la computadora. Aparato lector
El aparato lector puede leer el código de barras reconociendo la diferencia entre barras y espacios (gruesas y delgadas y su combinación con espacios). Los aparatos lectores pueden ser estacionarios, —como los de ranuras en los mostradores de la caja de un supermercado— o manuales.
Levantamiento de pedidos de clientes Otro adelanto de la tecnología lo encontramos en un sistema electrónico que ahora es utilizado cada vez más, por los industriales y comerciantes. El sistema consiste en la captura de pedidos usando una terminal portátil que remplaza a las formas de pedido en las que antes los vendedores anotaban los datos. Los vendedores ahora visitan a sus clientes y capturan los pedidos en una terminal portátil para, posteriormente, trasmitir la información a través de una línea telefónica a la computadora de su compañía. Todo se hace con un ahorro considerable del tiempo del cliente, del vendedor y del uso
de la computadora. Gracias a ello, el cliente recibe la mercancía al día siguiente del levantamiento de sus pedidos; el vendedor puede visitar un mayor número de clientes en un día, y el personal de la compañía puede procesar los datos en la computadora, surtir y embarcar los pedidos rápidamente y con menos errores. Ejemplo: un vendedor local capta los pedidos de varios clientes en su terminal y, al finalizar el día, la conecta a un teléfono y envía los datos a la computadora de su compañía; puede ser el teléfono del cliente. Un agente viajero lo hará conectando la terminal a la bocina del teléfono del cuarto del hotel donde se hospeda. El sistema incrementa la satisfacción de los clientes con una entrega más rápida y con menos casos de productos equivocados. El personal de venta tiene más tiempo para atender a sus clientes. La organización entera se beneficia por la rapidez con la que levantan y surten pedidos y as4 los departamentos de Enanzas, ventas, Compras, procesamiento de datos, gerencia general y envíos, podrán constatar un incremento en la productividad resultante de la ventaja de tomar pedidos electrónicamente. Pasos del sistema 1. Digitar. La fecha y el número del vendedor, el número del cliente, número de orden de compra, código del producto, cantidad, precio, descuento, fecha de embarque e instrucciones de envío. 2. Trasmitir. Al final de cada día conectar la terminal a un teléfono y enviar la información al computador central. 3. Procesar. Todos los pedidos en el mismo día. 4. Enviar. Todos los pedidos al día siguiente. Los proveedores del equipo para llevar el sistema de código de barras y de levantamiento de pedidos en México son: 1. 2. 3. 4.
AMECOP. Asociación Mexicana del Código de Producto (TEL. 2 03 44 95). Monarch Marking System de México, S. A. (tel. 5 86 44 22). Moore, S. A. de G. V. (tel. 5 30 09 16). Emecei, S. A. de C. y. (tel. 2 64 85 62).
Modernización del equipo y maquinaria La empresa que ha de competir con capitales nacionales e internacionales se verá forzada a emprender estrategias de crecimiento económico basadas en ambiciosos programas de modernización o reconversión de sus medios de manufactura y sus sistemas de administración de la producción. La premisa fundamental de la modernización productiva es la obtención de mayores utilidades a través de un incremento en la producción y las ventas, así como de una reducción de sus costos unitarios. La modernización debe considerar el volumen que absorben las ventas en el mercado. La automatización, en décadas pasadas, consistía en producir masivamente grandes volúmenes de una diversidad de artículos. Ahora, la revolución microelectrónica permite, a la pequeña y mediana industrias, programar la nueva maquinaria electrónica de manera que se ajuste a las características especiales de un solo producto, fabricándolo en cantidades que resulten redituables, o bien, permite a grandes industrias programar toda su planta productiva para una producción masiva.
Tecnología en comunicación Por increíble que parezca, ya entramos en la telefonía celular. Un teléfono celular portátil, que lleva un caballero en la bolsa de su saco, o una dama en su bolsa de mano, puede comunicarse con otro teléfono fijo e instalado en cualquier oficina u hogar. Por otra parte, ahora se puede enviar un documento, una foto, un plano o una correspondencia a través de un aparato telefax, desde una oficina a otra, a cualquier distancia. Tecnología con máquinas robot Una sola máquina puede ejecutar una variedad de operaciones, y una serie de ella puede producir todo un producto, con sólo un programador manejando una computadora a control remoto (véase Fig. 1.8).
1. Generalidades. El mando de la máquina Norma BWM se efectúa principalmente desde el tablero de mando. La máquina permite el diálogo con la ayuda de la pantalla y del teclado. A través del intercambio de informaciones, el operador puede hacerse una idea sobre el estado actual de la máquina (fig. 1.8). Existe la posibilidad de solicitar y/o de tratar valores de máquina (tales como velocidad de producción velocidad de soldadura, corriente de soldadura para diferentes formatos de envases, etc.) así como también datos de averías (tales como estadísticas de averías y causas de averías). La guía del operador en las diferentes modalidades de servicio se realiza en diálogo con la máquina.
NOTA: Cuando se cierra el interruptor principal (en la puerta del armario de mando), el mando realiza un auto ensayo que dura 30 segundos aproximadamente. Tras este tiempo, aparece la tabla de trabajo sobre la pantalla y el mando se encuentra listo para funcionar. En caso de una indicación de avería, véase Instrucciones de servicio mando. 2. Tablero de mando Grupos funcionales a) b) c) d) e) f)
Pantalla (con varias zonas). Entrada de datos (teclas y botón giratorio). Ordenes de máquina (pulsadores luminosos y pulsador de parada de emergencia). Funciones de máquina (teclas). Modalidades de servicio (teclas). Funciones suplementarias (teclas y conmutador de llave). RESUMEN
En este capítulo tuvimos la oportunidad de examinar diferentes tipos de empresas — mecanística y dinámica—; de aplicar nuestro concepto de lo que verdaderamente es productividad, y de identificar tres factores de la productividad: capital, gente y tecnología. La empresa que llamamos mecanística es la que tiene directores y personal con mentes cenadas a todo cambio. Su ceguera no permite ver las oportunidades de progreso y crecimiento que le ofrecen los avances en tecnología administrativa y productiva Esta empresa se estanca y no sigue los adelantos de esta época de cambios socioeconómicos y tecnológicos. Es mecanística porque funciona como máquina. Su personal ejecuta tareas que le son impuestas, trabajando como robots que no piensan —ya todo ha sido pensado, aprobado y establecido como norma inflexible e inviolable—. Si se atrasa en la carrera de avances tecnológicos, nunca podrá alcanzar a sus competidores. La empresa dinámica tiene directores y personal con mentes abiertas al cambio; está constantemente alerta a los acelerados cambios en lo económico, social y tecnológico. Su administración se compone de gente pensante a la que se le permite emplear la iniciativa y la creatividad para mejorar todas las actividades de la negociación. Así, aprovecha la energía corno una dínamo que genera ideas, y se coloca a la vanguardia como líder de sus competidores que difícilmente podrán alcanzarla en su avance tecnológico. Se concluyó que no hay concordancia sobre el significado de las palabras creatividad y productividad. En la organización se pueden distinguir: creatividad se refiere a la búsqueda de ideas y al desarrollo de mejores soluciones; productividad tiene que ver con su aplicación. Las dos tienen el mismo fin: la innovación. Ambas tienden a motivar hacia el mejor desempeño con el menor esfuerzo y costo, y el mayor rendimiento y utilidad. Es inútil y riesgoso que una empresa viva al margen de los avances de la ciencia y la tecnología. Lo mismo se puede decir que la empresa ha de vivir apegándose a los principios básicos de administración que, a principios de siglo, nos dejaron los precursores de la administración científica: Taylor, Gilbreth y Fayol. A partir de hoy, y en el futuro, serán las guías para administras científicamente. La técnica avanza tan rápidamente que lo que hoy es novedad mañana es obsoleto; esto sucede con inventos y mejoras a los descubrimientos. Sin embargo, esto no sucede con los
principios básicos de la administración ya que cambian con el tiempo sólo en el enfoque y aplicación que se les da, pero no en su fundamento. En este libro se les dio aplicación fundamental para cada diferente fase de la organización. Las políticas, objetivos y estrategias se exponen no como machotes, sino como ejemplos de lo que se ha implementado en cierto número de empresas industriales. El lector hará los suyos. Los modelos están calculados con cantidades y precios irrealmente pequeños i iara facilitar su cálculo. El capital es la inversión en todos los bienes de una empresa, con el fin de tener utilidades, Lo constituye el terreno, el edificio, la maquinaria y los materiales. Este es un elemento que se mide por su rotación al año (cantidad de veces que se nueve la inversión al año). Contablemente, es el activo tangible de la empresa. Un capital intangible, que no es contable, es la ética y el prestigio; es la confianza de sus clientes y proveedores. Otro capital igualmente importante es la satisfacción de su personal de colaborar con libre expresión de Ideas Este factor puede ser más importante que los otros dos. El factor tecnología termina este capitulo, dando a conocer la importancia relevante que tiene para las empresas que están en pleno desarrollo. Es imposible que abarque toda la tecnología aplicada a la industria. Sólo ejemplifica algunas aplicaciones y da a conocer algunos avances en la tecnología electrónica.
2 El proceso administrativo El vocablo griego praktikos significa. “aplicando. Trabajamos, pues, prácticamente cuando en el trabajo aplicamos un plan bien estudiado. Trabajar sin plan significa hacer las cosas irreflexivarnente. Esta forma de trabajar es laboriosa y lenta, causa errores, rodeos y costos; no es, pues, de ningún modo, practico, puesto que no se aplica un plan. HENRY BUROUGHS
Programamos muy poco si sólo nos dedicamos a reprimir lo malo. Nuestra gran esperanza esta en el desarrollo de todo lo bueno. CALVIN COOLEDGE
Objetivos 1. Introducirse en un proceso continuo de administración. 2. Verla administración por objetivos como un nuevo modo de vida de la empresa. 3. Dar una aplicación práctica a las políticas y estrategias de una empresa competitiva.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO La empresa que ha de progresar y crecer requiere renovar su administración creando un sano clima con la constante innovación de sus procesos administrativos y productivos. Esta innovación la hará tomando los ejemplos de procesos aquí descritos que estén más acordes con las necesidades de su organización. Todos ellos son la parte principal del proceso de productividad del que hablamos en el capítulo uno. Una innovación efectiva debe llevarse a feliz término si obtenemos el óptimo resultado de cada uno de los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. 5.
Metas. Objetivos. Políticas. Estrategias. Sistemas.
METAS Lo primero en la planeación de toda empresa progresista es pensar “a dónde quiere ir y llegar”. Así, lo primordial es fijar metas realizables para toda la corporación y para cada una de las divisiones y departamentos. Toda empresa encamina sus operaciones y actualizaciones hacia metas. Estas pueden ser, por ejemplo: satisfacer un creciente mercado; mantenerse como líder en su ramo en un mercado competitivo; procurar la innovación constante de sus productos, superar su calidad, reducir sus costos y, muy especialmente, tener colaboradores satisfechos. Si pudiéramos saber dónde estamos y a dónde debemos ir, entonces podríamos pensar qué hacer y cómo hacerlo. La empresa deja de ser una instalación de edificios y maquinaria, o una compañía legalmente constituida, si no es una fuente de prosperidad y riqueza para la comunidad donde está establecida. Bajo este punto de vista, la meta primordial debe ser servir a la sociedad con su aportación al desarrollo socio-económico del país. La actuación primordial del grupo directivo es planear y coordinar lodos los esfuerzos de la corporación para alcanzar una meta. Este grupo fija la meta a donde quiere llevar a la empresa en un futuro próximo y es a través de su actuación como afina sus miras y atina a blancos tangibles y accesibles. Las miras son los objetivos operacionales, las políticas y las estrategias con lo que almea la recta final hacia el resultado fijado como meta. La productividad de una empresa se mide por sus resultados. Cada empresa es diferente en su naturaleza y apunta a diferentes resultados. Sin embargo, así se trata de mencionar algunos ejemplos de metas, que son comunes en muchos negocios. a) Presentación de un balance, un estado de pérdidas y ganancias y un punto de equilibrio al 31 de diciembre del año en turno, o de varios años futuros. b) Obtener, dentro de los próximos seis meses, un 15 % de aumento en las ventas de un solo producto, de varios o de todos los que se fabrican. c) Abrir tres nuevos centros de distribución en el país, a razón de uno cada seis meses y a partir del próximo mes de enero. d) Entrar al mercado de exportación de un 30 % de nuestros productos en los próximos seis meses.
e) Aumentar el capital de trabajo en un 20 % de manera progresiva durante el siguiente año. OBJETIVOS Un nuevo modo de vida La administración por objetivos modifica el modo de vida de las instituciones. El concepto fundamental reside en una forma particular de pensar en la tarea de administrar. La administración por objetivos (A. P. O.) conforma, con su doctrina, un núcleo que mueve las Fuerzas vivas constituidas por los recursos de las instituciones. Como tal, permanece en su profundidad, en lo más íntimo de las articulaciones institucionales y como modelo inmutable Razones Son numerosas y muy variadas las razones por las que las compañías pequeñas, medianas y grandes del comercio y de la industria, han integrado totalmente la A. P. O., en su administración. En los tiempos actuales de constante turbulencia, de crisis, las empresas se han visto obligadas a cambiar su tradicional forma de administrar por la de objetivos para sacudir la insatisfacción, quizás demasiado prolongada, de su actuación y de sus resultados. Por estas razones es que ahora vuelcan todo su interés en ese núcleo motor que habrá de renovar las energías hacia un crecimiento más rápido y grande. Igual que esas empresas, habremos de inaugurar las condiciones de una nueva vida para incrementar la productividad de todos los recursos disponibles y de los que habrán de emanar de un inevitable crecimiento. Los precursores Las reglas vitales de la A. P. O. —que más adelante hemos de examinar y poner en práctica—, vienen a renovar, con mayor fuerza, las doctrinas de Frederick Taylor, Emerson, Gantt, Gilbreth, Fayol y otros precursores de la administración científica que hasta hoy se practica. De la misma manera, estas reglas dan un nuevo enfoque a la administración de los recursos humanos que enseñan los precursores de la nueva ciencia de la conducta humana. Los autores más destacados de esta ciencia son: Rensis Likert, Chris Argyris, Robert Blake, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg y Shigeru Kobayashi. El mando La A. P. O., no cambia el diseño que cada empresa ha dado a su estructura organizacional, en cuanto a su definición y distribución de puestos y funciones departamentales. Pero modifica el tradicional orden jerárquico de mando vertical y revela la comunicación lateral y vertical de todos los niveles. La A. P. O., integra las funciones de todos los departamentos en un solo cuerpo organizacional y administrativo, a través de una interrelación de sus operaciones. La comunicación de los objetivos establecidos en cada nivel de la organización son dados a conocer de manera que todo el personal oriente sus esfuerzos y actividades hacia la meta y objetivos de cada división o departamento, y éstos, a su vez, hacia las metas y objetivos generales de la alta dirección.
Comunicación de objetivos a todos los niveles La alta dirección comunica sus metas y objetivos a los gerentes de división o de departamento. Los gerentes de división o de departamento establecen sus propias metas y objetivos de manera que éstos concuerden y apoyen a los de la alta dirección. Estos objetivos son comunicados a los directores generales para su conocimiento, aprobación y, muy especialmente, para proporcionarles apoyo incondicional y recursos para su ejecución. A la vez, las gerencias de división y departamento comunican sus objetivos a los jefes de sección o supervisores. Los jefes de sección o de departamento establecen sus propios objetivos de manera que concuerden y apoyen a los objetivos de las gerencias de división o de su departamento inmediato superior. Estos son comunicados hacia el nivel de arriba para ser aprobados y apoyados con los recursos y facilidades necesarios para su ejecución. De ahí siguen los objetivos que deben lograr los empleados y trabajadores que habrán de fijarles sus jefes inmediatos o supervisores.
Principios básicos para el establecimiento de objetivos 1. Los objetivos deben precisarse con absoluta claridad. 2. Los objetivos deben ser conocidos y perfectamente comprendidos por las personas que han de realizarlos. 3. Todo objetivo debe ser realista y alcanzable. 4. Los objetivos deben ser medibles, en Cuanto a lo que se espera como resultado final, tanto Cuantitativamente como cualitativamente; con medidas de tiempo, cantidad, calidad y costo. 5. Todo objetivo debe ser aceptado como compromiso por quienes se involucran en su definición, desarrollo y desempeño. 6. Los resultados deben compararse con la medida del desempeño final esperado. 7. Los resultados deben ser dirigidos, proporcionando los medios físicos y humanos que se requieren para su cumplimiento eficaz.
8. Los resultados deben ser comunicados constantemente a las personas involucradas en su ejecución como medidas de auto-control, de auto-realización y como fuente vital de motivación. 9. En la administración por objetivos la autoridad reside en el compro. miso adquirido y en la satisfacción misma de su realización. 10. Todos los objetivos individuales y departamentales deben apuntar en una sola dirección que es el objetivo general de la empresa. Pasos para fijar los objetivos generales y operacionales 1. La alta dirección —el primer nivel de la organización— fija los objetivos generales que habrán de guiar a las políticas, estrategias, operaciones y actividades de toda la negociación. Estos objetivos deben darse a conocer a los gerentes y jefes de departamento —segundo nivel de la organización. 2. En concordancia con los objetivos generales fijados por el primer nivel, los gerentes y jefes de departamento establecen los objetivos operacionales para las áreas bajo su responsabilidad. Estos objetivos deben darse a conocer a los directores del primer nivel para conseguir su aprobación y muy especialmente, el apoyo logístico de recursos para su ejecución. A su vez, los gerentes y jefes de departamento dan a conocer los objetivos aprobados a sus empleados para que se comprometan a dar apoyo a los objetivos de sus jefes y fijen los suyos. Autocontrol Es fundamental que cada quien sepa qué desempeño específico se espera de él… en un periodo especifico… si es que él ha de trabajar muy interesado y con afecto hacia su firme cumplimiento. Cuando digo su firme cumplimiento, me refiero a su esfuerzo individual, el cual, combinado con el de otros, asegura el éxito de la compañía. Pongo énfasis en este punto porque hasta ahora este aspecto no ha sido ampliamente reconocido como una primera función de la administración (gerencia), sino que, en su lugar, ha habido una tendencia a poner énfasis en las tareas organizando éstas, planeando deberes, coordinándolos, etc. Es importante que la dirección deje a un lado el enfoque de tareas y se mueva hacia objetivos específicos. Como parte de la definición de los resultados de los objetivos, debe haber un claro entendimiento de que existe una responsabilidad de planear con vista hacia adelante, de anticiparse y hacer frente a las crisis que pueden detener u obstaculizar el cumplimiento de los objetivos. Esto es necesario para desarrollar un sentimiento de responsabilidad personal en lodo nivel. Es obligación de la dirección minimizar las áreas de contienda personal que pueden desarrollarse entre los individuos al tratar de alcanzar objetivos. Los objetivos que han sido definidos para cada uno de los trabajos deben ser analizados para asegurarse que estén en armonía con las otras par les de la organización. Esta es una función importante y crítica si queremos que la gente trabaje cooperativamente. Sermones de la dirección o llamadas de atención para que la gente coopere no siempre lo logran con efectividad. Cada miembro de la empresa contribuye en algo diferente, pero todos deben contribuir hacia una meta común. Sus esfuerzos deben empujar en la misma dirección y sus contribuciones deben embonar unas con otras para producir un todo, sin lagunas, sin fricción, sin duplicación innecesaria de esfuerzo. La ejecución requiere que cada trabajo sea dirigido hacia los objetivos de la organización. En particular, la labor de cada gerente debe ser enfocada al éxito de ese todo. La ejecución o
cumplimiento que se espera del gerente debe dirigirse hacia el logro de las metas del negocio. Sus resultados son medidos por la contribución que aporte el éxito del negocio. El gerente debe saber y comprender lo que las metas del negocio requieran de él en las miras de desempeño o cumplimiento, y su superior debe conocer qué contribución debe pedir y esperar de él. Si estos requerimientos no se llenan, los gerentes son mal dirigidos y sus esfuerzos se malgastan, se desperdician. A. P. O. requiere un esfuerzo mayor e instrumentos especiales. Administración por crisis y presiones Todo lo que la alta gerencia piensa y predica es la cifra del inventario de la semana pasada. Y las quejas de la semana de clientes y cómo se hace el trabajo es algo que no quieren saber. Administración por crisis y presión es un signo de confusión. Es signo de incompetencia; es admitir que la gerencia no piensa; sobre todo, es un signo de que la empresa no sabe lo que espera de sus administradores y. por no saberlo, no sabe cómo dirigirlos o lo hace mal. Debe saberse lo que se espera del administrador, ejecutivo o empleado, y contra qué medida va a ser evaluado ese cumplimiento. A esto último se le llama control de objetivos. Control es una palabra ambigua. Quiere decir la habilidad de dirigirse uno mismo; pero también puede significar dominación por otra persona. Los objetivos son la base del control en el primer sentido; pero nunca la base de la segunda, pues esto iría contra su propósito. La mayor contribución de A. P. O., es que hace posible sustituir la administración por autocontrol, por la de dominación. Para poder controlar su ejecución, la persona necesita conocer algo más que lo que son sus metas. Debe poder medir su ejecución y sus resultados confrontándolos con la meta; debe haber una práctica invariable para proveer a las personas con medidas claras y comunes en todas las áreas clave del negocio. Estas medidas no tienen que ser, necesariamente, cuantitativas; como tampoco exactas. Pero tienen que ser claras, racionales y sencillas. Deben ser relevantes y dirigir su atención y esfuerzo hacia donde deben ir. Deben ser confiables, cuando menos hasta el punto donde el margen de error es reconocido y comprendido. En otras palabras, deben explicarse por sí solas, ser entendidas sin una interpretación o discusión filosófica. La persona debe tener la información que le permita medir su propia ejecución y recibirla tan pronto como sea posible para hacer los cambios necesarios y lograr los resultados deseados. Esta información debe ir a la persona misma y no a su superior. Los objetivos deben establecerse, comprenderse y lograrse en todos los niveles de la organización. Por lo tanto, se requieren múltiples objetivos generales que cubran todas las funciones básicas de cada departamento, y, también, deben establecerse objetivos operacionales que cubran el desempeño eficiente de cada sistema, procedimiento y trabajo. OBJETIVOS GENERALES La alta dirección es quien normalmente establece, coordina y controla los objetivos generales de la corporación. Cada empresa tendrá diferentes objetivos según la rama y organización de su negocio. Aquí se describen los que pueden ser comunes para muchas compañías: 1. Mercado. 2. Innovación. 3. Crecimiento. 4. Relaciones humanas.
1. Objetivo general del mercado Una compañía puede tener como objetivo el ser líder en el mercado o simplemente busca incrementar sus ventas. Otra, puede querer expander el área de distribución dentro de su misma localidad, en la ciudad, en el interior o en el extranjero. Y otra tendrá como objetivo el competir con nuevos productos. 2. Objetivo general de innovación Si se parte de la premisa de “lo que debe ser nuestro negocio”, se derivan múltiples innovaciones que harán fértil la productividad, tanto en el ampo administrativo como en el productivo. En el campo administrativo pueden encontrarse grandes oportunidades de mejorar las actuaciones y reducir los costos. Ha de ser posible hacer innovaciones para actualizar la tecnología de los sistemas y procedimientos y para simplificar los métodos de trabajo en las oficinas. En el renglón operativo, el objetivo primordial de innovación es la reducción de los costos de manufactura mediante una mejor planeación de las operaciones de abastecimiento y de los procesos de producción. Toca a la alta dirección y a las gerencias de producción, de abastecimiento, de mantenimiento y de control de calidad establecer los objetivos pertinentes a su actuación. 3. Objetivo general de crecimiento Si se toma de nuevo la premisa “de qué tamaño debe ser nuestro negocio”, se piensa en ampliar las operaciones para hacer frente a un mercado reciente que demanda mayor volumen de producción y de venta. La dirección comenzará por conocer el tamaño actual de las instalaciones y la capacidad actual de su maquinaria, su equipo y su fuerza de trabajo. Luego seguirá midiendo su capacidad financiera — dinero y crédito — y tomará la medida de lo que requerirá la nueva inversión para lograr el objetivo de crecimiento. De este objetivo general se derivarán múltiples subobjetivos operacionales. El objetivo de crecimiento requiere planear una estrategia que logre balancear las oportunidades del mercado con la capacidad productiva y la capacidad financiera. 4. Objetivo general de relaciones humanas La ciencia de la conducta humana es, esencialmente, el estudio del comportamiento de las personas y de su relación entre unas y otras. En años recientes, los conductistas científicos han puesto su atención en las organizaciones industriales atraídos por las enormes posibilidades de aplicar su nueva ciencia. Por otra parte, un número creciente de industriales ha puesto su interés en el desarrollo de esta ciencia donde encuentran que el mejor entendimiento con la gente y la motivación son los medios que tanto han venido buscando para elevar sus niveles de productividad. La principal característica de este movimiento es muy diferente a las de otros movimientos anteriores. Este nuevo movimiento comparte con su antecesor, las relaciones humanas, un enfoque humanístico hacia la gente. Sin embargo, las relaciones humanas han sido mal vistas porque buscan elevar la moral descuidando los requerimientos económicos de la empresa.
En cambio, la ciencia de la conducta tiene como única mira la productividad a través de los recursos humanos. Otra importante característica de la nueva ciencia es el cambio favorable en el clima básico de la organización por la creación de: a) Una comunicación más fluida y libre. b) Mayor productividad a través de un esfuerzo de grupo bien coordinado. c) Una toma de decisiones en la que todos participan. d) Mejores relaciones entre superiores y subordinados. e) Integración y mejoramiento de objetivos humanos y económicos. f) Enriquecimiento del contenido del trabajo y libertad individual como factores motivacionales. OBJETIVOS OPERACIONALES 1. Objetivos relacionados con la planta a) Grado de la mecanización y automatización. b) Lograr el mejor aprovechamiento del espacio disponible en todas las áreas. c) Lograr una mejor disposición de la maquinaria y el equipo para conseguir mayor y más rápida fluidez de los materiales en proceso. d) Planear nuevas aplicaciones previendo necesidades futuras. e) Estudiar la capacidad de la planta para conocer las operaciones que pueden abarcarse, tanto en volumen como en variedades. 2. Objetivos relacionados con el abastecimiento de materiales Deben delegarse objetivos precisos a cada grupo o individuo que coordinen sus esfuerzos en cualquier intervención con compras, control de inventarios, recibo, control de calidad y almacenamiento. Las funciones por cumplir deben ser autónomas y delegadas a ejecutivos tomen decisiones en grupo, es decir, en equipo coordinado para el objetivo del almacenamiento oportuno, a buen precio y con calidad. Deben visualizarse las materias primas que se requieran en cuanto a sus especificaciones y calidad, volúmenes económicos de adquisición, y variedades, procedencias, financiamiento, etcétera. Como medida de previsión, se deben decidir posibles alternativas para casos en que falle cualquiera de los componentes de la adquisición, orno volumen, proveedor, embarque, almacenamiento u otros. 3. Objetivos relacionados con el control interno Se debe establecer los controles internos para que funcionen todos los objetivos fijados y, enseguida, delegar las funciones del control a los equipos que tendrán el objetivo de recabar la información, de evaluar y de informar. Es decir, el control de retroinformación y la retroalimentación como un objetivo a cumplir. En este control interno, como ejemplo entran los siguientes elementos: programación y control de la producción; programación y control de mantenimiento; control de materiales en proceso; control de costos de mano de obra; control de
gastos indirectos de fabricación; control de nóminas; control de tiempos o normas, y control de calidad. 4. Objetivos de diseño de producto Quienes coordinan un equipo para las funciones de producción, deben tener la meta común de mejorar el producto. El producto puede ser de diseño de la compañía, lo mismo que de diseño según la orden del cliente. En cualquiera de los dos casos, merece la pena simplificar el producto sin desmejorar su calidad, su funcionamiento o su vida de uso. Igualmente, vale la pena sugerir distintos materiales que mejoren o abaraten el producto. En estos objetivos, pueden entrar como ejemplo los siguientes conceptos: a) Líneas de productos que se autoriza explotar. b) Tamaños, estilos, materiales y presentaciones que deben ofrecer- se al mercado. c) Ventajas o posibles desventajas con la competencia en los mismos modelos. d) Escala de precios. e) Precios de la competencia. f) Materiales de la competencia. g) Requisitos usuales y mejorare que ese pueden hacer para acelerar modificaciones y automatizaciones. h) Sistemas de comunicación cuando se hacen cambios de diseño o material. 5. Objetivos relacionados con los procesos de producción Todos los ejecutivos, supervisores y trabajadores deben hacerse responsables de objetivos individuales, según su trabajo asignado. Pero esto no basta, pues en una organización por objetivos el hombre como individuo es nulo; si sólo él cumple con sus objetivos y no ayuda a otros a cumplir con los suyos. Cada pedido, cada lote de cada programa de producción, debe ser un objetivo a cumplir en un tiempo predeterminado, en un plan de trabajo previsto en sus detalles y en todos los departamentos administrativos y productivos. Los pasos que siguen los procesos en cada artículo, modelo, tamaño, etcétera, deben decidirse y anticiparse aun a la programación de la producción. Todos los pasos, desde el recibo de un pedido de un cliente hasta la facturación y cobro deben preverse. Las hojas de ruta de proceso y de procedimiento, una vez hechas, analizadas y mejoradas, ya constituyen una meta prevista a seguir y se vierten en el primer objetivo de producción. Los métodos de trabajo descritos, analizados y mejorados, se convierten en normas de trabajo que son metas a seguir. Estos objetivos establecidos, deberán cumplirse con el mínimo de variaciones. Sin embargo, ha un objetivo general y mayor: el constante estudio y mejoramiento de lo mismos métodos. Los estudios de hombre-máquina, una vez hechos, analizados y mejorados con un mayor aprovechamiento de la maquinaria y de los elementos humanos que la manejan, a su vez, sirven como instructivo para manejo. Esta es, otra vez, una ruta fija como objetivo señalado. Las metas de volumen de producción para el trabajador, el jefe u departamento, el supervisor y el gerente de producción son objetivos medidos científicamente. 6. Objetivos de calidad
Muchas personas se preguntan quién es el responsable de la calidad. Algunos dicen que es el inspector o el departamento de calidad; otros, que el trabajador. Los objetivos de calidad deben ser comunes a todos los miembros, en todas las esferas y niveles de la organización. 7. Objetivo de desarrollo de la administración Mejoramiento de la actuación y del desempeño operacional es el objetivo primordial de la administración y refuerza a los anteriores objetivos operacionales. Esto sólo se consigue a través de cambios en conocimientos, habilidades y, muy especialmente, en actitudes. Cambio, realmente implica explícitamente “autodesarrollo de los individuos” y tácitamente La administración debe proveer la oportunidad de desarrollo a través de experiencias y conocimientos; delegar responsabilidad y autoridad; delinear los límites de facultad para tomar decisiones en todos los niveles, y establecer normas y estándares de ejecución dirigidas hacia altas metas y objetivos operacionales. Por lo tanto, un programa de desarrollo debe individualizarse y comenzar en el desempeño del trabajo mismo. Los estudios académicos podrán enseñar matemáticas, física, contabilidad, administración y muchas otras materias al individuo, pero no hacen un ejecutivo. Al buen ejecutivo lo hace la experiencia. El hombre fogueado en cualquier rama de la administración es el mejor ejecutivo. Valga la redundancia: ¿Qué hace al ejecutivo especializado en alguna rama de la administración? es el trabajo mismo. CUIDADO: Un ejecutivo puede ser un generalista que sabe mucho de todo y nada de algo. Un especialista es el que sabe mucho de algo y nada de nada. POLÍTICAS Política es un plan general de acción qué guía a los miembros de la organización en la conducción de sus operaciones; es una definición clara y precisa del camino que debe seguirse dentro de un marco específico. Cada negocio, cualquiera que sea su tamaño u organización, necesariamente debe establecer las políticas generales que han de regir las mayores decisiones de la empresa y las políticas operacionales que han de guiar a todos los miembros en el diseño y desempeño de sistemas, procedimiento y tareas administrativas y operativas. Las políticas, al igual que los objetivos, deben precisar un plan de acción. Una vez establecidas, éstas deben formalizarse para darse a conocer a todo el personal (en el manual de administración de cada departamento). Los sistemas y procedimientos que se formulen, necesariamente habrán de apoyar a las políticas y a sus planes de acción. Es esencial para toda empresa dar a conocer, a todos lo niveles, las políticas que norman la conducta y criterio de la organización y que fijan los limites de autoridad y de responsabilidad, y el área de cada puesto; determinan los canales y sistemas de comunicación, los derechos y obligaciones de las personas, grupos y jerarquías; definen los periodos y frecuencia de reportes, y, por último, establecen todos aquellos procesos normativos que brindan los marcos de referencia para toda la organización y las personas que la integran. Estas políticas, al igual que los objetivos, programas, estrategias y tácticas que los apoyan, son cambiantes y dinámicas. Sus revisiones deberán integrar el documento que las contenga sustituyendo con ellas a las políticas, objetivos, programas, estrategias y tácticas que hayan caído en la obsolescencia. A continuación aparecen algunos ejemplos de políticas para que cada empresa establezca las suyas de acuerdo con su organización.
Políticas departamentales Departamento de ventas. El departamento de ventas se reporta directamente con el director general. 1. Este departamento, a través de su personal asignado, será quien exclusivamente habrá de efectuar todas (sin excepción) las ventas de todos los productos. 2. Todo pedido de cliente habrá de canalizarse al departamento de ventas. 3. Este departamento no habrá de: a) Efectuar cobranza alguna. b) Manejar fondos en efectivo. c) Autorizar créditos. d) Establecer condiciones de pago para los pedidos de clientes. e) Hacer compras de ninguna naturaleza. 4. Este departamento habrá de seguir los lineamientos y sistemas establecidos para sus actividades. 5. Tendrá comunicación con los siguientes departamentos: a) Dirección general. b) Gerencia administrativa. c) Compras. d) Crédito. e) Producción. f) Almacén de producto terminado. g) Caja. Departamento de crédito 1. El departamento de crédito se reportará directamente con el gerente administrativo. 2. Este departamento tendrá la exclusividad en las siguientes funciones operativas: a) Autorizar el crédito de todos (sin excepción) los pedidos de clientes. b) Determinar las condiciones de pago en todos los pedidos de clientes. c) Efectuar toda cobranza a clientes. d) Tener exclusividad en la facturación y el control de toda factura. e) Determinar y ordenar los embarques a clientes. Gerencia administrativa y contraloría 1. Esta gerencia se reportará directamente con el director general. 2. Tendrá bajo su dirección las actividades y los movimientos de fondos y documentos que efectuará la caja. 3. Llevará un registro y un control sobre los saldos bancarios. 4. En acuerdo con el director general, hará arreglos de préstamos y pagos con los bancos. 5. Controlará todos los gastos de la compañía a través de un sistema establecido de flujo de caja programado trimestralmente. 6. Autorizará, sin excepción, todas las requisiciones de compra. 7. Autorizará todos los requerimientos de contratación de personal. 8. Autorizará toda requisición (sin excepción) de pago con cheque. 9. Autorizará toda requisición de pago de contado con fondos de la caja.
Departamento de compras 1. Este departamento se reportará con la gerencia administrativa. 2. Las compras de toda la compañía (sin excepción), deberán efectuarse por el departamento de compras. 3. Toda compra mayor de una cantidad especificada, según el caso deberá hacerse con solicitud escrita y ser autorizada por el gerente administrativo. 4. Para toda compra mayor, deberá elaborarse un formato impreso y escrito a máquina. 5. Todas las compras serán exclusivamente recibidas y revisadas en el almacén de materiales. 6. El departamento deberá solicitar por escrito a la caja cualquier cantidad menor a una cantidad ya especificada según el caso para compras menores de contado. 7. Este departamento tendrá instrucciones precisas sobre los sistemas establecidos. 8. Tendrá comunicación directa con los siguientes departamentos: a) Gerencia administrativa. b) Producción. c) Departamentos solicitantes de artículos para su uso. d) Caja. Departamento de personal 1. Este departamento se reportará con el gerente administrativo. 2. Toda contratación de personal será función exclusiva del departamento de personal. 3. El departamento tendrá a su cargo la nómina de empleados y trabajadores y los registros individuales de todo el personal. 4. Será este departamento el que habrá de elaborar los pagos del Seguro Social e INFONAVJT. 5. Sólo atenderá solicitudes por escrito de las gerencias, autorizadas por el gerente administrativo. 6. Será responsable de las relaciones obrero-patronales. 7. Será responsable de los sueldos y salarios. 8. Deberá informar al gerente administrativo y a contabilidad acerca de cambios en salarios. 9. Llevará el control de prestaciones, compensaciones y beneficios. ESTRATEGIAS Este es el cuarto tema de la primera fase: planeación del proceso administrativo. Con él consolidamos los tres temas anteriores: metas, objetivos, políticas. Con ellos y el tema estrategias habremos de implementar una estructura coyuntural. Cada uno, a su vez, entrelaza y apoya anterior y al siguiente tema. Tomar decisiones y hacer planes no es nuevo, lo hemos hecho durante toda la vida; desde atar el moño de la cinta de los zapatos hasta hacer un viaje, cambiar de empleo o integrar la compañía a un consorcio internacional. Siempre planeamos para lograr un objetivo. Lo que es diferente es cómo planear estratégicamente para obtener el mismo objetivo con menor tiempo, costo y mejor calidad, cuando tenemos varias opciones para lograrlo. ¿Qué es estrategia? El diccionario New International Webster Dictionary nos la describe como: “la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de un beligerante para conseguir el objetivo de una guerra. En un sentido más restringido, es la ciencia y el arte del mando militar, ejercido para enfrentarse en combate con el enemigo en condiciones más ventajosas”.
