Présentation groupe Danone 2

Etude de cas « Danone »

Examen final « management »

PREMIERE PARTIE 1. Présentation du groupe Danone

4

1.1 Chiffres clés 1.2 Historique 1.3 Présentation des métiers du groupe 1.3.1 Produits laitiers frais 1.3.2 Boissons 1.3.3 Biscuits et produits céréaliers 1.4 Evolution des activités du groupe 1.4.1 Produits laitiers frais 1.4.2 Boissons 1.4.3 Biscuits et produits céréaliers 1.5 Répartition géographique des activités

4 4 5 5 5 6 6 6 6 6 7

2. Analyse fondamentale du groupe 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Mission du groupe Vocation Buts Métier Objectifs à court terme Objectifs à long terme Stratégie corporate Structure organisationnelle

3. Diagnostics stratégiques 3.1 Analyse financière 3.1.1 Structure de l’actionnariat 3.1.2 Chiffre d’affaires 3.1.3 Marge opérationnelle 3.1.4 Liquidités 3.1.5 Investissements 3.1.6 Structure financière 3.2 Diagnostic externe 3.2.1 Produits laitiers 3.2.2 Boissons 3.2.3 Biscuits et produits céréaliers 3.3 Diagnostic interne 3.3.1 Diagnostic par les compétences de base 3.3.2 Diagnostic fonctionnel 3.3.3 Synthèse des diagnostics internes

4. Segmentation stratégique des DAS

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004

7 7 7 7 8 8 8 8 8

10 10 10 10 11 11 11 12 12 12 13 14 15 15 16 17

18

1



4.1 Secteur des produits laitiers frais 4.2 Secteur des boissons 4.3 Secteur des biscuits et produits céréaliers

18 18 19

5. Evaluation du portefeuille d’activités

19

5.1 Matrice Mc Kinsey 5.2 Synthèse de la matrice Mc Kinsey 5.2.1 Produits laitiers frais 5.2.2 Boissons 5.2.3 Biscuits et produits laitiers frais 5.3 Matrice du Boston Consulting group 5.4 Synthèse de la matrice du Boston Consulting group 5.4.1 Produits laitiers frais 5.4.2 Boissons 5.4.3 Biscuits et produits laitiers frais

6. Gestion des ressources humaines 6.1 Les RH en chiffres 6.2 Politique générale des RH 6.3 Politique sociale

19 20 20 20 20 20 21 21 21 21

21 21 22 22

SECONDE PARTIE METHODE HARWARD 7. Méthodologie de traitement des problèmes

22

8. Problème no 1 : Diminution des activités sur le continent américain

22

8.1 8.2 8.3 8.4

8.5 8.6 8.7 8.8

Définition du problème Justification du problème Propositions de solutions alternatives Analyse des alternatives au problème no 1 8.4.1 Analyse alternative A 8.4.2 Analyse alternative B 8.4.3 Analyse alternative C 8.4.4 Analyse alternative D Choix de l’alternative Mise en place de l’alternative Estimation des résultats Conclusion problème no 1


22 23 24 24 24 25 26 26 27 27 28 28

2



9. Problème no 2 : Risques d’une OPA hostile sur le groupe 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8

Définition du problème Justification du problème Proposition de solutions alternatives Analyse des alternatives au problème no 2 9.4.1 Analyse de l’alternative A 9.4.2 Analyse de l’alternative B Choix de l’alternative Mise en place de l’alternative Estimation des résultats Conclusion problème no 2

29 29 29 29 29 29 30 31 31 31 32

10 Conclusion générale

32

BIBLIOGRAPHIE

33

ANNEXES Annexe 1 : Annexe 2 : Annexe 3 : Annexe 4 : Annexe 5 : Annexe 6 : Annexe 7 :

Matrice SWOT Position de Danone sur le marché agroalimentaire Part de mondiale par pôle en 2002 Evolution du CA par métier sur 3 ans Pondération McKinsey Ressources humaines au 31 décembre 2003 Présentation du groupe Sara Lee


3



1 . Présentation du groupe Danone Le groupe Danone est un acteur clé de l’industrie alimentaire mondiale. Il est le premier producteur mondial de Produits laitiers frais, le second producteur de biscuits et produits céréaliers et le premier producteur d’eau conditionnée. Certains produits et marques du groupe sont leaders sur les marchés nationaux et internationaux tels que Danone première marque mondiale de produits laitiers frais, Evian première marque mondiale d’eau en bouteilles, LU première marque européenne de biscuits. Globalement 70 % du chiffre d’affaires est réalisé avec des positions de no 1 local. Une stratégie de recentrage mise en place dès 1997 a permis au groupe de concentrer ses moyens financiers et humains sur des catégories à forte croissance où il occupe une position de leader, et de mener une politique ambitieuse de développement de ses activités internationales hors Europe occidentale, tant par la croissance interne qu’au travers d’acquisitions.

1.1 Chiffres clés : ( au 31.12.03)

1.2

     

Chiffres d’affaires : Résultat opérationnel : Marge opérationnelle : Résultat net : Présence mondiale : Effectif :

13.13 milliards d’euros 1'604 millions d’euros 12.2 % 839 millions d’euros 120 pays 88'607 au 31.12.2003



Répartition du CA par zone :

Europe Asie Reste du monde

67.6 % 14.9 % 17.5 %



Répartition du CA par pôle :

Produits laitiers frais Boissons Biscuits et produits céréaliers Autres activités alimentaires

47.1 % 27.1 % 23.4 % 2.4 %

Historique :

1966 : Les origines du groupe Danone : la fusion de deux sociétés verrières françaises, Boussois et Souchon-Neuvesel donne naissance à la société BSN. Antoine Riboud est nommé Président. 1970 : Acquisition des brasseries Kronenbourg et de la société des Eaux minérales d’Evian. BSN devient le leader français de la bière, des eaux minérales, et de l’alimentation infantile qui à l’époque était intégrée aux activités de la firme d’Evian. 1973 : Fusion de BSN et Gervais Danone, groupe alimentaire français important dans les produits laitiers et les pâtes, BSN devient le premier groupe alimentaire français. © Jean-Marc Reymond/ avril 2004

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1981 : Recentrage sur l’alimentaire par la cession des activités « verre plat » 1980-90 : Le groupe développe ses activités en Europe occidentale par des partenariats et acquisitions dans ses métiers traditionnels et dans de nouveaux métiers. 1990 : Développement en Europe de l’est et consolidation des positions acquises au cours des années précédentes. 1994 : BSN est rebaptisé « Groupe Danone » et étend ses activités au niveau international. 1997 : Programme de recentrage sur trois métiers prioritaires à vocation mondiale (produits laitiers frais, boissons et biscuits) 1999 : Désengagement dans le secteur de la bière en Europe 1.3 Présentation des métiers du groupe : 1.3.1 Produits laitiers frais : Les produits issus de ce métier représentent 47 % des ventes du groupe. Danone est leader avec une part de marché mondiale supérieure à 18 % et une part de marché moyenne supérieure à 25 % sur ses 10 premiers marchés. L’activité de ce pôle repose essentiellement sur les yogourts et produits assimilés qui constituent plus de 90 % de son chiffre d’affaires. Le solde étant représenté par les aliments infantiles vendus essentiellement sous la marque « Blédina ». Les produits laitiers frais sont vendus sous la marque Danone. Le groupe utilise dans sa stratégie marketing ce nom comme marque caution. Celle-ci en chapeaute plusieurs autres tels qu’ Actimel, Taillefine, Petits Gervais, Danette, etc. Le taux de marge opérationnelle dégagée par ce métier est en constante évolution. Celle-ci a atteint 13.7 % en 2003, ce qui représente le 52.7 % du résultat opérationnel du groupe. Marques : Danone, Danette, Taillefine, Actimel, Gervais, Bio, Jockey etc. 1.3.2 Boissons : Le pôle Boissons regroupe les activités du groupe dans l’eau conditionnée et les autres boissons non alcoolisées. Danone est le premier producteur mondial en volume d’eau conditionnée, la part de marché mondiale détenue est de l’ordre de 11 %. Danone occupe la seconde place en Europe et la première place en Asie. L’activité de ce pôle repose essentiellement sur les marques phares que sont « Evian et Volvic » ainsi que la marque « Aqua » en Asie. En Amérique du nord, Danone occupe une position de leader sur le marché à forte croissance des bonbonnes à eau. Le taux de marge opérationnelle dégagée par ce métier est également en constante évolution. Celle-ci a atteint 15.1 % en 2003, ce qui représente le 33.5 % du résultat opérationnel du groupe. Marques : Evian, Volvic, Badoit, Arvie, Blédina, Wahaha, Dannon, Bonafont etc.


