La tarea de la administración es esencialemnte la de crear y mantener un clima interno en el cual las personas que trabajan juntas y convieven como grupos logren un desempeño eficiente y de conformidad con los objetivos generales de la empresa. El medio ambiente debe motivar a las personas a hacer sus máximas contribuciones a los esfuerzos del grupo. Tipos de administración: punto de vista vista admini administr strati ativo vo que enfati enfatiza za la funció función n de plani planific ficar ar.. Las 1.- Administr Administracion acion por objetivos: objetivos: es un punto especificaciones de objetivos, metas y planes de la empresa se unirán como la fase impulsadora que integra los recursos financieros, las actividades productivas y el desempeño de la gente. Conduce a la función de controlar. 2.- los sistemas de control administrativos: son un punto de vista de la administración que pone el énfasis en la función e controlar. controlar. Este punto de vista especifica, en primer lugar la necesidad de distintas clases de control y el propósito de éste. Se les considera como los imperativos que conducen a la planificación, la eficiencia productiva y el desempeño de la gente El término integral significa: 1.- la aplicación del concepto general e la planificación y control de utilidades a todas las fases de las operaciones de una empresa 2.- la aplicación de un enfoque total a los sistemas Partes de un programa de PCU: 1.- plan sustantivo 2.- el plan financiero 3.- los presupuestos variables de gastos 4.- los datos complementarios 5.- los informes de desempeño 1.- plan sustantivo: el plan sustantivo esta representado por los objetivos generales, las estrategias, los planes especificos y los programas de la organizacion, asi como el compromiso coincidente de la administracion general para el logro a largo plazo de estos objetivos y planes , constituye la base para el plan financiero. 2.- plan financiero: cuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos, las estrategias planificadas, los planes y las politicas de la alta administracion. representa una introduccion a terminos financieros de los objetivos, las metas y las estrategias para periodos especificos de tiempo.
desarrollo de obj generales d la empresa: debe expresar la mision, vision y el caracter etico d la empresa. su proposito es crear la identidad, la continuidad del objetivo y la definicion de la empresa. propositos de la declaracion de los objetivos de la empresa: 1. definir el obj general de la empresa. 2. aclarar el caracter folosofico de la compañia. 3. crear un clima particular dentro del negocio 4. estalecer una guia para los gerentes con el objetivo de q las decisiones q tomen reflejen los mejores intereses del negocio, con razonabilidad y justicia, a quienes se interesaron en el mismo. desarrollo de metas especificas para la empresa: deben desarrollarse para los planes tanto estrategicos como tacticos de largo y corto plazo respectivamente. esta debe definir metas operacionales como la expansion o la contraccion de las lineas de productos o servicios, areas geograficas, particpacion en el mercado por lineas principales de productos o servicios, tendencias de crecimiento, metas de produccion, margenes de utilidad, rendimiento sobre la inversion y el flujo de efectivo. desarrollo y evaluacion de las estrategias de la compañia: el proposito de esto es encontrar las mejores alternativas alternativas los objetivos generales y las metas especificas. especificas. en el desarrollo desarrollo la administracion debe concentrar su atencion e la identificacion de las areas criticas que influyen en el exito a largo plazo de la empresa. instrucciones d la administracion ejecutiva para la planificacio instrucciones planificacion: n: esta frase entraña la comunicacion del plan sustantivo a los nivles medios y bajos de la administracion, explica los objetivos generales, las metas y las estrategias de la empresa, asi como cualesquier otras instrucciones que se necesiten para desarrollar los planes estrategico y tactico de utilidades,
tambien se le llama declaracion de las premisas de planificacion o declaracion de las directrices de planificacion.
uso de los informes periódicos de desempeño: son preparados mensualmente por el departamento de contabilidad. Ademas se formulan informes especiales de desempeño mas frecuentes sobre una base de según se necesitan. Dichos informes de desempeño: a) comparan el desempeño real con el desempeño planificado, y el b) muestran cad diferencia como variación favorable o desfavorable de desempeño. Los informes financieros para uso externos y los que se emiten para uso internos son distintos. Los segundos pueden subclasificarse como a) informes estadísticos que proporcionan precisamente las estadísticas internas cuantitativas básicas acerca de las operaciones de la empresa; b) informes especiales para la alta administración sobre problemas no recurrentes y especiales, y c) informes periódicos de desempeño. Estos últimos se centran en el control dinámico y continuo específicamente para las responsabilidades asignadas a la administración en sus distintos niveles. Tales informes son primordialmente repetitivos, son informes a corto plazo que se desarrollan para cada una de las áreas o centros de responsabilidad, estos son esenciales para lograr un control efectivo. Uso de los presupuestos flexibles: se conoce también como presupuesto variable, presupuesto de escala móvil, presupuesto de control de gastos y presupuestos por formulas. El concepto de presupuesto flexible se aplica exclusivamente a los gastos. Es algo diferente al plan de utilidades, pero se usa para complementarlo. Muchas compañías no emplean procedimientos flexibles, en cambio , otras integran la planificación de utilidades y los procedimientos del presupuesto flexible. Los presupuestos flexibles suministran información realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras presupuéstales para distintos volúmenes de producción o tasa de actividad en cada área de responsabilidad. Para hacer estos cálculos este presupuesto se vale de una formula para cada gasto en cada centro de responsabilidad. Gastos fijos: los que permanecen constantes en el corto plazo, sin importar