El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española nos da la siguiente descripción: “Arte de dirigir y administrar las operaciones militares” y luego figurativamente dice: “Arte de dirigir un asunto”. Antaño, la palabra estrategia era exclusivamente un término militar. Durante la Primera Guerra Mundial las estrategias de los aliados lograron derrotar a Alemania. Fue entonces cuando los administradores de las empresas adoptaron la estrategia militar para sus operaciones comerciales y productivas. Hoy en día, los administradores se encuentran en un campo de batalla y son atacados desde varios frentes por sus enemigos que hoy son: la incertidumbre, la crisis económica, la inflación, la devaluación de la moneda y, muy especialmente, los competidores más alertas a los cambios tecnológicos. En la actualidad, ganar diariamente varias batallas se logra con decisiones, estrategias, planes y tácticas. Decidir es elegir una de varias alternativas. La estrategia es solamente un deseo, una idea abstracta de lo que se cree es conveniente hacer para lograr una meta u objetivo. Plan es la ruta que debe seguirse para lograr la estrategia. A su vez, el plan solo no es nada hasta que se llevan a cabo las acciones o tácticas. Una táctica es el sistema, el procedimiento o el trabajo mismo que se ejecuta para llevar a cabo el plan, la estrategia y, con ello, lograr el objetivo final. La decisión, la estrategia y el plan general requieren la experiencia y la habilidad de los directores de alto nivel. Una de estas habilidades es la toma de decisiones a nivel directivo en la planeación estratégica de los recursos financieros físicos, materiales y humanos. La planeación estratégica es un proceso que se inicia con la formulación de políticas que guíen al establecimiento de objetivos y planes de acción para lograrlos. Las tácticas operativas requieren la iniciativa y la creatividad de los que ejecutan los sistemas, los procedimientos y que desempeñan los trabajos. Táctica es el trabajo por hacer. En el cuadro 2.1, se ilustra un modelo de estrategias y tácticas que se relacionan con objetivos establecidos.
Ejemplo de estrategias gerenciales Ventas a) Establecer pronósticos trimestrales de venta de acuerdo con el plan anula y las fluctuaciones del mercado. b) Ajustar los pronósticos de ventas a la realidad de capacidad productiva de la planta, ala situación actualizada de existencias en los almacenes y a los tiempos de reabastecimiento c) Vender exclusivamente a mayoristas y distribuidores dentro del país. d) Conceder a clientes un plazo de 30 días para el pago en sus compras mayores de una cantidad especificada. e) En las operaciones de ventas menores de la cantidad especificada, el cliente pagara de contado al entregársele la mercancía. Producción a) b) c) d)
Elaborar programas de producción de acuerdo con pronósticos ajustados de ventas. Ajustar la producción a lotes económicos. Dar el mantenimiento adecuado al equipo y maquinaria. Pagar incentivos por estándares de producción.
Compras a) Comprar materiales y parte para producción, directamente a fabricantes. b) Obtener de proveedores el maximote descuentos por:
• •
Volumen de compra. Pago de contado, o dentro de los siguientes 30 días hábiles.
Distribución a) Hacer embarques foráneos por líneas de transporte terrestre. b) Hacer embarques locales con camionetas de la compañía y, en casos de exceso de volumen, alquilar transporte públicos de la ciudad. Ejemplos de tácticas Tácticas de ventas a) Los vendedores deben estar provistos de: • Catálogos. • Listas de precios. • Muestras. • Formas impresas de pedidos. b) Los vendedores atenderán las zonas que les sean asignadas. c) Los vendedores harán reportes diarios. Tácticas de compras a) Los compradores entrevistarán a proveedores en la oficina d departamento y mediante previa cita. b) Compras menores de $. . ., se harán de contado y por caja chic. Obteniéndose comprobantes que tengan el número de registro d Hacienda. c) Las compras mayores de $ se harán por escrito en la forma pedido, impresa de la compañía. d) Los pedidos de compras se harán en original y tres copias. e) Una copia de cada pedido de compra se archivará por orden rigoroso de número de folio. Tácticas de producción a) Se establecerán estándares de producción por estudios científico de tiempos. b) Las cargas de máquinas y estaciones de trabajo se harán de acuerdo con tiempos estándar. c) Se pagarán incentivos o destajos por producción medida, con base en estándares de producción. d) Los supervisores de producción serán informados oportunamente de las variaciones en los estándares de calidad establecidos. Tácticas de distribución a) Los almacenes surtirán pedidos de un día anterior entre las 9:30 las 17:00 horas.
SISTEMA Concepto El término preciso de sistemas entorpece nuestros esfuerzos para administrar eficazmente. La mayoría fuimos introducidos desde temprana a la palabra sistema. Aprendimos sobre un sistema solar, un sistema lar y otros sistemas elementales; nuestro vocabulario creció conforme al progreso de nuestra educación y aprendimos acerca de sistemas fisiológicos, de transporte, de política, de planeación, de control administrativo y ahora nos hablan de enfoque de sistemas. Lo encontramos tanto en el cosmos como en el cuerpo humano y en la administración. Luego entonces el término sistema es el más ubicuo de nuestro vocabulario. Si a nuestros ejecutivos les pedimos una definición de sistemas nos sorprendemos de lo vago que son sus respuestas y nos encontramos con que significado se encuentra envuelto en ambigüedades. Así, recurrimos a ubres modernos que enseñan lo más avanzado sobre la nueva ciencia “Teoría de sistemas” y encontramos tales ambigüedades como: “redes de actividades interconectadas”, dejándonos no solamente con la incomprensión de la palabra sistema sino sin saber cómo aplicarla en nuestra práctica diaria. La definición más sucinta nos la da Rocco Martino: “Un sistema es conjunto de elementos conectados y dirigidos hacia un propósito”. Ahora vamos a lo nuestro. Nos interesa organizar, como dice Rocco, sistemas conectados y dirigidos hacia la productividad de nuestra empresa. Para ello, todos los sistemas deben ser congruentes y deben apoyar los objetivos y políticas que se hayan establecido o estén por instituirse. La secuencia que se debe seguir para formar un cuadro de sistemas es como
Los pasos a seguir son 1. 2. 3. 4.
Hacer un inventario de todos los objetivos instituidos o por implementarse. Listar el inventario por orden de importancia. Hacer un inventario de todas las políticas establecidas o por instituirse. Elaborar un cuadro de sistemas de manera que cada sistema se relaciones con una política y ésta con un objetivo; a su vez, que cada sistema esté relacionado con los procedimientos y métodos que le siguen en su aplicación. 5. Analizar el cuadro para eliminar los sistemas, los procedimientos y los métodos que no tengan un verdadero propósito o que no apoyen final mente a un objetivo. 6. Hacer un nuevo cuadro corrigiéndolo con el análisis anterior. Veamos los modelos del cuadro 2.2.
LA PLANEACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS Para asegurar que los procedimientos sean prácticos y eficientes, debe existir una estrecha relación entre las normas que fijan y la realidad a la que se aplican. La única manera de satisfacer estos requisitos es mediante el análisis de los procedimientos en el lugar mismo de los hechos y no, como en ocasiones se hace erróneamente, pretendiendo establecerlos en forma imaginativa y a distancia. En general, quien mejor conocimiento posee de las características que debe tener un procedimiento es precisamente el usuario o el responsable del trabajo que se efectúa. Por esto, debe considerarse que el verdadero creador de cada procedimiento es el usuario y no el departamento encargado de su análisis y redacción. Es indispensable definir claramente esta relación, ya que con frecuencia su olvido o ignorancia acarrea fuertes disminuciones en la eficiencia de la operación. El jefe de un grupo es responsable de obtener las metas que le han sido fijadas y que se comprometió a obtener en un plazo, a un costo y con una calidad determinados. Para ello, se le han adjudicado ciertos recursos, entre los cuales se encuentra la autoridad sobre sus subordinados. Como un procedimiento no es más que una forma especial de dar órdenes a sus subordinados sobre la manera cómo deben realizar su trabajo, se infiere que el único que puede y debe establecer los procedimientos que afectan a su área de responsabilidad es el jefe de la misma. Cuadro 2.2 cuadro de sistema.
El departamento de organización, sistemas y procedimientos, por su parte, es responsable de ayudar a los jefes de cada área de responsabilidad a analizar los procedimientos para simplificarlos, para facilitar la coordinación con otras áreas, para sistematizar su presentación y uso, y para redactarlos en forma técnica; pero no es, ni puede ser, responsable de que sean utilizados correctamente, ya que pretender lo contrario equivale a restarle autoridad a los jefes, a permitir que los empleados dependan en este campo alguien que no es su jefe ya propiciar la huida a la responsabilidad y al trabajo. Si rada uno de los jefes está consciente de esta responsabilidad y de que el departamento de organización sistemas y procedimientos sólo actúa como maquillador de servicios, se evitará que tiendan a satisfacer un procedimiento sólo en su forma y no en su esencia o que tiendan a restarle importancia a los trámites normalizados. Cada uno de los jefes tiene la obligación de sistematizar el trabajo de sus subordinados por medio de procedimientos lo cual, en el caso de trámites y rutinas sencillos oque no afectan a otros jefes, puede hacerlo personalmente (si tiene tiempo suficiente), pero en el caso de que sus tareas normales le impidan realizarlo o que el procedimiento sea tan complicado que requiera el uso de técnicas especializadas oque su aplicación afecte a otras áreas de responsabilidad es preferible que solicite al departamento tic organización sistemas y procedimientos que lo auxilie en estas tareas, pero con el pleno conocimiento de que no será suplantado en su autoridad, sino ayudado y complementado. De la misma manera, cuando un procedimiento deje de ser aplicable y necesite modificaciones, es preferible que el jefe responsable de su aplicación solicite al departamento de organización, sistemas y procedimientos, que sean reanalizados los trámites y rutinas, ya que este departamento lo dispone de los elementos necesarios para facilitar la readaptación y para asegurar que no se rompa la coordinación entre las distintas áreas de responsabilidad. También en este caso,
el contenido intrínseco del nuevo procedimiento es responsabilidad del jefe en cuestión ya que sólo cristaliza las necesidades y los requisitos fijados por él. El análisis y la redacción de los procedimientos Cuando el departamento de organización sistemas y procedimientos constate la necesidad de sistematizar un procedimiento y no haya recibido la solicitud de hacerlo, está obligado a presentar esta situación al jefe responsable y, en caso de rechazo, acudir a puestos jerárquicamente superiores, hasta que se tome una decisión que permita la resolución del problema. Ya sea a petición de los usuarios o por iniciativa propia, el departamento de organización sistemas y procedimientos después de analizar un procedimiento debe someterlo a la aprobación de los responsables de su ejecución y no proceder a implantarlo antes de que haya sido definitivamente aceptado y de haber efectuado todas las modificaciones necesarias. El departamento de organización, sistemas y procedimientos debe recabar toda la información referente a un procedimiento, analizarlo cuidadosamente para eliminar los pasos innecesarios, simplificar los indispensables, planear el nuevo procedimiento y una vez que haya sido aprobado por los responsables de su utilización, redactarlo definitivamente, distribuirlo y verificar que su empleo corresponda a lo previsto. El contenido de los procedimientos Para asegurar que los procedimientos contengan toda la información necesaria y que su presentación esté normalizada, su contenido debe ser el siguiente: a) Codificación para distribución y archivo. b) Título. c) Fecha en que entra en vigor. d) Objetivo perseguido por el trámite. e) Departamentos afectados. f) Información general, en donde se plantea la estructura general del procedimiento y se señalan las políticas que lo afectan. g) Trámite, en donde se describe en forma detallada cada uno de los pasos necesarios, indicando qué debe hacerse y cómo se debe hacer. h) Instructivo del formato, en donde se señala explícitamente cómo y con qué información debe llenarse cada una de las captaciones, de cada uno de los formatos empleados en el procedimiento. i) Un ejemplar de cada uno de los formatos empleados. La distribución de los procedimientos Una vez que un procedimiento ha sido aprobado por todos los jefes de] las áreas afectadas, se procede a su edición definitiva. El procedimiento impreso debe ser entregado a todas las personas que ocupen puestos que, entran directa o indirectamente en contacto con el trámite sistematizado. En principio, los puestos directivos y ejecutivos deben tener un juego completo de los procedimientos que afectan a su área de responsabilidad y el personal de ejecución sólo debe tener los procedimientos que afectan a su trabajo. De esta manera, se garantiza una adecuada información y se evita el costoso papeleo. Cuando una persona reciba un nuevo procedimiento, debe estudiarlo cuidadosamente para asegurarse de haberlo comprendido y, después, deberá archivarlo, utilizando para ello la clave de
codificación que facilita su localización en caso de que en el futuro necesite aclarar o referirse a un Plinto específico. La auditoria de procedimientos Debido a la evolución de la empresa y a los inevitables errores humanos, es indispensable que periódica o esporádicamente se verifique que el procedimiento siga siendo el adecuado o si necesita ser modificado. La situación ideal es que los propios jefes detecten estas situaciones y pie en el caso de ser necesaria una modificación la soliciten sin pérdida de tiempo al departamento de organización, sistemas y procedimientos. RESUMEN El lector es guiado, paso a paso, por una serie continua de los procesos que son esenciales en toda administración. El proceso administrativo es el medio para ligar las actividades y funciones principales de la empresa. Este debe considerar el ambiente, así como los sistemas técnicos y psicosociales, dadas las limitaciones de estos sistemas. Debe planear y controlar los esfuerzos a corto y a mediano plau1 n alcanzar la meta y los objetivos de la empresa en lo general y en los departamentos en lo individual. Bajo este punto de vista, el sistema administrativo se convierte en el ciclo continuo de planeación e implementación que requiere una empresa competitiva. Los objetivos, políticas, estrategias y sistemas aquí expuestos son sólo modelos tomados de algunas empresas industriales. El lector deberá usar estos ejemplos como base para hacer los suyos y los de su empresa. Me atrevo a decir que cualquier empresa que no tenga absolutamente bien planeadas todas sus actividades, no podrá sobrevivir en el mundo actual de extrema competencia. No puede subsistir una administración sin metas, políticas y estrategias que sean las guías de sus actividades. Los ejecutivos deben preocuparse por todos los aspectos de los cambios tecnológicos y su impacto en el balance social y económico.
3 El proceso financiero
Quien de ustedes, con intención de construir una torre, no se sienta primero y cuenta su costo y si tiene suficiente y si tiene suficiente alternativa para terminarla. Biblia: SAN LUCAS 14:28 Dinero, dinero, dinero, yo no soy necesariamente de los que te creen santo. Pero muy seguido me pongo a pensar como puedes irte tan rápido y llegas tan despacio. Orden Nash
Objetivos 1. Interacción de metas, objetivos, políticas y presupuestos. 2. Practicar modelos de punto de equilibrio. 3. Conocer las bases para presupuestar los costos de operación de una planta industrial.
PROCESO FINANCIERO La función financiera, como parte de los elementos necesarios par elevar y mantener la productividad de nuestra administración, debe preocuparnos muy estrechamente. Abordaremos este importante tema con cuatro funciones financieras que son básicas para elevar el índice de productividad, para reducir los costos y para obtener mayores utilidades. 1. Punto de equilibrio. 2. Presupuesto. 3. Flujo de caja. 4. Planeación microeconómica. 2. El punto de equilibrio 1. El punto de equilibrio Investigaciones operacionales. Durante la Segunda Guerra Mundial, se aplicaron estrategias militares para resolver complejos problemas de logística concernientes al transporte, abastecimiento y movimiento de tropas en combate. Se ocuparon científicos ingleses y estadounidenses en desarrollar una nueva ciencia que llamaron Investigation Research o Investigación de Operaciones, para aplicar modelos matemáticos a los problemas de balística y de operaciones militares. Al terminar la guerra, los empresarios industriales encontraron que sus problemas de administración de los recursos físicos, materiales y humanos en sus empresas eran idénticos a los problemas que se resolvieron con éxito en la planeación militar. En los años treinta —década de la depresión económica— los industriales aprendieron y aplicaron la ciencia de Investigación de Operaciones para salir de su crisis económica. Análisis económico El análisis económico fue su primer encuentro con esa nueva ciencia. Un logro muy importante en el análisis económico ocurrió en 1930, cuando Walter Rautenstrauch, ingeniero industrial, profesor de la Universidad Columbia, desarrollé la estratagema de planeación, que él dio a conocer como Break-Even-Point y que conocemos actualmente como punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el volumen o nivel de operaciones de producción y venta en el cual el ingreso por ventas es igual al total de costos. Dicho de otra manera, es el resumen de operaciones donde no hay ganancias ni pérdida. El sistema se expresa de la siguiente manera: Utilidad es igual a ingreso total menos costo total. El análisis del punto de equilibrio es importante para una gran variedad le decisiones gerenciales, como se muestra en los siguientes ejemplos: 1. Determinar el volumen de producción global o por artículo. 2. Determinar el porcentaje de capacidad productiva. 3. Determinar el “costo-beneficio” en las reformas al equipo, la maquinaria o las herramientas. 4. Analizar la conveniencia de remplazar una máquina por otra de mayor volumen de producción o de mejor calidad. 5. Lanzar un nuevo producto al mercado. 6. Descontinuar la fabricación de un producto. 7. Determinar la compra o fabricación de un producto o herramienta. 8. Establecer los costos de fabricación y de administración. 9. Establecer precios de venta.
Composición del punto de equilibrio 1. Concepto. El ingreso total por las ventas debe cubrir el costo total. 2. Ingreso total. Se expresa en valor monetario, o sea, el dinero recibido por la venta de productos manufacturados o comprados. 3. Costo total. Se compone de dos grupos: a) costos variables, b) costos fijos. Costos variables Son los que varían de acuerdo con el volumen de producción y venta. Este grupo incluye: mano de obra directa y materiales directos. La mano de obra directa es el costo que comprende el pago a 1os operarios que manejan las máquinas o transforman manualmente los materiales en un producto final o bien ensamblan partes componentes de producto. Contablemente, este caso se conoce como mano de obra directa y se carga a un solo producto u orden de producción. Los materiales directos son los que son transformados en un producto final, o bien partes componentes para el ensamble de un producto Contablemente se conocen como gastos directos. Estos costos se cargan un solo producto u orden de producción. Costos fijos Este grupo lo compone el total de gastos que permanecen constantes durante cierto periodo, sin ser modificados por las variaciones en el volumen de producción. Contablemente se conocen como gastos indirectos. Estos gastos a su vez comprenden: materiales indirectos y mano de obra indirecta. Los materiales indirectos son los empleados en los procesos de producción pero que no entran en la composición de los productos; son los que se utilizan en mantenimiento de instalaciones, equipo y maquinaria son los gastos generales de la administración, como empleados, papelería, teléfono, renta y luz. Contablemente estos costos no pueden cargarse directamente a un solo producto. La mano de obra indirecta comprende a todo el personal que administra o auxilia a las operaciones de manufactura. Como ejemplos, tenemos a los gerentes de producción, de mantenimiento y de control de calidad. El conocimiento de estos costos ahora servirá para la solución de problemas económicos mediante el uso de gráficas, fórmulas matemáticas y estados financieros. Modelos de graficas La gráfica de punto de equilibrio es una valiosa herramienta para la toma de decisiones gerenciales, ya que muestra la pérdida o la utilidad obtenida por el ingreso por ventas. La mejor manera de comprender el sistema de punto de equilibrio es por medio del cálculo, diseño e interpretación de gráficas. Para este propósito veremos tres modelos de gráficas. Los tres se elaboraron conforme a la tradicional representación de coordenadas cartesianas que se forman con dos líneas básicas, una línea vertical llamada eje y, una línea horizontal llamada eje x. Las dos líneas unidas en ángulo recto forman un cuadro con cuatro esquinas. Diseño del primer modelo Con los datos y el desarrollo de la fórmula que aparecen en la parte superior de la figura 3.1, se procedió con los siguientes pasos:
1. En el eje y se anotó una escala descendente de valores desde 400 hasta 0. 2. En el eje horizontal x se anotó una escala ascendente de valores desde 0 hasta 400 (millares). 7. En la esquina inferior izquierda u origen de los ejes se anotó la letra A. En la esquina superior derecha de la figura se anotó la letra B 3. En el punto del valor de 350 de la escala que se anotó en el eje y, anotó la letra C. 4. En el punto del valor 50 de la escala que se anotó en el eje y, se anotó la letra D. 5. Se trazó una línea diagonal que tocara los puntos A y B (de eso inferior izquierda a esquina superior derecha). 6. Se trazó una línea diagonal partiendo del punto D (valor de 50 en la escala en el eje y), a tocar la línea vertical derecha del cuadro se anota la letra E. 7. Donde se cruzaron las dos líneas diagonales se trazó una línea vertical para tocar el eje horizontal x y se encontró un valor de ingresos por ventas de 200. Este es el valor
del punto de equilibrio, igual valor que se obtuvo con la fórmula matemática en la parte superior de la hoja. Diseño del segundo modelo La gráfica está diseñada con las dos líneas que ya conocemos, “x” horizontal y “y” vertical y con los mismos datos y valores de la gráfica anterior (fig. 3.1). Vemos que la línea vertical está dividida en dos partes. De arriba hacia abajo comienza con el valor de $ 100 y en orden descendente, de en 10, llega al valoro (cero). De ahí comienza el valor 0 y en orden ascendente llega al valor $ 50 (este es el valor de costos fijos). En el punto ce de la vertical se trazó una línea horizontal hacia la derecha que divide gráfica en utilidades, hacia arriba y en pérdidas hacia abajo. La línea horizontal x, contiene tres renglones: uno para distintos volúmenes de ventas, otro para cantidades de unidades de producción y o para el porcentaje de eficiencia. Donde se unen estas dos líneas, vertical y horizontal, encontramos valor $ 50 de la vertical “y” y 0 de la línea horizontal. Partiendo de este punto se trazó una línea diagonal hacia la derecha que llega hasta el nivel $ 100 en la línea “y” y de $ 600 en la línea “x”. Donde se cruza esta línea con la trazada horizontalmente al nivel de cero de la vertical y, encontramos línea trazada hacia abajo hasta tocar los valores de punto de equilibrio ventas, unidades y porcentaje de eficiencia.
Un ejemplo con fórmulas matemáticas La compañía Omega determinó su punto de equilibrio global empleando, las gráficas anteriores (Fig. 3.1 y 3.2). Ahora lo hace por el sistema de formulas matemáticas, empleando los mismos datos:
Símbolos para formulas: I = Ingreso por ventas. V = Costos variables de producción. F = Costos fijos de administración. C = Contribución después de restar costos variables al ingreso por ventas, para cubrir costos fijos (IV = C). U= Utilidad neta (C-F = U). p= Precio unitario de venta. u = Costo unitario de producción. Fórmula núm. 1, por valor monetario Dividir el valor de costos fijos (F) entre un entero (1.00) menos la relación de los costos variables (V) y el total del ingreso por ventas (I).
Fórmula núm. 2, por cantidad de unidades Dividir el valor de costos fijos (F) entre la diferencia del precio de venta (p) y el costo unitario de fabricación (u).
Análisis financiero Ingreso por ventas (I) menos costos variables (V) igual a contribución (C) menos costos fijos (F) igual a utilidad (U).
Problema 1 El gerente de ventas propone al director general de la compañía Omega un aumento de 20 % en las ventas, o sea, de 10 000 unidades actuales a 12 000 unidades; siempre que le autorice disminuir un 12.5 % el precio de venta por unidad, es decir, del precio actual de $ 40.00 a $ 35.00. El gerente de producción propone disminuir su costo de fabricación también un 10%, o sea, del precio actual de $ 30.00 a $ 27.00, por el aumento de volumen de 10 000 unidades a 12 000 unidades; siempre que se autorice la compra de una máquina que hará posible el 20 % de aumento de producción que requiere ventas. El contador aumenta un 20 % los costos fijos por la depreciación de la llueva máquina y los intereses sobre la compra, elevando el costo fijo de $50000.00 a $ 60000.00.
Punto de equilibrio de múltiples productos Después de haber determinado el punto de equilibrio global para toda su empresa, ahora la compañía Omega lo determina individualmente para cada uno de sus tres productos: A-10, B-11 y C-12, empleando las fórmulas 1 y 2. Primero determina el costo fijo para cada producto, de acuerdo con su proporción con su proporción correspondiente a las ventas totales. De una venta mensual de 10 000 unidades se venden 5000 del producto A-10, 2500 del producto B-1 1 y 2500 unidades del producto C-12, según el siguiente desglose:
Análisis de cada producto según sus precios de venta y costos variables de producción:
Problema 2 Punto de equilibrio cambiando un producto presupuestado La compañía Omega decide suspender la producción y venta de su producto C-12 por dejar poca utilidad y lo cambia por otro, número M-8. Después de analizar un nuevo cálculo de punto de equilibrio, determina si le es costeable el cambio.
Primero se determinarán los costos fijos:
El nuevo producto M-8 requiere un cambio de troquel y esto aumenta $ 5 000.00 a su proporción del costo fijo total de $ 50 000.00. Análisis de ingreso y costo
Problema 3 La compañía Alpha calculó el punto de equilibrio, considerando 5400 unidades como la cantidad posible de producir al 100% de su capacidad de planta; esto, tomando en cuenta tolerancias inherentes a su operación, tales como: tiempos de entrada y salida de operarios, tiempos de comida y descansos y contingencias por paros imprevistos. Los datos de costo y utilidad con los que fue calculado el punto de equilibrio son los siguientes:
Actualmente, los operarios producen 4320 unidades, o sea, un 80 % de 5400 unidades antes calculadas como cantidad posible de producir. El análisis de los costos y utilidades es el siguiente:
Se propone implementar un sistema de incentivos en efectivo por incremento a la producción actual de 4320 unidades. El sistema de incentivos propuesto consiste en: 1. Se establece la cantidad de 4320 unidades como 100% de eficiencia, y 5400 unidades como 125 % de eficiencia. 2. Se calcula la eficiencia dividiendo la cantidad de unidades producidas entre estándar de 4320 unidades.
Los datos de costos y utilidad con el sistema propuesto de incentivos son los siguientes:
3. Presupuesto El presupuesto es un plan de acción que tiene al dinero como común denominador; debe ser congruente con los objetivos, políticas y estrategias que estudiamos en el proceso administrativo, y funcionar en paralelo con el flujo de caja que estudiaremos más adelante. En pocas palabras, el
presupuesto es un plan financiero que habrá de regir todas las actividades de nuestra empresa y debe orientar nuestro quehacer hacia normas de productividad.
Veamos al presupuesto como la administración eficaz de las finanzas de nuestra empresa. Su propósito primordial es mantener un alto índice de productividad a través del manejo de nuestros recursos económicos. Necesariamente, tenemos que implementar varios presupuestos: 1. Presupuesto maestro. 2. Presupuesto por cada departamento y centro de costo. 3. Presupuestos individuales por obras, trabajos especiales y proyectos.
Presupuesto maestro Un presupuesto maestro es el elaborado por el cuerpo de ejecutivos de la alta dirección. Éste será el que establecerá las miras a las que habrán de apuntar los presupuestos de las gerencias departamentales y centros individuales de costos. Una manera de comprender un presupuesto maestro es asomándose a uno familiar. Aunque un presupuesto familiar es una prerrogativa paternal, vamos a ver la participación en él de un hijo y una hija quinceañeros. En una reunión periódica del presupuesto, lo primero es revisar el presupuesto, las entradas y los desembolsos del periodo pasado para descubrir las causas de las variaciones del plan anterior. Así lo hicieron. Luego, todos estiman sus ingresos para el siguiente periodo y los suman, como sueldos, dividendos, rentas, trabajos extra, etc.; tomando todo de las experiencias anteriores y luego modificadas por los ajustes o por los cambios anticipados conocidos. Por ejemplo, un aumento de sueldo, algunas comisiones que podrán ganarse y otras expectativas de ganancias. Ahora, cada miembro de la familia estima los gastos que desearía hacer. Estos gastos se comparan con los ingresos. Usualmente estos gastos exceden a los ingresos ya estimados. Puesto que los presupuestos deben balancear económicamente, entonces la familia comienza a recortar gastos de menor importancia o prioridad. ¿Dónde dolería menos la reducción de un peso y centavos? ¿Será mejor negarle a Lupe un par de aretes o a Tomás un boleto para el juego de béisbol? ¿Qué valor le damos a (el sacrificio que debe soportarse) los ahorros para un día lluvioso? Estas preguntas se hacen cuando todos están de acuerdo en que los ingresos alcancen para que Tomás pueda entrar a la universidad. Un proceso similar al de la junta familiar sucede en algunas compañías cuando Sus ejecutivos se reúnen para revisar los presupuestos anteriores y hacer planes y nuevos presupuestos para el futuro. Aquí también sucede que los miembros exponen sus necesidades de compras o de gastos. Por ejemplo, al gerente de producción le urge invertir en dos tanques de almacenamiento para abastecerse de un material en un volumen que permita abatir el precio unitario y los costos de transporte. El gerente de ventas argumenta que un plan de capacitación de sus vendedores aportaría mayores ventas y utilidades. En cambio, el gerente de mantenimiento reporta una reducción de un 30 % en su próximo presupuesto por haber concluido el proyecto de reparación general de todo el equipo y de modificación de algunas partes de las instalaciones eléctricas de la planta. El grupo estudia las alternativas de beneficios y costos de cada proyecto y determina prioridades y fechas de futuros presupuestos. Procedimiento El procedimiento y la periodicidad de las juntas de ejecutivos tienen que ser muy diferentes en cada negocio o industria; por lo tanto, es imposible encontrar un patrón típico y único que les sirva a todas las empresas. El procedimiento que aquí expongo no es necesariamente un modelo único, sino el que en mi experiencia ha servido con éxito en múltiples industrias, con variaciones y métodos adaptados a sus necesidades y su especialización industrial. Necesariamente se llevan dos clases de presupuestos: 1. Presupuesto maestro y 2. Presupuesto departamental. Uno integra los planes de acción de toda la organización y el otro controla los gastos de cada división, departamento o centro de costo. Días antes de la junta, el departamento de contabilidad, el de estadística o el de control de inventarios prepara y entrega a cada miembro del grupo una copia del presupuesto maestro (fig. 3.4). Esta será la herramienta de trabajo para el análisis y los pronósticos de los ejecutivos. El maestro es el presupuesto general que engloba integralmente las estimaciones de gastos de toda la compañía. Debe basarse en los presupuestos departamentales que presentan las experiencias
reales pasadas y las necesidades futuras de cada actividad. Debe contener, además, las expectativas de la alta dirección sobre nuevos proyectos de inversiones en bienes de capital y otros incrementos para lograr nuevas metas de crecimiento. El análisis de este presupuesto ha de hacerse conjuntamente con el punto de equilibrio de la empresa y el presupuesto de caja (cash flow). Junta mayor de ejecutivos Los miembros que posiblemente se reúnen en esta junta son los directores de finanzas, contabilidad, control de inventarios, informática, estadística, compra y venta, entre los más importantes.
Cada miembro expondrá el análisis que hizo previamente a la junta y las alternativas de sus pronósticos para los tres meses siguientes. Todos revisarán el resumen, antes preparado, de las necesidades expuestas en los presupuestos departamentales. Por la discusión de conjeturas, pronósticos y alternativas de planes de acción, todos en un consenso llegarán a pronosticar los gastos en los próximos tres meses y con ellos llenar las últimas cuatro columnas de la hoja presupuesto maestro.
Presupuesto departamental Debe ser posible elaborar un presupuesto para cada departamento o división de la estructura orgánica de la empresa. Por lo regular, las compañías manufactureras hacen presupuestos separados para las oficinas de los departamentos de ventas, compras, finanzas, crédito y producción. No debemos confundir los presupuestos de gastos de las oficinas de ventas y de producción con los presupuestos de ventas en donde se pronostican, en detalle, los productos que pueden venderse y con los presupuestos de producción que determinan los costos futuros de materiales, mano de obra y gastos indirectos de manufactura. El presupuesto departamental debe cubrir las actividades de sus oficinas que ocasionan costos fijos y variables. Cada gerente de departamento elabora el presupuesto individual de su área. Éste consiste en un arreglo de datos, de resultados proporcionados por el departamento de contabilidad, o el de estadística, y en una determinación de estimaciones calculadas que cubran todas las fases de la administración en un futuro definido. El presupuesto debe servir para comparar lo estimado con el resultado real reportado por contabilidad. A su vez, esta comparación ha de servir como control presupuestario para: 1. Justificar variaciones por aumentos en alguna actividad. 2. Tratar de corregir las variaciones de acuerdo con experiencias en fechas anteriores. 3. Tratar de hacer economías que reduzcan los costos. Procedimiento Cada empresa ha de seguir un proceso diferente para llevar su control presupuestario. El proceso más conocido como control presupuestario es el siguiente: 1. Los departamentos envían su presupuesto al departamento financiero. 2. El departamento financiero revisa y aprueba los presupuestos departamentales y elabora un resumen del total de gastos administrativos para el presupuesto maestro. 3. El departamento financiero pasa los presupuestos departamentales al de contabilidad, el cual, a fin de cada mes, anota en cada uno y en cada renglón los gastos reales y las variaciones a lo presupuestado. 4. Los gerentes reciben, del departamento de contabilidad, su presupuesto; revisan las variaciones habidas y hacen una nueva estimación de sus gastos; regresan su presupuesto al departamento financiero con un memorando en el que justifican solamente algunas variaciones donde se excedieron los gastos en una cantidad extraordinaria. La figura 3.5 representa un ejemplo de un presupuesto departamental que, en una forma ya impresa, da a conocer los resultados de las estimaciones de los últimos tres meses para que en el mismo cada gerente anote su estimación de gastos para el siguiente mes, El departamento de contabilidad elabora cada mes un nuevo presupuesto para cada departamento copiando de dos presupuestos anteriores, lo estimado y lo real, y anotando lo estimado en el último presupuesto de un mes anterior y lo que fue el gasto real según su récord contable (fig. 3.5). En este ejemplo, contabilidad copió lo estimado y lo real de los presupuestos de enero y febrero y anotó lo que se estimó para el mes de marzo y lo que fue el gasto real en ese mes, según su récord contable. 3. Flujo de caja
Conceptos Un presupuesto, como el que acabamos de estudiar en las páginas anteriores, sólo es válido si está sustentado por el flujo de caja. Éste, a su vez, se deriva de las partidas de gastos presupuestados y aprobados. Flujo de cada (cash flow) es un término universal en los negocios. De la eficacia de su administración depende la liquidez de fondos para hacer frente a los compromisos de pagos y para encaminar las operaciones financieras hacia un mayor índice de productividad y de desarrollo. El flujo de caja se compone de la coyuntura básica de dos partes: ingresos y egresos. Los egresos sólo son posibles si hay fondos disponibles en la caja y fondos por entrar a la compañía. Los ingresos (entradas), menos egresos (salidas) dan un resultado positivo o superávit, o bien uno negativo déficit. Sistemas Una mayoría de empresas elaboran mensualmente su flujo de caja, pronosticando los ingresos y los egresos que habrán de ocurrir en los próximos tres meses. Otras empresas lo hacen semestralmente o anualmente. Yo aconsejo el método de tres columnas, una por cada mes, como el ejemplo que se ofrece en la figura 3.6.
El contenido de la parte de ingresos, usualmente comprende datos determinísticos así como probabilísticos. Determninístico es lo que se tiene en dinero o cheques cobrables en la caja y los depósitos en cuentas corrientes en los bancos. Probabilístico es lo que se espera recibir, como cuentas por cobrar, ventas de mostrador en efectivo o documentos y cualquier otro ingreso esperado. Los ingresos forman parte del activo circulante. El contenido de la parte de egresos usualmente comprende los pagos que deben hacerse sin demora en los meses correspondientes a fechas prefijadas. Primero, aparecerán los pagos de nóminas de empleados y de obreros y los pagos de impuestos; luego, seguirán las facturas de proveedores y todas las cuentas por pagar. Los egresos forman parte del pasivo circulante. Al terminar cada mes, se anota en la columna del siguiente el saldo positivo — superávit — o negativo — déficit—. Y se agregan nuevos datos según los movimientos de adquisiciones y pagos sucesivos. Una gran mayoría de empresas, tanto pequeñas como medianas y grandes, ya no pueden prescindir de la administración de su flujo de caja, debido a la situación actual de creciente inflación e incertidumbre social y económica. Las herramientas básicas son los pronósticos de lo que se ha de recibir y lo que se ha de gastar. Sin ellos una compañía no puede tener la seguridad de cuánto financiamiento requerirá para su futuro crecimiento. Al administrar las transacciones de dinero, día con día se tienen tres miras primordiales: acelerar la cobranza, controlar los pagos y las cuentas bancarias. Los ejecutivos de finanzas están de acuerdo con que la administración de la caja se compone de cuatro elementos: pronóstico de la entrada y salida de dinero; administración del flujo de caja; relaciones bancarias, e inversiones con dinero sobrante. Sistema microeconómico La planeación financiera ha cambiado de acuerdo con las nuevas tendencias en la ciencia administrativa y con la influencia de los últimos movimientos socioeconómicos en la industria. El presupuesto se veía antes de la Segunda Guerra Mundial como una herramienta útil para controlar los gastos de operación, mediante reportes de variaciones a lo presupuestado. En los decenios recientes, ya no es manejado con el antiguo concepto de imponer restricciones por la alta jerarquía de la organización. Nos asombra cómo todavía hoy, para muchas empresas, el presupuestó es la presentación de datos fríos en reportes de gastos, con lo que pronostican Las operaciones del año siguiente.