5



1.3.3 Biscuits et produits céréaliers : Danone est le second producteur mondial de biscuits et produits céréaliers. Le groupe produit des biscuits sucrés représentant plus de la moitié du chiffre d’affaires réalisé dans ce pôle, ainsi que des produits salés, de la panification sèche, des crackers et de la pâtisserie industrielle. La catégorie garde un fort potentiel de développement avec, dans certaines régions, des taux de croissance supérieurs à ceux de la moyenne des autres catégories de l’agroalimentaire. La marque LU constitue la première marque du pôle, représentant plus de 40 % de son chiffre d’affaires, avec une présence dominante en Europe occidentale. La marque Danone est quant à elle utilisée en Asie. Le groupe dispose par ailleurs dans le monde de diverses marques locales résultant de ses nombreuses acquisitions. En Europe , le groupe occupe une position de leader. Le taux de marge opérationnelle dégagée par ce métier est en régression à 9.1 % pour l’exercice 2003, ce qui ne représente que le 17.4 % du résultat opérationnel du groupe. Marques : Lu, Prince, Petit Ecolier, Pepito, Mikado, Pim’s, Belin, Chipser etc. 1.4 Evolution des activités du groupe : 1.4.1 Produits laitiers frais : Danone s’efforce en permanence d’introduire de nouveaux produits et de nouvelles gammes en veillant à garantir une diffusion mondiale aussi large et rapide que possible. Le dynamisme du pôle est fortement lié à sa capacité à déployer et adapter très rapidement dans de nombreux pays des concepts globaux tels que les gammes « Taillefine, Bio et Actimel ». Le marché des produits laitiers frais a progressé régulièrement au cours des dernières années à travers le monde tiré par l’innovation et le dynamisme des produits à positionnement santé. Danone prévoit par ailleurs une poursuite de la croissance de la demande d’aliments pour enfants en France, provenant de l’influence des nouveaux modes de vie et de l’émergence de produits innovants alliant le côté pratique et les qualités nutritionnelles. 1.4.2 Boissons : Les nouveaux produits de ce pôle d’activités ont contribué fortement à la croissance. Le segment des eaux aromatisées s’est enrichi de nouvelles références et marques. L’eau conditionnée constitue un des segments les plus dynamiques grâce aux tendances de consommation privilégiant les concepts de santé et de sécurité. L’univers des boissons rafraîchissantes, faiblement sucrées devrait représenter une part importante de la croissance du pôle. Le marché en croissance des bonbonnes à eau génère d’excellentes marges mais l’entreprise doit s’adapter à l’importance du service dans ce nouveau segment. 1.4.3 Biscuits et produits céréaliers : La politique d’innovation s’articule essentiellement autour d’une stratégie de valorisation du biscuit axée sur ses qualités nutritionnelles, et sur la mode des « snacks ». La gamme « Petit Déjeuner » vise un instant de consommation pendant lequel il n’est pas coutume de manger des biscuits. Danone Vitapole a développé un


6



concept appelé : « énergie à diffusion progressive » lequel démontre que certains glucides complexes sont digérés lentement et libère l’énergie indispensable au bon fonctionnement du corps et du cerveau. Ce bénéfice nutritionnel a été mis à profit dans la gamme Prince Petit Déjeuner ainsi que dans la gamme LU Petit Déjeuner. 1.5 Répartition géographique des activités : Situation 2002 Répartition des ventes par zones dans les pôles d'activités Zone Chiffre

Europe

Asie

Amérique

Amérique

Europe

occidentale

Pacifique

du nord

latine

de l'est

Pôle

d'affaires

Produits laitiers

6.29 mia. Euros = 100 %

67.70%

0.30%

13.00%

11.00%

8.00%

Boissons

3.69 mia. Euros = 100 %

38.00%

38.00%

18.00%

4.00%

2.00%

Biscuits

3.23 mia. Euros = 100 %

67.00%

18.00%

1.00%

4.00%

10.00%

Autres Activités

0.35 mia. Euros = 100 %

64.00%

22.00%

14.00%

Situation 2002 Répartition des ventes par pôle dans les zones d’activités Pôle Zone

Chiffre d'affaires par Zone

Europe occidentale Asie-Pacifique Amérique du nord Amérique latine Europe de l'Est

8.8 mia. Euros 1.9 mia. Euros 1.5 mia. Euros 1 mia. Euros 0.9 mia. Euros

Produits laitiers

Boissons

52.00% 1.00% 53.00% 69.00% 57.00%

18.00% 67.00% 43.00% 17.00% 7.00%

Biscuits

Autres activités

27.00% 28.00% 1.00% 14.00% 36.00%

3.00% 4.00% 3.00%

2. Analyse Fondamentale du groupe 2.1 Mission du groupe : Partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et s’épanouir les hommes en leur apportant une alimentation meilleure, des goûts plus variés, des plaisirs plus sains. 2.2 Vocation : Etre une entreprise novatrice en phase avec les problématiques de son époque tout en restant fidèle à ses valeurs et à sa culture. 2.3

Buts :

Etre leader au niveau mondial dans trois secteurs d’activités que sont : Les produits laitiers frais, les biscuits et les boissons.


7



2.4 Métier : Fabriquer et vendre mondialement les produits laitiers frais, les boissons, les biscuits et produits céréaliers avec un fort positionnement santé/bien-être. 2.5 Objectifs à court terme: (1 à 2 ans) 

 

   2.6

Développement des activités du groupe aux Etats-Unis Augmenter sa présence dans les marchés émergeants Devenir l’entreprise agroalimentaire la plus rapide du Marché Priorité des investissements dans le cadre de la croissance externe Générer un taux de croissance interne de 5 % à 7 % Progression du bénéfice net par action de 10 %

Objectifs à moyen et long terme :

(2 à 10 ans)

Etre une entreprise vecteur de progrès social Développement durable et responsabilité sociale Elargissement des réseaux de distribution Protéger la réputation de l’entreprise en cas de crise Améliorer de façon constante la marge opérationnelle Optimiser la « supply chain » dans chacun des métiers du groupe Investissements internes concentrés annuellement sur un des pôles Privilégier la responsabilité et le partage d’expériences Rationaliser l’outil industriel Identifier des opportunités de développement Privilégier les facteurs humains de l’entreprise  Créer une synergie entre les trois métiers du groupe           

2.7 Stratégie corporate : La stratégie du groupe repose sur cinq lignes directrices : •

Etre sur chaque marché où l’entreprise est présente, le numéro un et creuser l’écart avec le numéro deux Privilégier une croissance rentable de ses trois métiers comme modèle d’un développement garant de ses valeurs et de sa spécificité. Continuer la politique d’acquisitions pour consolider ses positions existantes de manière à disposer d’une forte position de numéro un local dans chacun de ses métiers. Privilégier un portefeuille d’activités concentré sur des catégories de produits dynamiques à fort positionnement santé Intensifier les synergies entre les trois métiers du groupe. .

