Preparacion Del TPM

Worlld Class Wor Class Asset Management

La preparación de un proyecto “TPM” en una industria Fr an cisco Rey Sacr Sacr i stán

1. Introducción En las l as empres emp resas as i ndus nd ustri tri ales, sea cual cual sea sea su su activi activ i dad, hemos hemo s de dar mucha importancia a los pequeños detalles que se presentan día a día y que hacen que un determinado proceso no marche bien. La mejor forma de hacerlo es: manteniendo con rigor todo tipo de estándares del mismo, presentando ideas para su mejora o la eliminación de todo tipo de disfuncionamiento y coste sin valor añadido, identificando nuevas nuev as metas de progres pro greso, concentrando toda la organiza-

El pr esente esente ar tículo tr ata sobre la imp lantaci ón en la s co m p a ñ ía s d e u n a c u l t u r a c o n vi vi s i ó n d e fu tur o, es de decir cir , con una base e en n el nuevo m od elo de gestión gestión global de la emp r esa. El autor des destaca taca la r elevancia levancia que ti ene la ap licación del TPM, TPM, ya que bien ap licad o se integr a como un abander abander ado en un pr oyecto oyecto de emp emp r esa esa en calidad total.

ción en la fabricación, sobre el terreno, y extendiendo en esta organizac organizacii ón el manteni mantenimi mi ento ento del rigor en la aplicación de la tarea cotidiana, la mejora continua y la innovación y creatividad ( Fig. 1) como tarea tarea de totodos.La filosofía se basa en: la satis ati sfacción facció n del cli cli ente, sea sea éséste interno o externo, y en el enfoque de la mejora de la competitividad, centrándose en la función producción, mejora de la productividad y con unos ob jetivos que conducen onducen haci haci a una meta. Para ello, se ha de implantar en la empresa una nueva cultura con visión de futuro, cimentada

Figura 1. La mejora de la competitividad como “enfoque”

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Figura 2. Movimientos en las organizaciones

2. Movimientos de las organizaciones D esde hace años exi sten tres movimientos que han contribuido fuertemente al aumento de la productividad ( Fig. 2):

en un nuevo modelo de gestión global de la empresa con un nuevo estilo de management y liderazgo, así como la búsqueda de nuevas organizaciones que faciliten el dominio de los procesos y el despliegue de políticas, estrategias y objetivos desde la dirección. En estas organizaciones se asentará una metodología firme para la animación de toda la organización que permita me jorar en productivi dad y en costes. En las últimas décadas, se han desarrollado diferentes actividades y herramientas de mejora de productividad como son: sistemas de sugerencias, aplicación de automatizaciones, relaciones cli ente-proveedor, JAT -K anban, T PM , etc. En general, todas estas prácticas no se han llegado a comprender debidamente en muchas empresas de nuestro entorno que han intentado desarrollarlas y cuando se comprenden fracasamos muchas veces en su apli cación por las di fi cultades que presentan sin

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un cambio de cultura previo y la falta de adaptación de dichas herrami entas a nuestro entorno y a nuestras organizaciones. Por otro lado, hemos sido desbordados por seminarios relacionados con infinidad de prácticas japonesas y occidentales, por lo que al mezclarlas en su aplicación han dado problemas de entendimiento entre las diferentes funciones de la empresa. Es por esto, que en base a mis experiencias como responsable de la función producción y del proyecto de desarrollo y aplicación del T PM en una importante compañía del sector de automoción, voy a tratar de hacer ver que el T PM puede ser un proyecto de empresa global o total. El T PM bien aplicado puede abarcar a todas las herramientas conocidas e, incluso, le podemos integrar como abanderado en un proyecto de empresa en calidad total, construido alrededor de la función producción y con la implicación de toda la estructura de la empresa.