El presupuesto ha progresado en los tres decenios recientes y se ha convertido en la guía de las operaciones financieras; ahora tiene un mayor alcance, que representa la dinámica de la empresa, lo que ahora se llama microeconomia. Ahora se hace participar a todos los ejecutivos en un razonamiento previo de cómo encauzar los recursos hacia metas y objetivos de crecimiento y progreso. Esta participación de altos ejecutivos logra —no por imposición—, el compromiso de todos para reducir los costos de operación sin sacrificar la eficiencia y su aportación a utilidades en las áreas que les corresponde dirigir. Es decir, que reducir gastos no es reducir costos. El antiguo concepto de
restringir el presupuesto ha sido abolido y. en su lugar, el concepto moderno no consiste en suprimir gastos sino en eliminar todo desperdicio de los recursos físicos, materiales y humanos. Ahora, consiste en manejar las finanzas a través de presupuestos, encaminadas a elevar la productividad de la empresa. Tomemos el pensamiento de Emest Breech, miembro de la junta de consejo de la Ford Motor Company, que dice: “No te conformes con seguir las tendencias. . . hazlas tú”. Para él, una compañía con un buen equipo de nivel ejecutivo, dotado de espíritu agresivo a los riesgos y respaldado por una sólida planeación, no debería tener problemas que no pudieran resolverse. Los riesgos que se corren en un presupuesto se deben considerar en un sistema económico que pasa por constantes cambios y está sujeto a las variaciones estaciónales y cíclicas, y muy especialmente a la incertidumbre que causan los caprichos de un mercado. El grupo directivo debe estar alerta a los cambios y anticiparse y evaluar las presiones externas sobre la empresa y tomar acción necesaria para contrarrestarlas. Los cambios externos más comunes que afectan el presupuesto son: • Cambios de la demanda. • Las tendencias de la moda o hábitos de consumo. • Las altas y bajas de la situación económica de la región o del país. • Los cambios de temporadas, como navidad, fiestas, etc., así como de ciclos de invierno, primavera, verano y otoño. Todos estos factores deben considerarse al hacer la planeación financiera y los pronósticos de ventas y de ingresos por cobranzas. Todo presupuesto, como todo plan financiero, tiene que ver forzosamente con elementos contables y cálculos matemáticos, pero la frialdad de los números congela las actitudes y conductas hacia su propósito y al significado para la compañía. El presupuestó obedece a un plan financiero general con metas gerenciales subdivididas en objetivos departamentales. En muchas compañías, la planeación todavía es conocida únicamente por las altas esferas de la administración y no pasa de ahí. Los objetivos son dados o delegados a los ejecutivos menores o jefes de departamento o a los responsables de áreas de operación, después de ser elaborados allá arriba. Muchos de estos jefes sólo conocen los presupuestos individuales de su zona por los estados mensuales de variaciones al presupuesto, pero nunca tuvieron intervención en su preparación y por lo tanto no han adquirido un compromiso formal de cumplirlos. La imposición de medidas presupuestales, muy especialmente de presiones para reducir gastos (no costos, que es distinto) resulta igual que la imposición de sistemas y procedimientos en la compañía. El resultado es una reacción adversa a los resultados buscados. El clima adverso no lo crea la gente, pues ellos actúan con reacciones humanas muy naturales. Así es la naturaleza humana, no se puede cambiar, pero sí conocer y manejar. Todo plan financiero, necesariamente tiene que ver con elementos contables, estadísticas y cálculos matemáticos, pero la frialdad de los números muchas veces congela el criterio de los ejecutivos. Contabilidad proporciona datos numéricos en sus estados financieros que periódicamente presenta a la dirección e informa sobre variaciones a lo presupuestado. Estadística proporciona datos sobre la tendencia del mercado. Los cálculos matemáticos son una guía para la toma de decisiones.
RESUMEN El punto de equilibrio se presentó como una útil herramienta para tomar importantes decisiones y como una base para formular presupuestos. Se mostraron dos procedimientos: cálculo matemático y diseño de gráficas. Los cálculos sirvieron para analizar varios casos, y las gráficas, para ilustrar el procedimiento de su diseño e interpretación. Hay quienes prefieren la demostración matemática; pero para el propósito de comunicación, las gráficas son más convenientes. Con ellas, las gerencias de finanzas, ventas y producción podrán medir su capacidad y su participación en las utilidades. El presupuesto fue presentado como una herramienta de control, entendiendo el control como una guía y no como una medida de restricción. El presupuesto debe ser un plan de acción, a mediano y a corto plazos, de las operaciones organizacionales que nos comprometan a desempeñar las con el mínimo de costo y máximo rendimiento. Este es el presupuesto que genera productividad. El flujo de caja es la fase que integra a todas las operaciones que fueron presupuestadas. Debe ser nuestra herramienta para planear, con eficacia, la distribución de fondos acumulados o de constantes insumos, hacia las necesidades operativas de nuestro negocio. La posición financiera que nos presenta en cualquier momento, nos sirve para tomar decisiones de inversión en bienes o en innovaciones a nuestra planta. Bien llevado, el sistema de flujo de caja terminará con el desprestigio por no pagar nuestras obligaciones a tiempo. Cada compromiso de pago debe registrarse inmediatamente en la fecha acordada. En este capítulo se hizo un análisis del control presupuestario como una introducción a los más esenciales procesos de instrumentación, responsabilización e implementación de presupuestos. Se presentó el presupuesto como una ayuda al control gerencial para sortear las consecuencias predichas de un plan de acción de acuerdo con las responsabilidades de los individuos de implementar las partes de ese plan. Subsecuentemente, los eventos son comparados con las predicciones, y las diferencias significativas son analizadas para determinar sus causas y remediar las acciones. Si las ventas actuales exceden a lo esperado, los desembolsos de producción han de ser mayores que lo estimado como presupuesto de producción. Para proveer la omnipresente contingencia de las ventas actuales que difieren en las antepasadas, los presupuestos deben ser flexibles.
4 Planeación de ventas Planeación es el proceso de tomar decisiones con riesgos calculados para el futuro. Teniendo el mayor conocimiento del porvenir se prevén los posibles resultados y se organizan sistemáticamente los esfuerzos para llevar a cabo las decisiones y para medir, a su debido tiempo, los resultados en comparación con las expectativas. La decisión no es un plan en sí, ya que no implica una acción en si ni tampoco futuro. PETER DRUKER
Las predicciones económicas, predicciones del mercado, así como ahora predicciones del clima, ya son herramientas útiles para la administración. Ya llegará algún día, cuando los pronósticos con tecnología, ahora en su infancia, serán tan aceptados corno cualquier otro medio de análisis. R. MARTINO
Objetivos 1. Comprender la importancia que tiene una buena planeación de las ventas, ya que de ella dependen las funciones y los presupuestos de todos los de la organización. 2. Conocer algunos métodos prácticos para pronosticar las ventas. 3. Aplicar técnicas de estadística para pronosticar las ventas.
PLANEACIÓN DE VENTAS Ante todo, debemos considerar muy seriamente la importancia que tiene el presupuesto de ventas, pues de él dependen todos los demás presupuestos del sistema presupuestario de nuestra empresa. Hoy, los negocios y las industrias prestan cada día más atención a su presupuesto de ventas pues no pueden prescindir de él si quieren sobrevivir en el mercado cambiante e incierto que ahora prevalece. Vamos a condensar el presupuesto de ventas en dos componentes: 1. Plan general de ventas. 2. Pronóstico de la demanda. 1. Plan general de ventas El plan general de ventas consiste en las estimaciones hechas por la dirección general y los directivos de ventas de lo que estiman que es posible vender, así como sus planes y proyectos para el futuro. Por ejemplo, el plan de ventas puede consistir en decisiones sobre la ampliación del área del mercado, en el lanzamiento de nuevos productos, en estrategias de precios de venta y en una infinidad de proyectos para el futuro. Las decisiones tomadas a este nivel de la organización, pueden proyectarse para plazos corto, mediano o largo. Las decisiones de los directivos habrán de fundarse en su juicio y criterio, formados por su experiencia, apoyándose en la información que ha sido proporcionada por los pronósticos de la demanda, y. a su vez, elaborados por el personal de la dirección de ventas. 2. Pronóstico de la demanda Los pronósticos de la demanda abren ventanas a un futuro cambiante incierto, o a uno milagrosamente abierto a nuevas perspectivas y oportunidades. Los pronósticos de la demanda son de gran ayuda para los directores en su planeación de las ventas y, muy especialmente la base para la planeación de las inversiones en inventarios, en maquinaria, en ocupación de personal y en todas las necesidades para la conducción eficaz de la producción. Pronosticar la demanda requiere el esfuerzo de métodos y técnicas. Lógicamente y como sucede en la mayoría de los casos, las empresas manejan diversos productos de tal suerte que deben presupuestarse las ventas por productos individualmente, Y no sólo en total, considerando tanto las unidades susceptibles de venderse como los precios probables que se obtendrán así como el total general. Ya pasó la época cuando las empresas hacían sus presupuestos para tino o más años. Ahora, las condiciones sociales y económicas constantemente cambian y hacen que los mercados sean cada día más inciertos. Esto obliga a quienes pronostican la demanda de sus productos a actuar como médicos y tomar constantemente el pulso al mercado. Así, tienen que palpar la situación económica general, escrutinar las ventas y precios de la competencia y auxiliarse con métodos estadísticos y probabilísticos para pulsar las tendencias de su propia demanda. Estas ideas sobre el presupuesto de ventas, no tienen por objeto agotar el tema —porque no sería posible —, como tampoco lo sería tratar de ilustrar un único camino a seguir para formular materialmente un presupuesto de ventas. Por un lado, la variedad de las empresas y, por otro, las características y preparación especial de sus directivos, determinarán las mejores formas para iniciar
la recolección de los datos anteriores, las estimaciones de los próximos meses y la mejor forma de presentar las cifras elaboradas. Métodos para pronosticar las ventas Ningún método puede ser único para todas las empresas industriales, ni puede ser aplicado por un solo individuo o departamento de estadística. Generalmente, se requiere la contribución de varias personas con distinta experiencia. Puede ser un comité, incluyendo: ejecutivos de ventas, producción, compras finanzas y distribución. Ellos analizan las estimaciones que presenta cada uno y que los apoya un grupo de estadísticos. Los datos básicos se desarrollan combinando varias técnicas. Los japoneses pronostican y presupuestan con las estimaciones de personas que trabajan en ellas independientemente y con técnicas diferentes- Luego se reúnen y confrontan sus pronósticos para hacer que Concuerden y así, eliminan o disminuyen el error. Aquí veremos las técnicas más usuales para pronosticar las ventas, para luego escoger la más indicada a nuestro negocio o las que pueden combinarse para nuestro propósito. Veremos a continuación una descripción de técnicas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Opinión. Estimación de los vendedores. Demanda estacional. Muestreo estadístico. Desviación estándar. Promedio movible. Promedio exponencial.
1. Opinión Tal vez la manera más antigua de pronosticar las ventas es la hecha por opiniones de ejecutivos del negocio. Aunque tales pronósticos pueden hacerse rápidamente y con poco costo, carecen de validez científica y pueden causar decepción o efectos desastrosos cuando no están soportados por hechos. Solamente pueden resultar satisfactorios cuando las opiniones se respaldan con una buena acumulación de datos y de una información bien digerida. Si el consenso de varios ejecutivos no concuerda con estadísticas y métodos cuantitativos, éstos deben revisarse hasta asegurarse que no involucran errores. Aun cuando los ejecutivos de alto nivel tienen una idea de lo que habrán de ser las ventas totales, rara vez se intiman con los detalles de las ventas por productos individuales o por líneas. De la misma manera, carecen del conocimiento necesario para estimar las ventas por territorios. 2. Estimación de los vendedores Muchas compañías basan los pronósticos de ventas en las estimaciones de sus vendedores. Estos hombres conocen su área de operación mejor que cualquier otra persona. Además, si el vendedor interviene en la fijación de su cuota de ventas, es seguro que la cumplirá. Cada vendedor de distrito somete su estimación de las ventas que él espera lograr. Estas estimaciones son revisadas por gerentes de división, quienes hacen los cambios necesarios. Las estimaciones de una división son tabuladas por artículos y meses. Luego, son totalizadas y enviadas
al gerente de ventas territorial. Después de su revisión, son enviadas al ejecutivo encargado de las ventas. El resultado es un cuerpo de información que puede ser confiable puesto que viene del campo mismo de acción y por la revisión de varios ejecutivos. 3. Demanda estacional Hablando estadísticamente, esto comprende una amplia escala de procesos estocásticos. Brevemente, un proceso estocástico es una serie de eventos separados al azar o aleatorios por intervalos, para los cuales es, sin embargo, posible especificar tanto el promedio de intervalos como el intervalo, después del cual la frecuencia de éstos tiende a conformarse o a hacerse similar a la larga. Es decir, forma un patrón. El sistema estocástico es el molde o patrón que, en un periodo adopta las probabilidades de que cienos eventos se repitan. La demanda cuyo volumen aproximado aparece repetidas veces en una misma estación del año, se dice que es estacional. Cuando se dispone de una información histórica, se puede suponer que lo que pasó el año pasado ha de suceder el año siguiente. Y, si la historia informa sobre las ventas durante varios años, se puede confiar que los próximos años seguirán el mismo patrón estacional. Este patrón solamente indica en qué meses se eleva la demanda y en cuáles baja; pero no indica las cantidades exactas de venta mensual. Por ejemplo, la venta del mes de enero de un año no ha de ser exactamente la misma en el mes de enero de todos los años. La demanda estacional la conforman los cambios en las necesidades de consumo durante diferentes meses del año. Estas necesidades pueden deberse a varias razones, principalmente a las siguientes: a) Por la demanda que dura pocos días o semanas, como la venta de juguetes en temporada de Navidad o de regalos en el día de las madres. b) Por las temporadas de invierno, primavera’ verano y otoño cuando cambian las necesidades de consumo como: ropa, alimentos, medicamentos, combustible, etc. c) Por pronósticos climatológicos que nos previenen de un cambio brusco de temperatura. Por las vías de comunicación modernas incluyendo el satélite, se anuncia lluvias, frío, calor, huracanes y ciclones- Estos cambios, en muchos casos, reducen las ventas en los meses en que ocurre el fenómeno. d) Otra razón cíclica es la apertura de la temporada de clases que afecta la venta de ropa infantil, libros, papelería, etcétera. Examinando nuestro negocio, podemos encontrar muchas otras razones que serán la causa principal en las variaciones estaciónales de nuestras ventas. La figura 4.1 es una muestra de un registro de ventas de casi tres años seguidos. Si hacemos una igual, podemos guiar nuestros pronósticos para los tres años siguientes.
Muestreo estadístico Sistema. El encargado del control de existencias hace las anotaciones en las columnas 1 a la 6. El gerente de ventas hace la suma en columnas 7 y 8. Anotaciones
Observación. El producto M resulta en 1500 de pronóstico menos 1400 en existencias, o sea, 100 unidades a producir. Peto esta cantidad es antieconómica según un lote económico de producción calculado en 800.
Pronóstico por método de desviación estándar Las ventas pueden ser pronosticadas estadísticamente con el método de desviación estándar (D. E.). En la figura 4.3 (pág. 108), vemos un ejemplo de la venta de 12 meses. Usualmente, se pronostican las ventas del siguiente año, obteniendo el promedio mensual (dividiendo el total de unidades entre 12). Pero eL promedio no siempre es confiable, especialmente cuando una serie de cantidades existe una gran dispersión o diferencia entre ellas; como en la figura 4.8, la cantidad de 15000 unidades varía enormemente con la cantidad de 8800 unidades. Para tener mayor confiabilidad, recurrirnos al cálculo estadístico de desviación estándar (D. E.). En seguida, vemos un ejemplo con los pasos para el cálculo, la fórmula y el resultado esperado para el siguiente año. Pasos para pronóstico por desviación estándar y valor medio esperado
Pronóstico mediante promedio movible Promedio movible. Este sistema nos provee de una manera de pronosticar una demanda siguiente a una serie de ciclos o cantidades registradas durante un periodo de meses. Esto nos lleva a una técnica de pronóstico llamada promedio movible (véase fig. 4.5). Es claro que entre mayor sea el número de datos de una serie inmediata al promedio de la misma, mayor será la confiabilidad del pronóstico. Pero en este sistema, aunque tengamos disponible el récord de la demanda en cada uno de los meses de un largo periodo pasado, solamente tomamos los 6 o 12 meses más recientes; de esta manera, actualizamos las tendencias inmediatas de un mercado fluctuante o incierto.
El propósito consiste en basarse en un periodo suficientemente largo, para permitir que las fluctuaciones en la demanda se vayan obliterando entre sí, y lo suficientemente corto, para descartar la información pasada que, con el tiempo, ya no es una representativa.
Procedimiento práctico manual. El sistema se llama promedio movible porque cada mes calculamos un nuevo promedio eliminando el dato más antiguo y agregando el más reciente; se puede llevar manual mente de dos maneras. Cada mes pronosticamos la demanda del siguiente. Obtenemos el dato de la demanda real del mes que acaba de terminar y le agregamos la suma de la demanda, o sea, las salidas de almacén, de los cinco meses anteriores al mes que terminó; dividimos el total entre seis. Esto nos da un nuevo promedio mensual que podemos emplear como estimación de la demanda del próximo mes. Ejemplo: pronosticar la demanda de septiembre.
La suma de marzo a julio es de 1205. Al finalizar el mes de agosto, el dato de la demanda fue de 300 unidades; a esta cantidad le agregamos la suma de cinco meses anteriores, de marzo a julio, o sea, 300 de nueva demanda real más 1205 de cinco meses, con lo cual obtenemos 1505 unidades. Dividiendo entre seis meses, tenemos el promedio movible de 251 unidades, que es el pronóstico para septiembre. Al concluir el mes de septiembre, el promedio se mueve de las demandas de abril a agosto, o sea, a la demanda total anterior de 1505 unidades; a ésta le restamos la demanda de 240 unidades del mes de mano, lo que da 1265; a esta cantidad le agregamos la demanda real
de septiembre que es de 400 unidades, y obtenemos un total de 1665. Ahora, dividimos 1665 entre seis meses, lo cual nos da un nuevo promedio de 277 unidades como pronóstico para el mes siguiente, o sea octubre. Otro sistema consiste en un inventario mensual. A la cantidad de existencia que aparece en el primer mes de seis o más inventarios anteriores, se le suman las cantidades de unidades entradas al almacén y se le resta la cantidad del último inventario. El resultado, dividido entre seis, nos da un nuevo promedio cada mes.
El método es útil para obtener el promedio movible de seis meses pues basta llevar el récord mensual y sumar cada mes la última demanda y restar la demanda de siete meses anteriores. Una sexta parte del total representa una buena estimación del movimiento promedio del artículo estudiado. Pronóstico por promedio exponencial Un pronóstico es, por naturaleza, la evaluación de una evidencia incompleta que indica lo que parecerá ser el futuro. Por lo tanto, no hay pronóstico que se espere sea exacto o preciso. Finalmente, el que pronostica desarrolla una apreciación del pronóstico como una simple guía, templada por el reconocimiento de que el pronóstico tendrá algún grado de error o debe hacer planes tomando en consideración la magnitud del error que es posible. A pesar de la demanda de una sola cifra de pronóstico, hay un punto que es fundamental: el pronóstico tendrá algún grado de error, no importa qué tan sofisticada sea la técnica empleada para pronosticar. El error del pronóstico puede llegar a reducirse pero queda algo de él. Por lo tanto, un pronóstico hecho sin una estimación de la posibilidad de error es incompleto, o desconcertante.
En la planeación de la producción y del control de los inventarios y la función de absorber las fluctuaciones inesperadas de la demanda, es básica. Esta función la hemos de estudiar en los próximos capítulos. Método promedio exponencial. El método promedio exponencial nos proporciona la facilidad para analizar nuestros errores en los pronósticos y para mejorar nuestras próximas estimaciones. Esto no debe inhibir nuestro valor para aceptar riesgos. El problema de pronosticar no se resuelve siguiendo simplemente una rutina. El sistema de promedio movible es práctico para calcular los promedios de tendencias y los cambios en la demanda. Este sistema requiere un largo record histórico de muchos meses de los promedios de ventas; normalmente requiere hacerse en una computadora. En cambio, el sistema de promedio exponencial sólo requiere el cálculo con tres datos. Así, se acorta el procesamiento y sólo requiere una calculadora de escritorio o de bolsillo. Los tres datos son: estimación anterior, venta real y nueva estimación. Procedimiento 1. Seleccionar mi valor que represente el número, tornado de los siguientes los siguientes datos:
2 donde n es el número de meses anteriores al n +1 cálculo de promedio exponencial. En el ejemplo que veremos más adelante (fig. 4.6), se seleccionó el valor a = 0.2 para 9 meses. 2. Calcular el pronóstico mensual para un próximo año con el ejemplo de la figura 4.6, en la que se procedió de la siguiente manera: Estos datos se elaboran con la fórmula:
La hoja de cálculo contiene trece renglones, de enero del año a enero del siguiente año. En la parte de arriba de la hoja, aparece en primer renglón con la anotación de varios números de meses; y en el segundo los valores alpha (a) que corresponden a cada número de meses. Luego, contiene columnas numeradas de 1 a 5.
3. El cálculo se hizo con la siguiente fórmula para un promedio exponencial.
(Venta real X a) + (Estimación anterior) X 1.00 — a) = estimación para el siguiente mes. En la figura 4.6 se ejemplifica el cálculo de los primeros meses. Procedimiento. En el mes de diciembre se estimó una venta de 36.50 unidades para el mes de enero yen ese mes la venta real fue de 40.50 unidades. Luego se calculó la nueva estimación con un valor de 0.2 tomado de los datos de la tabla.
Cálculo. Venta real 40.50 X 0,2 = 8.10 + Estimación anterior 36.50 X 0.8 = 29.20; resulta ser 37.30 como estimación para el mes de febrero; como los siguientes cálculos:
RESUMEN
Los temas sobre pronóstico y planeación de ventas son sumamente extensos. Se han publicado ya numerosos libros escritos por autores expertos en mercadotecnia. Yo sólo pretendo dar algunas ideas tomadas de la práctica. Los conceptos y técnicas expuestos de la manera más sencilla sirven solamente para integrarlos a los sistemas de programación de la producción tratados más ampliamente en los capítulos que siguen. La planeación que hagamos será a corto plazo, dinámica y estratégica, siguiendo siempre el curso de toda acción con la mente en el futuro. La dinámica, como lo veremos en otros capítulos, consiste en establecer metas y objetivos realizables. La estrategia es el proceso de decidir sobre los cambios en estos objetivos y sobre las políticas que han de dirigir la adquisición, el uso y disposición de los recursos de la empresa. Sin una buena planeación estratégica no podemos, siquiera, tratar de programar la producción. La competitividad abarca la excelencia en la administración, y no solamente adquirir equipo moderno y tecnología de punta, sino que ambos factores deben encuadrarse en un ámbito de mejor organización que sepa aprovecharlos.
5 Planeación, programación y control de la producción Plantación es le proceso de tomar decisiones con riesgos calculados para el futuro. Teniendo el mayor conocimiento del porvenir se prevén los posibles resultados y se organizan sistemáticamente los esfuerzos para llevar acabo las decisiones y para medir, a su debido tiempo, los resultados en comparación con las expectativas. La decisión no es plan en sí, ya que no implica una acción en sí ni tampoco futuro. PETER DRUKER
Si primero supiéramos dónde estamos y hacia donde queremos ir, podríamos juzgar mejor lo que hay que hacer y cómo hacerlo. ABAHAM LINCOLN
Objetivos 1. 2. 3. 4.
Seguir un flujo continuo a las funciones de planear, programar y controlar. Programar la producción científicamente. Controlar, con un nuevo enfoque que lo distingue del tradicional término de control. Planear la distribución de las instalaciones, la maquinaria y el equipo.
PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
La planeación, la programación y el control de la producción contribuyen como parte esencial e indispensable al incremento de la productividad y a la reducción de los costos de producción. Se dice que son esenciales e indispensables, pues sin una planeación estratégica de las finanzas, las ventas, el abastecimiento, la producción y la distribución al mercado, no pueden dirigirse los recursos del negocio hacia utilidades y crecimiento. Lo mismo se dice que sin una programación y un buen control radical de los procesos de abastecimiento, producción y distribución, todo esfuerzo es desperdiciado y costoso. ¿Por qué son esenciales? Una buena planeación operacional es indispensable para la vitalidad continua de cualquier empresa. De la manera cómo realice su programación y control depende el grado de redituabilidad de la compañía. La previsión de todos y cada uno de los detalles que influyen en el aprovechamiento óptimo de los recursos para el plan, así como los obstáculos y desviaciones previsibles, son la parte esencial en la planeación de la producción. Para que una planeación sea efectiva, debe operar primordialmente dentro de los sistemas de relaciones organizacionales establecidos. Esto sólo tiene resultados máximos cuando los sistemas de planeación permiten una diversidad de ideas e impulsos y, cuando no, trata de estructurar la conducta humana y su modo de pensar. La dinámica de la planeación debe ir acompañada de una previsión creativa. Objetivos de la planeación, la programación y el control de la producción
1. Satisfacer a tiempo las necesidades del mercado señaladas por el departamento de ventas. 2. Obtener el mayor aprovechamiento de las instalaciones, la maquinaria, el equipo y las herramientas. 3. Obtener el mayor aprovechamiento del tiempo de la mano de obra. 4. Obtener el mínimo de tiempo en los procesos para una entrega más rápida a la clientela. 5. Controlar la eficiencia y los costos de manufactura y ensamble. 6. Obtener el mejor aprovechamiento de los materiales.
Objetivos del cuerpo directivo en la planeación, la programación y el control 1.Diseñar, implementar y controlar sistemas Facilidad y precisión en la planeación, la de información y retroinformación entre el programación y el control de la producción y departamento de programación, planeación y almacenes y embarques. control (DPPC) y los departamentos de ventas, ingeniería, compras. 2.Aprobar los pronósticos de ventas. Un nivel de inversión óptimo en inventarios de materias primas, de materiales en procesos y de productos terminados. 3.Aprobar los planes y programas de Un nivel de producción al nivel deseado producción e integrar todos los recursos obtenido por una buena guía de los procesos y físicos, materiales y humanos que se una previsión de los elementos necesarios. soliciten. 4.Revisar los informes de control de resultados Una oportunidad para sugerir medidas en volumen y costo de la producción. conectivas y modificar planes, políticas y estrategias. 5.Motivar al personal del departa. memo de Un alto nivel de moral y satisfacción del planeación, programación y control. personal traducido en alto grado de interés por la productividad de la empresa.
Estos objetivos valen tanto en la manufactura como en las operaciones de los departamentos administrativos. Combinando los fines señalados, podemos afirmar que el objetivo de la función de planeación y control de la producción es el de disponer de antemano los materiales, mano de obra, maquinaria y otros recursos con el fin de coordinar las actividades de producción y proporcionar, en el momento oportuno, los productos necesarios para satisfacer la demanda. Ahora veamos tres: 1. Planeación. 2. Programación. 3. Control. 1. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En el campo industrial, la creatividad innata en el hombre, dotada de imaginación y espíritu analítico y las disciplinas conductivas de la técnica adquirida, abren el camino a soluciones prácticas para el cumplimiento de cada objetivo de la producción. Estas soluciones se han venido dando constantemente en la actividad cotidiana, y no son novedad para el lector. Tampoco ha de ser novedad la planeación anticipada de proyectos y programas. Solamente se tiene el propósito de asegurarnos que la planeación sea metódica y llevada como sistema y no como medida aislada y ocasional. La estructuración de una empresa, en el concepto moderno de administración de objetivos, ya no es el clásico organigrama de funciones y líneas de mando. La estructuración ahora tiene más interés en planear los recursos y medios de que se va a valer para conseguir sus objetivos dentro de cada uno de los campos de actividad (antes funciones) básicas tendiente ha: a) Tener definidos los medios más adecuados que amerita cada sección de la empresa con sus profesionales especializados en cada ramo, para cumplir con sus objetivos.
b) Tener precisadas las características de los medios indicados. c) Conocer la oportunidad con que la empresa necesita contar con esos medios y el desarrollo de la forma en que se va a hacer uso de ellos. d) Todos los objetivos deben ser cuantificados en tiempo, costo, cantidad y calidad. Generalmente, la empresa amerita de profesionales para llevar a cabo la planeación de los objetivos, dados los problemas técnicos que es necesario resolver. La planeación de la producción no es la programación de ésta. La planeación fija objetivos de acuerdo con necesidades y recursos disponibles. La construcción de una casa no se haría sin planos estudiados con objetivos dados por el que la va a habitar y de acuerdo con sus recursos económicos. La planeación debe solucionar el problema del número de miembros de su familia, necesidades que requiere su plan de vida y debe resolver la manera de ejecutar la obra de acuerdo con los recursos materiales y económicos disponibles, o con su plan de financiamiento. La planeación, como se ha dicho en párrafos anteriores, es estructurar los recursos económicos, materiales y humanos para cumplir con los objetivos de producción de venta y de utilidades. Para que los objetivos se logren con una administración justo a tiempo (JIT o JAT) tenemos que vivirla en su totalidad; planeando y controlando los recursos de la empresa de manera que se elimine todo desperdicio de tiempo, dinero, energías humanas y materiales. Para desarrollar, en forma óptima la función de planeación y control de la producción y lograr los mejores resultados, es necesario establecer ciertos requisitos previos, relativos a los factores que le afectan directa mente- Estos factores son los siguientes: Factores de la plantación
1. Factores relativos a la fábrica. a) Localización. b) Disposición. 2. Factores relativos a los procesos. a) Información sobre los procesos. 3. Factores relativos a los materialesa) Sistema de abastecimiento. b) Sistema de manejo de materiales. 4. Factores relativos a la maquinaria y el equipo. a) Sistema de mantenimiento preventivo. b) Dotación de herramientas. 5. Factores relativos al personal. a) Políticas de personal. 6. Factores relativos a ventas. a) Comunicación con los departamentos de ventas. b) Sistema de manejo de pedidos.
Todos los factores señalados, y otros más, afectan directamente la función de planeación y control de la producción. Cuando se realizan efectivamente, la benefician y la facilitan en grado considerable; sin embargo, cuando sucede lo contrario los obstáculos y dificultades que se crean, la hacen difícil e ineficaz. Es por ello que la gerencia de producción debe dar una atención constante a estos factores. Nos referiremos brevemente a cada uno. Localización de la fábrica. La localización de la fábrica tiene una influencia poderosa en el desarrollo de la producción. La disponibilidad y la calidad de mano de obra varían de una región a otra. Cuando es escasa, se dificulta la obtención de personal calificado y se aumentan los costos y las demoras por capacitación. Existen también ciertas regiones cuyos habitantes son más hábiles para desempeñar ciertas actividades, lo cual influye en forma positiva en el aspecto de la capacitación. La productividad de los hombres varía en las diversas zonas geográficas, al igual que su estabilidad en el trabajo, y existen ciertas regiones que son más propensas a sufrir disturbios laborales, los cuales pueden afectar los resultados de producción. Los mercados de abastecimiento de materias primas son accesibles cuando la planta está localizada en un lugar cercano a ellos, o cuando los sistemas de comunicación son eficientes. Desde el punto de vista de producción, la localización más conveniente es la que reúne estas condiciones; sin embargo, los mercados de distribución pueden estar situados en puntos lejanos y presentarse una fuerza opuesta para determinar la localización. La disponibilidad constante de combustibles o fuerza motriz en cantidades suficientes y a bajo costo, es otro factor decisivo, ya que no es posible tolerar que las interrupciones o faltas en los suministros impidan la realización de las actividades de producción. Cuando los requisitos de una buena localización se cumplen en forma positiva, se beneficia también directamente la función de planeación y control de la producción ya que le permite contar con la certeza de obtención de materiales y mano de obra y asegura la continuidad de la producción y la firme adherencia a los programas que se establezcan. Disposición de la fábrica. Cuando una fábrica está dispuesta adecuadamente, es posible lograr un flujo continuo y armonioso de la producción; reducir los costos de manejo de materiales; evitar almacenajes inútiles en proceso; exceso de movimientos, y otras demoras innecesarias. Los trabajadores tienen a su alcance todo lo necesario para realizar sus labores, reduciendo sus movimientos y su fatiga. Cuando reúnen estas condiciones, es más sencillo programar la producción, controlar su progreso y lograr un control más estricto de los materiales. Información sobre los procesos. La información sobre los procesos, como se verá más adelante, es el punto de partida en el establecimiento de rutas y en la programación de la producción Para cumplir debidamente con su cometido, debe estar expresada con claridad y describir detalladamente el proceso, analizando todas las operaciones, expresando los tiempos requeridos y los materiales necesarios en cada una. También es necesario conservar esta información al día, incorporando inmediatamente cualquier cambio o innovación en los procesos o en la naturaleza de los materiales. Sistema de abastecimiento. Los resultados que puedan obtenerse en la programación de la producción, están condicionados en gran parte por la eficiencia del sistema de abastecimiento. Es triste observar los perjuicios que se causan cuando, por deficiencias en el abastecimiento, se reciben tardíamente los materiales en producción. Sistema de manejo de materiales. La importancia de un buen sistema de manejo de materiales se manifiesta en la necesidad de mover materiales y productos en proceso de una operación a la siguiente con el mínimo de demoras y en el momento oportuno para asegurar la continuidad de la producción.
En el diseño o adopción del sistema, debe tomarse en cuenta que cada operación de manejo de un producto aumenta su costo sin contribuir a su valor. Debe procurarse, por lo tanto, reducir al mínimo el manejo y el almacenaje innecesarios de productos en proceso. Sistema de mantenimiento preventivo. No es posible prescindir del mantenimiento de la maquinaria o equipo, pero sí es posible programar sus actividades de manera que no entorpezcan ni interrumpan el flujo de la producción Esto sólo se puede lograr si existe un sistema de mantenimiento preventivo que permita conocer con anticipación las necesidades de servicio o reparación de la maquinaria. Resulta innecesario señalar las dificultades que causa la descompostura imprevista de una maquinaria, especialmente si coincide con un periodo de actividad intensa en producción. Dotación de herramientas. Es necesario prever las necesidades de herramientas y dotar a los departamentos de producción de las que necesiten para realizar sus operaciones. Este aspecto cobra mayor importancia cuando se trata de fabricación de productos de diseño especial, en los que pueden requerirse herramientas muy especializadas y de difícil obtención. Políticas de personal. La existencia de políticas inteligentes, derivadas de una acertada administración de personal, contribuye en gran parte a la estabilidad, disciplina y productividad de los trabajadores. Es extraordinariamente difícil, si no imposible, establecer un sistema de planeación y control de la producción. No es posible asignar tareas y coordinar una serie de operaciones cuando no se tiene la certeza de la presencia del trabajador en su puesto y de su productividad constante. Las políticas sobre incentivos y vacaciones, turnos de trabajo y otros aspectos más ejercen una influencia importante sobre la planeación y el control de la producción y constituyen, quizá, uno de los puntos más delicados de manejar, ya que su naturaleza humana obliga a una consideración más profunda. Comunicación con los departamentos de ventas. Este es uno de los puntos clave para lograr el fin que se persigue en la función de planeación y control de la producción. Cuando existe una buena comunicación recíproca entre los departamentos de producción y ventas, la coordinación resultante conduce a una actividad estable en producción, ya que se reducen los informes erróneos y se evitan las situaciones de urgencia motivadas por información tardía o incompleta. La adaptación de la actividad productiva a la de ventas, sólo puede lograrse cuando se mantiene un estrecho contacto entre ambas funciones. La más clara señal de deficiencia en la comunicación es la falta de coordinación entre las actividades de una y otra. Sistema de manejo de pedidos. El pedido de un cliente es un botón que pone en marcha el mecanismo que resulta en la entrega del producto. Ya sea que se trate de productos para inventario, o sobre pedido, es requisito básico contar con un sistema eficaz de manejo de pedidos. La información que se genera se trasmite en dos sentidos: del cliente hacia producción para precisar el producto que se requiere, sus especificaciones y la fecha en que se necesita; y de producción al cliente, para dar a conocer el progreso alcanzado. Es esencial que el sistema asegure la comunicación exacta de todos los datos necesarios en la fabricación del producto y que tenga a disposición del cliente toda la información que necesita. Sistemas de planeación justo a tiempo y calidad total
No existe un sistema de planeación que sea único para todas las empresas, sean comerciales, manufacturas o estatales; cada una es totalmente diferente en su ramo, su tamaño, su organización y su capacidad de producción. Existen buenos conceptos y principios de planeación en la literatura moderna sobre administración, de donde cualquier empresa puede adaptas algo para sus necesidades. De los autores modernos se obtiene algún concepto generalizado. Luego escriben sobre el éxito de empresas
gigantes como IBM, General Motors, Hewlett Packard y otras más grandes, pero no enseñan como podemos hacerlo. Cuando nos remitimos al milagro japonés, que consiste en la planeación por los sistemas JAT. (Justo a tiempo) y CT. (Calidad total), debemos entender que estos sistemas no son japoneses y mucho menos son nuevos. En primer lugar, fueron introducidos en Japón por Juran, Denning y otros americanos; en segundo lugar, solamente las siglas JAT y CT., son la novedad, pero no así la aplicación de los sistemas. Henry Ford, en 1913 los aplicó con éxito, cuando la Toyota en Japón aún no había nacido. Ford fue el precursor de la producción en serie. Su planeación estratégica para producir multitudes de coches eficientes y baratos, revolucionó la vida americana con cambios sociológicos. Su primera línea de ensamble, para producir su modelo T de cuatro cilindros, consistió en que cada trabajador hiciera una operación sencilla y en que el coche se moviera de estación en estación de la línea, en forma continua y sin demoras, de manera que al llegar cada vez a la siguiente ahí encontrara, justo a tiempo y sin error, el operario especializado, la parte componente, el material y la herramienta adecuada. En su fabricación no había desperdicios de materiales. Por ejemplo, él empleó la madera de las cajas en que llegaban materiales empacados a la planta de ensamble, los motores y las partes componentes. Pero, ¿qué hay en la calidad total de ese entonces? Pues todavía en 1956 circulaban en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, y en otras poblaciones de México, algunos modelos T que funcionaban muy bien como taxis. Los motores T son todavía empleados en molinos de nixtamal, en pequeños pueblos de la provincia. Ahora podemos encontrar el sistema Justo a tiempo —muy mexicano—, en un gran número de nuestras empresas y en algunas en Sudamérica. Solamente hemos de ver algunos ejemplos: 1. Ya en los años cincuenta se encontraban fabricantes mexicanos de camisas para caballeros. Puedo mencionar las que conocí: Manchester y Medalla de Oro en Monterrey, Nuevo León; Puritan en La Paz, Bolivia. En ese tiempo no se conocían los métodos japoneses ni las siglas JAT., pero sí su producción era estrictamente justo a tiempo. ¿Cómo? Hoy siguen de igual manera. Cortan las partes de la camisa, separan las partes por tallas; éstas son enviadas a secciones de operaciones de máquinas especiales; y luego pasan a la línea de ensamble —sin error de modelo y de talla—, justo a tiempo a la costurera que las necesita —sin demora alguna. 2. Otro ejemplo que podemos encontrar es en las plantas armadoras de coches. ¿Cómo funcionan con justo a tiempo? Lo han hecho toda su vida. En una parte de la planta se arman chasises para camiones y trasmisiones para coches de pasajeros; en otra, el armazón con todos sus aditamentos, pasando por múltiples estaciones de colocación de partes y vestidura, y pasando simultáneamente, en otras partes se arman el motor y Partes de acabado final. A línea final, que opera a una velocidad calculada y sin interrupción, llega el armazón revestido y debe encontrar justo a tiempo —la línea no permite demora—, su chasis, si es camión, o su transmisión, si es coche de pasajeros; enseguida, encuentra el motor de ese modelo, las ruedas con sus llantas del tamaño preciso y otras partes de acabado como aceite y gasolina, y sale por su propia fuerza a pista de prueba. Un milagro mexicano logrado en una planta que arma en líneas continúas una mezcla diversificada de marcas, modelos y tamaños de productos. El sistema no es nuevo, no es utópico ni irrealizable. Solamente requiere creer en él y tener la disciplina ejercida en el modelo japonés. Para qué hablar de grandes negocios trasnacionales como IBM y Hewlett Packard y otros tan modernos que ya practican el J. A. T., hablemos de plantas muy mexicanas como MABE, Fundidora Veracruzana y Grupo Industrial Durango. En las cinco plantas que tiene en Durango, en Atentique,
Jalisco, y en la ciudad de México. Estas y muchas otras más deben su desarrollo y crecimiento a la planeación, programación y control de todas las operaciones de su administración. La compañía Celulosa de Papel de Durango, S. A. (CEL-PAP), es la primera planta termoeléctrica de celulosa blanca instalada en México. En esta moderna planta, ha sido posible el no mantener existencias de materiales o de productos; no tiene espacio para ellos. El proceso de fabricación es de flujo continuo desde la recepción del material hasta el embarque al cliente. Los almacenes están en los camiones en tránsito del proveedor a la planta y de la planta al cliente, llegando a cada lugar justo a tiempo —no se permiten demoras. Puedo seguir mencionando muchos otros casos de empresas pequeñas, medianas y grandes con las que he tenido contacto como consultor y en las que no dicen que los sistemas de justo a tiempo y cero existencias son meras teorías utópicas, imposibles de usar. Para programar la producción que veremos en adelante, ya lo han hecho posible en un buen número de casos. Tomemos como ejemplo el caso de cómo una empresa mexicana logró una producción justo a tiempo y cero existencias en el almacén para uno de sus productos. Esto lo hizo con los cálculos matemáticos para lotes económicos de producción y los datos que éstos proporcionan. El programador tomó los siguientes datos: la duración de producción en las máquinas es de 10 días y ha de repetirse cada 50 días. Luego consideró innecesario almacenar materiales durante este periodo y decidió programar 500 unidades, 40 días después de terminar de producir el lote; tomó 3 días de adelanto para no llegar a cero existencias antes de agotar la existencia y 7 días para la recepción de los materiales del proveedor. Luego entonces ahorró la inversión en 40 días de almacenamiento de materiales. 2. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La programación de la producción comienza cuando se determina qué cantidad ha de fabricarse de cada producto y en qué tiempo se requiere. Programación se basa en cantidad y tiempo. La programación comienza con el pronóstico de ventas. Necesidad de pronosticar Para nuestro pronóstico en este estudio, podemos definir el pronóstico de ventas como: una expectativa real sobre la cual se han de basar las acciones y operaciones de la empresa. Es importante tomar muy en serio los pronósticos para programar y controlar la producción, pues, cuando no se hace, la compañía pierde dinero. ¿Por qué? Un mal pronóstico puede quedar muy bajo y perder ventas por falta de mercancía. Lo mismo que una sobreestimación hace producir demasiado y quedarse con exceso de inventarios de productos terminados; o bien, nos hace comprar materiales en exceso. Ambos casos son poco recomendables pues resultan costosos. Los pronósticos pueden damos una vista previa de los ingresos y de las utilidades; proveen de base para la planeación de la inversión en inventarios y para la planeación financiera; pueden indicar si es tiempo de expandir el negocio y hasta qué límite puede crecer, así como la medida para la adquisición de más maquinaria. Es una manera de correr un riesgo calculado para el aumento de capital o fuerza de trabajo. Los pronósticos son metas
Los pronósticos son una vista al futuro de las ventas; pero algo más, son programas y metas de producción. Un pronóstico aprobado es un objetivo.