los cambios en la producción o en el volumen de actividad. Gastos variables: los que varían directamente en proporción con los cambios en la producción. Gastos semivariables: los que no son fijos ni variables pero que tienen un componente que es tan fijo como variable. Implantación del seguimiento: es parte importante del control eficaz. Los informes de desempeño se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeño son efectos los resultados; la administración debe determinar las causas subyacentes. La identificación de las causas es responsabilidad principal de la administración de linea. D ebe darse prioridad inmediata al análisis para determinar las causas que originaron las variaciones en desempeño,, tanto favorables como desfavorables. Si existe una variación desfavorable de desempeño, después de identificar las causas básicas, y no los resultados, debe escogerse una alternativa para la acción correctiva e implantarse enseguida. Si se trata de variaciones favorables de desempeño, también deben identificarse las causas subyacentes. En este caso rara vez requiere de la acción correctiva, y mas bien las causas fundamentales de las variaciones a menudo aportan información valiosa para manejar la eficiencia y para desarrollar reforzamientos positivos en las operaciones y empleados que muestran no ser muy exitosos. Por ultimo, debe haber un seguimiento particular de las acciones pasadas de seguimiento y se orienta a la, 1) determinar la efectividad de las acciones correctivas anteriores y 2) proporcionar una base para mejorar los procedimientos de planificación y control futuros. Tiempos del proceso de planificación-planificación continua de utilidades: la planificación de utilidades entraña la selección de periodos definidos para los planes estratégicos y táctico (frecuentemente de cinco años y de un año, respectivamente). La fase de la planificación anual para estos presupuestos es anterior al ejercicio presupuestal. La replanificacion para tomar en cuenta la información que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en eque se necesite en el curso del año presupuestal. Este tiempo es apropiado para aquellas compañías que puedan planificar en forma realista con un año de anticipación. Otras organizaciones experimentan condiciones que hacen que les resulte inconveniente planificar adentrándose demasiado lejos en el futuro. Estas organizaciones pueden recurrir a la planificación continua de utilidades. El procedimiento que se sigue para la planificación táctica cuando se emplea la planificación continua de utilidades, es preparar un plan anual o semestral de utilidades el cual se modifica y rehace cada mes o trimestre quitando sucesivamente el mes o trimestre que acaba de terminar y agregando un periodo similar en el futuro. Responsabilidades del personal de linea y de asesoría relacionadas con la pcu: el ejecutivo de mas alto nivel en la administración tiene la responsabilidad de la planificación y control de utilidades. Tiene que existir una asignación de responsabilidades a los ejecutivos de linea y de asesoría. Cada ejecutivo de linea debe tener asignada un área o centro de responsabilidad: 1) para que se incluyan en el plan las decisiones operacionales, 2) para la implantación, 3) para el control.
La responsabilidad de asesoría (staff) de un programa de PCU comprende: 1) diseñar y mejorar el sistema. 2) supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema. 3) proporcionar asistencia técnica experta, análisis y asesoramiento a los gerentes de linea. 4) desarrollar y distribuir los informes de desempeño. Las tareas características del director de presupuesto en un programa de PCU son las siguientes: 1)asesorar al ejecutivo de nivel mas elevado, a los comités apropiados de la administración superior sobre todo del programa de PCU. 2)recomendar los procedimientos de planificación y control y los requisitos técnicos. 3)asumir responsabilidad por la organización del programa y de los calendarios para hacerlos operativo. 4) suministrar supervision técnica general sobre el programa de PCU. 5)diseñar y recomendar las formas, cedulas e informes esenciales a la PCU. 6)supervisar la preparación y modificación del manual PCU. 7)suministrar un análisis de los costos, ingresos pasados y futuros según lo soliciten los gerentes. 8)traducir ciertas decisiones de política preliminar a su probable, efecto financiero sobre las operaciones futuras. 9)preparar informes de desempeño por área de responsabilidad y por otras relevantes. 10)ayudar a analizar y a interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas. 11) efectuar trabajos de oficina específicos relacionado con la PCU. 12)supervisar la modificación de los planes de utilidades y el programa de planificación y control. 13) llevar a cabo diversos análisis estadísticos que se relacionan con el programa de PCU. 14)recibir los planes tentativos que se les presenten y turnarlos a los ejecutivos apropiados para su revisión y modificación. 15) organizar, coordinar y dirigir sesiones y conferencias apropiadas de capacitación relacionadas con el programa de la PCU. 16)reproducir y distribuir, los distintos componentes de los planes de utilidades. Las responsabilidades directas formado por miembros de la administración superior son las siguientes: 1) desarrollar el plan sustantivo. 2) recibir y revisar los planes de utilidades de los centros de responsabilidad mas importantes y hacer recomendaciones apropiadas para su mejoramiento. 3) recomendar decisiones sobre las partidas importantes que se incorporan en los planes de utilidades y que puedan dar lugar a conflictos o a la falta de coordinación entre subdivisiones funcionales de la empresa. 4) recomendar cambios para mejorar los procesos de planificación y control relacionados con la PCU. 5)recibir y analizar los informes periódicos de desempeño de las áreas de responsabilidad. 6) considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones para la a cción correctiva. 7) hacer las recomendaciones procedentes para que se modifiquen los planes de utilidades,si las condiciones lo justifiquen. 8) hacer recomendaciones para cambios en la políticas y procedimientos de programa de PCU, para mayor efectividad.