- T Q C: C ontrol Total de la Calidad, que asegura la calidad del producto y se exti ende hasta los plazos y los costes. - T PS: Sistema de Producción Total abanderado por Toyota a través del JAT, el cual integra de manera total los procesos de producción desde su implantación hasta la salida y distribución del producto fabricado. -TPM : M antenimiento Total de la Producción, el cual aparece en principio como una nueva filosofía del mantenimiento, integrando a éste en la función producción de manera global, no como un fin en sí mismo, sino como un medio de reducción de loscostesde producción, el objetivo esencial es lograr la máxima eficacia del binomio hombresistema de producción. Estos tres sistemas pueden subsistir a la vez y desarrollar las estructuras de la empresa y mejorar su productividad. La esencia o enfoque central es la misma en todos ellos: la mejora. T odas estos conceptos han ayudado a las compañías más avanzadas a extender en sus organizaciones una forma de pensamiento orientada a los procesos y al cli ente para desarrollar estrategias que aseguren la mejora continua, involucrando a todas las personas de todos los ni veles y funciones de la organización. El cero defectos-problemas-di sfuncionamientos, etc. sobre los procesos básicos, inspi ra permanentemente los esfuerzos de las personas y las acciones sobre di chos procesos.

3. Modelos de liderazgo

Estos tres movi mi entos reseñados

I N D U S T R I A L E S

necesitan de un modelo de liderazgo como puede ser el estilo del T Q M ( Management de la Calidad Total), se puede implantar un proyecto de empresa sobre el terreno con ayuda del TPM como un M anagement de la producción total. Es en este contexto en el que me voy a mover en este trabajo, el T PM se considera como un factor de management global en la empresa. El T PM ha evolucionado con el tiempo. H oy día no sólo busca la mejora y el progreso en las áreas de fabricación, sino que integra a todas las funciones de la empresa, por lo que busca el cambio de cultura en toda la compañí a y se asocia a cualqui er proyecto de empresa en calidad total como una gestión o dirección total de la producción.

4. Necesidades actuales

El ambiente empresarial hoy día se encuentra con estas exigencias: - Necesidad de reducir costes alcanzando límites de eficacia en los equipos de producción por un mantenimiento integral, evitando fallos y averías ( manteni miento preventivo sistemático y condicional) . - M ayores exi gencias de cali dad hacia el cero defectos, así se evita fabricar productos de mala calidad a través de un control de las condi ciones y estado de referencia de los equipos ( mantenim iento de la calidad) .

pérdidas en los sistemas productivos ( averías - tiempos ciclo degradados-mala calidad-cambios largos de fabricación-paradas psicológicas) .

lantar a los problemas clásicos de comienzo de serie en los diseños y recepciones de los equi pos e inviertiremos en éstos lo justo y necesario, im plicando a todos los departamentos. Se empezará en una pri mera fase con los de fabri cación y se extenderá a los de ingeniería, calidad, compras, administración, etc.

Los condi cionantes básicos y necesarios para tener éxi to al implantar el T PM en la empresa van a ser función: de la política de la dirección, del plan estratégico de la empresa.

c) Lograr la adhesión al proyecto y la participación en su desarrollo de todos los empleados de la compañía, desde la alta dirección hasta los operadores de los sistemas de producción.

El objetivo central es la mejora de los procesos básicos y del rendimiento operacional de los sistemas productivos caminando hacia la excelencia en la gestión de la producción de manera global. Por tanto, podemos decir que el T PM va a consistir en:

d) Conseguir cero paradas-pérdi das económ icas y despi lfarros, mediante las actividades de me jora implantadas a través de los grupos de fiabilización.

a) Elaborar un proyecto de empresa que tenga como objetivo la constitución de una estructura en la compañía que busque la máxima eficiencia de los sistemas de producción de manera global.

El T PM está evolucionando permanentemente en las organizaciones industriales por lo que no llegará a su techo en menos de 20 años y tendrá su vi da paralela a la gestión de la calidad total (T Q M ) .

b) I dentificar mecanismos en la organización para prevenir las di versas pérdi das de producción y todo tipo de despilfarro, hacia un objetivo de: cero di sfuncionamientos, de esta forma se contempla y alarga el ciclo de vida útil de los sistemas de producción ( Fig. 3) y se obtienen los performances técni cos y un rendimiento operacional con la mayor rapi dez. A sí podemos ade-

5. Qué es hoy el TPM

Figura 3. El TPM implica a todas las funciones de la organización

Con las experiencias vividas en los últimos años podemos decir que actualmente el T PM , en su sentido global y como proyecto de empresa, comprende: 1. La definición de una política