Para una producción eficiente, también tenemos que juntamos y hacer muchos planes como: qué vamos a hacer; cuando y dónde lo haremos; qué cantidades tenemos que hacer y en qué tiempo han de terminar- se; con qué materiales y con qué máquinas y equipo hemos de trabajar, y, por fin, cómo y quién ha de hacer los trabajos. A esos planes los llamamos programación de la producción. Son muy variados los sistemas de programación y hay que adaptar cada uno di- ellos a las necesidades individuales de la empresa, según sea el tipo de producto que se extrae, la manufactura, el volumen y otras condiciones especiales que son siempre distintas en cada negocio. Sin embargo, ciertos principios son comunes a cualquier tipo de programación. Los mismos principios son aplicables tanto a Comibol como a cualquier otra industria. Tipos de trabajos en la industria
En el campo industrial encontramos tres grandes clases de manufactura como las más usuales. Estas son: a) La producción por proceso. b) La manufactura en masa, o sea, en línea continua. c) La producción de trabajos de taller. a) La producción por procesos es propia de la industria química. Dichos procesos se efectúan en equipo diseñado previamente para el volumen de producción que ha de lograrse. El control de la producción está, por consiguiente, definido casi completamente por el equipo en el cual se efectúa el proceso. b) La manufactura en masa es un método basado en una serie continua de operaciones cuidadosamente balanceadas en cuanto al arreglo y disposición de las máquinas y el equipo para que los materiales sigan una secuencia lógica a través de los procesos y en cuanto al tiempo de cada operación para sincronizar el flujo continuo del trabajo de hombres y máquinas, sin demoras ni estacionamientos de materiales. El problema que debe resolver la programación en este tipo de producción, es mantener un abastecimiento continuo de materiales y sostener el paso uniforme y continuo de las operaciones en flujo rápido sin interrupciones, ni estancamientos. La sincronización de todos los procesos de un producto es la base para mantener los inventarios de material en proceso a lo mínimo posible y ésta solamente se logra por la buena programación. c) La producción de trabajos de taller es la que se hace a la orden. Es decir, por órdenes de producción o de trabajo. Este tipo de producción comprende la hechura de artículos sobre pedido, tales como troqueles, dados, trabajos de taller mecánico para mantenimiento, etc. Como ejemplo, los talleres en las minas para la manufactura de piezas de repuesto. El mayor problema que debe resolver la programación para trabajos de taller, es organizar las operaciones y la mano de obra a manera que queden balanceadas dentro del tiempo requerido para completar la orden de trabajo. El éxito en esta programación estriba en determinar las operaciones que lleva el producto, conocer la secuencia de sus procesos, las especificaciones precisas del material, las máquinas que han de estar disponibles en el momento de necesitarse y distribuir el trabajo según las especialidades y capacidades de los trabajadores. La programación de la producción es el medio más eficaz que tiene una empresa industrial para elevar su índice de productividad. La productividad es la relación que guarda la producción de los servicios o los productos de una empresa con la inversión y el gasto de energías humanas y materiales que emplea en producirlos.
El objetivo principal que se persigue con la productividad, como lo vimos en un capítulo anterior, es el de producir un artículo de muy buena calidad, en cantidades abundantes y a un precio reducido para que esté al alcance de un mayor número de consumidores. O sea, producir buena calidad a bajos costos para servir a la comunidad. La productividad en Comibol consiste en extraer el mayor volumen de minera1 de la más alta ley (calidad) al menor costo posible. Las pérdidas de tiempo del personal ocasionadas por la falta de una buena dirección de sus actividades, la ociosidad innecesaria y las demoras por la falta de coordinación de la producción son factores que elevan los costos y reducen el grado de productividad de una industria. La programación de la producción es la preparación racional de la secuencia de las operaciones y la distribución del tiempo y de las actividades del personal productivo. En otras palabras, es prever todos los pasos que deben seguir los procesos y dotar cada uno de esos pasos con el personal capacitado y suficiente y con las máquinas y el equipo que requiere el proceso de manufactura. La programación que hace posible el éxito de toda producción es el que sincroniza los tiempos de los procesos y aprovecha al máximo los recursos humanos y materiales. Los esfuerzos bien dirigidos por la programación
El trabajo del hombre debe ser bien dirigido para que su tiempo, su esfuerzo y su inteligencia sean bien empleados en labores realmente productivas. Los pasos que se dan sin necesidad; los movimientos superfluos que sólo causan fatiga sin producir, y los contratiempos causados por falta de material a tiempo siempre revelan una desorganización por la falta de programación de los trabajos. No hay negocio que prospere por su buena suerte como tampoco hay éxito en la producción que sea fruto del azar y del conformismo. El éxito, en los negocios y en todos los trabajos, depende de la buena planeación de todas las operaciones sin dejar cosa alguna al azar, a la aventura, a la corazonada o a la opinión personal mal fundada. Para llegar a una meta, cualquiera que ésta sea, lo importante es llegar a ella con el mínimo de esfuerzo y en el menor tiempo posible. No basta alcanzarla solamente. Todo lo que hacemos requiere una planeación previa si queremos que las cosas salgan bien. Cuando salimos a un día de campo, todo lo planeamos con días de anticipación, pues es seguro que si no lo hacemos todo nos saldrá mal. Si lo hacemos precipitadamente, sin ponemos de acuerdo en los detalles, regresaremos del día de campo cansados, hambrientos, sedientos y contrariados. Perdimos el tiempo en buscar y ponemos de acuerdo en el mejor lugar; muchos se perdieron y no llegaron a encontramos; todo se fue en discusiones sobre la comida y los refrescos, pues cada quien pensó que era otro a quien le tocaba llevarlos; alguien llevó latas pero se le olvidó el abrelatas; la culpa de la desorganización nos la echamos unos a otros, y nadie reconoció alguna responsabilidad. Lo mismo puede suceder en nuestras oficinas y centros de producción cuando no se hacen planes para la producción. En estos casos, la producción resulta sumamente costosa y, a pesar de los esfuerzos del personal, también resulta lenta, fatigosa y de mala calidad. Para un día de campo feliz, tenemos que juntamos y hacer muchos planes como: la selección del lugar —pensando siempre que hemos de encontrar sombra, agua y espacio para los juegos de los niños—; determinar el número de vehículos necesarios para las personas que han de ir y para contar con el espacio necesario para las canastas de alimentos y los refrescos; estudiar el camino más corto y menos fatigoso, y hacer presupuestos de los gastos de alimentos, si éstos son por cooperación. Después de todo, es necesario distribuir las responsabilidades y hacer saber a cada quien lo que le
toca hacer en los preparativos, en el orden y ejecución en el campo y en las operaciones de retiro a la población. Algunas consideraciones básicas para la programación
La programación de la producción ordena la secuencia de los pasos de preparación, ejecución y control de cada proceso. Su realización depende de la naturaleza individual de cada negocio así como del tamaño de su organización- Como ejemplo podemos comparar la sencillez o complejidad del sistema de programación de dos diferentes plantas. En una pequeña empresa la programación de una limitada variedad de productos para el hogar es relativamente fácil. Todo el personal ya está familiarizado con la secuencia de las operaciones de cada producto. En cambio, una empresa de mayor tamaño dedicada a la fabricación de productos químicos requiere una programación con absoluta precisión eh los tiempos de cada paso de un proceso de flujo continuo. Objetivos operacionales del programador de producción
Estos objetivos valen tanto en la manufactura como en las operaciones de los departamentos administrativos. Combinando los fines señalados, podemos afirmar que el objetivo de la función de planeación y control de la producción es el de disponer de antemano los materiales, mano de obra, maquinada y otros recursos con el fin de coordinar las actividades de producción y proporcionar, en el momento oportuno, los productos necesarios para satisfacer la demanda. Una vez precisado el objetivo de la función, corresponde determinar la manera como contribuye a la realización de los objetivos generales de la empresa. 3. CONTROL
La palabra control tiene una variedad de significados: verificación, dominio, mando. Para nuestro estudio, el significado primordial y único es el de guía. Nuestro propósito es asegurar que el desempeño de nuestras actividades esté de acuerdo con los planes, programas y normas. El control visto así implica ser guía de todas nuestras acciones. Valga aquí la analogía del vuelo de un avión con la conducción de una empresa. El piloto guía el avión para mantenerlo en su curso planeado, auxiliado por un radar que prevé los obstáculos y por instrumentos que le indican sensiblemente las desviaciones a la ruta planeada para llegar a tiempo a su destino. Así, el control, como el piloto, monitorea y guía todas las actuaciones de la empresa y asegura que ella llegue a tiempo a su meta de productividad y utilidades. Los sistemas de control que establezcamos serán el radar y los instrumentos que sensiblemente detecten las desviaciones a la ruta de producción. Los sistemas deben implicar la acción de tres pasos: a) Establecer normas de desempeño. b) Evaluar ese desempeño en vista a esas normas. c) Tomar decisiones para corregir las divergencias de lo esperado. El control es vital para la efectividad de cualquier empresa que procure mejorar sus actuaciones con el fin de lograr el más alto grado de productividad. El control es esencial para el desarrollo de los planes directivos y es indispensable para guiar las acciones hacia los programas de la administración y de la producción. De todas las actitudes comunes al sector de la dirección de la producción, la más arriesgada es lograr el máximo de eficiencia y el mínimo de costo. Algunas previsiones para el control
Después del desarrollo de las anteriores preguntas, debemos lograr algunas previsiones relativas a las interrelaciones del departamento de control de la producción con los departamentos de mercadotecnia e ingeniería. Lo que debería proporcionar control de producción a mercadotecnia es: 1. 2. 3. 4. 5.
Promesas confiables para la entrega de pedidos. Tiempos de espera de producción para los pedidos. Tiempos de espera para los productos incluidos en el pronóstico. Flexibilidad realista para satisfacer las demandas cambiantes de los clientes. Cuando sea necesario, hacer una nueva programación para satisfacer o cumplir con mayor probabilidad la nueva fecha de entrega.
6. Adhesión a los pronósticos establecidos (sin criticar las decisiones tomadas). 7. Relaciones públicas favorables para los clientes visitantes. Lo que control de producción debería proporcionar a ingeniería. Ayuda efectiva para introducir los nuevos productos. Reforzar el control de los avisos de cambios de ingeniería. Respaldo para producir el artículo tal como se ha diseñado. Ayuda para resolver los conflictos de prioridad dentro de las actividades básicas de ingeniería o de producción. 5. Respaldo para proporcionar las partes, subensambles, ensambles y mano de obra calificada según sea necesario, para la manufactura de los modelos originales de ingeniería.
1. 2. 3. 4.
Lo que control de producción debería esperar de mercadotecnia: 1. Un producto definido correctamente, con todas las especificaciones mencionadas en el pedido de ventas. 2. Un pronóstico en forma utilizable que se apegue al porcentaje establecido de límites de cambios. 3. Exigencias razonables de tiempo de espera que estén de acuerdo con las reglas básicas de la formulación de pronósticos. 4. Atención expedita de la papelería relativa a pedidos y avisos de cambios de clientes. 5. Decisiones sobre prioridad y preferencia de los pedidos de clientes en los casos que se presenten atascamientos, cuellos de botella imposibles de deshacer. 6. Puntos de referencia realistas para la entrega de productos nuevos. Lo que control de producción debería esperar de ingeniería: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Definición completa y precisa del producto. Estandarización de partes y materiales donde sea práctico. Un sistema de numeración de partes individuales que cubra todas las partes utilizadas. Listas de materiales oficialmente autorizadas para todos los productos. Listas iniciales de materiales para los nuevos productos. Intima comunicación en la etapa de diseño de los nuevos productos. Dibujos o planos organizados de conformidad con los productos por fabricarse. Comunicación realista de la programación y reprogramación de ingeniería. Avisos de cambios de ingeniería que reflejen decisiones sobre la fecha establecida para que entren en vigor, después de considerar en forma completa el costo general, el programa de entrega y los problemas de ingeniería involucrados. Lo que es control
Podemos definir mejor la palabra control por los siguientes significados: a) Checar b) Verificar. c) Regular. d) Ejercer autoridad.
e) Restringir una acción. Veamos a qué se refiere cada uno. Las dos primeras se refieren a comparar un resultado con lo deseado, planeado, programado y sistematizado. La tercera consiste en guiar un proceso, un trabajo o una operación hacia lo esperado y en corregir a tiempo las desviaciones al tiempo que suceden. La cuarta y quinta parte no son control, sino una restricción no deseable. Lo que no es control
a) b) c) d) e)
Vigilar gente. Vigilar comportamiento. Restringir una acción. Ejercer autoridad. Corregir desviaciones o errores fuera de tiempo.
La función de regular puede ser humanamente dirigida, autorregulada por mecanismos programados, o regulada por mecanismos electrónicos. Ejemplos: a) Humanamente se controla la dirección y la velocidad de un vehículo, de un avión o un barco. b) Mecánicamente se autorregulan las operaciones que ejecuta una máquina, como en el caso de un tomo programado. c) Electrónicamente, se autorregulan las operaciones de un sistema de movimiento continuo. Ejemplo: tomos electrónicamente programados.
El autorregulamiento o propiedad de control de un proceso viviente se puede llamar equilibrio dinámico. Muchos procesos de autorregulación de un organismo, como el del ser humano, son primordialmente programados por la naturaleza y operan sin la intervención consciente de la persona. Por ejemplo, durante el ejercicio, la respiración y el pulso se aceleran para oxigenar la sangre, vía sistema circulatorio. Para la empresa, esta analogía no es tan precisa; sin embargo, el concepto de autorregulación es útil. Las organizaciones tienen, relativamente, patrones de conducta programados, como normas, estándares de operación, procedimientos que proveen estabilidad a través del tiempo. Por otra parte, hay procesos para hacer decisiones innovadoras (sistemas adaptivos) que mueven la organización a través de su ciclo de vida en respuesta a los estímulos interno y externo. Hay un proceso de control continuo programable, relativamente mecanístico en cuanto a esas acciones deliberadas y conscientes que se requieren en la parte humana de quienes toman las decisiones. Cibernética
Es un concepto importante de la función de control. La palabra viene del griego, que quiere decir “timonel” y se relaciona con la connotación dirección de. La cibernética involucra a la comunicación y el control. Se refiere al flujo de información en sistemas complejos. El control, aunque se ha aplicado primeramente a problemas mecanísticos de ingeniería, su modelo de retroinformación, control y regulación tiene significado en sistemas
biológicos y sociales. El ejemplo del timonel ilustra la connotación más importante y útil de la función de control: mantener el curso hacia la meta. Retroinformación
Es el ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Provee la información para las decisiones que ajustan el sistema a través del tiempo. Al implementarse los planes, el sistema es seguido o moni- toreado para cerciorarse de si la ejecución va encaminada a la meta y si los objetivos se están logrando. El proceso de programación y control de la producción no se completa si no se establecen los medios para controlar el proceso alcanzado y asegurar la conformidad de los resultados con los programas. Es necesario definir también los parámetros para medir la eficiencia del departamento de producción y precisar las bases para la evaluación del sistema de planeación y control. Esto es comparar los resultados obtenidos con los objetivos prefijados, cuantificados y retroinformar a quienes planearon y programaron. Control remoto
La introducción de un sistema de circuitos electrónicos de baja energía ha hecho posible proporcionar información a mecanismos desde un centro de control. Este centro, con instrumentos, monitorea los procesos con rapidez y precisión y hace los ajustes necesarios para guiar la operación y corregir las desviaciones. Ejemplo: hornos controlados a control remoto desde un centro de control. Servomecanismo
Este sistema consiste en un mecanismo que, dotado de un programa, asegura automáticamente su ejecución y subsana por sí mismo las diferencias que pudieran producirse durante el funcionamiento de la máquina gobernada por él. El mecanismo consta de un dispositivo mecánico, o electromagnético, que sirve para mantener constante una magnitud (tensión eléctrica, presión de un fluido, nivel, etc.) y para regularla con arreglo a determinado programa; también para fijar en el espacio la posición de un órgano móvil en función de otro. Un servomecanismo no es solamente un amplificador capaz de convertir la señal de entrada en una señal de salida para ejercer acciones potentes, sino también es un órgano dotado de la capacidad de registrar las variaciones que alteran alguna magnitud o parámetro y de proceder a las oportunas regulaciones para volverlo a la normalidad. Ejemplo: los timones de los barcos son maniobrados desde la pasarela mediante servomotores. Autodirección
Procedimiento que permite controlar un avión sin piloto, un cohete u otro móvil, provistos de instrumentos previamente regulados, efectuar un vuelo dirigiéndose por sí mismo sin la intervención de un operador. Ejemplos: la tecnología industrial ha adelantado y llegado a la fabricación de partes en máquinas autocontroladas. En la tecnología militar, existen proyectiles autodirigidos que llevan en el morro una célula sensible a los rayos infrarrojos emitidos por los motores de los aviones enemigos. Cuando el
proyectil registra la presencia de un manantial de rayos, se orienta exactamente en dirección de los mismos y sobre los timones, cada vez que la célula deja de recibirlos de frente y empieza a captarlos lateralmente. El proyectil rectifica constantemente su trayectoria para seguir al avión hasta que choque con él. TARJETA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN
Para llevar un buen control del trabajo de un operario y su máquina, la tarjeta es una útil herramienta para proporcionar los datos sobre la producción y las circunstancias bajo las cuales se logró. La tarjeta no controla la operación, sólo proporciona los datos necesarios para programar y conducir la producción. Su empleo es para: 1. Programar, día con día, las operaciones de producción de un producto. 2. Reprogramar la cantidad de unidades restantes de un turno a otro o de una operación sin terminar. 3. Informar sobre la cantidad producida en un turno o un tiempo disponible de máquina. Preparación de la tarjeta El programador anota en los espacios impresos lo siguiente: 1. Producto. El nombre, como es conocido por los departamentos de programación, de ventas, de almacén y de costos. 2. Tamaño. Cuando un mismo producto se fabrica en diferentes modelos y tamaños. 3. Cantidad. La cantidad total de un pedido o la solicitada en una orden de trabajo. 4. Operación. Nombre como es conocida en programación, supervisión de la producción y en costos. 5. Fechas. El espacio está dividido en dos partes para anotar la fecha en que se inicia y en que termina la tarjeta. 6. Máquina. El número conocido por el programador el operario, el personal de mantenimiento y el supervisor de área. 7. Material. El nombre conocido por los departamentos de compras, programación, almacén y producción. 8. Operario. El nombre conocido en la nómina. 9. Supervisor. El nombre completo del supervisor y su firma.
Para comprender mejor el uso de la tarjeta, examinemos los pasos que siguieron el operario, el programador y el supervisor en el modelo de la tarjeta (fig. 5.1). El operario 1. A las 8:10 a.m. recibió del supervisor la tarjeta previamente preparada por el programador. 2. Anotó esa hora en la letra E (empezó) del primer renglón y columnas horas. 3. En la columna trabajos realizados anotó arreglo de máquina. 4. El arreglo fue un cambio de troquel a la máquina que terminó a las 8:30 a.m.; anotó esta hora en la letra T del mismo renglón. 5. Anotó 20 minutos (tiempo de arreglo) en la columna TI.
6. Anotó 8:30 en la letra E del siguiente renglón. 7. Anotó troquelado en la columna trabajos realizados. 8. Al terminar de troquelar anotó 10:30 en la letra T del mismo renglón. 9. Anotó 2:00 horas en la columna TP (tiempo productivo). 10. Anotó 2:30 en la columna cantidad producida tomando el dato del contador de la máquina. 11. De las 10:30 a las 10:40 tomó un descanso de 10 minutos que anotó en las letras E y T y la palabra descanso en la columna trabajos realizados. 12. El operario continuó haciendo las anotaciones de la misma manera en el resto de los dos lados de la tarjeta, terminando el tiempo total de 6:20 hrs. de tiempo productivo más 1:40 horas de tiempo improductivo, o sea 8 hrs. del turno. 13. Entrega la tarjeta terminada por ambos lados al supervisor. El supervisor
Recoge las tarjetas de los operarios de su área. Revisa las anotaciones, firma de conformidad y las entrega al programador. El programador
Él recibe la tarjeta que estamos examinando y procede a hacer lo siguiente: 1. Suma las horas anotadas en las columnas TP y TI y anota los resultados en el renglón totales. 2. Suma las cantidades de la columna cantidad producida y lo anota.
3. Divide el tiempo anotado en cada renglón de la columna TP entre el tiempo estándar (fig. 5.1) y anota el resultado en la columna cantidad estándar. Ejemplo: 2.00/0.0083 de h = 230 unidades. 4. Suma las cantidades de las dos últimas columnas y anota los resultados en el renglón totales. 5. Divide la suma de la columna cantidad producida entre la suma de la cantidad estándar y obtiene el porcentaje de eficiencia que anota en la columna de porcentaje. RESUMEN
Hoy en día, para que la empresa manufacturera sea competitiva en precio, servicio y calidad, no puede prescindir de estándares de producción medidos científicamente. El estudio de tiempo es la medida para establecer esos estándares. En empresas que no tienen estándares científicamente establecidos con estudios de tiempo, el costo de mano de obra directa lo miden empíricamente, prorrateando el valor total de la nómina de obreros entre el número de artículos procesados. Este sistema no mide los tiempos muertos por las ineficiencias de los operarios, por el suministro fuera de tiempo de materiales, paros por averías y mantenimiento y muchas otras contingencias que varían cada mes. Además no puedo imaginarme cómo programar un proceso tras otro si se desconoce el tiempo norma que se requiere para desempeñarlo. Pero sí puedo imaginarme el alto costo de producción por la falta de programación, preparación y control.
El estudio de tiempo no es nuevo; Frederick Winslow Taylor — ingeniero y economista (1856-1915) — fue el fundador del Método de organización científica del trabajo a través de medición del tiempo de cada movimiento y operación de trabajadores y máquinas. Su método lo siguieron otros precursores de la administración científica como los esposos Gilbreth, Emmerson, Gantt y Fayol. Siguiendo una secuencia lógica, aquí se exponen los procedimientos más conocidos y usados en la industria y son: la preparación para el estudio, el estudio con cronómetro, el muestreo estadístico, el estudio de operaciones múltiples y el método de regresión. De acuerdo con el objetivo que se desea lograr y del tipo de trabajo se usa uno o varios de los estudios. En el capitulo 5 sobre métodos cuantitativos se emplean los estándares de tiempo para programar la producción. Frecuentemente oímos decir que una empresa que hoy en día no tiene bien planeadas todas sus operaciones y actividades va al fracaso, o que no podrá sobrevivir el turbulento y competitivo mundo de hoy y de mañana. ¿Será verdad? Lo que sí podemos asegurar es que la organización que se queda estancada en las políticas, sistemas y procedimientos que le dieron resultado en el pasado y no corre al acelerado paso de la tecnología moderna, es la que se queda atrás de la organización de los competidores. Esta, si se me perdona, es una advertencia a algunas empresas que todavía duermen en el feliz y confortable letargo de complacencia y no ven el por venir de un nuevo mundo de cambios y oportunidades Aquí, primero se expuso la necesidad de planear, programar y control lar todas las operaciones y actividades para lograr un alto nivel de productividad, Para seguir un orden lógico se expresó, por separado: cada reina de planeación, programación y control. La planeación fue expuesta a través de factores, políticas y sistemas que ya son muy conocidos pero que merecen recordarse y aplicarse El tema de programación va enfocado a esfuerzos bien dirigidos hacia una producción eficaz y redituable y a sostener el concepto de justo a tiempo. Llegando al tema de control, se hizo hincapié en que controlar es dirigir el rumbo de cada operación y decisión, y corregir sus desviaciones o variaciones. Al final, aparece un ejemplo de tarjeta de control de una producción que puede servir de modelo, cambiando su diseño de acuerdo con la empresa que la use.
6 Reducción de costos mediante la ingeniería de métodos de trabajo La fuerza muscular humana ya no tiene valor en el mercado. Todas las fuerzas que la humanidad necesita salen, cada vez más, de las máquinas. En nuestros días, la fuerza física humana no es ya una fuente de riqueza. Hoy, la produce la capacidad intelectual del hombre. Un solo pensamiento puede favorecer más a la humanidad que toda la actividad muscular de todo el siglo. HERMAN RITZ LENOER En el campo de la industria, los riesgos y los problemas disminuyen sise sabe hacer bien las cosas y que el esfuerzo da los frutos pretendidos si la acción es presidida por el “saber hacer”, EUGENIO GARZA SADA
Objetivos 1. Fomentar el ingenio y las facultades creativas de todo el personal. 2. Entender las funciones de ingeniería industrial dedicada al mejoramiento de métodos de trabajo. 3. Reducción de costos mediante la ingeniería de métodos de trabajo.
REDUCCIÓN DE COSTOS MEDIANTE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS DE TRABAJO
Dentro del cúmulo de actividades humanas, el hombre ha tenido interés en observar las directrices que las norman. Habiéndolas precisado, se han creado las ciencias, las técnicas y las artes. En el campo industrial, la banca, el comercio y los servicios públicos, el hombre ha hecho un esfuerzo por precisar las directrices que norman los complejos problemas de la administración, con base en el constante estudio de los métodos de trabajo. El rápido crecimiento de este mismo campo en los últimos 75 años, hizo necesaria la dedicación al estudio de los métodos y sistemas para reemplazar el trabajo ineficiente y empírico, que hacía cada vez más compleja la administración, por el método científico. La administración científica no consiste en un cúmulo de normas o de sistemas diseñados y cortados con un cartabón para resolver todos los trabajos, sino de principios básicos para el análisis y el orden lógico aplicado a las situaciones sencillas o complejas de la administración. Fredrick W. Taylor y los esposos Gilbreth, precursores de la administración científica de las empresas, hicieron nacer, al inicio de este siglo, el estudio sistemático de los principios que regulan la administración, tendiente a un mejor aprovechamiento de los recursos económicos, materiales y humanos disponibles en la empresa de cualquier naturaleza.
EL PADRE DEL MÉTODO
René Descartes fue un filósofo e investigador francés. En su tiempo se le llamó el padre del método y lo seguirá siendo hoy y muchos años más. El era un hombre sumamente escéptico; ponía en duda todo conocimiento que él no investigara, probara o comprobara como verídico. La persona que toma en sus manos el problema de mejorar la eficiencia, debe adoptar un acercamiento racional, basándose en las técnicas del estudio metódico; debe ir a fondo con los datos para que a él le conste que son verídicos.
Valdría mejor que jamás se soñara en buscar la verdad sobre alguna cosa, si se ha de hacer sin método, pues es muy probable que los estudios sin orden y las meditaciones oscuras, nublen las luces naturales del espíritu y lo cieguen. El que se acostumbra a caminar en las tinieblas, luego no puede soportar la luz del día. Toda persona que se ocupe de la organización del trabajo debe, al igual que todos los que se dedican a un trabajo científico, tener siempre presente en el espíritu el principio de la conducta racional de la investigación. Desde el momento en que una persona se rehúsa a admitir las cosas como definitivas, sin la posibilidad de mejorarlas, y que considera que todo puede ser modificado, transformado y mejorado, es entonces cuando el progreso está al alcance de sus manos. Es necesario, entonces, adoptar un modo de pensar, un método que permita alcanzar ese fin definido, La falta de método sólo produce la desmoralización del espíritu y fatiga inútil. Un buen método, en cambio, disciplina las facultades y evita penosas experiencias. Claudio Bernard precisó: “El método no da nuevas ideas a los que no las tienen. El método orienta la búsqueda de ideas, desarrolla las ideas permite obtener de ellas los mejores resultados, integrándolas”. El investigador J. Compagnon concluye este pensamiento, diciendo: “La idea es la semilla, y el método la tierra. El método por sí solo no engendra nada, como la tierra no produce sin la semilla. El método sólo desarrolla las ideas que se someten a él”. Los cuatro principios del método
Descartes ha resumido las reglas del método en cuatro principios, que son la base de todos nuestros razonamientos: 1. No aceptar jamás una cosa como verdadera, si no la conocemos evidentemente como tal. Es decir, evitar cuidadosamente la precipitación y la prevención. 2. Dividir cada una de las dificultades que se examinan, en pequeñas partidas, para resolverlas mejor. 3. Analizar cada parte separada empezando por los objetos más simples y más fáciles de conocer, para subir poco a poco al conocimiento de los más complejos. 4. En todo lo estudiado, hacer un recuento de todos los hechos para asegurarse de que nada ha sido omitido. Ahora bien, en el estudio de los métodos en la organización de las empresas, aplicamos las mismas cuatro reglas, de la siguiente manera: 5. Conocer el problema, es decir, conocer al detalle el problema. La dificultad es casi sinónimo de complejidad y ésta puede cesar cuan do la desmenuzamos en pequeñas partes para analizar cada una de ellas. A partir del momento en que el problema ha sido llevado a una sola alternativa, a una decisión entre dos posibilidades, puede decirse que está por resolverse. Solamente falta decir si o no, ésta o aquélla. 6. Hacer un recuento, ratificar que nada se ha omitido; tener un conocimiento completo y detallado del conjunto, pero también hacer un detalle numérico de las cantidades, del número de casos, etc. Aquí es donde hace su aparición la importancia de la estadística en el estudio de los problemas.
El supervisor es medido por la dirección, no solamente por cumplir con la producción y con deberes rutinarios asignados, sino también por el valor de sus ideas y por las mejoras que aporta a la compañía. Clases de mejoramientos
Puede considerarse que los mejoramientos de métodos caen dentro de estas dos clases generales: 1. Aquellos que el supervisor puede poner en práctica por sí mismo. 2. Aquellos que requieren la aprobación de una mayor autoridad. Estos mejoramientos se conocen como inmediatos (por su propia autoridad) o remotos (autoridad más alta). Mejoramientos inmediatos
No hay que olvidar que el supervisor está más cerca de las operaciones que nadie, y conoce el trabajo mejor que cualquiera, como parte de su rutina diaria. El supervisor puede descubrir esfuerzo inútil o costo excesivo observando una operación en la práctica. Estos son mejoramientos inmediatos, porque pueden ponerse en efecto rápidamente bajo la propia responsabilidad del supervisor. Sin embargo, el supervisor deberá trabajar de acuerdo con el departamento de métodos y normas de trabajo antes de implantarlos. Los mejoramientos inmediatos incluyen: 1. Cambio del orden o secuencia de una actividad, para: reducir el tiempo de operación de la máquina; reducir el tiempo de operación del trabajador. 2. Instalar dispositivos sencillos de entrega de material a las estaciones de trabajo que puedan reducir o eliminar movimientos, tales como: conductos, transportadores de rodillos, transportadores de batidas y resbaladeros para emplear gravedad. 3. Mejoramiento general de la distribución en el sitio de trabajo, para reducir o eliminar caminatas y esfuerzos adicionales. 4. Mejorar las condiciones de trabajo, por medio de: mejor iluminación; mejor ventilación y áreas de trabajo más limpias. 5. Uniformizar el mejor método para varios operarios que hacen la misma operación. Los mejoramientos inmediatos son del tipo que probablemente nunca llegarían a implantarse si el supervisor nos lo hace o los sugiere, pues él es quien normalmente podrá darse cuenta de dónde y cuándo caben, mejoramientos, ya que está más cerca del sitio de los trabajos hacer diariamente. Mejoramientos remotos
Los mejoramientos remotos requieren la aprobación de una dad más alta que el supervisor, generalmente porque el costo de llevarlos a cabo es alto. Los mejoramientos remotos incluyen: 1. Cambios mayores en herramienta. 2. Cambios que eliminan o combinan operaciones. 3. Cambios en el arreglo o distribución de la maquinaria que logran un mejor flujo de materiales.
4. Cambios en el diseño de una parte del producto que facilite su producción o mejore su calidad. 5. Compra de herramientas o máquinas más eficientes. 6. Diseño de dispositivos que ayuden a acelerar la operación mejorar la calidad. Puede ser necesario, especialmente en el caso de mejoramientos remotos, obtener la aprobación final antes de comenzar a aplicar el mejoramiento. Aun en el caso de una mejora inmediata es, sin embargo, aconsejable hablar sobre ella primero con su jefe directo. Se les deberá dar una instrucción adecuada a los trabajadores afectados por el nuevo método. Después de que todos los obreros hayan sido destruidos, el paso siguiente es comenzar a usar el método mejorado Finalmente, se deberá establecer una revisión periódica para asegurarse que el nuevo método está siendo usado; además, pueden surgir ajustes que sean convenientes y que se hagan evidentes a través de esa revisiones periódicas. Ahorros resultantes de los métodos mejorados
Consideremos ahora, por medio de ejemplos, la cantidad de dinero que puede ahorrarse por medio de los distintos tipos de mejoramientos de métodos. A continuación tenemos un ejemplo en el cual, con sólo un ahorro de medio minuto, se redujo considerablemente el costo unitario y el costo anual. Los números del ejemplo son pequeños, pero consideramos los de hoy en día de cifras reales que pueden dar economías de millones. Ejemplo de una reducción de tiempo y costo a una operación de ensamble simplificada y reducida de 2.5 a 2 mm. Datos:
1. 2. 3. 4.
La producción actual cumple con la demanda anual de 232 320 ensambles al año. Trabajan cinco operarios en la misma operación de ensamble. Cada operario gana $ 150.00 por hora. Se dispone del siguiente tiempo, mensual y anual. a) Un operario trabaja ocho horas diarias y un promedio de 22 días al mes, o sea 176 horas mensuales. b) Cinco operarios trabajan 176 x 5 = 880 horas mensuales. c) La empresa trabaja 11 meses al año, descontando días festivos y vacaciones. d) Cinco trabajadores en 11 meses trabajan 9680 horas al año (880 x 11).
Conclusión del modelo:
1. Reducción de costo de mano de obra de $ 6.25 a $ 5.00 o $ 1.25 por ensamble. 2. Aumento de producción de 232 320 a 290 000 ensambles 0 25% de incremento. 3. Reducción de costo anual de $ 1 452 000.00 a $ 1161 600.00 o un ahorro de $ 290 400. 00 o 25 % menos. 4. Pueden producirse los mismos 232 320 ensambles con 4 operarios en 7744 horas x 30 ensambles por hora. Ahorro: un operario La correlación de otras condiciones, exige un estudio más detallado; un acercamiento lógico y sistemático. Este acercamiento entra en secuencia básica de mejoramiento que consiste en cinco pasos: Secuencia básica de mejoramiento de métodos
Los cinco pasos de la secuencia básica de mejoramiento de métodos son:
1. 2. 3. 4. 5.