• • • •

2.8 Structure organisationnelle : Afin d’être en adéquation avec la stratégie du groupe, la structure organisationnelle de © Jean-Marc Reymond/ avril 2004

8



L’entreprise Danone est construite de manière à accroître la flexibilité et l’efficience de l’organisation, à optimiser l’intégration de chacun dans l’entreprise, et à faciliter les synergies fonctionnelles, culturelles et géographiques. L’organisation du groupe Danone, telle qu’illustrée ci-dessous, est à la base divisionnaire, toutefois depuis la mise en place de la stratégie de recentrage du groupe, il apparaît de plus en plus qu’une évolution vers un type de structure matricielle se met en place. Le catalyseur d’innovations « Vitapole » en est un exemple au niveau de la recherche, la plate-forme « CPGmarket.com » au niveau des achats, et « l’étirement et l’ombrellisation » des marques leaders au niveau du marketing. Enfin le projet « Themis » visant à améliorer l’efficacité collective par la mise en place du logiciel SAP ne fait que confirmer le processus visant à déployer une structure plus proche de modèle matriciel. Les différents métiers du groupe sont bien séparés, et une division géographiquement spécifique pour l’Asie est en place. Les fonctions financières, stratégie internationale et ressources humaines chapeautent l’ensemble des domaines d’activités du groupe. Le directeur général depuis 1996 est Franck Riboud. Il est le fils d’Antoine Riboud premier président de BSN groupe. Dans la continuité de la stratégie mise en place par son père, Franck Riboud a su faire évoluer le groupe au niveau international en adaptant les structures et en concentrant l’ensemble des ressources à disposition vers les objectifs de leadership définis dans les buts stratégiques du groupe. Structure du groupe Danone Direction générale Franck Riboud

vice-président

Affaires financières

Ressources humaines

Produits Laitiers frais

Boissons Monde

Biscuits Monde

Asie Pacifique

Stratégie D’internationalisation

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 Direction générale Franck Riboud

9


3.


Diagnostics Stratégiques.

3.1 Analyse financière : 3 3.1.1 Structure de l’actionnariat : La base actionariale du groupe Danone représentée par les investisseurs institutionnelles représente près de 72 % du capital du groupe répartis géographiquement de la manière suivante : France 32 % Etats-Unis 14 % Grande-Bretagne 8% Autres 18 % A la connaissance de la société, il n’existe aucun actionnaire détenant plus de 5 % du capital ou des droits de vote de la société. Il est à remarquer que le groupe détient directement 6.23 % du capital. 3.1.2 Chiffre d’affaires :

(voir annexe 4 pour l’évolution par métier)

le chiffre d’affaires du groupe est en régression depuis l’exercice 2001. Cette diminution résulte de la politique de recentrage du groupe et par la perte du CA des activités cédées au cours des années 2001 et 2002. Le taux de conversion a également eu une incidence négative sur le CA du groupe, cela s’explique principalement par le renforcement de l’euro vis à vis du dollar américain et des monnaies qui lui sont liées, notamment les monnaies asiatiques.

Evolution du CA en euros de 1998 à 2003 15000 14470

14500

14287 1998

14000

1999

13555 13500

2000

13293 13131

13000

12935

2001 2002 2003

12500

12000 Années


10



3.1.3 Marge opérationnelle : La marge opérationnelle en % a augmenté constamment sur les six dernières années. Elle a évolué de 10 % en 1998 à 12.2 % en 2003. Cette augmentation résulte de la cession d’activités moins rentables comme Galbani et l’eau embouteillée aux EtatsUnis. La mise en place du projet Themis et les coûts inhérents à celle-ci a grevé quelque peu la marge opérationnelle.

Evolution de la marge opérationnelle en % 14.00% 12.00% 10.00%

10.50%

11.10%

10.80%

11.70%

12.20%

1998

10.00%

1999 8.00%

2000 2001

6.00%

2002 4.00%

2003

2.00% 0.00% 1 Années

3.1.4 Liquidités : Le cash-flow est en évolution, il a progressé de 6.9 % par rapport à l’exercice 2002 pour s’établir à 1'110. La variation du besoin en fonds de roulement a contribué positivement à la trésorerie du groupe passant de 63 millions d’euros en 2002 à 193 millions d’euros en 2003. Cette amélioration reflète l’accent mis par le groupe afin d’améliorer les délais d’encaissement des créances et la taux de rotation des stocks. 3.1.5 Investissements : Les investissements industriels se sont élevés à 543 millions d’euros en 2003 soit 4.1 % du chiffres d’affaires. Les montants engagés intègrent des investissements de capacité en Europe pour répondre à la croissance des ventes d’Actimel et des investissements liés à la réorganisation des activités européennes du biscuit. Les investissements financiers se sont élevés à 1'088 millions d’euros en 2003 soit 8.3% du chiffre d’affaires. Ils sont principalement relatifs à l’acquisition des activités d’eau HOD aux Etats-Unis, et aux prises de participation dans les sociétés Yakult (Produits laitiers - Japon) Danone Tikvesli (produits laitiers – Turquie) et Stonyfield (Produits laitiers – Etats-Unis). Le total des investissements internes et externes a représenté 12.4 % du CA en 2003.


11



Volume en mio d'euros

Evolution com parative des investissem ents industriels et financiers 3000 2500 2000 industriels

1500

f inanciers

1000 500 0 1998

1999

2000

2001

2002

2003

Années

3.1.6 Structure financière : La dette financière nette a augmenté à 2'692 mio d’euros en 2003, et le ratio d’endettement net sur fonds propre évolue de 39 % en 2002 à 49 % en 2003. La rentabilité financière pour l’exercice 2003 a été de 17.39 % en régression par rapport à l’année 2002 qui fût exceptionnelle à ce titre. La rentabilité commerciale pour l’exercice 2003 a été de 12.22 % soit une augmentation par rapport à l’exercice 2002 où celle-ci n’était que de 11.73 % 3.2

Diagnostic externe :

L’objectif du diagnostic externe est de déceler dans l’environnement du groupe Danone, d’une part les opportunités de développement et d’autres part les menaces éventuelles afin de connaître dans quels secteurs l’entreprise doit allouer ses ressources, investir ou désinvestir. Dans le but d’être pertinente, cette analyse doit être subdivisée entre les trois métiers du groupe et organisée au sein des quatre rubriques suivantes : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle et la concurrence. 3.2.1 Produits laitiers frais : La demande : La demande provient principalement de familles soucieuses de leur bien-être. Ce facteur influence les comportements d’achats dans ce secteur d’activités. La fréquence de consommation est journalière, et la fréquence d’achats peut être considérée comme hebdomadaire. Le packaging du produit et son conditionnement influence grandement l’acte d’achat. La demande pour les produits snacks s’accroît, mais le consommateur attache une grande importance aux qualités diététiques des produits. L’offre : L’évolution de la technologie diététique a permis à des groupes tels que Danone de créer de nouveaux segments de marché dans le secteur des produits laitiers frais. Ces


12



segments ont de forts potentiels de croissance. Toutefois, l’introduction de nouvelles gammes de produits auprès des grands distributeurs devient de plus en plus lourde financièrement. Les dépenses en R & D ne peuvent être couvertes que par une distribution des produits globale au niveau mondial. Intensité concurrentielle : 1. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Il existe une capacité de pressions des fournisseurs dans ce domaine d’activités. L’importance politique du lobby agricole tant en Europe que dans les autres parties du monde risque de faire fluctuer à la hausse le prix du lait. Les aides étatiques aux producteurs et certains contingentements peuvent créer un déséquilibre entre l’offre et la demande. 2. Rivalité entre les concurrents existants : La croissance de ce marché intéresse de nombreux concurrents dont Nestlé qui se positionne en numéro 2. L’importance stratégique relative à la présence dans les rayons produits frais signifie une pression sur les marges. Les veilles marketing et technologiques sont particulièrement importantes pour ce domaine d’activités. 3. Menace de nouveaux entrants : Le principal obstacle à l’entrée sur le marché chinois est la complexité d’accès aux circuits de distribution. En effet, les grands distributeurs ne couvrent qu’une petite partie de ce marché. La grande partie de ce secteur est couverte par des distributeurs locaux indépendants. 4. Menace des produits substituables : La croissance des parts de marché des marques de distributeurs sur ce segment représente une menace pour les ventes de produits bas de gamme. La concurrence : Avec une part de marché mondiale supérieure à 18 %, la position de leader de Danone incitent ses concurrents à adopter des stratégies de pénétration dans ce secteur d’activités. Les principaux concurrents tels que Nestlé, Unilever et Kraft de par leur taille importante ont tendance à élargir leurs gammes de produits afin de couvrir l’ensemble du marché agroalimentaire. L’importance des volumes leur permet des économies d’échelle. Toutefois, le nombre élevé des références produits de ces groupes ne leur permet pas d’avoir des capacités de réaction aussi rapide que Danone à l’évolution du marché. 3.2.2 Boissons : La demande : Le marché des boissons est en pleine croissance. Le facteur bien-être et les qualités minérales de l’eau sont des critères importants. Le marché des sodas est en déclin à l’avantage des eaux aromatisées. Les nouvelles habitudes de consommation (fontaines à eau) et le service de distribution lui étant lié sont des facteurs importants de fidélisation des consommateurs. La pollution des nappes phréatiques et les soucis liés à