- D iversidad y reducción de los plazos de fabricación reduciendo los plazos de preparación y cambios de ráfagas, útiles, etc., caminando hacia la función fabricación: • Cero stocks y encursos en los procesos. • Producción en pequeños lotes ( flujos unitarios) . • Elimi nación de las grandes enero/febrero 1999

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prácticas basadas en el desarrollo de competencias de todos los empleados. 10. La seguridad y medio ambiente. 11. La planificación en el diseño y construcción de nuevos equipos por la capitalización de experiencias. Esta política debe estar integrada en un diagnóstico, para lo que es necesario conocer en todo momento el histórico de los equipos a través de sistemas de control e información en tiempo real, así se facilita el trabajo a los fabricantes de los equipos y a los grupos de fiabilización internos.

Figura 4

para alcanzar una meta a través del logro de unos objetivos parciales. Se deben hacer balances anuales para corregir desviaciones sobre dichos objetivos en base a los resultados alcanzados. 2. El despliegue de esa política a todos los niveles de la organización. 3. La animación y pilotaje pensando en el corto-medi o y largo plazo. 4. La elaboración de un programa para la mejora de la calidadcoste-plazos-seguridad-productividad y satisfacción de los empleados, proveedores y clientes. 5. La animación de las mejoras individuales y de grupo, creando grupos de fiabilización y de me jora continua. 6. El mantenimiento autónomo y espontáneo desarrollado por etapas, tomando como punto de partida el desarrollo de las 5S. 7. El mantenimiento programado y toda la política que le rodea. 8. El mantenimiento de la calidad a través del desarrollo del mantenimiento predictivo para situar permanentemente a los equipos productivos en su estado de referencia. 9. La formación contínua y las

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6. Nuevo concepto de empresa: identificación de su cultura La gestión de la calidad total sigue siendo el modelo preferido en Europa como proyecto de empresa en busca de la excelencia. La calidad total no es una moda pasajera en el mundo empresarial, sino que es algo permanente en los principios de la filosofía humana, pudiendo definirla como: “un conjunto de principios y métodos organizados en una estrategia global que moviliza a toda la empresa para obtener una mayor satisfacción del cliente a través de la mejora contínua”.

D icho de otro modo: - La estrategia para alcanzar una meta. - Los instrumentos adecuados para alcanzar dicha meta. - La forma de integración de las personas en el proyecto de empresa a través de esos instrumentos. En este contexto, quisiera dar una nueva definición del concepto de empresa como: “un sistema formado por un conjunto de elementos en interacción dinámi ca, asociados con una misma visión y ambición para llegar a una meta a través de ir logrando unos objetivos parciales”.

7. Hacia el mínimo coste a través del TPM U no de los factores que más di rectamente condiciona la rentabilidad de una empresa es la gestión del capital invertido, por lo que se ha de lograr un máximo aprovechamiento del mi smo y al mínimo coste. A demás, en el mercado actual es el cliente quien determina el precio de venta de nuestros productos, así que para obtener beneficios no queda otra solución que optimizar el precio de coste como respuesta a una moderna lógica del mercado a la cual nos tenemos que someter, preparando la estrategia de competitividad adecuada.

Por otra parte, toda organización industrial evoluciona con el tiempo, probablemente más depri sa y de forma más intensa de lo que nosotros creemos percibir, y va desarrollando lo que se ha dado en llamar la cultura de empresa, en la que quisiera identificar tres componentes fundamentales:

Por otra parte, la exigencia del cliente no está limitada al campo económi co ( precio de venta), sino también al de la calidad ( Fig. 4) a través de: prestaciones ofrecidas, fiabilidad a niveles máximos y respeto de plazos y precios.

- El proyecto de empresa desarrollado a través de una estrategia. - Los procedimientos a aplicar. - El estilo.