Elegir el trabajo a mejorarse. Desmenuzar el trabajo en sus detalles. Estudiar a fondo cada detalle. Desarrollar el método mejorado. Poner en práctica el nuevo método.
Consideremos estos pasos por separado. 1. Elegir el trabajo a mejorarse. Al seleccionar el trabajo a mejorar, debemos buscar áreas en donde es posible que exista el máximo de ahorro, o donde exista la mayor incidencia de dificultades. Observamos el área donde hay el mayor cuello de botella, o sea, donde no fluye la producción; donde sospechamos que hay exceso de personal o alto costo, y muy especialmente donde los resultados de la mejoría se ven más pronto y son más factibles de obtener. La investigación preliminar ya mencionada antes, es parte del primer paso, que es seleccionar el trabajo a mejorarse. La única forma de descubrir operaciones que necesiten mayor mejoramiento es echar un vistazo a oda la operación de un área en general. En otras palabras, no debemos perder de vista que queremos enfocar nuestro esfuerzo en donde puedan rendirse mejores frutos, lo más pronto posible. Una forma útil es hacer una lista de los trabajos de un departamento en orden de importancia. Luego, analizar primero los trabajos más importantes en busca de posibles mejoras de métodos. Al seleccionar la zona o trabajo problema, deben considerarse las áreas que le anteceden o le siguen. Si no se hace esa consideración, podrá mejorarse el trabajo pero el mejoramiento (al método de hacerlo) puede afectar a otros trabajos o departamentos. Por ejemplo: podrá estudiarse una mejora en la fabricación de una parte componente o de un subensamble, pero al hacer el estudio de toda la situación, se podrá ver que el cambio propuesto afectará el ensamble de línea final. Revisemos pues, lo que el supervisor hace al seleccionar el trabajo que se va a mejorar.
a) Hace una investigación siguiendo los puntos sugeridos anteriormente bajo el título de investigación preliminar. b) Hace una lista de todos los procesos, operaciones y trabajos por orden de importancia, incluyendo: • Trabajos que fallan con frecuencia y que obstaculizan o retrasan otras operaciones. • Trabajos que consumen mucho tiempo. • Trabajos que provocan desperdicio. • Trabajos que son de exigencia constante. • Costos anormales de producción. • Estacionamiento de materiales en proceso entre operación y operación. • Congestión del trabajo en un área, una máquina o una operación. • Ociosidad excesiva de máquinas, equipo u operarios. • Desperdicio de materiales mayor a lo anormal. • Exceso de errores. 2. Desmenuzar el trabajo en detalles. El paso número dos de la secuencia básica, es dividir el trabajo detalladamente en sus componentes. Este paso incluye:
a) Acumular los datos que se tienen y observar el método actual hacer el trabajo. b) Hacer una descripción detallada incluyendo: • Manejo de materiales. • Operación de la máquina. • Operaciones manuales. Solamente podemos tener en la cabeza unas cuantas cosas a la vez. Por esta causa, es importante que escribamos cada detalle del trabajo exactamente como ocurre. Se deberá desglosar la operación en sus partes componentes; en más fino el detalle, será mejor cada operación. Tengamos presente que este aspecto del estudio, nos interesa el detalle exacto y no la manera general cómo se hace el trabajo. Por ejemplo, ¿sabemos qué mano utiliza el operario para levantar una parte? ¿Dónde guarda sus herramienta?, ¿Los pasos detallados que sigue en el desempeño de su operación? 3. Estudiar a fondo cada detalle. El tercer paso en la secuencia básica de este estudio consiste en estudiar a fondo cada detalle del trabajo. Una vez más, para dar este paso se requiere imparcialidad en el sentido de: a) Hacer lo posible por provocar ideas nuevas. b) Aceptar, de buen agrado, las sugerencias. Al hacer las preguntas, debemos tener como finalidad obtener re puestas o averiguar los hechos, y no hacerlas con el objeto de encontrar razones para rechazar sugerencias. Recordemos que una actitud de mejoramiento quiere decir que se tiene la convicción de que el trabajo puede mejorarse. Esta es la idea básica común a todos los grandes hombres en la historia de la investigación. Consideremos algunos de los grandes nombres de la industria automotriz: Henry Ford y la línea movible de ensamble; Charles Kettering y el arranque electrónico; Walter Chrysler y los frenos hidráulicos; Goodyear y las llantas neumáticas. Estos individuos no dieron nada por descontado. El hecho de que una operación se había hecho en cierta forma durante mucho tiempo, no representó para ellos que ese método de hacerla era el mejor y que tenía que seguir siendo así. Lo mismo se aplica a cualquiera que hoy en día desea mejorar algo. Aun después de haber desarrollado el mejoramiento en ese método, la persona que mantenga la actitud correcta no deberá considerar que su mejoramiento es el mejor método que existe, sino pensar que ha encontrado la mejor forma conocida hasta ese momento para hacer la operación, o sea, un paso adelante solamente. Analicemos a fondo cada detalle, para que la descripción del método actual tenga la utilidad que se busca en el estudio del método. Solamente el análisis minucioso de cada detalle puede conducir a las decisiones que habrán de mejorar las operaciones. Pongamos en duda cada detalle y así, encontremos una justificación lógica y razonable de:
¿Por qué se hace?
¿Qué es lo que se hace?
¿Quién lo hace?
¿Dónde se hace?
¿Cuándo se hace?
¿Cómo se hace?
¿Puede eliminarse el detalle?
¿Puede cambiarse el detalle con otro?
¿Debería cambiarse la secuencia?
¿Puede simplificarse la operación?
¿Qué pasaría si se dejara de hacer? ¿Se hace solamente por hábito y sin razón? ¿Lo que se hace, adelanta el proceso o mejora el producto? ¿Es o no lo que se debe hacer? ¿Lo que se hace tiene verdaderamente un fin indispensable para la operación? ¿Lo requiere el proceso? ¿Cumple con lo que se supone debe hacer? ¿Quién desempeña el trabajo? ¿Hay quien lo pueda desempeñar mejor, al mismo costo de mano de obra? ¿La persona que desempeña el trabajo está capacitada para su ejecución eficiente? ¿No será un trabajo de poca importancia o de poco costo, ejecutándose por un operario o un ejecutivo de más alto nivel y salario? ¿Es el lugar más apropiado por sus condiciones de trabajo, por su equipo, por estar más cerca del proceso anterior o el siguiente? ¿Dónde más se podría hacer? ¿Se hace con la frecuencia suficiente o con la excesiva? ¿Podría hacerse simultáneamente a otro trabajo? ¿Está sincronizada su terminación con otro trabajo? ¿Debe hacerse antes o después de algún otro trabajo? ¿Se ejecuta el trabajo sin violar uno o algunos de los principios básicos de economía de movimientos? ¿No se falta a los principios de seguridad? ¿Se hace en la máquina o equipo adquirido y arreglado a propósito para este trabajo? ¿Se emplean los útiles adecuados? ¿Se emplea el material aprobado para la operación? ¿Qué tanto de improvisación hay en el método de trabajo? Se puede dedicar mucho tiempo a la posibilidad de cambiar un trabajo, sólo para darse cuenta después de que debería haberse eliminado desde el principio. La combinación de dos trabajos en uno requiere, frecuentemente, el mismo tiempo o esfuerzo del que se requería para cada uno de los trabajos por separado. Podrán eliminarse zigzagueos o retrocesos y se podrá dar fluidez a las operaciones, llevando a cabo cambios sencillos en la secuencia. Este deberá ser el último elemento a considerarse. Si no es posible eliminar el trabajo o el detalle, o combinarlo, o volverlo a arreglar, quizá sí puede simplificarse. Esto involucra la determinación del menor número de movimientos.
Podemos encontrar, en los esfuerzos por lograr mejoramientos que al eliminar uno o más detalles en un departamento, aunque ahorre tiempo, puede aumentar los detalles en otro departamento. Esta posibilidad deberá ser tomada muy en cuenta, antes de hacer efectivos los mejoramientos propuestos. Los mismos mejoramientos serán el resultado de nuestros esfuerzos por eliminar, combinar, rearreglar y simplificar los detalles. Deberán hacerse preguntas sobre cada uno de esos elementos. 4. Desarrollar el método mejorado. El paso siguiente consiste en tomar las partes detalladas y analizadas en los pasos anteriores y juntarlas en un sistema, procedimiento o método de trabajo, armando así el todo en una mejor manera de hacer las cosas. En nuestra búsqueda por desarrollar un método mejorado, tenemos siempre presente el objetivo del mejoramiento de métodos: producir un artículo mejor a un costo más bajo y con esfuerzo igual o menor. Consideramos todos los hechos y tratamos de lograr los mejoramientos eliminando, combinando, volviendo a arreglar o simplificando. Revisamos con otras personas el método mejorado y redactamos el método propuesto. La labor de revisar y mejorar las operaciones en un área, es un trabajo continuo. Si dedicamos parte del día de trabajo al mejoramiento de métodos, será posible mantener al día todos los métodos de trabajos modernos y mejores. Desarrollemos el método mejorado, con las siguientes metas en la mente: a) Una mejor calidad con mínimo de errores, para facilitar las operaciones que siguen y para un mejor producto final. b) Menor tiempo de proceso o de operación. c) Menor costo de mano de obra. d) Menor desperdicio de material. e) Mejor aprovechamiento de la máquina, equipo o herramienta. f) Menor esfuerzo y fatiga para el trabajador. g) Mayor seguridad en el trabajo. h) Reducción, hasta donde sea posible, del manejo de materiales en proceso. 5. Poner en práctica el nuevo método. El quinto paso de la secuencia básica de mejoramiento de métodos, es poner en práctica el nuevo método. No importa qué tan buena sea la idea que tengamos sobre cómo puede mejorarse un trabajo, ésta no tendrá valor alguno a menos que la pongamos en práctica.
Convencimiento. Toda mejora involucra necesariamente un cambio. Antes de ponerlo en práctica debemos convencer sobre las ventajas que ofrece a los interesados y afectados en el cambio de su manera de trabajar. El vender el nuevo método puede necesitar convencer al gerente del departamento a los empleados y trabajadores, y aun al gerente general para obtener su apoyo. Esta venta se facilita si pensamos en nuestro plan de ataque, si nos anticipamos a las posibles objeciones y si nos preparamos para demostrar los beneficios con un estudio de costo-beneficio. Actuar prontamente. La mejor manera de poner en práctica una mejora es tomar pronta acción. Si se pospone llevar a la práctica una buena idea, ésta puede quedarse rezagada hasta que la olvidamos, Cada mejora inmediata que pospongamos en su aplicación, representa dinero desperdiciado en vez de dinero ahorrado. Haciendo los análisis a fondo de todo lo que hacemos y vemos hacer, podemos encontrar errores garrafales en la administración, en los sistemas y muy especialmente en muchos métodos
anacrónicos del trabajo manual y mecánico. El nuevo método ha de recoger fuertes cantidades de dinero que se estaban tirando por el caño. No podemos tardar en implementarlo ya. Descripción del método mejorado. Es absolutamente indispensable que el nuevo método quede descrito en un nuevo instructivo, un diagrama, un dibujo del diseño o un plano. De otra manera esta mejora se olvida, se degenera o regresa a lo antiguo. La descripción de cada método aprobado debe ponerse en un manual de sistemas y de procedimientos de producción que esté siempre a la mano de todos; nunca guardado en un archivero. Solicitemos sugerencias a nuestros trabajadores. Al trabajador que desempeña un mismo trabajo diariamente, se le puede considerar como un especialista en ese trabajo. El obtener su reacción a una mejora en el método que estemos pensando implantar, servirá para dos propósitos: 1. Puede existir algún detalle que hemos pasado por alto en ración. 2. El operador cooperará más y será más receptivo al método nuevo, si siente que ha tenido parte activa en su desarrollo. Los instrumentos se simplifican haciéndolos con diagramas; son las herramientas para el estudio de métodos. Las herramientas para el análisis de métodos de trabajo
De la misma manera en que ya hemos empleado en otras sesiones de este estudio ciertas formas que llamamos herramientas del ingeniero de métodos, en el desarrollo de las mejoras a los sistemas y método de trabajo se emplean las siguientes: 1. El diagrama de flujo de los procesos. 2. El diagrama de flujo de procedimientos. DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS Definición
Es una representación gráfica de la secuencia de actividades o paso que ocurren en un proceso o en un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. En una sola hoja se describe todo. Los chinos dicen: un cuadro vale por mil palabras. El diagrama de proceso se presta igualmente a rutinas de producción, de ventas, de contabilidad y sistemas administrativos; simplifica los problemas y provee récords de operaciones que pasan a ser instructivos en un manual del departamento; ayuda a eliminar pasos inútiles en producción y exceso de papeleo en las oficinas. Señala los pasos esenciales que sigue un trabajo, una forma o un objetivo a través de varios procesos. Estos procesos, que son la norma en el desarrollo del trabajo estudiado, pueden suceder en varios departamentos. Este tipo de diagrama no permite el uso de una forma impresa, ya que cada caso requiere un diseño especial para el problema. Este diagrama se hace en papel en blanco, empleando los símbolos convencionales que se detallan enseguida para éste y para el diagrama de proceso o procedimientos. Para Facilitar el dibujo de los símbolos, se emplea una regla plantilla pie los contiene. Los pasos de este diagrama no son tan detallados como en el diagrama de procedimientos que hemos de
ver más adelante, en el que se emplea una forma impresa. En los dos diagramas se utilizan los siguientes símbolos convencionales. Símbolos
Estos símbolos son convencionales y universales pues se encuentran en textos sobre administración y sobre ingeniería y los hay en varios idiomas. Otros símbolos son también conocidos y aplicados. Cualquier sistema de símbolos que se emplee en un diagrama debe ser único para toda la empresa, de manera que no haya confusión en su interpretación por distintos departamentos o personas. Aparte de los convencionales, los siguientes símbolos son usuales en muchos negocios.
Manera de analizar el diagrama de flujo de los procesos 1. Análisis del diagrama como un todo. Este análisis tiene como mira encontrar deficiencias en el orden o secuencia en que se suceden las actividades, exceso de transporte, demoras, inspecciones o almacenaje o repeticiones de alguna actividad. 2. Análisis de grupo de pasos. Generalmente los procesos se pueden dividir en varias partes que comprenden cierto número de pasos. Por ejemplo: cuando en el proceso completo el material tiene que pasar por varios departamentos, se pueden tomar en este caso el grupo de pasos que ocurre en cada departamento. Se emplea una columna para cada departamento o sección. Teniendo esta división los grupos, entonces se analiza cómo están relacionados y cuál es el propósito de ellos en el proceso.
Es necesario ver si su secuencia es la más adecuada, sise puede combinar o si el grupo completo es absolutamente necesario o si es posible eliminarlo total o parcialmente. 3. Análisis de cada paso. Después de haber hecho los dos análisis anteriores, se procede al estudio de cada paso del proceso. Para facilitar y sistematizar este estudio crítico, se usan las siguientes preguntas: ¿Para qué? ¿Para qué sirve el paso que se está considerando? ¿Por qué? ¿Por qué es necesario hacerlo? ¿Dónde? ¿Dónde debe hacerse? ¿Cuando? ¿Cuándo debe hacerse? ¿Quién? ¿Quién debe hacerlo? Con estas preguntas podemos encontrar que quizá el paso debe hacerse en otro lugar, en otra máquina; que se debe usar un medio diferente de transporte; que tal vez sería más conveniente cambiar la secuencia, es decir, hacerlo antes o después. Es probable que la persona que realiza ese paso no sea la más indicada, y sería conveniente estudiar quién podría hacerlo. Procedimiento para el diagrama del proceso 1. Se anotan los siguientes datos en el cuadro de referencia de la forma impresa (fig. 6.2, pág. 162). a. Nombre del proceso. El mismo del proceso general que se estudia en sus zonas o partes. b. Hombre o material. Se marca en el cuadro si se va a seguir a una persona o a un material (no se puede seguir a los dos en el mismo diagrama). c. Lugares donde se inicia y se termina. Se selecciona una zona problema del diagrama general y se señala abarcando todos los pasos de ésta. Se anota el nombre del primer paso, donde se inicia el estudio, y el del último, donde termina. Ejemplo: si se considera la zona señalada en el diagrama de la figura 6.2, se inicia en revisa la existencia en tarjetas y señala los faltantes y termina en elabora la nota de salida S. d. Hecho por. Se anota el nombre del analista o persona. e. Fecha. Se anota la fecha. 2. En la columna descripción del método donde se ha subrayado actual o propuesto, según corresponda, se anota en cada renglón únicamente un paso. Se emplean pocas palabras para que quede identificado en una sola línea. 3. Se llena con lápiz o color el interior del símbolo que corresponda a cada renglón. Hacer resaltar los transportes y las demoras con color rojo, para analizarlos primero y posteriormente los demás símbolos con color azul. 4. Con una línea se unen todos los símbolos destacados. 5. En cada renglón y en la columna tiempo, se anota el tiempo estimado en horas, horas y fracción, minutos o minutos y fracción. La unidad de tiempo escogida deberá emplearse en todo el diagrama. 6. En cada renglón que indique transporte, se anota en la columna correspondiente la distancia estimada del recorrido.
7. En cada línea donde se indique transporte, se anota en la columna cantidad el número de unidades transportadas. 8. En la columna observaciones, se escribe en cada renglón algún dato que ayuda al análisis, como el nombre o el puesto de la persona, el lugar donde se desarrolla el paso, etcétera. 9. En el resumen que aparece en la parte superior de la forma, se anota lo siguiente: a) El número de veces que aparece cada símbolo en el diagrama. b) La suma de los tiempos de cada símbolo en la columna tiempo. c) En el renglón distancia recorrida, la suma de las distancias anotadas en los renglones con este símbolo.
RESUMEN
El propósito de este capitulo es despertar la iniciativa, el ingenio y a la creatividad del personal en todos los niveles de la organización, para elevar la productividad mediante una constante inquietud de mejorar todos los trabajos y las operaciones. La creciente competencia en los negocios y en la industria ya no puede permitir el desperdicio de tiempo, energía, materiales y recursos humanos. El estudio de métodos de trabajo determina la eliminación de pasos, movimientos y todos los elementos innecesarios del trabajo. Así, marca el método de menor esfuerzo y costo de hacer las operaciones que son necesarias. Las reglas del método, del investigador francés René Descartes, * fueron revolucionarias en su tiempo y seguirán siendo las más prácticas ahora y en la era del siglo XXI. Sigamos el espíritu de investigación de nuestros quehaceres y de los avances de la ciencia y tecnología de esta y siguiente eras. Seamos, como Descartes, escépticos en todo lo que hacemos y vemos hacer. Eliminemos todo trabajo y papeleo superfluo, aplicando diagramas y mucho sentido común, No podemos imaginarnos la construcción de una casa o un edificio sin planos; tampoco sin diagramas que especifiquen la estructura de la organización. * René Descartes, El discurso del método, Editorial Bruguera, 1975.
7 Normas de trabajo Los cambios ahora son tan rápidos que nos dejan sin respiración. Son tan complejos los efectos de los cambios tecnológicos, que han sorprendido a la humanidad como problemas y no como oportunidades. Si los hombres han de utilizar la tecnología para una vida mejor, tendrán que encontrar un sustituto al tiempo, que en el pasado permitía al organismo humano ajustarse al pasado de la historia. CHARLES WALKER Si escarbamos profundo a cualquier problema, lo que encontramos será “la gente” WATSON WILSON
Objetivos 1. 2. 3. 4. 5.
Programar la producción con estándares de tiempo. Controlar los costos de mano de obra. Distribuir las cargas de trabajo de manera justa y equitativa. Calcular con certeza el número de operarios necesarios. Balancear el flujo de procesos y operaciones.
LA MEDICIÓN DEL TIEMPO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE TRABAJO Objetivos:
Las normas obtenidas por medio de estudios científicos de tiempo son una herramienta útil en la dirección eficiente de la producción, ya que mediante su uso se puede: • • • • • • • • • • •
Controlar el costo de la mano de obra directa. Conocer los costos de la manufactura. Distribuir el trabajo a los operarios en forma tal, que cada uno de ellos reciba la justa porción del que le corresponde, o sea, la distribución justa y equitativa de las cargas de trabajo. Conocer con certeza el número suficiente de operarios para un determinado volumen de producción, para un proceso continuo o una sola operación. Programar la producción. Valuar comparativamente los métodos de trabajo. Balancear líneas de producción en serie o en líneas de producción intermitente. Encontrar la manera más fácil de hacer el trabajo. Estandarizar los métodos de trabajo. Ayudar al trabajador a aprender el nuevo método. Determinar con precisión el tiempo requerido por un trabajador normal y calificado por su entrenamiento, para efectuar un trabajo a paso normal y bajo condiciones normales.
Los estudios son encomendados a un analista de métodos del departamento de ingeniería de nuestra planta; pero a responsabilidad de que se establezcan normas justas y equitativas recae en nuestros supervisores de líneas de producción. Responsabilidades del supervisor en el establecimiento de normas por medición de tiempo
El establecimiento de normas de trabajo no es una responsabilidad exclusiva del departamento de ingeniería industrial, sino también de los supervisores de producción Los principios modernos de dirección exigen que, para cualquier trabajo, se usen los mejores métodos conocidos para hacerlo, antes de establecer la norma de tiempo. Siendo el supervisor el que está más cerca de las operaciones y más íntimamente conoce sus procedimientos, conoce el trabajo mejor que cualquiera. Es por esta razón que se delegó a cada supervisor ciertas responsabilidades para que las condiciones y métodos en el punto de trabajo estén en el orden adecuado antes de poder aplicar el proceso de medición de la mano de obra. Las normas de un trabajo de buena calidad pueden desarrollarse mejor a través de la cooperación del supervisor del departamento de per. Son al de ingeniería industrial y de los operarios. Cada uno de ellos debe cumplir su parte. Veamos cómo el supervisor llena sus responsabilidades para establecer normas de trabajo. Uso de la herramienta y el equipo adecuados. Antes de hacer un estudio de tiempo a una operación, a cargo de un analista de tiempos, el supervisor debe cerciorarse de que se está usando el equipo y la herramienta adecuados. Esto quiere decir que el supervisor debe conocer todo el equipo, herramienta y dispositivos que se emplean o pueden usarse en su área. Aun cuando el departamento de ingeniería es el que debe proveer el equipo, herramienta y dispositivos necesarios, el supervisor
debe fijarse que la herramienta especificada en la hoja de operaciones está empleándose correctamente, para obtener el mejor método o el prescrito. Instalación mecánica adecuada. También el supervisor debe cerciorarse de que el preparador instaló correctamente la herramienta y los dispositivos para que el tiempo sea el normal y en condiciones normales. La herramienta y el equipo deberán operar rápidamente sin tropiezos, o el tiempo de la norma será falso. Disposición del área de trabajo. Es muy importante que el equipo, Las herramientas y los materiales estén acomodados en el área del trabajador de manera que su operación sea fácil y rápida con el mínimo de esfuerzo. Recuerden que el área de trabajo debe ser lo más corta posible para que el operario haga los movimientos más cortos y rápidos. Es importante hacer este arreglo de métodos antes del estudio de tiempo. Uso de material aprobado por control de calidad. Antes de que el analista empiece la cronometración de una operación, el operario debe estar abastecido de suficiente material para que no corte su estudio por terminarse el material durante el mismo. El material debe llenar las normas de calidad. Un trabajo acabado aceptable puede producirse solamente con material de calidad. Además, cuando el material no es el adecuado, se entorpece la operación haciéndose más lenta de lo normal y el tiempo no es el correcto. Selección del operario adecuado. Una norma de trabajo es una medida establecida de la cantidad de trabajo que se espera de un empleado apto y experimentado trabajando a un ritmo normal. Si el trabajador no es el que siempre hace la operación, o sea el experimentado, sino que es un sustituto o uno nuevo, éste no se considera como un operario normal, por lo tanto no se puede fijar una norma con él. El supervisor debe avisar al analista cuando el operario a quien tiene intenciones de estudiar no es el apropiado para la operación. Para hacer una buena selección del individuo cuyo trabajo va a evaluarse, el supervisor deberá conocer la habilidad relativa de cada trabajador de su área. La habilidad del operario seleccionado deberá ser en tal forma adecuada, que le permitirá hacer su operación sin fallas o dudas. Muy importante también es conocer cuáles son los operarios que están dispuestos a dar una demostración de lo más apropiado posible a lo non mal, sin engaños. En un grupo grande de trabajadores, el rendimiento individual es generalmente distinto. Algunos de ellos se destacan como de muy alto rendimiento, otros por bajo rendimiento. La mayoría de los trabajadores con experiencia son de rendimiento normal. Una buena norma es aquella que está basada en lo que un trabajador normal puede hacer, trabajando a un ritmo tal que pueda mantenerse Jodo el día sin fatiga innecesaria. La máquina normal. No puede obtenerse una norma para una operación que se está haciendo temporalmente o provisionalmente en una máquina que no es la asignada o en la que se habrá de hacer después de establecida la norma. La máquina debe, además, estar en perfectas condiciones en su funcionamiento. Si la máquina está fallando o se encuentra desajustada y no produce a la velocidad normal, el estudio de tiempo resulta inútil y debe prevenirse al analista de normas, para que no lo haga. Habiendo necesidad de establecer una norma en una máquina en tal estado, debe obtenerse su arreglo por el departamento de mantenimiento. Una vez arreglada la máquina, el supervisor debe cerciorarse de que trabaja a velocidad normal antes de que se intente el estudio de tiempo. No olvidar checar la corriente eléctrica, que puede bajar o subir. Eliminación de los riesgos de seguridad. El operario que trabaja con miedo por tener un riesgo de accidente, o por una condición que afecte su salud, hará el trabajo más despacio de lo necesario por estarse cuidando. En ese caso, la norma sería falsa.
El supervisor debe investigar que en la operación no existen riesgos contra la seguridad ola salud. El encargado de la seguridad deberá ser consultado para la investigación de riesgos que pueden ser sólo aparentes y que el operario toma con demasiada precaución cuando sabe que va a ser estudiado. Responsabilidades del supervisor después de establecer las normas
Después de que se han establecido normas de trabajo para las operaciones, es responsabilidad del supervisor asegurarse de que se cumpla con esas normas. Conozca y entienda sus normas de trabajo. Lo primero que puede hacer y que le ayudará a cumplir con sus normas de trabajo es conocerlas y entenderlas. Así, podrá aplicarlas con mayor efectividad. La única forma en que las normas pueden ayudar al supervisor es aplicándolas efectivamente. Como cualquier otra herramienta, el valor de una norma de trabajo dependerá de cuánto se sabe sobre ella, y qué tan bien se entiende y se aplica. Avisos de cambios en los métodos. Cada vez que hacen una modificación a una operación para mejorarla debe tenerse en cuenta si ésta ya tiene una norma establecida y requiere un nuevo estudio. Por ejemplo: al establecer la norma se usó un dado en una prensa que operaba a 500 golpes por hora y más tarde se usa el mismo dado en una prensa que opera a 400 golpes por hora. Las condiciones bajo las cuales se estableciera la norma habrán cambiado. Veamos otro ejemplo: si un obrero debe meter unos pernos con ayuda de un penetrador de tuercas de alta velocidad y de pronto se le cambiara su herramienta por una llave tubular de mano, ciertamente que las condiciones han cambiado. Es irrazonable esperar que el obrero cumpla con la norma en esos casos. HACER ESTUDIO DE TIEMPO
Cumpliendo con los requisitos antes señalados, como responsabilidades del supervisor ahora hemos de hacer el estudio de tiempo empleando los cuatro métodos que son más usuales en la industria. 1. Por cronómetro decimal. Este método se emplea únicamente en el estudio de movimientos repetitivos de una persona o ciclos repetitivos de máquinas. (págs. 170-182). / 2. Por muestreo estadístico del trabajo. Este método se emplea en trabajos de labor indirecta, en operaciones que no llevan una estricta secuencia de pasos y movimientos del operario y, muy especialmente, para medir trabajos que son necesarios e inherentes a una operación antes estudiada y que no fueron observados por el analista durante el tiempo de hacer el estudio con un cronómetro. Este estudio servirá para establecer tolerancias al estudio de tiempo (págs. 182-195). 3. Por el estudio de operador-máquina. En operaciones realizadas simultáneamente en una o más máquinas, o por uno o más operarios, se emplea el estudio conocido como operadormáquina (págs. 196-202). 4. Por cálculo matemático de regresión. También llamado mínimo de cuadrados. Este estudio se emplea en trabajos donde los tiempos de ejecución son variables en función de las cantidades de producción o de puntos de dificultad y esfuerzo —pintura, soldadura, remachado, etc. (págs. 203-206).
Por cronómetro decimal Preparación para el estudio
a) Avisar al supervisor de la intención de estudiar una operación para conocer: • Si el material es el normal para la operación. • Si el operario u operaria es el capacitado y es quien hace la operación. • Si la máquina está en condiciones normales de trabajo. • Si las condiciones de trabajo son las regulares ese día. b) Explicar al supervisor y al operario la finalidad del estudio. c) Observar la operación y anotar los movimientos y elementos en que puede desmenuzarse para un análisis. d) Analizar la operación y mejorar el método. Este punto es muy importante pues cualquier norma establecida con un método que podemos mejorar después es inútil y es causa de futuras discusiones al querer, más tarde, cambiar la norma o el precio de la operación. Esto no quiere decir que después de fijada la norma no pueda afinarse con un método más sencillo y de mayor rendimiento; el lema debe ser: Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas De manera que lo que hoy mejoramos no es más que un paso que puede adelantarse con futuros estudios y cambios. e) f) g) h) i)
Establecer el nuevo método y dejar que se tome práctica. Hacer estudio de tiempo. Calcular y agregar la tolerancia. Calcular norma de tiempo o carga de trabajo para cada operación estudiada. Calcular precio para la operación, ya sea destajo o incentivo. Estudio de tiempo en operaciones repetitivas
a) b) c) d) e)
En el estudio de tiempo para operaciones repetitivas, se emplean las siguientes herramientas: Reloj cronómetro decimal. Tablero para sostener hojas y reloj. Hojas impresas especialmente para el estudio de tiempo. Calculadora electrónica manual. Hojas de resumen y registro de operaciones.
a) Reloj cronómetro decimal. Para establecer científicamente las normas de producción, necesitamos hacer un estudio de tiempo con un reloj cronómetro decimal. Este deberá ser un reloj de bolsillo como los que hay de varios tipos para varios usos en los deportes; pero la medición del tiempo en las industrias debe hacerse con el tipo de reloj cronómetro decimal. La ventaja del sistema decimal consiste en que podemos sumar y multiplicar los tiempos y simplemente correr el punto decimal; esto, empleando otro tipo de reloj que mide fracciones de segundo y segundos, necesitamos sumar éstos y convertirlos a minutos y éstos a horas. Hay una variedad de marcas de reloj decimal; las más conocidas son: Omega, Haste y Hewlet.
Descripción Estos relojes los encontramos de dos tipos: de una sola manecilla o de dos manecillas (fig. 7.1). Todos los relojes de sistema decimal, invariablemente contienen lo siguiente: 1. Una primera carátula que cubre toda la superficie del frente del reloj y que mide los tiempos en centésimas de minuto. En la extrema orilla del círculo de la carátula aparece impreso el tiempo dividido en cien puntos; cada uno representa una centésima de minuto (0.01); y 10 puntos representados con números de 1 a 9, miden una décima de minuto (0.10 minuto). 2. Del centro de la carátula parten una o, en su caso, dos manecillas. Éstas giran para señalar con su punta el tiempo medido en centésimas de minuto. Cada vez que una manecilla recorre todo el círculo hasta llegar a la marca cero, ésta ha medido un minuto.
3. Dentro de la primera aparece una segunda carátula más pequeña que mide minutos enteros, en 30 divisiones de un minuto. Cada vez que la manecilla de la primera carátula recorre y llega a cero, la manecilla de la segunda carátula avanza 30 minutos. 4. Los relojes tienen dos dispositivos para ser manejados con la mano izquierda. Éstos los vemos en la figura 7.1 señalados con una A y una B. Manejo del reloj de una manecilla 1. Se da cuerda al reloj girando la corona, dispositivo B. 2. Se sostiene el reloj con la mano izquierda de manera que el dedo pulgar quede libre para accionar los dos dispositivos, A y B. 3. Se inicia el movimiento de la manecilla deslizando el dispositivo A hacia la corona. 4. El movimiento de la manecilla se detiene regresando el dispositivo A.
5. La manecilla se regresa al punto cero presionando la corona, dispositivo B. Estudio con reloj de dos manecillas En el reloj de dos manecillas se presiona la corona —dispositivo B— para parar una de las dos al momento de terminar un elemento o un ciclo, mientras la otra sigue corriendo. Una vez anotado, se presiona para que la manecilla parada vuelva a funcionar y alcance a la otra hasta el siguiente paso. b) Tablero. Se facilita el cronometraje empleando el tablero ilustrado en la figura 7.2 por las siguientes razones: el analista seguramente hará el estudio estando parado al lado del operario o de la máquina que va a observar y necesita algo en qué apoyarse para escribir; además, el reloj cronómetro es mucho más delicado que cualquier otra clase de reloj, y si es simplemente sostenido con la mano y ocasionalmente dejado sobre una máquina que vibra o un banco de trabajo, puede caerse e irremediablemente averiarse. El tablero de la figura 7.2 es el que usa la empresa Clark Iron Works, S. A. de C. V. El tablero contiene un clip en su parte superior para detener las hojas de papel, y un dispositivo en su esquina superior derecha para sostener firmemente el reloj en una posición que facilita su manejo con la mano izquierda. Nótese el recorte en la esquina inferior izquierda del tablero para que el analista lo sostenga sobre el brazo izquierdo y lo apoye contra su cintura sin que se lastime.
c) Hojas para el estudio. Debe haber una gran variedad de formas que cada empresa y analista han de diseñar según su necesidad y propósito. Pero cualquier diseño debe contener el espacio suficiente para que una sola hoja contenga todos los datos de un solo estudio, todas las anotaciones de tiempo y todas las observaciones y conclusiones. En la figura 7.3 se muestra una hoja como modelo, para su estudio de tiempo con cronómetro para una prenda de vestir. Como ejemplo, veremos enseguida los pasos dados por un analista en un estudio de tiempo con cronómetro. Pasos seguidos en un estudio de tiempo. El analista hizo un estudio con cronómetro a una prensa y a su operario. Aquí podemos ver, como modelo, el procedimiento que siguió y que se ilustra en la figura 7.6, Modelo de estudio de tiempo.
1. El analista preparó la Hoja para el estudio de tiempo anotando en los espacios para el encabezado, las condiciones de la operación. Ejemplo: departamento, operación, máquina, etcétera. 2. El analista observó los movimientos que hizo el operario y dividió la operación en cuatro elementos que anotó en los renglones de la columna movimientos. Ejemplo: tomar, colocar, accionar y dejar. 3. Empleó el sistema de dejar el reloj en marcha durante todo el cronometraje; desde el primer ciclo hasta el último de diez ciclos. 4. Al terminar cada movimiento, anotó la lectura del cronómetro en la división superior de cada renglón. Ejemplo: al terminar el movimiento de tomar en el primer ciclo anotó 0.10; al terminar el segundo movimiento de colocar en el mismo ciclo (primera columna) anotó la lectura de 0.18 (fig. 7.4). Así siguió hasta terminar la columna del primer ciclo. 5. En su escritorio, el analista calculó los tiempos reales y los anotó en la división inferior de cada renglón. El tiempo real lo calculó restando cada vez el tiempo de lectura de cada renglón al tiempo de lectura del renglón anterior (véase fig. 7.5). 6. Al terminar de anotar los cuatro tiempos reales de la columna del primer ciclo, anotó 0.35 en el renglón de totales de esa columna. 7. Sumó horizontalmente los tiempos reales de los 10 ciclos del renglón de tomar y anotó 1.07 en la columna de total de ese renglón. Continuó sumando de la misma manera los tiempos reales de los siguientes movimientos. 8. Dividió el total de cada renglón entre el número de ciclos y anotó el resultado en la columna promedio. Ejemplo: Total 1.07 / 10 ciclos = 0.11 promedio; continuó obteniendo el promedio de cada renglón de la misma manera.
9. Sumó los totales de los cuatro renglones y anotó 4.00 al final de esa columna. 10. Sumó los promedios de los cuatro renglones y anotó 0.40 al final de la columna de promedio. 11. Este tiempo promedio total representa el tiempo promedio que requiere la operación estudiada. 12. Completó el estudio de tiempo calculado y anotó en la hoja de estudio de tiempo los siguientes datos:
a) Tiempo minuto decimal. Agregó al tiempo promedio 0.40 un porcentaje de 0.25 por tolerancia y obtuvo el tiempo norma de 0.50. b) Norma-decimal de hora. Norma decimal de minuto dividida entre 60 minutos. Ejemplo: 0.50/60 = 0.00833 = Decimal-hora. c) Producción por hora. Dividir 60 minutos entre norma en decimal de minuto. Ejemplo: 60/0.50 = 120 unidades por hora. Método para la lectura de tiempos muy cortos. Cuando es preciso un estudio de tiempo con cronómetro y por pequeños elementos que son de un tiempo tan corto que no es posible leerlos, se hace lo siguiente:
Ejemplo:
Método para determinar la tolerancia. Después de determinar un tiempo base con un estudio con reloj cronómetro, necesitamos agregarle un porcentaje de tiempo por los minutos improductivos que ocurren durante toda la ejecución del trabajo que se estudia. Normalmente son interrupciones o paros ocasionados por causas inevitables que tuvieron lugar después del estudio de cronómetro y que en el corto lapso de duración de un número reducido de ciclos no las observó el analista. Debe hacerse un muestreo de trabajo para observar, en uno o varios turnos, las causas y el número de veces que ocurre cada una. Este muestreo es la base para calcular la tolerancia. El método de muestreo lo veremos en páginas posteriores. Un estudio de tiempo no está completo y no es válido si no se complementa con las tolerancias inherentes a las operaciones estudiadas. Los tiempos improductivos pueden ocasionarse por diversas contingencias; aquí sólo veremos algunos ejemplos que son los más comunes: 1. Esperar orden de trabajo. 2. Parar máquina para alimentarla con material. 8. Preparar la máquina para el siguiente producto o la siguiente operación. 4. Preparar herramientas (afilar, limpiar, etc.). 5. Colocar herramental a una máquina (troquel, punzones, dispositivos especiales, etc.). 6. Ajustar periódicamente la máquina (desatorar un material, limpiar rebaba, etc.). 7. Tomar muestras para control de calidad. 8. Esperar material. Estas demoras pueden ser en minutos, horas o fracción de hora. No se toman en cuenta las causas por mantenimiento, solamente ajustes rápidos que hace el operario de una máquina. En la figura 7.7 vemos un ejemplo en el que se aplican los datos del muestreo y de la tolerancia.