13



l’environnement ne peuvent qu’accroître l’importance du marché de l’eau. L’image de marque de l’entreprise et sa notoriété sont les garants du rapport de confiance que désire le consommateur avec son fournisseur d’eaux minérales. L’offre : L’entreprise Danone par ses marques boissons couvre l’ensemble du secteur eaux minérales. La notoriété de ses marques et l’évolution du marché des eaux aromatisées contribuent à l’évolution du chiffre d’affaires. Le partenariat signé avec Coca-cola pour le marché américain devrait permettre un accroissement des parts de marché aux EtatsUnis. Les récentes acquisitions dans le secteur des gros conditionnements permettent un accès direct aux consommateurs sans l’entremise des distributeurs. L’importance du service devrait croître dans les année à venir pour ce domaine d’activités. Intensité concurrentielle : 1. Menace de nouveaux entrants : La croissance du marché incite de nouveaux entrants à y pénétrer. Coca-Cola avec son eau Dasani a l’intention de pénétrer le marché français. Les marques des distributeurs, et l’importance croissante du merchandising et ses coûts peuvent influencer de manière conséquente l’évolution des parts de marché. 2. Menaces des produits substituables : Le profit que génère les secteur des eaux minérales intensifie le risque d’arrivée de produits substituables tels que les eaux artificiellement minéralisées s’adaptant individuellement aux besoins des consommateurs. La concurrence : Le concurrent principal Nestlé s’est fixé pour objectif d’être le numéro 1 de l’eau en bouteille. L’acquisition de nombreuses sources, la logistique du groupe et sa taille lui permette de viser des capacités de croissance conséquentes sur le marché de l’eau. Ses marchés cibles sont par ordre de priorité l’Europe et les Etats-Unis. 3.2.3 Biscuits et produits céréaliers : La demande : Les habitudes alimentaires sont en mutation, le temps octroyé aux repas se raccourcit. L’émergence des habitudes snacks, l’importance des normes diététiques et les valeurs relatives au bien-être sont les ferments de ce marché. Les consommateurs exigent un rapport de confiance. La notoriété de la marque, l’écoute interactive des clients, l’adaptabilité des produits aux besoins de chacun sont les éléments permettant de gagner des parts de marché. L’offre : L’offre dans le secteur des biscuits traditionnels est en surcapacité. Ce marché n’a pas une croissance importante. Les opportunités de croissance ne peuvent se réaliser que


14



dans les segments relatifs aux soucis diététiques des consommateurs ou par économie d’échelle dans les segments traditionnels. Intensité concurrentielle : 1. Menace des nouveaux entrants : L’évolution des habitudes alimentaires laisse la place à de nouveaux entrants. L’importance accordée aux valeurs nutritives et au bien-être pourrait inciter des entreprises pharmaceutiques bénéficiant d’une image de marque importante dans le milieu de la diététique à entrer sur ce marché. D’autres acteurs économiques disposant d’une notoriété importante dans le monde du luxe et de l’esthétique pourrait influencer par des alliances stratégiques le marché de l’alimentation. 2. Produits substituables : Le marché des biscuits est l’un des secteurs subissant de manière importante l’influence des marques distributeurs. La concurrence : Le marché mondial n’est couvert qu’en petite partie par de grands groupes. La majorité des parts de marché est détenue par de petites entités locales dont le savoir-faire est adapté aux goûts et traditions de chaque culture et zone géographique. Le leader du marché Kraft food a adopté une stratégie de développement externe afin d’accentuer sa présence dans les pays émergeants. 3.3

Diagnostic interne :

Pour une entreprise tel que le groupe Danone, il est nécessaire dans une première étape de définir les compétences clés basées sur des facteurs technologiques, industrielles, organisationnelles et managériales permettant le développement d’un leadership mondial. Ensuite, un diagnostic plus fonctionnel pourra être établi en pondérant les forces et faiblesses de l’entreprise. 3.3.1 Diagnostic par les compétences de base : Les compétences de base sont : -

-

Plate-forme d’achats en ligne CPGmarket.com Le système Themis permettant l’amélioration de l’efficacité collective du groupe « Danone Way » démarche permettant la communication et l’intégration des valeurs du groupe et de sa culture dans les différents pôles géographiques et stratégiques. Le catalyseur d’innovations Vitapole

Les quatre compétences clés citées ci-dessus sont les éléments sur lesquels Danone peut s’appuyer afin d’accroître les avantages concurrentiels lui permettant de diminuer ses coûts d’achats, de partager l’ensemble des savoirs et d’améliorer la réactivité et l’anticipation aux évolutions du marché.


15



3.3.2 Diagnostic fonctionnel : Forc es

Faiblesses

très forts

bons

moyens

faibles

4

3

2

1

Commerciale Qualité du portefeuille produits

●

Volume portefeuille produits

●

Parts de marché Image de marque

● ●

Réseaux de distribution

●

qualité du service et de l'écoute client

●

qualité du site internet du groupe

●

répartition géographique des ventes

●

politique de prix

●

Finance rentabilité opérationnelle rentabilité pour les actionnaires

●

●

liquidités

●

Risque de rachat de l'entreprise endettement

●

●

évolution du cours de l'action

●

évolution du chiffre d'affaires

●

Recherche et développement Innovations produits

●

Intégration des compétences

●

Rapidité d'adaptation aux préférences alimentaires

●

Valorisation des matières premières

●

Moyen affecté à la R & D Intégration de la R & D

●

Potentiel de recherche

●

●

Diagnostic des RH et de la culture d'entreprise Répartition géographiques des RH Politique de rémunération

● ●

Intégration des entreprises des nouveaux employés

●

Intégration des sociétés acquises

●

communication de la culture d'entreprise

●

Système d'acquisition de compétences (formation)

●

Outplacement management

●

Aide à la mobilité géographique

●

Valorisation de l'histoire de l'entreprise

●

Diagnostic de l'organisation et de la direction stabilité de l'actionnariat

●

compétence et charisme des dirigeants

●

Synergie des domaines d'activités

●

cohérence du système d'information et de la structure

●

Barrières à un partenariat ou une fusion


●

16



3.3.3 Synthèse des diagnostics internes : Il est utile d’effectuer une première synthèse des diagnostics internes effectués au niveau global du groupe. Celle-ci a pour but de définir les atouts et les faiblesses de l’entreprise dans sa généralité. Les Atouts : L’entreprise bénéficie par la qualité de ses produits et la qualité du service à la clientèle d’une excellente image de marque. La situation financière du groupe peut être considérée comme très bonne. Le ratio d’endettement est inférieur à la moyenne du secteur, la rentabilité financière est stable, et les liquidités à disposition sont importantes. Les moyens considérables attribués à la R & D permettent à l’entreprise de préserver sa place de leader sur de nombreux marchés. La politique de rémunération et le système d’acquisition de compétences permettent à Danone de bénéficier d’une valeur en capital humain considérable. La valeur des dirigeants, leur charisme et la cohérence du système d’informations sont les vecteurs de la rapidité de réaction du groupe aux évolutions des marchés. Les faiblesses : Le groupe Danone par sa volonté de vouloir recentrer ses activités a vu son chiffre d’affaires et son portefeuille produits diminué de manière considérable. Cette régression a eu des répercussions négatives sur la répartition géographique des ventes et sur l’accès au réseau de distribution. La position de leader dans ses domaines d’activités fait de Danone une cible pour d’autres entreprises agroalimentaires. La volonté de la direction du groupe de rester indépendant laisse supposer l’existence de barrières à un partenariat avec d’autres entreprises. Le risque d’une OPA hostile par l’un des concurrents du secteur est latent. La cadence des nouvelles acquisitions de l’entreprise n’a pas toujours permis l’intégration efficiente des sociétés absorbées. La culture d’entreprise de Danone et ses valeurs basées sur l’ouverture, l’enthousiasme, l’humanisme et la proximité pourrait en subir les effets négatifs.