A sí pues, i nexorablemente se debe lograr ambos objetivos si se quiere aumentar la penetración en el mercado, lo que dará lugar a la necesidad de aumentar nuestras capacidades o volúmenes de producción para aten-


der las demandas de dicho mercado, pero sin invertir o con inversiones mínimas, a través de: la mejora continua de la disponibi li dad de los sistemas de producción y del rendimiento de los procesos o líneas de producción. Es en este entorno competitivo donde la gestión eficaz de la productividad del capital invertido cobra su importancia estratégica. El aprovechamiento eficaz de estos recursos requiere que sean explotados y mantenidos eficazmente, de manera global, a fin de desempeñar su función productiva con el mayor rendimiento operativo y durante el más largo período de vida útil posible. En este contexto es donde debe inscribirse el mantenimiento como función gerencial y total ( M antenimi ento Productivo T otal-T PM ) . Esta situación exige una excelencia en el mantenimiento y en la explotación-conducción de las lí neas y sistemas productivos, de tal forma que las máquinas-instalaciones y los procesos estén di sponi bles siempre que se necesiten, que cada día produzcan mayor cantidad de productos con una mejora constante de la cali dad y de los costes involucrados en su fabricación. Para ello, es imprescindible crear nuevas organizaciones centradas sobre los procesos de manera que se trabaje con espíritu participativo y de cooperación.

8. Construir un proyecto de empresa en TPM: su estrategia y despliegue El proyecto de empresa va a incidir, como ya hemos señalado, de manera especial en el campo de la cultura de la organización y, por tanto, en la propia función mantenimiento a través de un cambio de: - Procedimientos o normas de actuación.

- Valores o estilo de integración de las personas a través de unos comportamientos. - Estrategias con una visión o meta a alcanzar. D icho proyecto es en sí mi smo, en su desarrollo, un proceso de cambio de cultura con este camino a seguir: 1. D efinir la ambi ción, di señando lo que se quiere de la función producción, visionando una meta a alcanzar a través de unos objetivos parciales, por ejemplo: cero paradas. Se debe asegurar el funcionamiento contínuo de los sistemas productivos a un coste mínimo a través del mantenimiento de su estado de referencia o condiciones iniciales de buen funcionamiento.

Figura 5. Enfoque de la meta-objetivo central

2. I dentifi car unos valores a incorporar en los comportamientos de la organización en la tarea cotidiana, en particular en las funciones de la fabricación y el mantenimiento. Ejemplos: practicar la prevención, practicar el rigor y evitar las paradas de todo tipo. 3. Establecer una políti ca desde la dirección, basada en una estrategia, y desplegándola a partir de unas orientaciones. Ejemplo: practicar la prevención en todas las fases del ci clo de vida de los equipos con el fin de llegar a domi nar los procesos y minimizar los costes de explotación. 4. Elaborar planes a corto plazo, identificados por actividades de mantenimiento cotidianas, aplicar sobre ellos la mejora continua (planes anuales) . Ejemplo: optimizar los planes de mantenimiento preventivo para reducir costes un 10% . 5. Elaborar planes a medio-largo plazo ( planes trienales, quinquenales) sobre ejes vi tales para la empresa, desarrollando sobre ellos proyectos transversales, como puede ser, por ejemplo, reducir los costes de mantenimiento un 30% en los próximos tres años o reducir el número de paradas más de un 50% en dicho período.

6. Practicar el benchmarking en busca de las mejores prácticas y organizaciones conocidas.

Figura 6. Objetivos alrededor del rendimiento operacional del proceso

7. Crear un pilotaje del proyecto a través de su ani mación-seguimiento-control. Es así como el proyecto se identifica como un proceso de cambio, desde una cultura que se quiere abandonar hacia una nueva cultura acorde con las estrategias definidas desde la dirección y la ambición y meta a alcanzar. En este artículo me voy a limitar a describi r, entre sus componentes, solamente la meta u objetivo central del proyecto de cambio alrededor de la Función producción.

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identificó una meta con un ob jetivo central: lograr ser líderes en su sector con un rati o de productividad de 30 empleados para fabri car 100 motores en un plazo de 5 años. En relación con esta meta ( Fig. 5) , se identifi caron unos ejes de progreso y unos objetivos de mejora de los procesos, implantando la mejora continua en un entorno del mantenimiento producto total (TPM).