El resumen de un estudio de tiempo con cronómetro, a un muestreo y a un cálculo de tolerancia fue hecho a una prensa y a su operario, después de un segundo muestreo a la operación ya mejorada. La primera columna contiene los elementos que componen la tolerancia en este caso. El primer elemento —fatiga— se refiere a un tanto por ciento de tiempo concedido por un grado de fatiga y de esfuerzo del operario. El segundo elemento —atención a máquina— se refiere a las veces que el analista encontró a la máquina parada y al operario descongestionando el molde del material acumulado en sus cuatro punzones. El tercer elemento —arreglo de material— se refiere a las veces que el analista encontró a la máquina parada mientras el operario la cargaba de material. (Los elementos de causas por falta de orden y de fuera del área solamente aparecen en el resumen de un primer muestreo antes de ser suprimidos.) La segunda columna contiene: a) El tanto porciento de tiempo por fatiga concedido a la operación y los porcentajes de veces que ocurrió cada elemento listado en la primera columna. La última columna contiene: b) El tiempo base obtenido en el estudio con un cronómetro, o sea, el promedio de tiempo de 10 ciclos cronometrados. Método para determinar número de ciclos necesarios para una precisión de 10 % y un nivel de confianza de 95 % Pasos a seguir: 1. Tomar 10 lecturas al estudio de tiempo por cronómetro, para cada elemento o para un ciclo completo. 2. Determinar el rango R restando el tiempo menor del tiempo mayor de las 10 lecturas. 3. Determinar el promedio X dividiendo el total de los tiempos entre el número de lecturas tomadas.
R dividiendo el rango entre el promedio. X 5. Determinar el número de lecturas necesarias para una precisión de 10% y un nivel de R así obtenido, en el renglón correspondiente de la tabla y confianza de 95 %. Buscar el valor X obtener el número de ciclos que son necesarios. 4. Determinar el valor
Ejemplo
Estudio por muestreo estadístico del trabajo Descripción. El muestreo de trabajo es una valiosa técnica en la administración industrial. Mediante su aplicación se obtiene un análisis cuantitativo en términos de tiempo de las actividades de gente, de máquina, de procesos, de operaciones y de todo lo que puede ser observado.
El muestreo de trabajo es una herramienta útil en la industria; ayuda a tomar decisiones basadas en el estudio, el análisis y la comprobación de datos sobre la ejecución de actividades de
producción; principalmente, ayuda a incrementar la productividad y reducir los costos y proporciona un excelente medio para poner en práctica los sistemas JAT-DM-CT (justo a tiempo, desperdicio mínimo y calidad total). Origen. La primera aplicación de este método la hizo L. H. Tippett en la industria textil británica, en el decenio 1930-1940. Pronto fue adoptado por la industria en Estados Unidos. Ahí fue empleada principalmente en estudio de tiempo-máquina, llamándole al sistema Ratio-Delay, o sea, Razón-Ejecución-Demora. Este método consistía en medir el porcentaje de tiempo de una máquina produciendo y el porcentaje de tiempo ociosa por causas inherentes a la operación. Teoría. El muestreo de trabajo emplea la teoría del muestreo al azar similarmente a la empleada en el control de calidad. El método consiste en elegir muestras al azar de un grupo grande; cuando se tiene una cantidad suficiente de muestras seleccionadas, se hace una predicción para todo el grupo. Necesidad. Uno de los mayores problemas que confronta la administración que hay en día, es la necesidad de tener más información. A medida que crece la industria, ésta se vuelve cada vez más compleja, y dificulta la obtención de los datos que se necesitan para comprender, a tiempo, lo que está pasando en la planta y por qué —los datos necesarios para estar al tanto oportunamente de donde se hallan las oportunidades de mejoramiento de las operaciones. Es por esta razón que la técnica de muestreo del trabajo es tan desafiante para los administradores. Debe ser tan importante para la administración como lo es la simplificación del trabajo, el mejoramiento de los métodos y la reducción de los costos. Es, en toda la amplitud de su aplicación, una herramienta valiosa para lograr los objetivos de nuestro MDCT, tan deseado mínimo desperdicio, calidad total. Aplicación. Podemos concebir la aplicación del muestreo por un diagrama como se ilustra en la figura 7.8.
La primera aplicación es la más conocida y usada y constituye la base para el Control estadístico de calidad. La segunda aplicación tiene como finalidad primordial el observar el comportamiento de la operación de una maquina para determinar el porcentaje de su producción y sus demoras. La tercera aplicación recoge los datos sobre el comportamiento de operaciones manuales, como el ensamble de productos o cualquier trabajo de personal indirecto En las tres aplicaciones la dirección de la producción emplea el método de muestreo. Este método es una parte importante de este capítulo, pues mediante él se calculan y establecen las normas de trabajo. A continuación se da el procedimiento y un ejemplo. Procedimientos
El muestreo de trabajo debe ser preciso, confiable y económico. En sí, es una medida de eficiencia de los trabajos de oficina, de almacenes, de fábricas y de cualquier actividad que pueda
observarse y medirse. En las siguientes páginas nos ocuparemos de los procedimientos esenciales para hacer un muestreo a la operación ejecutada por un operario y su máquina. Determinar cuál operación. El director de producción determinará £ qué máquina y a qué operación se hará el estudio por muestreo. Es conveniente que éste se haga enseguida de haberse terminado un estudio de tiempo con cronómetro. Es indispensable que se realice a la misma operación, misma máquina y mismo operario que fueron cronometrados. Es importante que los dos estudios se relacionen con un mismo número de clave. Determinar el número de observaciones. El número de veces, al azar, que el analista ha de visitar a la máquina para observar su operación, depende de la importancia del estudio. El costo del muestreo depende del número de observaciones que hace el analista a una operación. Hoja para el estudio por muestreo diario. La hoja para anotar las observaciones a una máquina es la herramienta que usa el analista para hacer el muestreo. Cada empresa debe tener su propio diseño; aquí se da una muestra en la figura 7.9. Esta hoja contiene impresos los espacios para las siguientes anotaciones: a) Nombre. El de la persona observada. b) Maquina. La clase o tipo de la máquina o el equipo (troquel, cortadora, etc.). c) Número. El número del inventario o de secuencia en el taller. d) Operación. El nombre con el que ha de conocerse en producción, contabilidad y mantenimiento. e) Día. El del muestreo que es diario. f) Turno. Si es matutino o vespertino. g) Horario. Las horas y minutos (tabulados en columnas), tomados de una tabla de números aleatorios. h) Trabajos. Las operaciones y los trabajos que ejecutan la máquina y el operario. El muestreo. El analista, para hacer un muestreo a un operario y a su máquina, procederá:
1. A la hora señalada en su hoja de Muestreo diario, se presenta en el área y hace una observación que se dice instantánea de lo que en ese momento vio hacer al operario y a la máquina, —no espera a que comience ni a que termine una acción. 2. En su hoja de Muestreo diario coloca una pequeña marca (x, √, ó /) en el renglón del trabajo observado y bajo la columna de la hora de la visita. 3. Se retira y regresa a la siguiente hora indicada en el horario de su hoja de muestreo diario. 4. Después de algunos días de muestreo, hace un resumen de las muestras tomadas hasta entonces, usando la Hoja de concentración de la figura 7.10. El resumen lo hace como se instruye más adelante, en la descripción de la Hoja de concentración como herramienta para el estudio.
5. Calcula el número de muestras que requiere el estudio para un nivel de confianza y un grado de error aceptable y decide si es necesario hacer un segundo muestreo, si el resultado del cálculo indica que el número de muestras tomadas hasta entonces no es lo indicado. 6. Con el resultado de este muestreo, el analista calcula el tiempo de tolerancia que ha de agregar al tiempo base que obtuvo con estudio con un cronómetro. Descripción de hoja de concentración. Al terminar un primer muestreo a una operación, el analista junta todas las hojas de muestreo diario que usó y prepara una hoja de concentración. Todas las hojas de concentración tienen impresos los siguientes espacios que deben de llenarse de manera diferente para cada estudio.
Nombre. El de la persona observada. Máquina. La que fue observada. Fecha. La del día del inicio del muestreo y de la última hoja de muestreo. Columnas. a) Trabajos, b) Total de muestras, e) Porciento del total, d) Horas y fracción, e) Horas y minutos. e) Anotaciones y cálculos por el analista.
a) b) c) d)
•
En la primera columna (a) anota, en cada renglón, los trabajos que ejecutan la máquina y el operario. • En la primera columna (b) anota el total de muestras tomadas a cada trabajo anotado en la primer columna; procede a sumar las marcas (x, √, ó /) anotadas en cada renglón y columna de todas las hojas del muestreo diario. Ejemplo: Máquina andando 150; esto dice que en un total de visitas a la máquina ese es el número de veces que la encontró andando. • Total. Suma de los números de la segunda columna y anota el total. Ejemplo: 250. • En la tercera columna (c) hace el siguiente cálculo y lo anota. Divide la cantidad anotada en cada renglón de la segunda columna entre el total anotado en la misma.
Ejemplo: Máquina andando — 150 muestras / el total de la columna 250 = 60 %. • En la cuarta columna, multiplica el porciento anotado en cada renglón de la tercera columna por el número de horas hábiles por semana que trabaja la compañía. Ejemplo: Máquina andando 60 % por 42.50 horas por semana es igual a 25.5 horas, o sea 25 horas 30 minutos.
•
En la quinta columna, convierte la fracción de hora 0.50 a minutos. Ejemplo: 25.5 = 25:30.
Demostración de aplicación de muestreo. Una buena demostración de la aplicación del muestreo de trabajo en la reducción de costos y aumento de la productividad, la vemos en Resumen de dos muestreos a un operario y a su prensa de la figura 7. 11. Se realizó un primer muestreo de 250 observaciones. Después de analizarlo, se hicieron mejoras de métodos para reducir el tiempo de las actividades improductivas. Luego se elaboró un segundo muestreo de 300 observaciones y el resultado puede verse donde se tuvo un aumento de 20 % en la productividad; o sea, de 60% a 80 % y de 25.5 horas a 37.5 horas de máquina trabajando. En la hoja de resumen de dos muestreos, se copiaron los datos de la hoja del primer muestreo, anotándose en las columnas 1, 2, 3 y 4 y registrando los datos del segundo muestreo en las columnas 5, 6, y 7. Muestreo en máquinas automáticas. Se entiende que las máquinas automáticas ponen el paso, ósea, la producción por hora. El cronómetro sirve para medir este paso. Se puede determinar la producción por hora, pero no por un número de horas o de un turno completo, pues en ese tiempo puede haber interrupciones inherentes a la operación como atorones de material, terminación de un lote programado, interrupciones de corriente eléctrica y tantas otras
más. Aquí, se requiere el muestreo para establecer las normas de producción, aun en máquinas súper automáticas que trabajan continuamente. En operaciones con movimientos que no son repetitivos. Estos trabajos, manuales o mecánicos, que no siguen el ritmo de movimientos consecutivos y repetitivos, no pueden estudiarse con cronómetro; éstos requieren el estudio por muestreo. Ejemplo: son las actividades del personal de un almacén o de cualquier oficina donde el trabajo varía minuto a minuto y día con día. Aquí no hay dos días iguales de trabajo por más rutinarios que sean. En la figura 7.11 se presenta un ejemplo de un Resumen de dos muestreos a un operario y a su prensa, que trabaja 8.50 horas durante 5 días = 42.50 horas a la semana.
Técnicas probabilísticas de muestreo
El muestreo de trabajo es una técnica que se rige por leyes de probabilidad, para determinar las posibilidades de que un evento se comporte en un tiempo y una frecuencia esperados. Como su nombre lo indica, el muestreo consiste en extraer un número de muestras que representen las características de un número finito o infinito, de eventos o elementos. Para que el muestreo sea probabilístico, deberán tomarse las muestras de manera aleatoria, o sea, al azar y de manera intermitente ya intervalos espaciados. Es ley que cada elemento de la muestra sea completamente homogéneo y tenga la misma oportunidad de ocurrir, tanto en la operación de muestreo como en la realidad del universo que representa. Es igualmente ley que la distribución de probabilidades forme un patrón de todos los posibles resultados. Se llama universo a un gran grupo de cosas, eventos o elementos de donde se extrae un grupo de menor cantidad, o sea de muestras. A diferencia de los sistemas determinísticos, como en el estudio de tiempo con cronómetro, donde los parámetros están bien definidos con valores constantes y con resultados que pueden
predecirse, los sistemas probabilísticos relacionan situaciones que son realizables pero donde los resultados se consideran solamente como posibles de ocurrir.; Esta posibilidad se mide como nivel de confianza y con grado de precisión esperados en los resultados de un curso de acción. Para que el estudio de muestreo realice esos niveles y grados, se requiere aplicar la probabilidad de ocurrencia y de frecuencia de los elementos estudiados. Por lo tanto, para lograr ese nivel y grado deseados en el estudio por el sistema probabilístico de muestras, se requerirá tomar dos decisiones: 1. El nivel de confianza. 2. El número de muestras que deben tomarse. 1. El nivel de confianza. Para que el muestreo sea aceptable, debemos asignarle un valor numérico que represente el porcentaje de probabilidades de que ocurra un evento, un elemento de un trabajo, o toda una operación. Esta probabilidad ha de ser la frecuencia de que algo ocurra y la encontramos en una tabla de la curva normal de frecuencias que aparecen en las páginas del apéndice de cualquier libro de estadística descriptiva. O bien, recurrimos a la gráfica conocida como Campana de Gauss y que calcular la desviación estándar del centro de la curva. Esta es la Grafica de curva normal de distribución &frecuencias que se ilustra en la figura 7.12. La ilustración nos da tres niveles de confianza que podemos escoger según la importancia de los objetivos que queremos lograr (véase fig. 7. 12).
Una sigma 1 o 68%. Dos sigma 2 o 95%. Tres sigma 3 0 99 %. Una vez que hemos seleccionado el nivel de confianza, procedemos a utilizarlo en la formulación matemática para determinar la cantidad de muestras tomadas al azar que represente el trabajo real que estudiamos.
2. El número de muestras que deben tomarse. Nos interesa conocer este número de muestras, pues de él depende el tiempo y el costo del muestreo; seguramente queremos que sea suficiente para un nivel aceptable de confianza a la vez que no resulte costoso por prolongarse más de lo necesario. La cantidad de muestras se determina por un cálculo matemático que se formula con la siguiente ecuación: Fórmula para determinar el número de muestras
Nos interesa conocer el número de muestras que deben tomarse a un trabajo para tener un nivel de confiabilidad de 95 % y un grado de 10 % de error absoluto permitido. Fórmula:
En el desarrollo se elimina el radical izquierda.
y se eleva al cuadrado todo lo que va a su
Desarrollo:
E= Grado de error absoluto permitido. p=Porcentaje del total de muestras tomadas representado por un elemento u operación del trabajo total. k= Coeficiente que depende del grado de confiabilidad deseado (tabla de valores k) N= Números de muestra necesarias.
Ejemplo Se estudió un trabajo que consiste en varios elementos u operaciones. Las muestras que se tomaron a cada elemento suman 250. De ahí se seleccionó un elemento que representa el 60 % del total del tiempo del trabajo estudiado; éste será el valor (p) en la fórmula (véase hoja de concentración). Luego se tomó el valor (2) de la tabla de valores (k) que se presenta un (95 %) de confianza y se propuso un (10 %) más-menos (±) porciento de error absoluto, representado por E en la fórmula.
Se tomaron 250 muestras, luego deben tomarse 17 más para un 95 % de confiabilidad y un 10% de error. Horario de las observaciones. El muestreo, como ya hemos visto, debe ser aleatorio; luego, el horario de las observaciones deberá ser a diferentes horas del día —al azar—, y cada día diferente, durante el periodo que dure el estudio. Primero tenemos que determinar el número de visitas diarias que ha de hacer el analista a la estación del trabajo. Luego, consultamos listas de números aleatorios para determinar la hora en que hará cada visita. Las listas las podemos obtener de: a) Listas de números aleatorios encontradas en las páginas del apéndice de cualquier libro de estadística. b) Números de teléfono del directorio de la ciudad. c) Nuestra propia fórmula para listar aleatoriamente. a) Listas de números aleatorios. Vados autores que tratan de muestreo del trabajo recomiendan el uso de tablas de números aleatorios. Estas listas pueden encontrarse en las páginas del apéndice de sus libios, o bien en las páginas del apéndice de cualquier libro de estadística. La tabla 7.2 es un ejemplo tomado de una tabla de números aleatorios.
b) Número de teléfono de la ciudad. Ralph Barnes, reconocido autor, recomienda el uso de números de teléfono. Así, cada día se anotan los números de una columna y de una página diferente. De ahí se toman los últimos tres o cuatro dígitos como aparece el horario de la tabla 7.3 de la página siguiente. Las horas 5:20, 7:35 y 1:20 están fuera del horario normal de la compañía. Ahora falta ordenar las horas por la más temprana hasta la hora de salida. e) Nuestra propia tabla de números aleatorios. Si no tenemos libros de estadística, ni directorio de teléfono, hacemos nuestra propia tabla de números, jugando a la tómbola, — ¿podría haber otro método que sea más al azar que éste? Primero numeramos unas pequeñas tarjetas o papeles cortados a 5 X--5cm o unas fichas, con una serie de números en múltiplos de 5: 5, 10, 15, 20,… hasta 60. Luego los colocamos en algún recipiente, los revolvemos bien y sacamos uno tras otro. Anotamos el primer número que sale; sacamos el siguiente y sumamos este número al anterior para la segunda anotación de nuestra tabla y así sucesivamente hasta completar varias columnas de 10 números.
Ahora podemos hacer nuestro programa de horas. Ya no necesitamos eliminar horas fuera del horario normal ni ordenar las horas por la primera de la mañana hasta la última del día. Como muestra presentamos las tablas 7.4 y 7.5 así como el programa para una semana: Ejemplo:
La compañía trabaja de lunes a viernes de 8:00 am. a 1:00 pm. y de 2:00 pm. a 5:00 pm. El lunes tomamos el primer número de la primera tarjeta y éste fue 15, luego la primera hora será 8:15; el siguiente número es 25, ahora sumamos este número a 8:15 y nos da 8:40 am., para la segunda hora; el siguiente número resultó ser 45; luego 8:40 + 45 nos da 9:25 am., para la tercera hora —así sucesivamente hasta completar la cantidad de observaciones necesarias.
Por el estudio de operador-máquina
Descripción. El mejoramiento en la planeación del trabajo se relaciona muchas veces con actividades que generalmente se denominan múltiples. Es decir, en las que intervienen varios operadores o varias máquinas, o bien, un solo operador con una máquina automática o semiautomática (véanse Fig. 7.13, 7.14 y 7.15).
Ejemplos:
• • • •
Un operador y una máquina. Un operador y dos o más máquinas. Una cuadrilla de operarios en un trabajo manual. Varios operadores con una batería de máquinas automáticas. Es difícil estudiar este tipo de trabajos bajo la base de simples observaciones y sin una anotación de los hechos que sea sistemática. Necesitamos un instrumental, o herramienta que es el diagrama de operador-maquina. En la fábrica y en la oficina, el cuadro de operador-máquina es una excelente base para el análisis del trabajo de grupo. Aun en buques de guerra se ha usado este tipo de estudio para analizar
y mejorar el método de operaciones de artilleros. Cualquiera que sea la clase de trabajo, pueden lograrse mejoras si hombre y máquina trabajan en conjunto o silos grupos de trabajadores operan como equipos coordinados en sus movimientos y pasos. Pasos pan usar el diagrama de operador-máquina
1. Llene el encabezado con: a) Nombre de la operación. b) Máquina (nombre o tipo). c) Departamento en que se encuentra. d) La fecha del estudio. e) El nombre de quien hace el estudio. f) La numeración progresiva de las hojas empleadas en cada estudio. 2. Determine si la escala de la hoja ha de ser para minutos o decimales de minutos de acuerdo con el tiempo total de los ciclos y la división que se quiera dar a los elementos que los componen pueden usarse segundos si no hay reloj decimal. 3 Agregue las columnas que sean necesarias, ya sea para más de una máquina o más de un operario, en su lado correspondiente. La hoja lleva impresa una columna solamente para el lado del operador y otra para el lado de la máquina. 4. Observe el trabajo sin anotarlo, solamente para familiarizarse con los distintos cambios o elementos en que puede romperse el ciclo actual. 5. Comience la anotación empezando con el principio de un ciclo de trabajo. 6. Tome el tiempo de Cada elemento y señálelo en la parte Central de la hoja, o sea, la escala de tiempo. Trace una raya horizontal en el lugar. 7. Anote en el lado correspondiente a operador o a maquina y en el mismo renglón donde se señaló el tiempo, una breve descripción del paso. 8. Coloree el intervalo en la columna correspondiente al operario o los operarios, la máquina o las máquinas. Emplee los colores convencionales que se detallan más adelante. 9. Haga el resumen en la parte final de la hoja, como sigue: a. Sume el total del tiempo de cada ciclo del lado del operador. Es decir, desde donde comienza el trabajo hasta donde termina y vuelve a comenzar el primer elemento. Sume todos los tiempos de todos los ciclos y obtenga un promedio. Anote este promedio en el espacio tiempo del ciclo en el renglón de operador. En caso de que el trabajo no sea de ciclos repetitivos, sino de un trabajo continuo de varias horas, simplemente anótese el tiempo total que automáticamente debe aparecer al final de la hoja u hojas del estudio. b) Proceda igual que lo anterior para el lado de la máquina y anote el resultado en el renglón máquina. c) Sume en cada columna de operario los tiempos en que aparece trabajando, tanto independientemente sin intervenir con la máquina, marcados con negro, así como en actividad combinada de operario y máquina, que aparece en blanco. Anote el resultado en el espacio acción del renglón operador. d) Proceda lo mismo con los tiempos de la máquina o máquinas según el número de columnas, del lado máquina y anote el resultado en el mismo espacio. e) Proceda de la misma manera con lo que aparece en rojo del lado de la máquina y anótese en el renglón de máquina.
f) Tomando las anotaciones que acaban de describirse, reste el tiempo de ocio del tiempo del ciclo, tanto para el operario como para la máquina y anote los resultados en los renglones correspondientes bajo el espacio de utilización. Clasificación de grabados por colores 1. Actividad independiente. La actividad independiente se muestra en el diagrama con color negro. Se da color a la columna del operador o de la máquina en el espacio de tiempo en que se encuentran, trabajando separadamente uno de otros. Una máquina automática, por ejemplo, puede estar trabajando sola sin que tenga las manos en ella el operador, quien en este intervalo puede estar ocioso, o bien, trabajando separadamente de la máquina. De la misma manera, el operario puede estar preparando el mate rial o trabajando independientemente de la máquina, al mismo tiempo que ésta trabaja sola, está ociosa, o bien está siendo atendida por otro operario. 2. Actividad combinada. La actividad combinada se muestra en el cuadro con el color blanco (espacio sin colorear). Esto ocurre cuando el operario y la máquina trabajan simultáneamente. El operario puede estar manipulando la máquina cuando se encuentra parada. En ningún caso puede ocurrir un espacio en blanco en el lado del operario si no aparece otro espacio en blanco del mismo tamaño exactamente en el lado de la máquina, o sea, en el mismo lapso. Los espacios en blanco de los dos lados, operador y máquina deben coincidir exactamente en tamaño y en línea horizontal. 3. Tiempo ocioso. El tiempo ocioso se señala con el color rojo. Esto ocurre cuando la máquina está ociosa en espera de que actúe el operador, o bien cuando el operador está ocioso esperando que la máquina, trabajando, termine su ciclo. También se usa cuando un operario espera a que otro operario termine su ejecución para empezar la suya. Análisis del diagrama de operador-máquina
Como las demás herramientas para simplificación del trabajo que hemos mencionado, ésta no sirve de nada si no es analizada y se toman las medidas conectivas para mejorar el trabajo. Una vez analizado, rediseñado el método y conseguida la aprobación, un nuevo diagrama servirá de instructivo para implantar las mejoras y para un futuro entrenamiento personal. Pasos para el análisis
1. Trabajo por hacer. Primero, examine exactamente cuál es el objeto del trabajo; el número de unidades que se terminarán; el trabajo que se requiere para terminarlas, y otros factores pertinentes. 2. Facilidades con que se cuenta. Analice las herramientas de mano; el equipo y útiles que se necesitan para hacer el trabajo; el número de personas, máquinas y materiales, y otros instrumentos de trabajo. 3. Problema a resolver. Finalmente, revise el trabajo que hay que hacer y las facilidades que se tienen para identificar el problema real que usted está tratando de resolver. 4. Proyección de las mejoras. Trate de eliminar ocios y proyecte una utilización completa de tiempo. Considere el costo general y la cantidad del producto deque se trata. No debe considerarse una mejora si la calidad del producto decrece.
Cambie las secuencias de los elementos donde se consiga una coordinación mejor de operarios y máquinas aprovechando los tiempos ociosos de unos y otros. Procure reducir el personal que atiende una o varias máquinas. Procure reducir el tiempo de los ciclos para aumentar la cantidad de productos por turno. Combine y acorte los elementos hasta donde sea posible. En la preparación y manejo del material para alimentar a la máquina o para desalojar el producto, recuerde el lema de que todo lo que es manejo es gasto de tiempo y dinero que se agrega al producto sin mejorarlo. Analice todos los elementos de manejo de material para acortar el ciclo y, muy especialmente, los tiempos en que la máquina está parada en espera de material o de que se desaloje el producto terminado. En las figuras 7.14 y 7.15 se dan dos ejemplos: un operador y dos máquinas y dos operadores y dos máquinas, respectivamente. Estudio comparativo de dos diagramas
Por cálculo matemático de regresión Descripción. Esta técnica fue inventada por Sir Francis Galton, en Inglaterra. Su teoría consiste en encontrar la correlación entre dos variables que tienen la particularidad de que el valor numérico de una depende del valor numérico de la otra. O bien, predecir el comportamiento de una variable, conociendo el comportamiento de otra variable. La correlación es la medida del grado en que dos variables se relacionan entre sí. Y el coeficiente de esta correlación es el grado de dependencia que tiene una variable de otra variable. En
el problema que ahora vamos a estudiar y resolver, la variable de tiempo de ejecución depende de la cantidad de remaches que han de colocarse. Se encuentra una relación casi perfecta en las ciencias puras, como en la matemática, la química y la física. Por ejemplo, conocemos la relación de la circunferencia con su diámetro que es (Pi) 3.1416 y sabemos cómo el mercurio en un termómetro se expande con el calor, dando grados de temperatura de más o menos cero. Algunas operaciones de manufactura no tienen tal correlación tan perfecta como las ciencias puras, porque tienen una enorme dispersión de sus variaciones. Empleamos la técnica de regresión en el estudio de ciertas operaciones en las que no es posible emplear técnicas de cronómetro, muestreo o de operador-máquina por la dificultad que presenta estudiar una multitud de factores variables. Veremos algunos ejemplos: 1. La relación de ventas a publicidad, o de ventas a producción. 2. La relación de tiempo a cantidad como: a) Operación de soldadura. b) Operación de ensamble con remaches. c) Horas de vida de una pieza de una máquina y horas en producción. d) El lapso entre una reparación y una siguiente en relación con horas trabajadas. e) Tiempo de horneado en relación con temperatura requerida. f) Tiempo de pintura de una pieza metálica en relación con el grado de viscosidad de la pintura. Tomemos como ejemplo el caso del ensamble de carrocerías metálicas de gran variedad de modelos y tamaños; desde una pequeña caseta de camión, hasta un trailer de grandes dimensiones. La producción se programa con la llegada de pedidos de clientes. Para cada tipo de unidad, se requiere conocer los tiempos de operación con el objeto de poder: a) Estimar el tiempo de entrega de unidades a los clientes. b) Presupuestar el precio de venta. c) Programar las líneas de producción Procedimiento
• •
Se hicieron quince estudios de tiempo, al azar, a una variedad de unidades de diferentes tamaños. Se elaboró la tabla 7.6 con los datos de los estudios de tiempo. Esta tabla contiene las siguientes columnas:
Primera: Marcada con una X, contiene el número de remaches. Segunda: Marcada con Y, contiene el tiempo en minutos y fracción de minuto, para cada cantidad de remaches. Tercera: Marcada con XV, contiene la multiplicación del número de remaches (X) por el tiempo de colocación (Y). Cuarta: Marcada con X2, contiene el resultado de elevar al cuadrado el número de remaches. Sumas: Cada columna contiene la suma de los elementos anotados. •
Con las cantidades sumadas en las columnas de la tabla, se hicieron los cálculos de regresión con los siguientes símbolos y fórmulas:
Símbolos
∑
= Suma de…
X = Promedio de la suma de remaches X. Y = Promedio de la suma de tiempos Y. N = Número de elementos. a = Punto de cruce de una línea recta en la línea vertical Y de una gráfica cartesiana. b = Trazo de la línea, Fórmulas
La línea trazada en la gráfica de regresión (fig. 7.16) es la que mejor se ajusta a la pendiente de los dos puntos dispersos: ( X , Y ) , ( X 2Y2 ) ( X nYn ) que relacionan la cantidad de remaches con el tiempo de colocación. La fórmula de una recta es universal: y = a + bK ; para nuestro ejemplo la desarrollaremos con los siguientes pasos: 1. Se obtuvieron los promedios de X y de Y, dividiendo sus sumas entre 15 (quince renglones de la tabla).
2. Se obtuvo el valor de “b” con la fórmula b = b=
4267 − 134.67(28.65) = 0.009 314.000 − 134.67(2020)
∑ XY − X ∑ Y ∑X − X∑X 2
3. Se obtuvo el valor de a con la fórmula: b = a = Y − bX a = 1.91 − 0.009(134.67) = 1.91 − 1.21 = 0.70 4. Se aplicó la fórmula de la recta Y = a − bX en los siguientes ejemplos: Tiempo para 100 remaches = 0.70— 0.009(100)=1.60 minutos Tiempo para 200 remaches = 0.70 — 0.009(200)= 2.50 minutos Tiempo para 300 remaches = 0.70 — 0.009(300)= 3.40 minutos Tiempo para 400 remaches = 0.70 — 0.009(400)= 4.60 minutos Tiempo para 500 remaches = 0.70 — 0.009(500)= 5.20 minutos 5. Se trazó una línea de regresión en el diagrama cartesiano con los resultados de las fórmulas. El diagrama consta de un eje vertical Y para indicar los tiempos y un eje horizontal X para indicar los remaches. La línea cruza el eje vertical Y en el punto a que es 0.70 y de ahí une los puntos que relacionan el tiempo con la cantidad de remaches.
RESUMEN
El estudio de tiempo es muy discutido. Hay quienes argumentan que el sistema mecaniza al hombre convirtiéndolo en un engrane más de una máquina o que lo convierte en un robot. Pero también hay quienes afirman que es una herramienta indispensable para la administración de la producción. La consideran esencial para planear, programar, balancear y controlar los procesos de manufactura y como absolutamente indiscutible cuando se aplica, de manera equitativa, en el cálculo de pago a destajo en la implantación de un sistema de incentivos por volumen y calidad de producción. El muestreo de trabajo es el medio más fácil y práctico para determinar el tiempo de operaciones de labor indirecta, o sea, de la ejecución por personal que interviene y como apoyo a las operaciones de producción. También sirve para calcular el tiempo adicional de tolerancia que se concede a los tiempos medidos con cronómetro. Y es a su vez el complemento del estudio de métodos visto en el capítulo anterior. El estudio de operador-máquina es una valiosa herramienta para el arreglo sistemático de operaciones ejecutadas simultáneamente por operarios y sus máquinas; puede ser un operario y una máquina, como una cuadrilla de operarios manejando una serie de máquinas. El cálculo de regresión se emplea en aquellas operaciones que por variedad de circunstancias no pueden estudiarse por los sistemas de cronometraje y muestreo de trabajo. La técnica ha sido expuesta de la manera más sencilla posible para el cálculo matemático de este sistema.
8 Logística Conocimiento, es la acumulación ordenada de la información. Verdad, es la precepción de principios con los que se forman las ideas, Sabiduría, es la habilidad con la que el conocimiento y la verdad se combinan en el ejercicio de juicio. La administración emplea las tres en su diaria revisión de los hechos sobre los que toma las decisiones. RICHARD ALLEN STULL
Objetivos 1. 2. 3. 4. 5.
1 Aplicar la logística militar en los problemas industriales. Realzar la función de almacenar para que se le dé el apoyo que le corresponde. Aplicar las técnicas de logística en las compras de materiales. Optimizar la rotación de la inversión en los materiales. Equilibrar los costos de comprar y de pedir.
LOGÍSTICA Militar
Logística es la rama de la ciencia militar que trata con todos los aspectos de suministro y transporte de tropas, armamento, alimentos, ropa y equipo de comunicación; con la distribución estratégica del ejército a los campos de batalla; establece las estrategias y tácticas de ataque y defensa, y trata la investigación del territorio y de las tácticas del enemigo. Todas sus funciones civiles y militares se interrelacionan como un solo cuerpo. Empresarial
Las empresas industriales encontraron gran similitud entre la ciencia militar y la ciencia administrativa y adoptaron la logística para coordinar sus fuerzas y, así ganar sus batallas en un campo cada vez más competitivo. La adoptaron para tratar sus propios aspectos de suministro de gente, equipo y materiales a los centros de producción; para establecer las políticas, objetivos y estrategias de ventas y de distribución a los centros de consumo; tratar la investigación del mercado y de las técnicas de los competidores. La finalidad primordial de la logística en la empresa es integrar en un solo sistema las funciones de abastecimiento, producción y distribución. Esta premisa, igual que la militar, consiste en integra todas las fuerzas administrativas y productivas como un solo cuerpo; todas ellas interrelacionadas y orientadas hacia metas y objetivos de productividad y progreso. Todas ellas encauzadas a la finalidad primordial. Estructura
Un sistema logístico debe ubicarse dentro de una estructura organizacional y se forma con una de interdependencia departamental, donde la comunicación y la retroinformación fluyen en todos sentidos y en todas las operaciones de compra, almacenamiento, producción y embarques; desde el almacén del proveedor hasta el almacén o las manos del cliente. En la figura 8.1 (pág. 214), se ilustra, únicamente como ejemplo, una estructura logística que muestra el flujo continuo de pasos interrelacionados que siguen una secuencia lógica desde el pronóstico de ventas hasta la facturación al cliente. Enseguida la explicación de dichos pasos. Cuadro I. Pronóstico de ventas
En el capítulo anterior se mostró cómo todos los presupuestos departamentales dependen del pronóstico de ventas. Ahora se muestra cómo todos los pasos del sistema logístico aquí ilustrados dependen de él. La primera conexión de dicha dependencia se muestra con flechas verticales que tocan cada uno de sus cuadros que horizontalmente forman una secuencia lógica de pasos. Cuadro II. Plan anual de producción
La alta dirección de la empresa determina cada año lo que conviene producir en un próximo periodo de un año — qué línea actual o nueva de productos—; determina cuál mercado tratará de conservar, ampliar o des continuar — país, territorio o zona—; decide sobre el capital que desea invertir— en nuevas instalaciones, en modernización de la maquinaria y el equipo, en inventarios de materiales y productos—; establece nuevas metas—financieras, de crecimiento, de utilidades, de
competir en calidad—; fija nuevas políticas y estrategias, —de ventas, de crédito, de salarios, de prestaciones y de abastecimiento. De no se anual, se corre el riesgo de no tener todos los recursos financieros, físicos, materiales y humanos al presentarse las contingencias imprevistas durante el año. La improvisación es causa de severas crisis. Cuadro III. Plan anual de compras
El plan anual de producción, conjuntamente con el pronóstico de ventas, determinan el requerimiento y la compra de bienes de capital (instalaciones, maquinarias, etc.); de materias primas y materiales indirectos de manufacturas; de refacciones para el mantenimiento de maquinaria, y del material para uso en la administración de oficinas Programa las adquisiciones requeridas en el plan anual de producción (cuadro II). El plan anual de compras debe ser congruente con el presupuesto anual visto en el capítulo anterior y con los sistemas de abastecimiento, que analizaremos en los siguientes capítulos. Un plan anual previene las necesidades de adquisición y se traduce en planes mensuales o periódicos de acuerdo con los programas y con los planes de inversión en los inventarios. Cuadro IV. Lista de materiales
Una lista completa y actualizada de materiales y partes componentes que entran en la composición de cada producto, es imprescindible para poder programar la producción y las compras. El departamento de producción la necesita para ordenar al almacén; el de compras, para localizar a los proveedores que requiere cada material o parte y para tener al corriente sus cotizaciones, y muy especialmente, para programar sus compras de acuerdo con programas de producción- Este paso, en el sistema logístico, depende de los tres anteriores y refuerza los que le siguen. Cuadro V. Diagrama de proceso
Para establecer los estándares de producción y programar la producción es necesario que primero se analice, simplifique y optimicen los sistemas, procesos y métodos de trabajo. Los diagramas de flujo y de proceso son las herramientas para lograrlo. Cuadro IV. Estándares de producción
Solamente conociendo los tiempos que lleva hacer cada trabajo, manualmente o con maquinaria, es posible programar la producción con cierto grado de precisión. Una medida en horas, días, semanas o meses para la fabricación, requiere establecer un estándar de tiempo y esfuerzo para cada trabajo u operación. En el capítulo 7 sobre ingeniería industrial se vio cómo establecer los estándares de tiempo de cada producto. Cuadro VII. Programas de producción
Este cuadro quedó al centro de la figura pues a él convergen los pasos que en el plan logístico lo sustentan y de él parte los que completan el sistema hasta su fin. Cuadro VIII. Inventario de producto terminado
Quien programa la producción, debe tener a la mano el último inventario de productos terminados y almacenados para cotejar las existencias de cada artículo con el pronóstico de ventas y con los pedidos pendientes de surtir y así, programar la manufactura de lo que requiere la demanda y elaborar las órdenes de producción. Cuadro IX. Inventario de materia prima
Un sistema de inventario perpetuo, es llevado en tarjetas o en computadora, informa al programador sobre la existencia de cada material que requiere una orden de trabajo. Se coteja esta orden con el inventario y si se encuentra un solo faltante en un solo renglón, la orden no pasa. Toda interrupción en un proceso de producción eleva considerablemente el costo del producto. Cuadro X. Compras
El departamento de compras debe abastecer de materiales a producción justo a tiempo. Las demoras son excusas inaceptables. Las fallas en producción por falta de materiales no son siempre imputables a los compradores, sino al mal sistema de comunicación de la compañía. La compra es la premisa más importante en un sistema logístico. Cuadro XI. Almacén
En la administración industrial, el almacén juega un papel poco conocido; rara vez se reconoce su altura en la organización. En él se encuentra una gran parte del activo circulante y, muchas veces, del activo total. El almacén no es un simple espacio para resguardar materiales y mercancía. En él se puede encontrar un buen número de costos escondidos que no aparecen en los libros de contabilidad (desperdicio de tiempo de mano de obra y de materiales); de la misma manera, se pueden encontrar incontables oportunidades de ahorro y economía (alta rotación y servicio justo a tiempo). Cuadro XII. Carga de máquinas
Del almacén, los materiales llegan directamente, sin demora, alas máquinas. En el estudio del costo de la operación de una máquina, debe incluirse el tiempo y el Costo del traslado de materiales desde el almacén hasta las máquinas. El tiempo de la operación de las máquinas se mide con estándares de tiempo y con ellos se programa la producción. Hemos de ver el método de carga matemática de máquinas en el capítulo de métodos cuantitativos. Cuadro XIII. Almacén de embarques
Este es el siguiente paso del proceso administrativo de producción logística. El diagrama que analizaremos indica la fluidez del paso de carga de máquinas al almacén y de embarques al cliente. Cuadro XIV. Facturación
El último paso señalado en el diagrama, nos hace pensar en el tiempo y costo invertidos en todos los pasos del proceso. Entre menor sea el tiempo empleado desde el primero hasta el último paso, mayores serán la rotación de lo invertido y la utilidad obtenida.