17



4.

Segmentation stratégique des DAS :

4.1

Secteur des Produits laitiers frais : Technologie: ♦ Qualité supérieure ♦ Innovation Bio ♦ Variété des goûts ♦ Yoghourts à boire ♦ Produits allégés

Clients: ♦ Distributeurs ♦ Privé (nourrissons, enfants, adultes) ♦ Collectivités Besoins: ♦ Naturel ♦ Bien-être ♦ Nutrition ♦ Santé ♦ Bio ♦ Equilibre ♦ Gourmandise

4.2

Secteur des boissons : Technologie: ♦ Qualité minérale ♦ Pureté ♦ Variété des goûts

Clients: ♦ Distributeurs ♦ Privé (enfants, Adultes) ♦ Collectivités

Besoins: ♦ Nature ♦ Bien-être ♦ Hydratation ♦ Santé ♦ Fraîcheur


18



4.3 Secteur des biscuits et produits céréaliers : Technologie: ♦ Qualité ♦ Innovation ♦ Variété des goûts

Clients: ♦ Distributeurs ♦ Privé (enfants, adultes) ♦ Collectivités

Besoins: ♦ Energie ♦ Plaisir ♦ Détente ♦ Santé ♦ Gourmandise ♦ Diététique

5. Evaluation du portefeuille d’activités : 5.1 Matrice McKinsey : (annexe 5 pondération) Il est important à ce stade d’utiliser un outil d’analyse permettant de prendre en compte un maximum de critères reposant sur la représentation des domaines d’activités par rapport à deux dimensions, l’attrait du marché et la force compétitive. La matrice McKinsey permettra de pondérer et évaluer les critères nécessaires à ce diagnostic. 5

4

3

2

1 5

fort

produits laitiers (48 % du CA) Boi ssons (28 % du CA)

Attrait

Biscuits (24 % du CA)

moyen

du marché

4

3

faible

2 1 fort

moyen

faible

Force compétitive (atout)


19


5.2


Synthèse de la matrice McKinsey :

5.2.1 Produits laitiers frais : Il est indispensable pour ce DAS de maintenir la position de leader. Les investissements doivent être prioritairement attribués à ce secteur de l’entreprise afin d’exploiter au maximum le haut potentiel du marché. 5.2.2 Boissons : Il est également nécessaire d’investir dans ce domaine d’activités. La priorité doit être mise à une croissance sélective et à un renforcement des atouts par une adaptation au comportement des clients. Les possibilités d’amélioration des facteurs clés de succès permettront d’acquérir des parts de marché plus importantes. 5.2.3 Biscuits et produits céréaliers : La force compétitive et les attraits du marché sont moyens pour ce DAS. Il est important de se concentrer sur des segments à faible risque et de se positionner afin de maintenir et développer les parts de marché. 5.3 Matrice du Boston Consulting Group : Un différent outil d’analyse peut être employé afin d’analyser le portefeuille d’activités. Il s’agit de la matrice du Boston Consulting Group. Celui-ci positionne les domaines d’activité stratégique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions, la part de marché relative d’une part, et le taux de croissance du marché d’autre part.

Produits laitiers 48 % du CA

Boissons 28 % du CA

10

du marché

croissance

5

0

biscuits 24 % du CA

-5 20 fort faible


10

5

2

Part de marché relative (atout)

20


5.4


Synthèse de la matrice du Boston Consulting Group :

5.4.1 Produits laitiers frais : Danone occupe à travers ce DAS une part de marché importante dans un secteur en forte croissance. La position dominante du groupe dans ce secteur lui permet de générer une meilleure rentabilité que ses concurrents. Il est cependant important d’investir des moyens considérables afin d’être à l’abri de toutes modifications brutales des parts de marché. 5.4.2 Boissons : Le secteur des boissons est également un marché à forte croissance. L’activité bénéficie d’une forte rentabilité opérationnelle mais l’intense compétition afin d’acquérir des parts de marché dans ce secteur en forte croissance nécessite de forts investissements dans le but d’améliorer la position concurrentielle du groupe. 5.4.3 Biscuits et produits céréaliers : Le secteur des biscuits a une croissance plus faible que les deux précédents domaines d’activités. Ce secteur est en mutation par l’évolution des habitudes alimentaires. Actuellement, celui-ci dégage pour le groupe un flux financier important. Il serait toutefois judicieux de cibler un meilleur positionnement dans le secteur à forte croissance des snacks. Cette stratégie permettrait à ce domaine d’activités de renforcer sa position concurrentielle sur un marché en évolution.

6. Gestion des ressources humaines :

(annexe 6)

La gestion des ressources humaines dans le groupe Danone repose sur un outil de pilotage appelé « Danone Way ». Celui-ci a pour mission de structurer et communiquer les valeurs de l’entreprise relatives à la responsabilité sociale et environnementale. 6.1 Les RH en chiffres :

2001

2002

2003

Nombre total de salariés CA par employés Marge opérationnelle par employés

100'560 143'894 € 16'000 €

92'209 147'003 € 17'243 €

88’607 148'194 € 18'102 €

38 % 44.1 % 17.4 % 0.5 %

36.2 % 45.5 % 17.8 % 0.5 %

37 % 47.1 % 15.3 % 0.6 %

24 % 42.3 % 30.4 % 2.5 % 0.8 %

21.8 43.5 29.7 3.6 1.4

24 % 44.2 % 27.1 % 3.2 % 1.5 %

Par zones géographiques : Europe Asie Amérique du Nord et du Sud Afrique Par activités : Produits laitiers frais Boissons Biscuits et produits céréaliers Autres activités alimentaires Fonctions centrales 6.2 Politique générale des RH :


% % % % %

21



Le service est impliqué dans les décisions opérationnelles par une organisation des ressources humaines simple et proche des besoins de l’activité. Les structures sont transversales dans les domaines primordiaux que sont : Les rémunérations, l’organisation et le savoir-faire, l’intégration des acquisitions, le recrutement et la gestion des dirigeants. 6.3 Politique sociale : La politique sociale de Danone repose sur les points suivants : -

7.

La sécurité et les conditions de travail La protection sociale Politique de rémunération attractive L’acquisition continue de compétences Le respect des normes du temps de travail Le dialogue social La formation Accompagnement social aux mesures de restructuration

Méthodologie de traitement des problèmes :

L’analyse des informations récoltées dans l’étude de cas, et le résultat de recherches personnelles laissent apparaître certains symptômes me permettant de supposer l’émergence de problèmes dans le développement futur du groupe Danone. Ces problèmes, leur justification, les propositions de solutions, les analyses de celles-ci et le choix des alternatives seront développés dans les pages suivantes selon les méthodes Harward et CEFCO. Les problèmes seront traités selon leur ordre d’importance et leur développement sera effectué de manière complète l’un après l’autre. Les alternatives seront analysées sur la base de critères qualitatifs et quantitatifs. Une pondération (1 = faible, 2 = moyen, 3 = fort) sera effectuée sur chacun des facteurs retenus. Un tableau des avantages et inconvénients complètera cette analyse. La démarche a pour but de faciliter la prise de décision. Le choix de la solution la plus adaptée sera facilité grâce à ce développement. Les propositions qui seront retenues devront atteindre un ratio de pondération supérieure à 70 %.