9. Meta: objetivo central del proyecto La meta es un poderoso mecanismo para estimular el progreso y ya fija objetivos en el tiempo. Es, por tanto, tangible, estimulante, ambiciosa y compromete a toda la organización. Es conveni ente tener un eje central de trabajo para avanzar en la meta propuesta, de esta forma se progresa en todos los campos que se relacionan con dicho eje y es posible elegir una herramienta de progreso que facilite conseguir el objetivo propuesto. Voy a citar como ejemplo de identificación de meta y objetivos el de la compañía Filial de M otores Renault en España: D entro de su proyecto li der

Figura 7. Características del TPM como proyecto y estrategia del mantenimiento

Para desarrollar el proyecto sobre el terreno, se orientó alrededor de la función producción con un cambio total en la misma ( organizativo y de cultura), tomando como eje central de progreso el rendimiento operacional de los procesos productivos ( Fig. 6) , al identifi carles como puntos débiles. Los objetivos parciales, elegidos

alrededor de la meta fueron los siguientes: 1. M ejora de la eficacia de la organización a través de evaluar su rendimiento por eli mi nar tareas sin valor añadido. 2. M ejora de los métodos apli cados en los procesos a través de la mejora de los tiempos de valor añadido. 3. M ejora del tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas por la mejora de: a) Los tiempos ciclo de cada máquina o equipo productivo. b) Los tiempos de parada y de intervención debido a averías de los equipos productivos. c) Los tiempos de parada por intervención frecuencial como cambios de ráfagas, útiles, herramientas, etc. 4. M ejora de la calidad de los procesos por actuaciones con ri gor en la prevención de cada operación y por la mejora de la calidad concertada con los proveedores y el análisis de los problemas con los clientes. Como podemos observar, sólamente con identificar una meta para ser competiti vos y desplegarla adecuadamente es sufi ciente para dinamizar a la empresa hacia la mejora continua de la productividad sobre los procesos considerados básicos o críti cos, en busca de la excelencia y del liderazgo en el mercado sobre su propia actividad.

10. El punto clave para tener éxito en el desarrollo de un proyecto en TPM: la decisión e implicación de la dirección de la compañía Es la etapa más importante de todo proyecto T PM y, posiblemente, la menos comprendida en nuestro entorno pues se tra-

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ta de cómo construir el mismo desde el comité de dirección y con qué estrategia. Si no aceptamos preparar esta etapa de manera clara y eficaz, es muy posible que fracasemos en el desarrollo total del proyecto, enfocándole solamente a la función mantenimiento. Para esto no es necesario poner en marcha los recursos y esfuerzos necesarios para desarrollar el T PM . Es suficiente con exigir a esta función la búsqueda de la excelencia.

en calidad total si éste existe y con los planes de progreso, así como con la estrategia del mantenimiento industrial global (Fig. 7). Se debe practicar la prevención en todas las fases del ciclo de vi da de los sistemas de producción con el fin de conseguir dominar los procesos y mini mi zar los costes de su explotación. Se necesita el apoyo e implicación de todas las funciones de la compañía. A su vez esta estrategi a se debe apoyar en:

El objetivo de esta etapa es lograr que el comité de dirección de la compañía sea:

a) U na ambición, como, por ejemplo, hacia el cero paradas, cambiando nuestra visión y manera de pensar acerca de los equi pos y si stemas productivos, no permitiendo que estos fallen. b) U nos valores como, por ejemplo:

a) Promotor del espí ritu y del proyecto de empresa en TPM . b) M iembro activo de la puesta en marcha sobre el terreno. Para ello el comité de dirección ha de: - D eterminar la estrategia y los obj etivos a alcanzar con el desarrollo del T PM . - Publicar el compromiso en toda la compañía a través de carta personalizada, poster visible o revista interna. - Esta estrategi a debe ser coherente con el proyecto de empresa

- “Decidimos juntos correcta- mente y fabri camos bien al pri - mer golpe y al m ín imo coste”. - “D eseam os descubri r los proble- ma s an tes de que aparezcan ”. Figura 8. Indicadores de seguimiento del mantenimiento

c) U n modo de progresar como, por ejemplo:

- “Tenemos el compromiso de an al i za r l as pé rd i da s de rend i-

mi en to operaci onal en los grupos de Fia bili zaci ón par a eli mi - nar disfun cionami entos”. - M ejorar las competencias indi vi duales y de grupo para asegurar el mantenimiento de la calidad y los estándares ( autom antenim i ento y M /P rogramado) , así como el autoaprendizaje por las experiencias, capitalizando éstas para la innovación y mejora de los procesos y de los equi pos productivos. d) Como ejes estratégicos de la dirección se pueden enumerar unos objetivos, que pueden ser cualitativos y cuantitativos. Como por ejemplo: - Im plicar a toda la estructura de la empresa en el T PM . - I mplicar profundamente a la línea jerárquica designando un comité de pilotaje y aplicación acorde con este objetivo. - A pli car el T PM sobre todos los activos y funciones de la compañía. - D ismi nuir el número de paradas más del 50% . - M ejorar el rendi mi ento operacional de los procesos un 30% , acercándonos a valores óptimos previamente identificados. - D ismi nui r los costes de explotación un 25% .

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- M ejorar la productivi dad un 12% . El despliegue de la estrategia se puede realizar en los ni veles adecuados a cada organización. Ejemplo:

Figura 9. El TPM en la gestión de la mejora del mantenimiento “total”

- N 1: mejorar la productividad en un porcentaje anual. - N 2: ¿cómo? analizando pérdidas de Ro en grupos de fiabilización. - N 3: ¿qué?, mejorar, por ejemplo, tiempos de cambios de ráfagas. - N4: ¿cómo?, anali zando tareas con técni cas SM ED . La estrategia debe tener unos ejes directores, un pilotaje y seguimiento con ayuda de un tablero de indicadores en los diferentes niveles de responsabilidad, de tal manera que nos comprometa a todos y sea compartida (Fi g. 8) . A sí pues, los actores de esta etapa son los miembros del comité de dirección de la compañía qui enes se responsabi li zarán de: - Construir un proyecto de empresa en T PM dentro de un contexto de calidad total, si ello es posible. - Identi fi car una meta incluyendo, en el enfoque, el rendimiento operacional de las instalaciones productivas como factor de productividad de la empresa, precisando lo que se espera del desarrollo del proyecto y sus objeti vos parci ales (Fig. 6). - Controlar el avance del T PM en la empresa a través del despliegue de la estrategia, meta y objetivos parciales. - D esignar el pi loto para desarrollar el proyecto eligiendo, a ser posible a un miembro del comité directivo y prever la estructura de pilotaje y de aplicación del T PM . - A signar recursos humanos y financieros, para facilitar el desarrollo del proyecto.

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- Es preciso apropiarnos del concepto del mantenimiento total o global de un proceso. Este concepto, coherente con el concepto de calidad total, podemos definirle como: “conjunto de disposiciones técnicas-medios y actuaciones que permiten garanti zar que las máqui nas-instalaciones y organización que conforman un proceso básico o línea de producción, pueden desarrollar el trabajo que tienen previsto en un plan de producción en constante evolución por la aplicación de la mejora continua. En este contexto, el T PM asume el reto de cero fallos-cero, incidencias-cero defectos para me jorar la eficacia de un proceso, permitiendo reducir costes y stocks intermedios y finales, con lo que la productividad mejora. El T PM tiene, así pues, como acción principal: cuidar y explotar

los sistemas y procesos básicos productivos, manteniéndoles en su estado de referencia y apli cando sobre ellos la mejora contínua. Podemos definir como estado de referencia aquel en que el equipo de producción puede proporcionar su mayor rendimiento en función de su diseño y de la situación actual cara a la evolución del producto a elaborar o transformar. Según esto, se puede apreciar que el T PM corresponde al mantenimiento de estándares y la búsqueda permanente de la me jora de los mi smos para optimi zar los performances o comportami entos técni cos de un proceso, a través de una implicación concreta y una participación diaria de todas las funciones de la organización, en particular, de todas las relacionadas con el proceso productivo.