Sistema de información logística
Las gerencias pueden tener, por sí solas, el máximo de excelencia en todas sus actividades, pero sin un buen sistema de comunicación no pueden tener la interdependencia y coordinación que las relacione. Por lo tanto, la empresa debe, forzosamente, relacionar todas las funciones de sus gerencias como un solo cuerpo. La figura 8.2 nos muestra la integración de todas las funciones de la empresa a través de un sistema de fluidez permanente de información y retroinformación entre las gerencias que componen el cuerpo administrativo y la gerencia de logística.
La gerencia de logística recibe y procesa los datos enviados por las gerencias y con esta información programa las ventas, las compras, la producción y las Finanzas. Estos programas son enviados a cada gerencia para que todos los conozcan y actúen coordinadamente. Este sistema, como podemos ver, elimina el serio problema de falta de comunicación y coordinación de la que adolecen un gran número de negocios. En éstos, cada gerente obra por su cuenta, encerrado en su castillo, sin importarle lo que pasa en otros castillos de la misma empresa. FUNCIÓN DE ALMACENAMIENTO
La buena administración de los almacenes es una función muy importante en el plan general de la operación de la empresa, donde cada actividad embona en un patrón calculado para producir una acción conjunta y dirigida a una meta. Una administración así integrada, tiene como meta la unificación y coordinación de todos los esfuerzos humanos y materiales y la realización de los objetivos de la empresa con la mayor efectividad y al menor costo. Es imperioso, por lo tanto, conocer los objetivos de la empresa para planear los almacenes y dirigir sus actividades. El responsable de los almacenes debe recibir, de la alta gerencia, la información precisa y comprensible de tales objetivos para ayudar a lograrlos. El papel de los almacenes en la organización
En el estudio y aplicación de la administración moderna, el almacén es un medio para lograr economías potenciales y para aumentar las utilidades. Este concepto ahuyenta la idea de que un almacén es un mal necesario, cuya función principal es agregar gastos y disminuir utilidades. Ahora se piensa de una manera científica al integrar sus funciones a las de las ventas, compras, control de inventarios, costos y producción. Actualmente se da al almacén la altura que debe tener dentro de la organización en la selección de su personal, desde el puesto ejecutivo de jefe de almacén o de control de inventarios, hasta el último puesto de mozo o machetero. Así también, ahora se piensa en su importancia y se estudia científicamente su localización, las medidas adecuadas de su área y división de sus espacios, sus medios de manejo de materiales, tipos más indicados de estantería y, muy especialmente, los procedimientos y prácticas que han de normar su funcionamiento económico y eficiente. Definición del almacén de materiales
La definición más sencilla de almacén es: “un servicio al departamento de producción al que proporciona oportunamente las materias primas, los materiales auxiliares, las partes componentes, las herramientas, las refacciones y todos los elementos necesarios para la fabricación”. Otros almacenes
1. Si los materiales en proceso, o artículos semi terminados son guardados bajo custodia y control, intencionalmente previstos por la programación, se puede decir que están en un almacén de materiales en proceso. Puede haber uno o varios de estos almacenes, según las necesidades de fabricación. 2. Un almacén de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado especializado, ofrece siempre grandes ventajas, muy especialmente para el control de herramientas, equipo y útiles que se prestan a los distintos departamentos y
operarios de producción. En este local también guardan herramientas no durables tales como brochas, mach piezas de esmeril, etcétera. 3. Los productos, partes o materiales rechazados por control de calidad que no tienen salvamento o reparación, deben tener un control sep do. Este queda, por lo general, bajo el cuidado del departamento control de calidad. Siendo el renglón de rechazos y materiales de desperdicio un elemento que afecta directamente los costos de fabricación, debe designársele un almacén de control. 4. Cuando el departamento de mantenimiento se encuentra fuera del área de manufactura, es conveniente que tenga su propio almacén de refacciones y herramientas con un control tan estricto como el de los demás almacenes. 5. El almacén de productos terminados presta un servicio al departamento de ventas, guardando y controlando las existencias hasta el momento de despachar los pedidos. DIRECCIÓN DE ABASTECIMIENTO
El organigrama (fig. 8.3) ilustra un sistema de información logística. Éste agiliza la fluidez de información y retroinformación entre tres direcciones que están estructuradas al mismo nivel jerárquico: dirección de ventas; dirección de abastecimiento (compras), y dirección de producción.
La dirección de abastecimiento actúa como una sola cabeza, para controlar los inventarios y los movimientos de los diversos almacenes. De esta manera, dirige una oficina de control de inventarios que es quien procesa los datos de movimientos de entradas y salidas de los almacenes; lleva las estadísticas de ventas y de consumo de materiales; calcula lotes económicos de compra y de producción. A su vez, a él se reporta la oficina de compras, quien sólo adquiere lo que ordena la oficina de control de inventarios. Esta dirección concuerda con las direcciones de ventas y producción en las decisiones sobre qué, cuánto y cuándo comprar o producir. Las decisiones tomadas en consenso entre las tres direcciones son conocidas y apoyadas por la dirección general y la dirección de finanzas. La figura 8.3 ilustra un organigrama que relaciona las funciones de los tres departamentos que tienen un objetivo común: comprar, producir y vender.
SISTEMA PARA EL CONTROL DE EXISTENCIA EN LOS ALMACENES
Todo negocio comercial, industrial o de servicio, forzosamente tiene que llevar algún control de las existencias que almacena. Cada empresa debe tener un sistema diferente, de acuerdo con sus necesidades, sus políticas y el volumen de operaciones de entrada y salida de sus bienes. Seguramente su sistema abarca bienes de activo fijo (muebles, maquinaria, herramientas, etc.), y bienes de activo circulante (materiales, partes componentes, materiales en proceso, útiles de oficina), así como productos para su venta. A este control se le llama contablemente, inventario perpetuo. Así se conoce pues, bien llevado, en la práctica proporciona el saldo diario. Actualmente, algunas empresa siguen llevando sus récords de entrada, salida y saldo en tarjetas; otras empresas se han modernizado con un nuevo diseño de tarjetas que proporcionan muchos más datos para controlar sus compras, ventas, existencias y estados actualizados de sus movimientos, y algunas más han modernizado su control con computadora. La antigua tarjeta en sistema kárdex de entrada, salida y saldo, ahora resulta ser obsoleta si se moderniza con un mejor diseño, o ser anacrónica si se usa la computadora. Ahora veremos un moderno sistema para registrar los siguientes movimientos: pedidos de clientes de materiales o de productos; pedidos de producción de materiales, herramientas y refacciones, compra a proveedores y facturas a clientes. Instructivo para la tarjeta de control de existencia de materiales Propósitos
1. Poder promediar el consumo mensual para los cálculos de mínimo, punto de reorden y lote económico de compra. 2. Tener siempre a la vista la mercancía reservada que está por salir del almacén para el departamento de producción, por un programa de producción o por espera de completarse en requerimiento. 3. Tener siempre a la vista lo que está por llegar al almacén, por pedidos en tránsito de compras. 4. Conocer en cualquier momento la existencia en el almacén. 5. Conocer en cualquier momento la existencia real, o sea la física más lo que está por llegar menos lo que está reservado por salir. Encabezado
En los espacios impresos se anota (véase fig. 8.4): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Nombre del material. Su número clave. La unidad (metros, kilogramos, litios, etc.). La cantidad máxima que ha de comprarse. La cantidad mínima que es el punto para reabastecer o colocar un pedido. La cantidad calculada como lote económico de compra. El récord mensual de consumos.
En las columnas impresas se anota lo siguiente: 1. Fecha. La fecha del día del movimiento. 2. Referencia. Alguna de las causas de movimiento como:
a) b) c) d)
Número de orden de fabricación (OF). Número de requisición o de salida (RS). Número de pedido de compra (PC). Número de nota de entrada al almacén o de remisión del proveedor (NE). 3. Reservado. Esta columna está dividida en tres encabezados:
a) Aumento. Aquí se anota la cantidad que pide producción según su programa y que está pendiente de entregarse.
b) Disminución. Se anota la cantidad de unidades reservadas que entregan a producción. c) Acumulado. Se anotan los saldos cada vez que se aumentan o se disminuyen las cantidades por reservado o disminuido. 4. En tránsito de compras. Esta columna está dividida en tres encabezados:
a) Cantidad. Se anota cada cantidad de pedido hecho al proveedor. b) Acumulado. Se suman las cantidades pendientes de recibirse. c) Fecha de entrada. Se anota la fecha en que se espera recibir cada pedido. 5. Existencia. Este espacio está dividido en cuatro columnas:
a) Entrada. En la que se anota la cantidad que llega al almacén. b) Salida. Se anota la cantidad entregada a producción. c) Saldo. Se anota la existencia que resulta de sumarle, al saldo físico, la cantidad que llega al almacén y restarle la cantidad que sale de él. d) Existencia real. En está última columna, queda anotada la cantidad que, después de cada movimiento, resulta como el saldo de existencia física más lo que está en tránsito de compras y menos lo que está por entregarse a producción (Fig. 8.4). Instructivo para requisición viajera Encabezado
En los primeros cinco renglones y en cada uno se anota (Fig. 8.5): 1. Nombre del proveedor o razón social. 2. Dirección del proveedor. 3. Teléfono del proveedor. 4. Precio unitario (el más reciente). 5. Descuento que concede el proveedor. 6. La forma de pago acostumbrada de cada proveedor. En los espacios impresos en el último renglón se anota: 7. Nombre del material. 8. Número clave del material. 9. La cantidad máxima a pedir. 10. La cantidad mínima de existencia cuando hay que hacer un pedido.
Registro
Se anota en los espacios y columnas lo siguiente: 1. La fecha del requerimiento. 2. El número del proveedor seleccionado. 3. la existencia real, tomada de la tarjeta de existencias calculada por la existencia física en el almacén más lo que está en tránsito de compras y menos lo que está comprometido para entregar a producción. 4. El promedio mensual tomado de la estadística de consumos que lleva la tarjeta de existencias. 5. La cantidad del pedido de compra. 6. El precio unitario cotizado por el proveedor. 7. El valor de la compra, o sea, la multiplicación de las columnas 5 y 6. 8. La fecha en que se recibió la mercancía. 9. La cantidad recibida del proveedor. 10. El saldo que quedó pendiente de entregar el proveedor. Pasos siguientes cronológicamente en las anotaciones en la tarjeta viajera: 1er., renglón: 1. Fecha: 19 de enero (misma en tarjeta de existencias). 2. Existencia: — 1 500 (anotado por encargado de las dos tarjetas corno menos 1 500 unidades). 3. Proveedor: A (el seleccionado por el comprador). 4. Pedido número: 25 (número de folio). 5. Fecha esperada: 25 de enero (la comprometida por el proveedor). 6. Cantidad de compra: 5 000 unidades. 7. Precio: $ 2 000.00 (el cotizado por el proveedor). 8. Valor de compra: $ 10000 000.00 (unidades por precio). 9. Fecha recibido: 29 de enero (fecha dada en la nota de entrada). 10. Cantidad recibida: 5 000 (anotada en nota de entrada). 11. Saldo pendiente: 0 (se recibió la cantidad completa). 2o. renglón: 1. Fecha: 25 de enero (fecha pedido proveedor). 2. Existencia: —500 (anotado por encargado de las dos tarjetas). 3. Proveedor: B (el seleccionado por el comprador). 4. Pedido número: 28 (número de folio). 5. Fecha esperada: 28 de enero (compromiso del proveedor). 6. Cantidad de compra: 5 000 (la cantidad de unidades que aparecen en transito de compras en la otra tarjeta). 7. Precio: $ 2 000.00 (cotización del proveedor). 8. Valor de compra: 10000 000.00 (cantidad de unidades por el precio). 9. Fecha recibida: 1 de febrero (anotado en nota de entrada). 10. Cantidad recibida: 3 000 (anotado en nota de entrada).
11. Saldo pendiente: 2 000 (no se recibió completo y aparece este saldo en transito de compras o en la otra tarjeta). SISTEMA LOGÍSTICO DE COMPRAS
El esquema tradicional de la empresa, constituida por un enjambre de funciones administrativas independientes unas de otras, ahora tiende a desaparecer. En esa organización se encontraba la función de compras como una isla solitaria esperando órdenes de los demás islotes, independientes cada uno. Ahora, la empresa moderna organiza una estructura gerencial de toma de decisiones, con ejecutivos trabajando cada uno en su especialidad (tocando su instrumento), pero como miembro de un cuerpo administrativo (orquesta), integrado por gerentes (músicos) empeñados en la interacción de sus actividades (partituras) para lograr un objetivo común a todos: el servicio a la clientela (público). Esta analogía de la organización con una orquesta, debe servir de impacto para comprender la importancia de romper con la tradicional estructura de independencia de puestos y jerarquías dirigidos por un mando autoritario vertical (de arriba hacia abajo) sin comunicación alguna y para cambiar un sistema de dependencia de funciones y unión de esfuerzos gerenciales donde cada quien apoya a los demás. En este nuevo sistema, la función de compras se encuentra entrelazada directamente con las funciones de ventas, producción y finanzas e, indirectamente, con las demás de la administración. Todas estas funciones habrán de ser guiadas por un ordenamiento, individual o en conjunto, coordinado de objetivos, políticas, estrategias, sistemas y procedimientos (a esto le llamaremos las notas de la partitura que siguen los músicos de la orquesta) seguido por un ordenamiento de canales de comunicación con efectiva fluidez. Todavía en algunas empresas sigue habiendo el hombre orquesta que toca todas las funciones y toma todas las decisiones. Metas
1. Mantener una contribución efectiva a las utilidades de la empresa a través de un análisis de valores y de reducción de costos. 2. Obtener el mejor valor en las compras al menor precio, consistente con la calidad requerida. 3. Mantener el nivel del inventario a un mínimo razonable y con la más alta rotación posible. 4. Crear una buena imagen de la compañía con transacciones justas y equitativas y buenas relaciones con proveedores y prestadores de servicios. 5. Reclutar personal capacitado y ayudar a su desarrollo en la empresa. 6. Mantener los costos de operaciones del departamento lo más bajo posible sin sacrificar la eficacia y productividad del departamento. Objetivos del departamento de compras
1. Negociar los precios más bajos por el mejor valor y calidad de lo comprado. 2. Mantener el nivel justo de inventarios de cada material con el mínimo de inversión, el mínimo de riesgo de faltantes y el mínimo costo de operación de abastecimiento y almacenamiento. 3. Optimizar el servicio de abastecimiento de materiales a los departamentos de producción, mantenimiento, administración y servicios. 4. Conseguir una buena ejecución de los proveedores, en cumplimiento y calidad. 5. Localizar nuevos mercados, tanto de productos o materiales como de proveedores.
6. Desarrollar buenos procedimientos administrativos para el buen financiamiento del departamento. 7. Implantar programas de análisis de valores, de costo y de hacer o comprar para reducir el costo de operación de compras. 8. Conseguir personal capacitado y con las habilidades para el desempeño de las tareas del departamento y contribuir a su desarrollo. POLÍTICAS DE COMPRAS Autorización
1. El departamento de compras es el único autorizado para hacer operaciones de compras y contratar servicios del exterior de la planta. Todo negocio relativo a pedidos, cotizaciones, contratos, precios, condiciones de pago, tráfico y transportes debe ser tratado exclusivamente por el personal de compras. 2. Toda solicitud de precios y toda compra debe manejarse exclusivamente por este departamento. 5. Toda cotización deberá solicitarse a proveedores por conducto de personal de compras. Como excepción —en caso necesario—, puede hacerse por personal de ingeniería, de mantenimiento o de producción, acompañado del personal de compras. 4. No se permitirá que ningún proveedor, contratista u operario de él, inicie un trabajo u obra dentro o fuera de las propiedades de la compañía sin que exista un pedido o contrato por escrito, elaborado por el departamento de compras, que especifique y defina la obra a ejecutar a fin de que la empresa quede protegida de cualquier reclamación. 5. En entrevistas con proveedores, ninguna persona ajena al departamento de compras deberá comprometerse, directa o indirectamente, a un trato comercial. 6. Ninguna persona de la compañía, sea de compras o de otro departamento, dará información alguna a proveedores o gente extraña a la empresa, sobre la fuente al abastecimiento ni con respecto a resultado de pruebas, precios o cotizaciones que puedan crear una situación embarazosa para la compañía o el departamento de compras. 7. Sin embargo, el departamento de ingeniería está autorizado para solicitar o recibir directamente información o asesoría técnica de los proveedores. Proveedores
1. Cada comprador debe tener una lista completa de proveedores locales de la ciudad, foráneos del país y foráneos fuera del país. 2. Las cotizaciones y los pedidos se harán a más de un sólo proveedor, siempre que haya varias fuentes de abastecimiento para cada material o producto. 5. Los proveedores se seleccionarán con base en la capacidad de producción en su planta; su solvencia moral y económica; su seriedad en compromisos de entrega y sus condiciones de precio, descuentos y formas de pago. 4. La selección de proveedores se realizará cada seis meses, considerando el comportamiento de cada uno y la continua búsqueda de nuevos y mejores proveedores. 5. En el sistema de tarjeta viajera o requisición continua, que se lleva para cada material o producto, debe anotarse en ella tantos proveedores como haya disponibles (véase instructivo del sistema).
Pedidos
1. El departamento de compras es el único autorizado para negociar con proveedores, pedir cotizaciones y colocar pedidos de compra. 2. Todo pedido de compras por una cantidad de $ ________________ o mayor, debe entregarse al proveedor por escrito en la forma impresa de la compañía. 3. Toda compra por una cantidad menor a $ -_________________ , no requiere pedido escrito; ésta se adquiere pagando del fondo de caja chica y se documenta con una nota del proveedor que contenga razón social del establecimiento vendedor, número de registro de la Secretaría de Hacienda, descripción del artículo, precio unitario, cantidad y valor total. 4. Todos los pedidos de compra deben ser numerados por orden consecutivo. 5. El número del pedido de compra debe aparecer en la factura del proveedor. 6. Toda compra requiere una requisición del departamento que la pide. Esta puede ser en forma ya impresa para requerir artículos de activo fijo o de consumo inmediato; o bien, puede ser por tarjeta viajera o requisición continua (véase el sistema). 7. Los pedidos pueden entregarse personalmente al agente vendedor del proveedor, o bien enviarlos por correo. 8. Los pedidos pueden ser: locales, en la misma ciudad; foráneos, en otras ciudades del país, o pedidos de importación. Cotizaciones
1. El departamento de compras es el único autorizado para solicitar cotizaciones a los proveedores. 2. Los departamentos de ingeniería y de producción pueden pedir cotizaciones directamente a un técnico de la empresa vendedora, pero siempre en compañía de personal del departamento de compras. 3. Cuando ingeniería prepare una especificación para ser cotizada, debe incluir nombre de piezas de otras marcas pero que pueden sustituir a la especificada. 4. Toda solicitud de cotización debe detallar las especificaciones precisas y, de ser posible, con ella debe entregarse dibujos o planos que muestren lo precisado. Reclamaciones
1. El Departamento de compras reclama a la compañía de seguros cuando la mercancía fue asegurada desde el punto de embarque hasta la planta de la compañía compradora, por lo siguiente: a) Cantidad total. b) Cantidad faltante. c) Cantidad dañada en tránsito. 2. El Departamento de Compras reclama al proveedor si lo entregado no reúne todas las especificaciones de cantidad y de calidad que fueron detalladas en el pedido de compra. 3. La sección de recepción de materiales da aviso al departamento de compras en forma # sobre lo siguiente: cantidad pedida, cantidad recibida, cantidad faltante, cantidad muestreada, porcentaje defectuoso, envase cerrado, abierto, roto.
La reclamación al proveedor puede ser: devolución total de lo recibido, devolución parcial del porciento defectuoso, nota de crédito del proveedor por la cantidad defectuosa devuelta o reposición total o parcial. Correspondencia
Toda correspondencia con el exterior del negocio se realizará en papel membretado, limpia y sin errores; debe ser cortés y no debe tener expresiones vulgares. Teléfono
El teléfono debe utilizarse únicamente en el desarrollo de las funciones de compras. Control de inventarios
El Departamento de compras, en coordinación con el de planeación de la producción, es responsable de mantener los inventarios dentro de los niveles establecidos y consistentes con la programación de la producción. Todo cambio de programación o de cantidades requeridas, deberá ser aprobado por el departamento solicitante y comunicados al departamento de compras. SISTEMA DETERMINÍSTICO PARA CALCULAR LOTES ECONÓMICOS DE COMPRA
Veamos primero el sistema determinístico para el cálculo de lotes de compra: Definición: Un lote económico de compra es la cantidad de unidades (kilogramos, piezas, etc.), que resulta el tamaño más económico, después de un cálculo, de lo que cuesta pedir contra lo que cuesta almacenar; o sea, balance de estos dos costos (véase fig. 8.6). Objetivos
1. Reducir el valor invertido en las existencias de los almacenes. 2. Reducir el riesgo de faltantes. 3. Reducir los costos de adquisición y de posesión. 4. Conocer la rotación de la inversión en existencias. 5. Conocer frecuencias o días calendario entre una compra y la siguiente. Condiciones
1. La cantidad del lote debe compararse y recibirse completa y en una sola remesa. 2. El cálculo del tamaño del lote puede hacerse para un solo artículo o material, o para múltiples lotes. 3. El tamaño del lote predecirá: a. Cuánto comprar. b. Tiempo entre una compra y la siguiente
Costos
Para calcular el tamaño más económico de un lote de compra, debe primero determinarse dos costos: 1. Costo de adquirir y 2. Costo de almacenar. 1. Costos de adquirir. Para calcular el lote económico de compra por los sistemas que hemos de ver más adelante, es esencial conocer el costo unitario de una orden de compra. Contabilidad nos proporcionará este dato. Esto es posible si suma las cuentas de gastos al año cargados al departamento de compras, incluyendo los salarios y prestaciones del personal y todos los gastos de oficina más los costos de fletes, estiba y transporte. Una vez obtenido el costo total al año del departamento, éste se divide entre el número de órdenes de compras procesadas en el año y se obtiene el costo unitario de una orden. Por lo tanto, entre mas pequeño sea el tamaño del lote más órdenes habrá que hacer y mayor es el costo de adquisición. 2. Costos de almacenar. Seguramente, el contador tendrá sus costos divididos en fijos y variables. Todos los costos del almacén son fijos.
Ahora, la suma de todos los costos fijos de un año asignados al almacén, se divide entre el total al año de todos los costos fijos de toda la negociación y se obtiene el porciento de este costo. Ejemplo: los costos fijos del almacén de un año representan $ 2 500 000.00 y los costos fijos del total de la empresa son de $ 10000000.00; luego, el porciento es 25% o 0.25. El objetivo primordial de calcular matemáticamente el tamaño más económico de un lote de compra, es obtener un equilibrio entre los costos: adquirir y almacenar (fig. 8.6). GLOSARIO DE TÉRMINOS Y SÍMBOLOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS
Una breve explicación de cada uno de los términos, nos familiarizará con tal terminología.
Demanda (D). También denominada como consumo o uso, es el factor más importante en el control de los inventarios. La principal finalidad de un análisis de los inventarios, consiste en prever lo que se consumirá en un tiempo futuro, con objeto de mantener existencias suficientes para las necesidades de ventas y producción y no excederse en la inversión y en los costos de almacenamiento La demanda se considera como lo que ha de consumirse por salidas de materiales para producción o de productos terminados para ventas, en cierto periodo que puede ser anual, semestral, mensual, semanal o diario. Se expresa en términos de cantidad de unidades que aumentan o disminuyen las existencias que son compradas, embarcadas o que registran cualquier movimiento en el lapso considerado. También se expresa en valores, los cuales, a su vez, se presentan en términos de precios de adquisición. Las predicciones de la demanda se basan por lo general en pronósticos de ventas y en datos estadísticos de consumo, durante algún periodo específico. Los datos de consumo son tomados de los récords de ventas para productos terminados y de salidas de materiales de los almacenes. Más adelante, en el capítulo 9, denominado “Programación por métodos cuantitativos”, se mencionan algunas técnicas para efectuar los pronósticos. En muchos casos, los programas de producción constituyen la base para prever el abastecimiento de materiales. Lote (L). Un conjunto de unidades o piezas, contadas, pesadas o medidas que integran la cantidad ordenada en un pedido de compra o en una orden de producción, se denomina lote. También se considera lote una cantidad de unidades que componen una entrada al almacén. En el sistema de control de inventarios, el tamaño del lote se expresa en número de kilogramos, metros, litros, o bien en su equivalente en dinero. Tiempo de adquisición (Ta). El tiempo de entrega es el número de días, semanas o meses que tarda un pedido de compra en llegar al almacén, después de haber sido solicitado al proveedor. Costo unitario (Cu). Generalmente el costo unitario es:
a) En lo que respecta a materiales, el precio de compra más el costo de adquisición. Estos costos pueden ser por concepto de fletes, gastos aduanales, etcétera. b) En relación con los productos terminados, la suma de sus costos directos e indirectos de fabricación. El costo unitario es un factor básico para determinar el valor de cada unidad en un inventario. Como vimos, al hablar de sistema de clasificación A, B, C, el costo unitario es el elemento fundamental para el cálculo de los distintos porcentajes de valor de cada clase y de lote económico de producción. Costo de pedido (Cp). Este es uno de los factores empleados en las fórmulas del lote económico de compra o de producción. El costo de preparación o de pedido de compra es la suma de todos los gastos anuales inherentes al abastecimiento de materias primas y materiales, dividida entre el número de pedidos de compra del año. El costo de preparación de una orden de producción es la suma de todos los gastos anuales incurridos en el requerimiento, la programación y los Cambios en las máquinas y los procesos, dividida entre el número de órdenes de producción al año. En algunos productos o líneas de productos, se calcula en forma individual el tiempo y costo de los cambios para obtener el factor costo que requerirá el cálculo de lote económico de producción.
Costo de almacenamiento (Cm). Los costos anuales de almacenamiento de existencias se expresan como un porcentaje del promedio anual del valor del inventario; incluyen gastos de caja, así como costos intangibles, pero reales, como los siguientes:
a) Interés sobre el capital invertido en las existencias. b) El valor del espacio ocupado por los almacenes en relación con el valor del espacio total de la planta. c) Sueldos y prestaciones del personal que interviene en las zonas de recibo, de almacenamiento y de embarque. d) El costo de primas de seguros por el local y el valor de las existencias. e) El costo de depreciación de las instalaciones, de los equipos de almacenamiento y de movimiento de materiales. f) Costo por mermas y obsolescencia. g) Mantenimiento de las instalaciones, impuestos y otros gastos. El contador calcula el Cm dividiendo el total de los costos fijos del almacén entre el total de costos fijos de un año, de toda la compañía. SISTEMAS DETERMINÍSTICOS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS Sistemas
Puesto que los costos pueden incrementarse, bajarse o nivelarse, según los sistemas que se empleen, deben considerarse decisiones con planes alternativos para fijar objetivos y políticas de ventas, producción y abastecimiento. La contabilidad general no ayuda a la toma de decisiones acerca de las políticas de inventarios, como tampoco sirve para ello la simple contabilidad de costos, a menos que proporcione datos de costos por adquisición, por almacenamiento, por las consecuencias de faltantes, así como por inversión de capital. El objetivo primordial de la dirección, con respecto a los abastecimientos y al control de inventarios, consiste en definir políticas y reglas de decisión con miras a establecer los sistemas que tienden a reducir al mínimo los costos siguientes: a) Reducir al mínimo posible el nivel del valor total del inventario. b) Reducir al mínimo, la incidencia de faltantes. c) Reducir los gastos de adquisición y de almacenamiento. La realización de estos objetivos ha constituido siempre un problema para decidir cuánto comprar. Las determinantes de este problema son ambivalentes, ya que el ordenar grandes cantidades requiere más almacenamiento y aumenta el costo del mismo, pero al mismo tiempo requiere menos órdenes y reduce el costo por este concepto. Cuando se ordena pequeñas cantidades, se producen justamente los efectos contrarios. La administración habrá de procurar un equilibrio entre estos dos costos. Si se compran pequeños lotes, la frecuencia de pedidos aumenta el trabajo y consecuentemente, los gastos en los departamentos de compras, recibo, control de calidad, contabilidad y pagos. En cambio, la frecuencia de los pedidos de lotes más grandes es menor y, en tal caso, los costos se reducen. Pero, por otro lado, entre mayor es el tamaño de los lotes, mayor es el costo de almacenamiento, por la inversión en su valor, por ocupar mayor espacio, por emplear más personal,
etc., según podernos ver en los párrafos que detallan el costo de almacenamiento. De la misma manera, lotes pequeños disminuyen estos costos. Los cálculos de lote económico de compra resuelven este problema y determinan cuándo comprar y la cantidad más ventajosa para la empresa; establecen el equilibrio entre los dos costos: pedido y almacenamiento. Tal equilibrio se determinará mediante análisis y cálculo, y se alcanzará cuando los dos costos sean iguales. Lote económico de compra para un solo producto Fórmula: Usaremos los símbolos antes anotados para desarrollar varias fórmulas con las cuales podremos lograr los objetivos ya mencionados.
Formula:
Esta fórmula lleva el nombre de Harris, quien fue el primero en desarrollarla. Veamos un ejemplo, recordando que se trata de un modelo o simulación. Datos: Demanda anual (D) 50 unidades; costo o precio del artículo o material (Cu) $ 200.00; porciento de costos fijos asignados al almacén (Cm) 25 %, y costo de una orden de compra (Cp) $ 300.00. Luego sobre la fórmula:
Nos permitimos redondear la cifra 24.49 a 25 unidades para continuar con las demás fórmulas. N= número de veces al año Fórmula 2: N =
D 50 = = 2 es le número de veces al año que hay que colocar una orden de L 25
compra. dh= días hábiles al año.
1 1 × dh = × 250 días habiles = 125 días , suponiendo para este ejemplo que la N 2 compañía trabaja 250 días al año. Estos cálculos nos dicen: cuanto comprar con formula 1 y cada cuando hacerlo con la formula 2 y 3. Fórmula 3:
Nuevo lote y nueva rotación.
El tamaño del lote económico de compra que calculamos, fue de 25 unidades y con una rotación de dos veces al año. Esta rotación indica comprar 25 unidades dos veces y cada 125 días, por ser movimiento de entrada y salida durante el periodo; esto obliga a tener almacenadas 62 unidades permanentemente, lo cual no tiene mayor importancia por ser un artículo de poco valor: $ 200.00. Aparecería en la letra C del sistema selectivo A. B. C.
Pero a mayor valor se requiere una mayor rotación. Ejemplo: un artículo con valor de $ 2 000.00 tendría una mayor rotación, menor tamaño de lote económico de compra y una inversión menor en mercancía almacenada. Ejemplo:
Luego un lote económico de 7.75 unidades tendría una rotación anual de 50/7.75 = 6.45 veces al año y una existencia de 250 días/6.45 = 38 días o sea tener 19 unidades almacenadas durante el periodo. Esto nos recuerda que a mayor valor de lo que se compra, debe comprarse una cantidad menor; y tener en cuenta que entre mas grande es el lote, más cuesta el abastecimiento; la fórmula equilibra los dos costos. Normalmente, una rotación entre 5 y 6 veces es conveniente en la mayoría de los negocios. Lote económico de compras para múltiples materiales o productos
El sistema determinístico para calcular lotes económicos de compras fue hecho para un solo producto. Ahora nos interesa el sistema para lotes económicos de múltiples productos o materiales, que tienen una demanda (D) y un costo unitario (Cu), diferentes cada uno. Empleando los mismos símbolos y cantidades dadas en el ejemplo de un solo producto ahora 2 × d × Cp dividimos la formula en dos partes; lo que es dato fijo y lo que es variable. Cm × Cu Ejemplo: con los mismos datos del cálculo anterior para un solo producto:
Ahora 48.98 (redondeado a 49) será el factor constante para el cálculo de lotes económicos de compra de materiales de un mismo almacén. La fórmula, entonces, para todos los casos será D . 49 Cu Cálculo de lote económico de compra. Sistema de cómputo Lotus 123
Fórmula: @ RCUAD ((2 D Cp) / (Cm Cu)) Rotación de inversión D/L = R Símbolos: D=Demanda anual
Cp=Costo de un pedido Cm=Porciento de costos de almacén Cu=Costo Unitario L=Lote Ejemplo:
Observaciones: La rotación significa el número de veces que da vueltas al año una inversión. Nótese la diferencia en el producto 1 que cuesta 200.00 y el producto 2 que cuesta 2 000.00. Problema:
Deseamos saber si conviene la oferta del proveedor de un 10 % de descuento comprándole 50 unidades una vez al año, en lugar de 25 unidades dos veces al año; (D) = demanda anual; (Cp) costo pedir; (Cu) costo unitario; (Cm) porciento de almacenar (0.25).
RESUMEN
Al principio se expresó una breve descripción de la logística militar y de la logística empresarial. Se propuso que igual que el plan logístico militar, el plan logístico empresarial debe hacer llegar, a tiempo, los materiales a los campos de batalla de ventas y producción. Los 14 cuadros de la estructura organizacional siguen una secuencia lógica desde el pron6stico de venta, hasta la facturación al cliente de un producto. Un sistema de información y retroinformación que fluye entre una de logística y las gerencias administrativas, como aparece en la figura 8.2, es sorprendentemente más eficaz que dejar que cada gerencia procese sus propios datos y tome decisiones aisladamente sin relacionarlas con las ciernas gerencias En muchas empresas hay una división de logística como parte de una dirección de informática. La función del almacenamiento se describe y se da a conocer la importancia del papel que juega en la organización de la compañía. Se ha encontrado la necesidad de poner el abastecimiento bajo una sola cabeza — un director de abastecimiento o almacenes—. En el pasado, el director de ventas se hacia cargo del almacén de productos, el de producción, del almacén de materiales, y el de mantenimiento, del de refacciones También usualmente, el departamento de compras se reportaba a la gerencia administrativa. Las decisiones gerenciales así dispersas sólo producían confusión por falta de comunicación interdepartamental. La centralización del abastecimiento bajo una sola dirección, fue una buena solución para un buen número de empresas. La dirección de abastecimientos y almacenes procesa, a través de su oficina de control de inventa nos, todos los datos de movimientos de materiales y mercancía, las estadísticas de consumos, el tamaño de lotes económicos de compra y los puntos de reorden. Todos los jefes de los diferentes almacenes se reportan a esta dirección. El sistema se ilustra en la figura 8.3. El sistema para el control de las existencias en los almacenes se puede simplificar con el uso de dos tarjetas. Una, de control de existencias, y otra, llamada tarjeta viajera; las dos inseparables, como hermanas siamesas. Los asientos de los movimientos forzosamente se hacen simultánea mente en las dos. El sistema proporciona la siguiente información: el promedio mensual de consumo; las cantidades pendientes de entregar a clientes o a producción; lo que está por llegar, o en tránsito de compras; el saldo real existente en un almacén, y el estado actual en cualquier fecha. El estado actual de la última columna de la tarjeta de existencias se calcula sumando el saldo real a la cantidad en tránsito de compras y restando lo que está pendiente de salir. Si el sistema es manual, se requiere el par de tarjeta para el mismo material o producto, y si el sistema es con computadora, se hace el formato con los datos diseñados en las tarjetas, empleando un renglón por cada artículo. El sistema no es nuevo; lo he encontrado en muchas empresas que lo llevan desde años atrás y les dio resultado. Enseguida vemos el sistema logístico de compra. La empresa moderna necesariamente establece las metas, políticas y objetivos que han de guiar sus operaciones de compras. Aquí se proporcionan ejemplos de lo que se ha probado con buenos resultados. El cálculo matemático de tamaño de lote económico fue desarrollado a fines del siglo XIX por E. Harris. La fórmula matemática la encontramos con ese nombre en obras sobre investigación de operaciones y de control de inventarios. El cálculo determina cuanto y cuándo comprar de manera más económica el punto de reorden en cantidad y fecha de mes y día en que debe hacerse el siguiente pedido llegada esa fecha, se hace nuevamente el cálculo con la formula, si hubo cambio en los precios.