8. Problème No 1 : Diminution des activités du groupe sur Continent américain : 8.1 Définition du problème : L’analyse des informations recueillies sur le groupe Danone laisse apparaître une nette diminution des activités de l’entreprise en Amérique du nord et du sud. Le chiffre d’affaires a diminué de 3'385 mio € en 2001 à 2'297 mio € en 2003 ; soit une diminution de 32.15 %. Le nombre d’employés a également nettement régressé pour ne représenter que 15.3 % de la masse salariale en 2003. Ce repli est principalement dû pour les EtatsUnis à une mauvaise stratégie Marketing dans le domaine des boissons en bouteilles. Ce


22



faux pas a forcé le groupe à faire alliance avec Coca-cola pour la distribution de ses eaux en bouteilles. La répartition du CA par pôle dans cette région géographique nous montre que le domaine d’activités des biscuits et produits céréaliers ne génère qu’une infime partie du CA sur ce continent. La forte concurrence sur ce marché, les barrières culturelles et l’accès difficile au réseau de distribution sont autant d’obstacles à la croissance des activités de ce pôle. Le marché du continent américain n’est pas négligeable. La stabilité économique de l’Amérique du Nord et la croissance des activités commerciales dans lesquelles le groupe a un savoir-faire permet d’affirmer qu’il est nécessaire d’accroître sa présence dans cette zone géographique. Un développement des activités dans cette région permettra à Danone de rééquilibrer géographiquement ses domaines stratégiques et se protéger des facteurs négatifs tels que les crises économiques, sociales ou politiques pouvant apparaître dans les pays émergeants, particulièrement en Asie du sud-est. 8.2 Justification du problème : L ‘origine de la diminution des activités du groupe est diverse. Des éléments de stratégie marketing et financière ainsi que l’émergence de nouveaux concurrents ont favorisés la perte de parts de marché. En voici les causes :  Structure du groupe trop centralisatrice par rapport à l’importance du marché nord américain des boissons  Mauvaise maîtrise des circuits de distribution  Réduction des projets publicitaires  Opportunités de rachat manquées dans le domaine des céréales  Positionnement dans le haut de gamme pour la marque Evian Ces erreurs commises doivent servir de leçons afin que l’entreprise Danone puisse intégrer, assimiler et maîtriser les facteurs importants de succès ci-dessous : 

   

Une forte croissance démographique en Amérique du sud Attrait du marché basé sur un pouvoir d’achat important en Amérique du nord La mise en place d’un marché de libre échange entre nord et sud Les prémices d’un retour à une situation économique plus stable en Amérique latine La croissance des marchés relatifs au bien-être et à la santé

Tous ces éléments ne peuvent qu’inciter le groupe à réévaluer les priorités géographiques de sa stratégie de développement. En effet, les pôles du groupe les plus rentables que sont les produits laitiers frais et les boissons en bonbonnes occupent des positions de leader sur leur marché respectif du continent américain. Les taux de croissance de ces marchés sont parmi les plus élevés dans le secteur agroalimentaire. Une amélioration structurelle des activités du groupe dans cette région du monde et la mise en place d’une stratégie visant le développement à long terme ne peut qu’accroître la rentabilité commerciale de l’entreprise. Par la prospection et le développement de ces marchés, des économies d’échelle pourront être réalisées sur des produits à forte valeur ajoutée tels qu’Actimel , LU Taillefine ou l’eau en bonbonne. L’image de marque du groupe et ses valeurs seront des éléments importants de fidélisation des consommateurs


23



épris de bien-être, soucieux d’éthique d’entreprise et concerné par le respect de l’environnement. 8.3 Proposition de solutions alternatives : Les solutions susceptibles de résoudre ce problème relatif à la diminution des activités sur le continent américain sont : A. Alliance stratégique complémentaire avec le groupe Sara Lee ( voir annexe 7) B. Créer un DAS spécifique à cette région avec un degré d’autonomie élevé C. Fusion avec Coca-cola D. Investir des ressources importantes dans une stratégie marketing agressive 8.4 Analyse des alternatives au problème no 1 : 8.4.1 Analyse de l’alternative A : Alliance stratégique complémentaire avec le groupe Sara Lee Quantitatifs perspective croissance CA Part de marché Rentabilité commerciale Evolution du cash flow Couverture du réseau de distribution Rentabilité financière Coût en RH du développement * Economie d’Echelle

Pondération 3 3 2 2 3 2 3 2

Qualitatifs Pondération Indépendance de décision 1 Rapidité de décision 2 avantage concurrentiel 3 positionnement produits 2 satisfaction client image de l’entreprise Intégration dans la culture de l’entreprise

2 3 2

* La pondération de ce facteur est relative au gain obtenu

Avantages Rapidité de mise en place Possibilité de diversification Faible investissement financier Globalise l’image bien-être Réseau de distribution en place Concentration des ressources sur les métiers de l’entreprise gains en coûts logistiques

Inconvénients Risque de synergie négative inadaptation des objectifs stratégiques entre les deux entreprises culture d’entreprise menacée Risque de réactivité plus intense de la Concurrence

Synthèse de l’alternative A : Une alliance stratégique complémentaire avec le groupe Sara Lee offrirait des possibilités de croissance du CA et également une amélioration de la rentabilité par le peu d’investissements financiers nécessaires. Un gain plus qualitatif serait le cumul des forces de deux entreprises dont les objectifs sont le bien-être et la santé physique et morale des consommateurs. Les menaces relatives à cette alliance sont en relation avec © Jean-Marc Reymond/ avril 2004

24



l’imbrication des deux cultures d’entreprises, et le temps de réactivité face à la demande des consommateurs. Le résultat des notes de pondération est de 35 sur 45 ; soit un ratio de 78 %. Cette alternative peut être retenue car elle a atteint largement la limite minimum acceptée. 8.4.2 Analyse de l’alternative B : Créer un DAS spécifique à cette région avec un degré d’autonomie élevé Quantitatifs perspective croissance CA Part de marché Rentabilité commerciale Evolution du cash flow Nombre de distributeurs Rentabilité financière Coût en RH du développement * Economie d’Echelle


Qualitatifs Pondération Indépendance de décision 3 Rapidité de décision 3 avantage concurrentiel 1 positionnement produits 1 satisfaction client 2 image de l’entreprise 3 Intégration dans la culture de l’entreprise 2


Avantages Rapidité de mise en place délai de réactivité structure adaptée au marché Faible coût de mise en place Un DAS pour 3 métiers Concentration des ressources gains en coûts logistiques

Inconvénients Manque de pouvoir de contrôle inadéquation des objectifs stratégiques entre la DG et le DAS américain culture d’entreprise menacée Risques financiers élevés Position de challenger sur le marché

Synthèse de l’alternative B : La création d’un DAS spécifique au marché américain sur le modèle asiatique risque de modifier complètement la structure de l’entreprise et sa culture. La réussite de cette alternative repose sur une remise en question globale du groupe et de sa structure. Les gains réalisables sont difficilement quantifiables et la position de challenger semble être un préjudice quant à l’évolution de la marge opérationnelle. Le résultat des notes de pondération est de 27 sur 45 ; soit un ratio de 60 %. Cette alternative ne peut être retenue car elle est inférieure à la limite fixée.