Figura 10. La dinámica de la mejora continua

11. El TPM en la gestión de la mejora U na vez vi sto en que consiste un proyecto en T PM , estamos preparados para afirmar que implantarle, a través de sus pilares y etapas básicas con el fín de progresar en competitividad en las áreas de producción, puede llevar a dirigir sobre el terreno un proyecto de empresa basado en la mejora contínua de la función producción caminando hacia la excelencia ( Fig. 9) , pues permite: 1. D ecidir una polí tica desde la di rección hacia los talleres ( etapa-1) por un diagnóstico de la situación en el período anterior ( etapa-4) . 2. Elaborar un plan de mejora del mantenimiento y desplegarle hasta las unidades de producción y a los profesionales-técnicos de mantenimi ento ( etapas 56) . 3. Ejecutar el plan en base a los tres ejes básicos de la mejora: a) Innovación ( etapa-11) : - Situar a los equi pos en estado de referencia. - Anali zar aportes técni cos para invertir en situaciones degradadas. - Estudio de modificaciones. - Capitalizar experiencias ( etapa-11).

Mejora contínua propiamente dicha ( etapa 7-10) : b)

- Fiabilizar todo tipo de disfuncionamiento de los equipos productivos ( etapa-7). - M ejora de las competencias y aprendizajes de los operadores y técnicos ( etapa-10) - A plicar sugerencias. - M ejorar los estándares y planes de M /P reventivo. c) Mantenimiento de estándares ( etapas 8-9-) : - M antener los estados de referencia de los equipos productivos asegurando su capacidad

para producir con calidad. - Realizar el automantenimiento ( etapa-8). - Realizar los planes de mantenimi ento programado (etapa-9) . - A plicar la experi encia y el saber-hacer ( etapa-10) . - D ominar los procesos, asegurando la calidad de los mismos. 4. Controlar y realizar seguimientos a través de auditorías en diferentes niveles desde la dirección de la producción ( etapa-12) . 5. Lanzar un nuevo plan anual con nuevos objetivos ( etapas-56) . Voy a terminar, volviendo a insistir en que el T PM es una herramienta práctica del management de la producción total, de gran ayuda para desarrollar sobre el terreno un proyecto de mejora contínua del mantenimiento

12. El despliegue de la estrategia y los objetivos en la dinámica de la mejora contínua

La tarea de la di rección va a estar centrada en el despliegue de la política o estrategia, acompañada de la animación y gestión de los tres campos que aparecen en la fi gura 10: 1. El mantenimiento de referencia que corresponde a las actividades dirigidas a mantener los estándares de los procesos ( técnicos, de calidad, de administración, de logística, etc) . B ajo sus funciones de mantenimiento, la di rección y responsables de área se ocuparán de que todos los operadores, profesionales, técnicos y administrativos de la compañí a puedan seguir los están-

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Figura 11. Estrategia de mejora continua en al mantenimiento sobre un eje vital para la empresa

10) . Comprende ésta todas las actividades dirigidas a mejorar los estándares y eliminar los disfuncionamientos en los procesos y se transforma en un saber hacer convencional por el aprendizaje a través de la experiencia, para contribuir al progreso permanente por la aplicación de la mejora. 3. El progreso por innovación está relacionado con los avances técnicos y las inversiones en tecnologías y modificaciones de los equipos y procesos, cuando estos comi enzan a degradarse a pesar de mantener con rigor sus estándares e, incluso, a pesar de mejorar los mismos. Se trata de una tarea a desarrollar principalmente por técnicos y responsables de áreas de ingeniería de planta y de métodos de trabajo, los cuales preveen i nversiones mínimas para desarrollar estas actividades de mejora.

Figura 12

dares fijados o logrados a través de la mejora, para lo que establecen políticas, normas, procedi mi entos, etc. A sí, se exti ende en la organización el rigor en su aplicación y la responsabilidad en el trabajo bien hecho y en el buen funcionamiento de la empresa.

experiencias vividas en el mantenimiento de los estándares a él asignados y comienza a pensar cómo mejorarlos, a través de esfuerzos individuales o de grupo, para optimizar las actividades y tareas de los procesos y, por tanto, reducir los costes de explotación.