El cálculo sirve como guía para que el comprador use su juicio y criterio en la cantidad a comprar de acuerdo con fluctuaciones en el mercado.
9 Programación por métodos cuantitativos Me atrevo a decir, a riesgo de incurrir en un mal entendido, que nada puede considerarse como verdadera ciencia a menos que sea algo que esté cambiando continuamente; que sea algo que aún no se haya perfeccionado. Aprender sin sabiduría de la vida, no es aprender. El aprendizaje empieza a partir del reconocimiento intuitivo del lugar de la vida. DOCTOR YUKARA
Objetivos Obtener un óptimo índice de rotación de la inversión en materiales y productos. Optimizar el aprovechamiento de máquinas y mano de obra con una buena programación de la producción. Cumplir a tiempo las entregas programadas a clientes. Aumentar la producción y las ventas con la programación justo a tiempo. Tener una cantidad de materiales almacenados para cubrir los tiempos de entrega de proveedores. Eliminar demoras y cuellos de botella en la producción. Balancear un flujo continuo en los procesos y operaciones para reducir el tiempo de operación de los procesos.
PROGRAMACIÓN POR MÉTODOS CUANTITATIVOS
Los métodos cuantitativos regularmente se basan en modelos mate máticos. Ahora nos ocuparemos de modelos de programación de la producción, en los que se emplean estándares de tiempo y el cálculo de lotes económicos de producción. En el capítulo 6, que inicia en la página 143, se trataron varios métodos para medir las operaciones con estudios de tiempo y establecer estándares de producción. En adelante, veremos los siguientes modelos. 1. Control de inventarios a) Sistema selectivo, A. B. C. b) Cálculo de desviación estándar para lote de producción. c) Sistema para calcular lotes económicos de producción. • Un solo producto. • Múltiples productos. 2. Calcular la cantidad de reserva 3. Programación de la producción con estándares de tiempo Programación diaria. Programación semanal. Programación mensual. Programación trimestral. 4. Balanceo de operaciones. Modelo
Un modelo es un ejemplo de algo que simula lo que puede construir- se, hacerse o procesarse. La construcción del modelo es, en cierto sentido, el corazón del método científico, El modelo ha de construirse bajo la base de la información y observación que pueda obtener el analista, y debe probarse y compararse contra el mundo real; con base en esta comparación, se revisa el modelo. Luego, las predicciones del modelo modificado pueden compararse con observaciones adicionales. Un modelo puede ser el diseño y estructura de algo que representa la vida real. Por ejemplo: puede ser un circuito eléctrico o electrónico; el plano de una casa, un edificio o una ciudad, o una fórmula matemática. Podemos ver, como ejemplo, la manera en que fue construido el gran avión supersónico Concord. Primero se construyó un modelo en pequeño y a escala del avión grande. Todas las partes fueron diseñadas, hechas, probadas y ensambladas en el modelo. Luego, éste fue probado, simulando su vuelo en un pequeño túnel de aire. Ya podemos imaginar lo costoso en tiempo y dinero que hubiera resultado la construcción del avión grande si no se hubiera experimentado con un pequeño modelo. Los modelos matemáticos resuelven problemas, muchas veces grandes y complejos, que se presentan en la vida de los negocios. Ellos son las guías para el administrador, que le facilitan tomar decisiones con mínimo de error y riesgo. 1. Control de inventarios
Descripción. Todas las empresas comerciales que compran y venden, y las manufactureras que compran, procesan y venden, tienen que asentar sus pertenencias en inventarios de lo que se posee, valorado en cantidad y valor. Activo circulante. El inventario es, casi siempre, el renglón más significante en la parte de activo circulante de una hoja de balance de una empresa manufacturera. Para conocer qué porcentaje del total activo circulante representa el valor de los inventarios, empleamos la siguiente fórmula:
Es o dice que el 22.7 % del activo circulante está en el valor del inventario; o bien, cuando se requiere el número de veces que da vueltas la inversión en los inventarios empleamos la formula:
O cinco veces al año. Es decir, el inventario tiene una rotación de cinco veces al año. La rotación de la inversión en existencias afecta la operación de cualquier negocio, pues las utilidades las obtiene de los artículos que se mueven y no de los que duermen y deterioran en los almacenes. La liquidez financiera y los costos de operación son afectados directamente cuando la rotación de la mercancía es muy baja. a) Sistema selectivo A. B. C Origen. Vilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano (1 848-1923), hizo un minucioso examen de un buen número de inventarios, que le reveló la teoría que, de acuerdo con la distribución de frecuencias, sólo un pequeño grupo sumaba la mayor porción de la demanda de ese mismo inventario. De ahí resultó lo que luego se conoció y se usó por mucho tiempo como sistema 20-80 que más tarde se aplicó a políticas de rango o grupo A. B. C. En este sistema, se agrupan en la sección A, los inventarios de mayor consumo o de más alto valor; en la sección B, los de consumo y valor medio, y en la sección C, los de menor consumo y menor inversión. Este sistema ayuda en varios aspectos muy importantes como: identificar la cantidad de inversión representada por diferentes porciones (A. B. C.) del inventario; clasificar los artículos de acuerdo con sus tasas de demanda, y dar a cada grupo el control más apropiado a su naturaleza. Al identificar la cantidad de inversión representada por los grupos A. B. C., se puede establecer la rotación de la inversión en cada grupo, así como individualmente, de cada material o producto. Este sistema es tan importante que sin él no se pueden tomar decisiones en el abastecimiento y en la programación de la producción y, muy especialmente, en los cálculos de control de inventarios que veremos más adelante. Propósito. Este sistema tiene la finalidad de reducir el tiempo, el esfuerzo y el costo en el control de los inventarios. Rara vez se encuentra un negocio con un solo tipo de material o con poca diversidad en los renglones de un inventario tomado al total de sus existencias. En la práctica encontramos que las
empresas, especialmente manufactureras, almacenan una gran variedad de materiales que llenan miles de renglones de su inventario. La mayoría de esas empresas ha encontrado incosteables llevar un mismo control escrito al 100% para todos sus materiales y productos terminados. El tiempo y esfuerzo de controlar las existencias y establecer logísticamente las políticas de reabastecimiento, es muy costoso y lo dedican únicamente a una pequeña porción del total de renglones del inventario, que resultan de englobar la mayor porción del valor total en dinero que suma ese inventario. En cambio, resulta incosteable llevar el mismo control a elementos del inventario que suman poca inversión y constituyen la mayoría de los artículos inventariados. Cualquier empresa, chica, mediana o grande, puede encontrar en este sistema los beneficios de una mayor rotación de sus inventarios, un incremento en sus ventas y una simplificación de sus sistemas que reduzca los costos de control. Se ha visto, por ejemplo, que a una empresa manufacturera de transformadores eléctricos, con millones de pesos invertidos en sus materiales y partes componentes, le sería incosteable llevar un estricto control sobre tornillos, tuercas, rondanas y otros materiales de poco precio unitario, que por su gran diversidad de tipos y especificaciones ocupan la mayor parte de los renglones de su inventario y solamente suman una pequeña parte del valor total invertido en el mismo inventario. No es inusitado encontrar en un inventario de materiales que un 10 o 15 % del total de sus renglones de artículos represente más del 70 % de la suma total de su columna de valores y que, en el mismo inventario, el restante 90 u 85 % de esos renglones represente el l0 o 15 % del valor invertido. La filosofía fundamental del sistema sencillamente dice: “Muchas veces cuesta más el control que lo que vale lo controlado”. De ahí parte el principio de segregar las partidas —renglones de un inventario— según su valor e importancia, en tres clasificaciones, que son: A. Los artículos que por su alto costo de adquisición, su valor total en el inventario, su utilización como material crítico o su aportación directa a las utilidades, merece un 100 % de estricto control. B. Los artículos que por su menor costo, valor e importancia, requieren menor esfuerzo y menor costo administrativo para controlarlos. C. Los artículos de poco costo, poca inversión y poca importancia para ventas y producción, que sólo requieren una simple supervisión sobre el nivel de sus existencias para abastecer las necesidades de ventas y producción. Sistemas
Los sistemas más usuales de clasificación son: 1. Por precio unitario. 2. Por utilización y valor. 3. Por rotación de inventario. 4. Por mayor o menor consumo. Clasificación por precio unitario
Esta clasificación se basa en los datos de un inventario que relaciona los artículos (materiales o productos) por orden alfabético o numérico y que multiplica la cantidad de existencia por el precio neto de cada artículo almacenado (material o producto). Es esencial que éstos sean de reciente fecha, pues los datos pueden haberse tomado cuando la existencia se encontraba a punto cero o punto mínimo, o bien, cuando la mercancía acabada de recibirse esté en el almacén.
Ahora nos interesa ordenar los renglones de los artículos, comenzando por el de precio más alto hasta el de precio más bajo, según el dato tomado de una factura del proveedor o de un costo de fabricación. El enlistado que aparece como modelo en la figura 9. 1, está dividido en un renglón para cada artículo y las siguientes columnas: nombre del artículo, número de código, cantidad, precio neto y valor (multiplicación de cantidad por precio). Como podemos ver, la clasificación está dividida en tres grupos: el grupo A, de seis renglones, para los artículos que tienen un precio neto mayor de $ 400.00; otros ocho renglones para los que tienen un precio de entre $ 100.00 y $ 399.99, y un grupo C, de veinticinco renglones, para los artículos con un precio menor que $ 99.00. Encontramos un ejemplo de un estudio por el sistema selectivo por precio unitario: analicémoslo: En la parte superior de la figura 9.1 aparecen los datos del problema. Enseguida, las columnas indican los artículos y los valores calculados: 1. Número. El número de código de cada producto. 2. Consumo. Las cantidades consumidas en el lapso de un inventario anterior y el último. S. Total. La suma de los artículos de cada grupo (A, B, C) y su porcentaje del número total de artículos inventariados. Ejemplo: grupo A. 515/10 465 artículos = 5%. 4. Precio. El costo total de cada artículo, comprado o producido. 5. Valor. El precio de la cuarta columna multiplicado por el consumo de la segunda columna. 6. Total. El valor total de cada grupo (A, B y C) y su porcentaje del valor total del inventario. Ejemplo: grupo A, valor 843 500/1185 750 = 71 %.
Como se puede ver, las cantidades de la columna valor resultan tener un orden descendente de $ 843500.00 a $1000.00. Grupo A, en orden ascendente, precios mayores que $ 400.00 Grupo B, en orden descendente precios entre $ 399.00 y $ 100.00 Grupo C, precios menores de $ 99.00
El grupo A nos indica que en sólo siete renglones, o 515 artículos, se encuentra el grueso ola mayor inversión (5 % de artículos y 71 % del valor total del inventario). El grupo B indica que en 10 renglones, o 1265 artículos, se encuentra el valor medio de la inversión (12 % de los artículos y 21 % del valor total). El grupo C se encuentra con la mayor cantidad de artículos, que representan el menor valor: 8 % del total del inventario. Clasificación por utilización y valor
En este método ya no empleamos un inventario; ahora, nuestro listado se basa en una estadística de consumo (ventas o salidas del almacén), y la multiplicación de la cantidad de consumo (promedio mensual o anual) por el precio unitario neto, nos proporciona el valor de la inversión de cada renglón de material o producto. El enlistado debe ordenarse en forma descendente, por el valor más alto al más bajo y dividirse en grupos: A, de mayor valor; B, de valor medio, y C, de artículos de poco valor de inversión. Analicemos un segundo ejemplo de estudio por el Sistema selectivo, utilización y valor. Éste consta de las siguientes columnas (véase Fig. 9.2). N=Número. El número de código con que es conocido cada producto. D=Demanda anual. Las cantidades son tomadas de una estadística de ventas, si es producto, o de consumo, si es material. P=Costo unitario. El precio, si es por compra, o el costo si es por fabricación. L=Lote. El tamaño del lote de compra o de fabricación calculado con la fórmula de control de inventarios (capítulo ocho). RI = Rotación. La división de la demanda anual entre el tamaño del lote. Ejemplo: 13 5/L = 5/0.58 = RI 8.62 La rotación indica el número de veces al año que da vuelta el capital invertido. d=Días de duración. Son los días que dura el consumo de un lote según su rotación. La división de días hábiles de la compañía, entre la rotación. Ejemplo: la empresa trabaja 250 días al año. 250/RI= 8.62 d 29 días. V=Valor. La multiplicación de la demanda anual por el costo unitario. Ejemplo: D=5 x P=36000 = y =180000.00
La hoja está dividida en grupos de selección A. B. C. El grupo A contiene seis renglones de un total de 40, lo que representa el 15 % de los artículos que tienen un valor de 794 500 y que representa un 67 % del valor total de la inversión de $ 1 185 855.00.
Las cantidades del valor van en escala descendente, de $ 180 000. 00 al último renglón de $ 5200.00. El guipo B contiene ocho renglones del total, es decir, un 20 % de los artículos. El valor de $296370.00 es el 25% del total de $ 1185 855.00. El grupo C contiene el mayor número de artículos y el menor valor de inversión, o sea, el 8 % del valor en 65 % de los artículos. b) Cálculo de desviación estándar para lote de producción
Para calcular el tamaño de lotes económicos de producción, primero debemos emplear el método estadístico de desviación estándar (D. E.) para determinar las cantidades de producción diaria y venta diaria. Estas cantidades entran en las fórmulas de lote económico de producción. Enseguida, veremos el método empleado para obtener las cantidades de producción diaria y venta diaria.
Descripción del método de desviación estándar. En cada caso de producción (a) y de venta
(b) se hizo el cálculo de desviación estándar, empleando la formula: Símbolos de la fórmula:
∑(X − X n −1
2
)
= D.E.
c) Sistema para calcular lotes económicos de producción Conceptos. Un factor muy importante en la planeación de la producción es determinar para cada producto, la cantidad que ha de fabricarse en una sola corrida de producción. Pueden presentarse casos donde la fabricación para un solo pedido de un Cliente de determinado artículo sea incosteable; o donde la cantidad pedida para resurtir el almacén de producto terminado sea de un tamaño que eleve el costo de su fabricación. La programación matemática de lotes económicos de producción de- las siguientes finalidades:
1. Disminuir el riesgo de perder ventas por faltantes en las existencias. 2. Reducir los costos de manufactura por el mejor aprovechamiento del equipo, la maquinaria y el tiempo del personal. 3. Disminuir la inversión en materiales y productos y en el proceso de producción. Cálculo. El tamaño del lote de producción influye considerablemente en los costos y utilidades de la compañía. De la misma manera como se razonó en el cálculo del lote económico de compra, ahora deben equilibrarse dos costos: preparar y almacenar. El costo de preparar se calcula por el tiempo que deja de producirse debido a cambios en las máquinas (molde, troquel, dispositivo o medida) más el costo de mano de obra.
Esto nos dice que entre más chico sea el tamaño del lote los cambios serán más repetidos. Frecuentemente se ha visto que se hacen varios cambios en un turno y cada uno cuesta tiempo y dinero, pues reduce la producción y las ventas. Por otra parte, entre más grande es el lote, menos cuesta la preparación, pero aumenta el costo por almacenar lo producido. El cálculo matemático empleado para equilibrar los dos costos se puede hacer con una de las dos siguientes fórmulas:
Los símbolos empleados en estas fórmulas son: 2= 95.6% de confiabilidad. D= Demanda anual. Cp=Costo de preparar. Cm = Porcentaje de costos fijos de almacenar. Cu = Costo unitario de fabricación (materiales y mano de obra). p = Producción diaria. d = Venta diaria. D. E.= Desviación estándar. Cálculo de un lote económico de producción para un solo producto Ejemplo:
Demanda anual de un producto (D) 2500 unidades; costo de preparar (Cp) $ 400.00; costo unitario de manufactura (Cu) $ 40.00; costo de mantener el almacén (Cm) 25 % del costo total de la administración de la planta; salidas de almacén por venta diaria 10 unidades; producción diaria 50 unidades; la compañía trabaja 250 días al año. Desarrollo de la fórmula 1:
O sea, repetir un mismo lote de 500 unidades cada 50 días.
Resumen: La venta de 500 unidades dura 50 días y se repite el mismo lote cada 50 días; esto nos dice que al agotarse un lote de 500 hay que comenzar otro de 500 unidades y así reiteradamente hasta que cambien las condiciones determinantes de demanda y de costos. Desarrollo de la fórmula 2 con los mismos datos de la fórmula 1 y agregando (p) producción diaria, (d) venta diaria.
Fórmula 2:
Cálculo de lote económico de producción múltiples productos. Hasta aquí, se obtuvo el tamaño del lote económico de un solo artículo. Ahora si se quiere obtener lo mismo de un sinfín de artículos, recurrimos a la fórmula 3, que se desarrolla como sigue: Primero, la fórmula 2 ya conocida, se divide en dos partes: una constante:
Y una variante:
Luego, la parte Constante se multiplica por la parte variante: Ejemplo:
Constante X Variante
De aquí en adelante la variación de cada diferente artículo de un mismo almacén se multiplica por el factor constante 56.56 057 y se obtiene cada vez el lote económico de producción. 2. Cálculo para determinar la cantidad de reserva
Después de calcular el lote económico de producción, calcularemos la cantidad de unidades adicionales de reserva que cubran las posibilidades de ventas mayores de 500 unidades. El modelo, en la figura 9.4, presenta tres alternativas: sin reserva, con 50 unidades de reserva y con 100 y 150 unidades de reserva. Nuestro propósito es calcular el costo de cada alternativa y seleccionar la que represente el mayor porcentaje de probabilidad de no tener faltantes y el menor costo. El caso aquí presentado sirve como modelo para que el lector haga cálculo con mayor número de alternativas y con datos reales de su empresa. Los datos en este caso son: Probabilidad: 8 % de 500 unidades de venta. 7 % de 600 unidades de venta. 3 % de 650 unidades de venta.
Costos: $ 60.00 por unidad faltante. $ 20.00 por unidad almacenada. Frecuencia: Un lote cinco veces al año. Se procedió como sigue: Columnas 1. Reserva. La cantidad propuesta de unidades de reserva. 2. Venta. La cantidad probable de venta. 3. Faltantes. La diferencia entre la cantidad probable y el tamaño del lote 500 unidades. 4. Precio faltante. Multiplicación de la cantidad faltante por $ 60.00. 5. Veces al año. Multiplicación del precio del faltante por cinco veces al año. 6. Probabilidad. El porcentaje de probabilidad de una venta mayor que 500 unidades. 7. Costo faltante. Multiplicación de la probabilidad por la cantidad faltante (columna 3). 8. Costo reserva. Multiplicación de la cantidad de reserva (columna 1) por $ 20.00. 9. Total. El total de cada renglón de costo faltante más costo de reserva. 10. Total de costos. La suma de los totales de cada renglón y cada propuesta.
Resultado del costo de cero reserva $ 465000 de 50 de reserva $ 2950.00 de 100 de reserva $ 2450.00 de 150 de reserva $ 3000.00 Produciendo 600 unidades cinco veces al año se obtiene un 3 % de posibilidad de faltantes, o sea, un 97 % de seguridad. 3. Programación de la producción con estándares de tiempo
La producción puede programarse de diferentes maneras y con diversos métodos; unos empíricos, basados en intuición y experiencia, y otros científicos, basados en reglas matemáticas. A continuación veremos algunos modelos para programar científicamente la producción y que nos servirán de ejemplo. Si no se tiene un conocimiento certero del tiempo que toma hacer un trabajo, no podremos programar todos y cada uno de sus pasos y sus operaciones, tampoco podremos estandarizar su costo de mano de obra, ni calcular el número de máquinas y operarios que se requieren para producir una cantidad determinada de unidades o productos. El estudio de tiempo nos permite programar la secuencia de varios productos, órdenes de trabajo o de pedidos de clientes. La buena programación logra un mayor aprovechamiento de la maquinaria y la mano de obra. Enseguida veremos algunos modelos en los que se mide, principalmente, el número de estándares de tiempo, y no el número de unidades o productos. Esto cambia el sistema tradicional de medir el número de unidades sin medir el costo del tiempo que toma producirlas. a) Programación y control diario Procedimiento. En la parte superior de la hoja de la figura 9.5 se anotaron los nombres del departamento y del supervisor; enseguida, las anotaciones en 11 columnas. Este modelo programa la producción de cuatro artículos en un tiempo disponible de 7.50 horas o 450 minutos. Se programó y controló la producción de un turno de 7.50 horas a cuatro productos. Columnas 1. Producto. El número de código, como es conocido el producto. 2. Operación. El número dado a la operación en un estudio de tiempo. 3. Máquina. El número de la máquina en el inventario de activo fijo. 4. Minutos estándar. El tiempo en minutos y fracción decimal, dado en un estudio de tiempo. 5. El tiempo. Lapso de que se dispone para producir. En este caso, un turno de 7.5 horas, o sea 450 minutos (7.5 X 60 min.).
6. Unidades programadas. La cantidad que es posible producir en 450 minutos se obtiene dividiendo tiempo entre estándar: 450 minutos/1.50 mm. = 800 unidades. 7. Unidades producidas. Al final del turno de 7.5 horas, se produjeron solamente 240 unidades. 8. Minutos estándar producidos. Multiplicación de unidades producidas (columna 7) por el estándar de 1.50 minutos (columna 4) 240 x 1.5 = 360 minutos estándar. Esto dice que se ocuparon 450 minutos en hacer un trabajo que en estándares consume 360 minutos. 9. Diferencia en unidades. La diferencia de 300 unidades programadas y las 240 unidades producidas. 10. Minutos perdidos. La producción de 240 unidades tiene un valor de 360 minutos estándar (240 X 1.5) y el tiempo en que se hizo fue de un turno de 450 minutos. Luego, se perdieron 90 minutos (450 — 360 = 90). b) Programación semanal
Analicemos un caso en el que se programa diariamente la distribución de cinco productos diferentes durante dos semanas (lunes a viernes). Se requieren los siguientes datos: 1. La cantidad de demanda total de cada producto. 2. El tiempo disponible en un turno diario. 3. El uso de dos fórmulas: a. Tiempo disponible entre el estándar de tiempo (minutos) = unidades. b. Cantidad de demanda por estándar de tiempo = tiempo en producir.
La hoja de cálculo de la figura 9.6 contiene lo siguiente: En la parte superior aparecen los productos AX, BX, CX, DX y MX con sus respectivos tiempos estándar en decimal de minutos y las cantidades de trabajo ordenadas (demanda). Enseguida, aparece una división para cada día de la semana. Cada división tiene las siguientes columnas: 1. Estándar. El número del artículo y el tiempo estándar en decimal de minuto. 2. Unidades. Las unidades programadas para el día, las calculadas en el tiempo disponible y la resta para el día siguiente. 3. Tiempo. El tiempo disponible para cada día (510 minutos ola resta que queda pendiente de un día anterior).
Ejemplo
Lunes. Se inició la producción con el artículo AX10, anotando en la primera columna un tiempo estándar de 0.4 minutos. En la columna de unidades se anotó la demanda de 2 000 unidades. A esta cantidad se le restaron 1275 unidades; ésta es la cantidad que puede producirse en un tiempo disponible de 510 minutos si el estándar de tiempo es de 0.4 minutos (510/0.4 = 1275). El resultado de la resta, 725 unidades, quedaron pendientes para producirse el martes (2000 — 510/0.4 = 725). Martes. Las tres columnas del día están divididas en una parte superior y una parte inferior. En la primera columna superior aparece el artículo AX10 y su tiempo estándar de 0.4 minutos. En la segunda columna superior aparece la terminación de 725 unidades pendientes del lunes. En la tercera columna superior aparece el tiempo disponible de 510 minutos menos 290 minutos —éste es el tiempo que toma producir 725 unidades—, y el resultado de esta resta es de 220 minutos que quedaron disponibles para otro artículo ese mismo día. En la parte inferior de la primera columna aparecen el artículo BX11 y su tiempo estándar de 0.6 minutos. En la segunda columna inferior aparece la demanda de 1350 unidades menos 366 unidades que es la cantidad posible de producir en los 220 minutos restantes del día, teniendo un tiempo estándar de 0.6 minutos (220/ 0.6 = 366). El resultado de la resta 984 unidades quedaron pendientes para el miércoles (1350) — (220/0.6) = 984). De la misma manera siguió el proceso de esta y la siguiente semana hasta terminar con la cantidad de 340 unidades pendientes de producir la siguiente semana. Resumen del programa y control semanal. En la primera semana se cumplió con la producción programada de 2000 unidades del producto AX10 y con 1350 unidades programadas del producto BX11. Del producto CX12 solamente se produjeron 940 unidades, quedando 60 unidades pendientes de producirse la segunda semana para cumplir con las 1000 unidades programadas. En la segunda semana se produjeron 60 unidades para completar 1000 unidades programadas; se produjeron 3000 unidades programadas del producto DX15; y 660 del MX20, quedando 340 unidades para completar el programa de 1000 unidades el lunes de la siguiente semana (véase fig. 9.7). Y, en la gráfica de Cantt, figura 9.8, se representa lo producido día con día, durante las dos semanas. c) Programa mensual por días hábiles
En el programa mensual ilustrado en la figura 9.9, se calculan las cantidades de tres artículos que pueden producirse en el contenido de días hábiles que tiene cada mes.
Los datos para el cálculo fueron los siguientes: Símbolos
Cp = Cantidad de cada artículo posible de producir en los días del mes. Ms = Minutos estándar por operación tomada de estudios de tiempo. Ph = Cantidad de unidades por hora 60/Ms. Pd = Cantidad por turno de 7.50horas Ph X 7.50horas diarias. Dh=Días hábiles de cada diferente mes, según calendario.
Procedimiento del cálculo de programación mensual en las columnas de la figura 9.9. 1. Meses. El nombre de cada mes. 2. Número del artículo. El número del código dado a cada artículo. 3. Minutos estándar (Ms). El estándar de tiempo establecido a cada artículo por estudio de tiempo. 4. Producción por hora (ph). La división de 60 minutos entre los minutos estándar (Ms). Ejemplo: 60/5 = 12 unidades por hora (ph). 5. Producción diaria (pd). La multiplicación de producción por hora (ph) por 7.50 horas diarias. Ejemplo: 12 unidades por hora X 7.50 horas igual a 90 unidades diarias. 6. Días hábiles. El número de días que contiene cada mes en el año. 7. Cantidad programada (Cp). La multiplicación de producción diaria (pd) por días del mes. Ejemplo: 90 unidades x 22 días = 1980 unidades en el mes de enero del producto A1. d) Programa y control trimestral de producción
La producción debe ser programada y controlada con estándares de tiempo, con meses anticipados. El programa debe dar tiempo para comprar los materiales y tener disponible, justo a tiempo, la maquinaria, el equipo y el personal. Este método no da lugar a improvisaciones, que siempre resultan ser costosas.
Una producción bien programada puede tener variaciones por causas imprevistas. Por lo tanto, se hace necesario llevar un control de los resultados medidos en un valor de eficiencia. Las variaciones pueden ser por: materiales defectuosos, descomposturas de las máquinas o por personal no adiestrado en la operación. Procedimiento Columnas
1. Los meses programados. 2. Las fechas de inicio y terminación del programa; una división en dos renglones (a y b) a. Estándar. El tiempo y las cantidades calculadas y programadas. b. Producido. El tiempo empleado y las cantidades producidas. 3. Producto. Se distinguieron los tres productos con las letras A, B y C. 4. Tiempo en minutos. El tiempo establecido como estándar y el tiempo real empleado. 5. Cantidad por hora. La división de 60 minutos entre el tiempo en minutos (columna 4). 6. Cantidad en ocho horas. La cantidad por hora (columna 5) por el jornal de ocho horas.
7. Días del mes. La cantidad de días que tiene cada mes programado. 8. cantidad estándar. La multiplicación de la cantidad en ocho horas (columna 6) por los días del mes (columna 7). 9. La cantidad producida. La cantidad que se produjo en las ocho horas. 10. Eficiencia. Dado un porcentaje, dividiendo la cantidad estándar y multiplicando el resultado por 100. 11. Totales. Al final de cada mes se sumaron las cantidades de las columnas 8 y 9 y se calculó el porcentaje de eficiencia total. 4. Balanceo de operaciones Modelos heurísticos. El término “heurística” viene del griego heuriskein, que significa “descubrir”, y tiene una aplicación especial en la solución de problemas y en la toma de decisiones. Estos modelos utilizan la lógica y el sentido común cuando la matemática y los métodos analíticos no resultan prácticos. El enfoque heurístico consiste, principalmente, en seleccionar entre varios cursos de acción o varias maneras de lograr un objetivo o resultado, Por ejemplo, la solución de un problema que consiste en seleccionar varias acciones con múltiples variaciones. En adelante, veremos la solución de tipo heurístico del balanceo de una línea de ensamble que contiene variaciones en el uso de estándares de tiempos predeterminados. El modelo no garantiza un óptimo resultado, pero sí muestra estrategias aplicadas con criterio y sentido común. Modelo
Al supervisor de producción de un laboratorio farmacéutico se le presentó el problema de balancear la línea de ensamble de un producto que debe ser envasado y empacado por un número de operarias trabajando simultáneamente en una banda motorizada. El garantizó su trabajo con los siguientes pasos: 1. Dividió el proceso en nueve elementos fáciles de ejecutar. 2. Obtuvo, del departamento de ingeniería, los tiempos estándar de cada elemento en decimal de minuto. Balanceo de operaciones con estándares de tiempo Concepto de manejo. Todo lo que es manejo en una fábrica significa dinero que se invierte en el producto sin agregarle valor alguno. Este concepto debe tenerse en mente al hacer un balanceo de las operaciones y procesos y, muy especialmente, debe tomarse en cuenta a cada paso de la planeación de una fábrica. Este concepto se aplica lo mismo al planear una línea continua de producción, como a un sistema de producción intermitente; lo mismo en una fábrica de gran tamaño, que en un pequeño taller. Seleccionar el plan general en el manejo de materiales. El balanceo de las operaciones tiene, entre otras finalidades, la de reducir las operaciones y el costo de manejo. Sin embargo, debe considerarse la reducción del manejo en cualquier sistema de producción, aprovechando las mismas ventajas del proceso continuo o cualquier otro sistema de operaciones balanceadas.
Objetivos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Reducir el costo de manejo de materiales. Reducir el tiempo de fabricación. Reducir el inventario de material en proceso. Reducir el espacio del piso. Mejorar el control de la producción. Reducir el costo de inspección. Una mejor utilización de la maquinaria, del equipo y del personal.
Principios del balanceo de las operaciones
1. Desmenuzar el trabajo hasta donde sea posible, para cada fase del proceso u operación. a. Especificaciones de materiales. b. Descripción o detalle del tipo de máquinas en que se hace la operación. Velocidad de la máquina en piezas por hora. c. Herramientas, dispositivos y materiales indirectos empleados. d. Movimientos que requiere el operario para la ejecución del trabajo. Estudio de movimientos. e. Tiempo que requieren los movimientos. Estudio de tiempo. f. Medios de abastecimiento y transporte de materiales. 2. Dividir los movimientos elementales de la operación en grupos que puedan sumar, cada uno, tiempos iguales. a. La división según los tiempos, hasta donde lo permita la operación de la máquina, el equipo o la herramienta. b. El número de grupos de movimientos, es decir, fracciones en que pueda dividirse la operación, según personal, equipo y tiempo disponible o requerido para la producción de una cantidad determinada. 3. Especificar los operarios asignados a cada fracción del trabajo. 4. Facilitar el movimiento del material de estación a estación de trabajo, o de mano a mano, en todas las divisiones del trabajo. 5. Conceder tiempos de descanso adecuados a grupos de operarios en una misma línea de producción, o asignar suplentes para que abandonen uno a uno el trabajo sin interrumpir la línea. 6. Determinar los puntos de la inspección de la calidad. a) Revisión de lote. b) Revisión de muestras selectivas. c) Revisión en proceso en las mismas máquinas o estaciones de trabajo. d) Revisión en estaciones especiales de inspección. Procedimiento
Elaboró una primera lista de los nueve elementos con su tiempo estándar (lado izquierdo de la fig. 9.11, pág. 268). Elaboró una segunda lista, ordenando los elementos en una secuencia lógica de operaciones (lado derecho de la fig. 9.11). Diseñó una pequeña red de Pert con tres líneas de actividades.
a. Línea del subensamble de los elementos 1, 4, 2, 5 que siguen los pasos de preparación de fraseos. b. Línea del subensamble de los elementos que siguen el orden de 1, 3, 6, en la preparación de cajas. c. Las dos líneas a y b se unen en el elemento siete donde el frasco se coloca en la caja. De ahí sigue la línea final con los elementos 8 y 9, donde se apilan las cajas y se colocan en una caja de cartón corrugado. Calculó la cantidad de unidades por hora, dividiendo 60 minutos entre el mayor tiempo estándar —60/1.50 minutos = 40 unidades por hora. Experimentó con tres alternativas de número de estaciones, o sea de operarias (cuadros A, B, C de la fig. 9.12, pág. 269). Dividió cada cuadro en cinco columnas: a. Estación. Selección de número de estaciones para cada uno de los tres cuadros. b. Operación número. Anotación en cada renglón de los números de las operaciones asignadas a cada estación. c. Tiempo. El tiempo estándar de cada elemento. d. Suma. La suma de los tiempos de los elementos asignados a cada estación y la suma total final de la columna. e. Ocioso. La diferencia entre el tiempo de cada estación y el tiempo mayor a 1.50 minutos. Ejemplo: Estación 1: estándar 1.50 minutos, menos suma 0.9 = ocioso 0.6 minutos. 7. Sumó los tiempos estándar de la columna tiempo. Ejemplo: 4.8 minutos. 8. Sumó los tiempos de la columna ocioso. Ejemplo 2.7 minutos. 9. Multiplicó el número de estaciones de cada cuadro por el tiempo estándar mayor (1.50) para obtener el tiempo total. Ejemplo: primer cuadro = 5 estaciones por estándar 1.5 minutos = 7.5. 10. Dividió el total de tiempo ocioso entre tiempo total para obtener el porcentaje de tiempo ocioso. Ejemplo: Primer cuadro: tiempo ocioso 2.7 entre tiempo total 7.5 = 36%. 11. Comparó los resultados de las tres alternativas A, B, C. Ejemplos: 1. La alternativa A se programó con cinco estaciones con un resultado de 40 unidades por hora (60/1.5) y un total de tiempo ocioso de 2.7 minutos. 2. La alternativa B se programó con cuatro estaciones con un resultado de 40 unidades por hora y un total de tiempo ocioso de 1.2 minutos, 3. La alternativa C se programó con 3 estaciones, dando un tiempo de 1.6 minutos a cada estación en lugar de 1.5 minutos. Esto resultó en un balanceo perfecto de cero tiempo ocioso, pero se redujo la producción a 37 unidades por hora (60/1.6 37 unidades por hora), cantidad no aceptada por el departamento de ventas. La comparación de la primera alternativa con cinco operarias y la tercera alternativa con tres operarias, hizo pensar en la decisión de ahorro de costo de mano de obra, sacrificando volumen de producción. Conclusión
El supervisor aceptó la segunda alternativa con cuatro operarios, pero quedó otro problema: a quién poner en la cuarta estación de 1.50 minutos y cero tiempo ocioso. El problema lo solucionó con el principio de trabajo en equipo. Primero experimentó heurísticamente con una rotación de las
operarias en esa operación; resultó impráctico por la pérdida de tiempo en prepararse para cambiar de lugar. Luego, la última solución fue sentar a las cuatro operarias alrededor de una mesa cuadrada, una enfrente de otra y todas trabajando en equipo con el compromiso de producir 40 unidades por hora con un descanso de 15 minutos en turno. Se eliminó la banda que consumía corriente y estorbaba.
RESUMEN
Los métodos cuantitativos los encontramos extensamente expuestos en una gran cantidad de libros sobre la moderna administración por Investigación de operaciones (Operations Research “OR” en obras inglesas y americanas). Su lectura y aplicación requiere el conocimiento de alto grado de matemáticas- Este libro sólo requiere el conocimiento elemental de aritmética para hombres de negocios y empresarios industriales que son matemáticos y resuelven los problemas más frecuentes de sus empresas. En el capítulo cuatro hemos visto principios y conceptos que son básicos para programar la producción, empleando métodos cualitativos. Ahora emplearemos métodos cuantitativos para programar. El control de inventarios es muy importante para programar la producción. El sistema selectivo A. B. C nos sensibiliza para poner mayor atención y gastar más tiempo en controlar el grupo de menor número de artículos que contienen el mayor valor; y para gastar menos esfuerzo y costo en el grupo de mayor número de artículos que contienen el menor valor. El cálculo de lote económico de producción nos resuelve el problema de no producir y almacenar un exceso de productos y de no correr el riesgo de tener la falta de productos para vender. Además, como ya vimos, nos ahorra el costo de almacenar y el dinero invertido en existencias, ya que los materiales que se requieren cada 50 días, sólo se almacenan durante diez días de producción y se tiene cero existencia en los 40 días restantes. La programación de la producción con estándares de tiempo, no permite el desperdicio de maquinaria y de mano de obra. El mejor aprovechamiento sólo se consigue si se conoce el tiempo que requiere cada proceso y cada operación. Los modelos aquí expuestos están estructurados con estándares obtenidos con los estudios de tiempo que analizamos en el capítulo siete.
Lecturas
Hay, Esward J., Justo a tiempo, Norma, 1989, Schonberger, Richard, Manufactura de categoría mundial, Norma, 1989. Newbrough, E. T., Effective maintenance management, McGraw-Hill, 1982. García Cantú, Alfonso, Almacenes, planeación, organización y control, Trillas, 1993. García Cantú, Alfonso, Enfoques prácticos para planeación y control de inventarios, Trillas, 1993.