8.4.3 Analyse de l’alternative C :


25



Fusion avec Coca-Cola Quantitatifs

Pondération

perspective croissance CA Part de marché Rentabilité commerciale Evolution du cash flow Nombre de distributeurs Rentabilité financière

2 2 2 1 3 3

Coût en RH du développement * Economie d’Echelle

1 1

Qualitatifs Indépendance de décision Rapidité de décision avantage concurrentiel positionnement produits satisfaction client image de l’entreprise Integration dans la culture de l’entreprise

Pondération 1 1 2 1 2 1

1


Avantages Important réseau de distribution économie d’échelle position de leader du marché synergie des ressources Croissance des parts de marché

Inconvénients Perte d’indépendance inadéquation des objectifs stratégiques entre les deux entreprises culture d’entreprise menacée Dégradation de l’image de marque Incompatibilité des cultures d’entreprise

Synthèse de l’alternative C : Le seul avantage d’une fusion avec Coca-Cola serait des économies de coûts au niveau de la distribution et du marketing. La rentabilité financière pourrait s’améliorer de par la position de leader au niveau mondial. Un frein à une telle fusion est l’importance de la culture d’entreprise dans chacun des groupes, ainsi que la mission et les objectifs stratégiques de l’un et de l’autre. Le résultat des notes de pondération est de 24 sur 45 ; soit 53 %. Cette alternative ne peut être retenue car elle est inférieure à la limite fixée. 8.4.4 Analyse de l’alternative D : Investir des ressources importantes dans une stratégie marketing agressive Quantitatifs perspective croissance CA Part de marché Rentabilité commerciale Evolution du cash flow Nombre de distributeurs Rentabilité financière Coût en RH du développement * Economie d'Echelle


Qualitatifs Pondération Indépendance de décision 2 Rapidité de décision 2 avantage concurrentiel 2 positionnement produits 3 satisfaction client 2 image de l'entreprise 3 Intégration dans la culture de l'entreprise 2


Avantages Impact important sur le marché


Inconvénients Coûts importants

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augmentation du CA Image de marque renforcée avantages concurrentiels Croissance des parts de marché


incertitude relatives à la réaction des clients Contre-attaque des concurrents ne résout que les problèmes à court terme focalise la grande partie des ressources sur le Mktg Conflits éventuels avec les autres DAS du groupe

Synthèse de l’alternative D : Le grand désavantage de cette alternative est le niveau d’incertitude quant à la réaction du marché face à cette stratégie. L’octroi d’importantes ressources nécessite plus de garanties quant au succès d’une opération de ce genre. Le résultat des notes de pondération est de 30 sur 45 ; soit 66 %. Cette alternative ne peut pas être retenue car elle est inférieure à la limite fixée. 8.5 Choix de l’alternative : En se basant sur la synthèse des quatre alternatives proposées, il apparaît clairement que l’alternative A est celle ayant le plus de chance de réussite. Le choix d’une alliance stratégique complémentaire avec l’entreprise Sara Lee donnerait la possibilité à chacune des entités de croître grâce à des domaines d’activités dont ils n’ont pas la maîtrise mais dont la relation avec la mission de chacun des groupes est très proche. Afin de réussir une alliance de ce genre, il est important de définir un cadre formel à celle-ci. Les critères les plus importants à respecter sont : • • • • • • • •

La synergie des objectifs Harmonisation des niveaux hiérarchiques lors des négociations La nature des tâches imparties à chacun Les ressources et compétences amenées par chacun Les contrôles périodiques de fonctionnement Le partage des résultats Les modalités juridiques et temporelles Les niveaux hiérarchiques concernés

Le respect du contrat d’alliance avec l’aide d’audits externes réguliers ayant pour mission de contrôler l’équilibre entre les partenaires devrait permettre une alliance « win-win ». 8.6 Mise en place de l’alternative : Dans le but de réussir cette alliance il est important de réunir et organiser toutes les conditions nécessaires à son succès. Les deux entreprises doivent construire cette alliance au niveau hiérarchique le plus élevé en se profilant en tant que partenaire. Il est important d’identifier ce qui peut être un avantage stratégique pour l’autre et également les menaces quant aux répercussions sur le développement de chacune des entités. Une fois, cette première étape d’approche effectuée, il sera temps de définir les modalités de mise en place. Celles-ci devront se dérouler dans le temps de manière


27



structurée et hiérarchisée. Le développement du projet devrait suivre les étapes suivantes :



      



Elaboration des objectifs stratégiques communs Mise en place de la structure juridique Définir et attribuer les moyens financiers nécessaires à l’alliance Nommer des responsables opérationnels Définir et attribuer les RH nécessaires Définir et attribuer les moyens matériels nécessaires Mise en place de la stratégie Marketing basée sur les 4 P Définir les objectifs opérationnels à atteindre Mettre en place les organes de contrôle

Le calendrier de mise en place (voir annexe no 4) offre une vision quant à la synchronisation dans le temps d’un tel projet. 8.7

Estimation des résultats :

La croissance des marchés, la mise en place d’une logistique de distribution performante et une stratégie marketing agressive laissent supposer une évolution positive des résultats. Le tableau ci-dessous permet de cibler les objectifs financiers susceptibles d’être atteint dans les trois prochaines années.

Evolution du chiffre d'affaires Evolution de la marge opérationnelle

2004

2005

2006

+10%

+15%

+15%

10%

10.80%

11.60%

8.8 Conclusion problème no 1 : En guise de conclusion, je me permets de recommander au conseil d’administration du groupe Danone de bien vouloir reconsidérer la structure organisationnelle de l’entreprise. En effet, la faisabilité de ce projet repose sur un système managérial plus souple et plus ouvert que celui étant en place dans l’entreprise. La centralisation des décisions stratégiques du groupe ne donne pas assez d’autonomie aux pôles d’activités ainsi qu’aux zones géographiques. Il serait primordial de réorganiser l’entreprise vers une structure globale matricielle. Cette solution permettrait au groupe de tisser une toile dans ses trois pôles d’activités couvrant l’ensemble du globe avec une répartition des revenus équilibrée.


28



9. Problème no 2 : Risques d’une OPA hostile sur le groupe : 9.1 Définition du problème : La position de leader qu’occupe Danone dans ses trois activités intéresse plusieurs entreprises concurrentes dont Coca-cola, Pepsi Co, Unilever, Nestlé et Kraft food. Ces groupes ont tous les moyens financiers d’acquérir Danone dont la capitalisation boursière est proche de 18.5 milliards d’euros. L’opposition de la direction du groupe à toute acquisition et sa détermination à lutter contre toute tentative de prise de contrôle présuppose que les activités du groupe subiraient d’importants préjudices suite à une offre publique d’achat hostile. Le charisme des dirigeants, la forte culture d’entreprise et les barrières juridiques sont autant d’obstacles à une acquisition. Toutefois si celle-ci devrait avoir lieu, ce serait sans aucun doute une longue bataille dont les résultats économiques pour Danone seraient catastrophiques. 9.2 Justification du problème : Sur un marché fortement concurrentiel, toutes les ressources de l’entreprise doivent être mobilisées afin de croître et de gagner des parts de marché. Une longue bataille avec un acquéreur hostile jugulerait les efforts du groupe relatif à ses objectifs de croissance et de leadership dans ses activités.