El trabajo de un empleado, integrado en un proceso sea productivo o de apoyo, está basado en conseguir los estándares fijados. D e esta manera, todo empleado comienza a ser más eficaz en su trabajo tras anali zar las

2. En la dinámica del progreso permanente, la cual aparece como una tarea central y con la misma intensidad para todos los niveles de la organización, la dirección va a animar y gestionar el mantenimiento de la mejora continua ( Fig.

A sí pues, la dirección, en esta dinámica, despliega la estrategia y política de mejora en el contexto del proyecto de la compañía, identificando en el campo de la innovación planes estratégicos a desarrollar en proyectos transversales de mejora contí nua, con el fin de optimizar, junto a las inversiones para mejorar procesos, la organización, los costes, los planes del manteni mi ento de estándares ( preventi vo, calidad, etc.) . El T PM , integrado en las funciones fabricación-mantenimiento, es uno de esos proyectos transversales que va a facilitar la aplicación sobre el terreno de esta estrategia, en el que destacan las activi dades de los grupos de mejora y el rigor en el mantenimiento de la calidad y de los sistemas productivos. En la figura 11 se presenta la estrategia de la mejora contínua en el mantenimiento a partir de un ejemplo de eje estratégico vital para una compañía: mejorar la productivi dad un 12% mí nim o anual a partir de 1999 partiendo de las orientaciones de la dirección general para mejorar costes ( escucha del cliente) y poder au-

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Figura 13

mentar la penetración de sus productos en el mercado. ¿Cómo podemos asumi r en el comité de dirección de la producción este eje estratégico?. En una reunión de dicho comité para realizar el despliegue de obj etivos, los responsables de áreas productivas y de servi cios de apoyo ( como pueden ser los servicios de mantenimiento, ingeni ería de planta, etc.) , junto con el director de producción, partiendo del diagnóstico de la situación actual y tras un debate por brainstorming y jerarquización de ideas, decide desarrollar este proyecto transversal reagrupando todas las ideas, por ejemplo, sobre los cuatro ejes que aparecen en la figura 12. Cada responsable de área de producción de servicios de producción o de apoyo, identifica en una segunda reuni ón con sus colaboradores, a través de un brainstorming, los posibles campos de acción para lograr el objetivo. En la figura 13 se ha elegido, como ejemplo, las acciones tomadas en el despliegue transversal desde el ni vel-2 de la función mantenimiento sobre el eje: disponer de máquinas fi ables para asegurar la calidad al primer golpe y poder mejorar en productividad.

I denti fi cadas las acciones se ha de comenzar a aplicar una estrategia sistematizada para la eliminación de los disfuncionamientos y problemas, mejorando y optimizando los planes de mantenimiento, asegurando con rigor el mantenimiento de estándares en todos los ni veles de la propia organización de mantenimiento e identificando responsables para cada acción, así como un indicador para su seguimiento y comparación con objetivos señalados ( Fig. 8) . A partir de este despliegue de la política y estrategia, solamente resta elaborar el programa TPM con los objetivos parciales a alcanzar en todas las unidades y secciones de la compañía, lanzarle y efectuar un seguimiento del mismo, lo cual trataremos en próximos números de la revista.

13. Bibliografia [1] Rey Sacristán, F. “ H acia la excelencia en el mantenimiento”, Editorial T G P-H oshin. [2] Rey Sacristán, F. “ I mplantación del T PM : programas y experiencias” Editorial T G P-H oshin. [3] Rey Sacristán, F. “Programa de implantación de la mejora contínua” de Editorial T G P-H oshin.

Fr anci sco Rey Sacr ist án despué s de oc u-

par di ferent es puestos en la em presa SAVA, in gresó en la fa ctor ía d e motor es de Fasa- Renault en 1972 para hacerse cargo del servicio de man tenim iento. En esta f actoría ocupa , hoy en día, el ca rgo de r esponsabl e de la i ndu stria liza ción de nu evos proyectos desde el ámbi to de la fa bri cación y el m an - teni miento, asícomo coordi nad or del man - tenim iento y pi loto del proyecto TPM. Es au - tor de seis libr os sobre man tenim iento i n- du stri al, TPM y mejora con tínu a

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