9.3 Proposition de solutions alternatives : Les solutions susceptibles de résoudre ce problème sont : A. Renforcement des barrières juridiques relatives à l’achat d’actions B. Fusion avec un groupe pharmaceutique (exemple : Novartis) actif dans le domaine de la nutrition 9.4 Analyse des alternatives au problème no 2 : 9.4.1 Analyse de l’alternative A : Renforcement des barrières juridiques relatives à l’achat d’actions Quantitatifs influence sur le CA influence sur la marge Rentabilité financière Evolution du coût de fonctionnement Economie réalisée efficacité dans le temps

Avantages coût de mise en place faible



Qualitatifs Indépendance de décision Rapidité de décision avantage concurrentiel positionnement produits satisfaction client Image de l’entreprise Intégration dans la culture de l’entreprise

Pondération 2 2 2 3 1 3 2

Inconvénients Cadre rigide

29


liens étroits avec les actionnaires stabilité de l’actionnariat rentabilité renforcée stratégie long terme réalisable


ne résout le problème qu’à court terme risques d’assoupissement du management Baisse de l’esprit de compétition

Synthèse de l’alternative A : Le renforcement des barrières juridiques doit être approuvé par l’assemblée générale des actionnaires. Il est difficile d’anticiper la réaction de ceux-ci. La rigidité d’un tel projet peut influencer négativement la valeur de l’action et de ce fait le capital propre de l’entreprise. Le résultat des notes de pondération est de 23 sur 39 ; soit un ratio de 59 % . Cette alternative ne peut être retenue car elle est inférieure à la limite fixée. 9.4.2 Analyse de l’alternative B : Fusion avec un groupe pharmaceutique( exemple : Novartis) actif dans le domaine de la nutrition Quantitatifs influence sur le CA influence sur la marge Rentabilité financière Evolution du coût de fonctionnement Economie réalisée efficacité dans le temps

Avantages Renforcement des qualités produits Image santé bien-être renforcée amélioration des marges Accroissement du portefeuille produit partenariat win-win stratégie long terme réalisable


Qualitatifs Indépendance de décision Rapidité de décision avantage concurrentiel positionnement produits satisfaction client image de l'entreprise Intégration dans la culture de l'entreprise

Pondération 1 2 3 3 3 3 2

Inconvénients deux entreprises, deux métiers intégration des cultures d'entreprise équilibre des forces s'éloigne du métier de base identité propre de l'entreprise perdue

Synthèse de l’alternative B : Cette alternative a l’avantage de réorienter le groupe Danone vers des activités en relation avec la santé et le bien-être. Le savoir-faire d’un partenaire pharmaceutique permettra de cibler les gammes de produits et les profiler vers un marché nouveau dont la croissance peut être évaluée à deux chiffres. Les atouts pour le partenaire seront multiples. L’image de Danone, la notoriété de ses marques, son réseau de distribution, l’usage régulier des produits pourront être utilisés tels des plates-formes d’accès au marché agroalimentaire dont le volume est en constante évolution. Les difficultés susceptibles d’apparaître sont en relation avec l’intégration de deux cultures d’entreprise dont les métiers sont très différents. L’image de chacune disparaîtra pour laisser la place à une nouvelle identité qui doit être proche des vocations des deux groupes. Le défi est élevé, mais les résultats ont toutes les chances de permettre un redécoupage du marché agroalimentaire. Basé sur la recherche et le développement, les


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activités du groupe ainsi créé devront poursuivre une stratégie de leadership avec un concept de supériorité produit. La puissance financière d’un tel groupe lui permet de consacrer un maximum de ressources sur la croissance sans avoir à se soucier d’une éventuelle OPA hostile. Le résultat des notes de pondération est de 33 sur 39 ; soit un ratio de 85 %. Cette alternative peut être retenue car elle a atteint largement la limite minimum acceptée. 9.5 Choix de l’alternative : En se basant sur la synthèse des deux alternatives proposées, il apparaît clairement que la deuxième alternative est celle répondant le mieux au problème posé. Cette fusion devrait être réalisée par un apport partiel d’actifs permettant au groupe de continuer sous sa propre identité la commercialisation de gammes de produits sans grande valeur ajoutée. (ex. eau en bonbonne, yogourts et biscuits premier prix). Le reste des activités, dont les éléments liés à la diététique sont importants, est intégré à la fusion. Il est important de définir une démarche formel à ce projet. Les critères à respecter sont : • • •

La préparation (financière, de structure) La négociation L’annonce

9.6 Mise en place de l’alternative : La mise en place doit s’effectuer dès l’instant où la préparation de la structure financière et organisationnelle est terminée. Le facteur rapidité est l’élément le plus important lors de telles alliances. Les étapes de mise en place doivent respecter la chronologie ci-dessous : Prise de contact avec une banque d’affaires Evaluation des actifs et relatifs à la fusion Négociation Nommer la nouvelle direction du groupe Définir la stratégie Annonce  Restructuration des effectifs  Contrôle des objectifs  Contrôle si succès ou échec de la fusion (3 ans)      

9.7 Estimation des résultats : La croissance des activités en rapport avec la santé et le bien-être devrait influencer positivement l’évolution du chiffre d’affaires et la rentabilité financière. La possibilité d’améliorer la plus-value sur les activités clés du groupe laisse supposer une croissance


31



importante des marges. Le tableau ci-dessous permet de cibler les objectifs financiers susceptibles d’être atteint dans les trois prochaines années. Evolution du chiffre d'affaires Evolution de la rentabilité financière

2004 +10% 18%

2005 +15% 19.5%

2006 +15% 21%

9.8 Conclusion problème no 2 : Le risque d’une OPA hostile sur Danone doit inciter la direction du groupe à redéfinir une stratégie quant au développement futur des activités. La demande des consommateurs pour une alimentation saine ne cesse de croître. Il est opportun de positionner l’entreprise en situation de leader sur ce nouveau marché. Les recherches relatives à la diététique implique des moyens et un savoir-faire importants. Une alliance avec un acteur clé du marché pharmaceutique ne peut être que bénéfique pour le développement de produits adaptés aux besoins de notre civilisation. Le choix d’une telle alternative contribuerait au redécoupage des parts de marché dans le secteur agroalimentaire.

10. Conclusion générale : La Direction de Danone a su en 1997 prendre une décision stratégique concernant la concentration des activités du groupe sur trois secteurs prioritaires. Cette orientation a conditionné la croissance et guide encore l’expansion du groupe. L’évolution du chiffre d’affaires, l’augmentation des marges opérationnelles et la notoriété de l’entreprise témoignent de la justesse de la stratégie développée. L’histoire du groupe reflète cet état de fait. Danone a su à différent moments de son évolution adapter sa structure et développer son savoir-faire afin d’attirer, satisfaire et fidéliser un nombre toujours plus large de consommateurs. C’est un même challenge que le groupe doit affronter en ce début de troisième millénaire car les us et coutumes au niveau alimentaire sont en pleine mutation. Les facteurs relatifs à l’espace temps consacré à l’alimentation et l’importance des qualités nutritives reflètent le style de vie actuel basé sur la santé et le bien-être. Une nouvelle stratégie doit être redéfinie se basant sur la mission actuelle d’apporter une alimentation meilleure, des goûts plus variés, des plaisirs plus sains mais encore plus la forme physique et morale. Les alliances proposées dans ce dossier ont, selon moi, toutes les chances de répondre à la demande et de constituer une entreprise solide ayant le potentiel de développer les nouvelles bases du marché alimentaire de demain.


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BIBLIOGRAPHIE •

Cefco documents et annexes, étude de cas « Danone »

Livres : • • •

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Groupe Danone document de référence 2002 et 2003 J.-P. Helfer –M. Kalika – J. Orsoni, Management « stratégie et organisation » Vuibert 3ème édition J.-P. Détrie, Strategor « politique générale de l’entreprise » Dunod 3ème édition Rudolphe Durand, Guide du management stratégique Dunod J.-P. Thommen, Introduction à la gestion d’entreprise Versus Gérard Garibaldi, L’analyse stratégique « comment concevoir les choix stratégiques en situation concurrentielle » Eds. D’Organisation 3ème édition

Articles de presse : • •

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« L’allongement de l’espérance de vie a changé la stratégie de Nestlé » L’Hebdo no 10 (4 mars 2004) « Coca relance la guerre de l’eau » Capital Magazine no 151 (avril 2004) Kevin Keller « Comment construire une marque forte » L’Expansion Management review no 104 (mars 2002) Chris Zook « Aux marges du cœur de métier » L’Expansion Management review no 111 (décembre 2003) « S’adosser à un groupe n’entre absolument pas dans nos projets » Journal Le Monde (12.2.04) J.-F. Arnaud « Peter Brabeck « Le marché de Nestlé dans vingt ans ? Le bienêtre » Le Figaro no 18455 (8.12.2003) J.-F. Arnaud « Pepsi, l’autre géant du soda » Le Figaro no 18515 (16.2.04)

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Présentation groupe Danone 2

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