Plantilla Madurez CRM

AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZIACIÓN ORGANI ZIACIÓN PARA PARA CRM DOCUMENTO PARA: FABIÁN CÁRDENAS, CONSULTOR MERCADEO – MIND DE COLOMBIA FECHA DE PREPARACIÓN PREPARACIÓN : ABRIL 28 DE 2015 Este documento documento ha s ido elaborado con ba se en la s respuestas enviadas enviadas por usted a través del formulario formulario de Autodiagnóstico de CRM . Nos ba samos en el Mo Modelo delo de Madurez de CRM desarrollado por Mind de Colombia. Colombia. Es una guía para que usted evalúe las principal principal es variables que pueden influir al momento de conocer qué tan preparada es tá su organización para a fr frontar ontar una estrategia de CRM.

Cualquier inquietud sobre este documento, puede escribirnos a [email protected] [email protected] o

AUTODIAGNÓSTICO DE DE MADUREZ MADU REZ DE LA ORGANIZA OR GANIZACIÓN CIÓN PARA PARA CRM CR M

Tabla de Contenido Resultados ______________________________________________________________________ 1 Recomendaciones de acuerdo con el nivel en el cual se encuentra su organización: ______________ 5 Modelo de Madurez de CRM – Marco Conceptual ________________________________________ 9 ____________________________________ _______________________________________ _______________________ 19 Información de contacto ____________________

AUTODIAGNÓSTICO DE MADUR MA DUREZ EZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRM

Resultados RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTODIAGNÓSTICO Las siguientes son las respuestas que usted ingreso en nuestro portal www.crmagil.com www.crmagil.com (la (la escala de calificación calificación se encuentra establecida establecida entre 0 y 10, en e n la cual 0 equivale a que NUNCA la empresa actúa actúa de esta manera y 10 a que la empresa SIEMPRE SIEMPRE actúa de esta manera.

FORMULARIO DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS PARA OBTENER NIVEL DE MADUREZ EN CRM Criterio de Evalua Evaluación ción

Estrategia de Orientación al Cliente

Procesos de Negocio

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Calificación

Existe una estrategia estructurada de relacionamiento relacionamiento con el cliente en la empresa

3

La estrategia de relacionamiento relacionamiento con con el cliente es conocida conocida por toda la organización

4

La estrategia de Re lacionamiento lacionamiento con el Cliente está en línea con la estrateg ia de la empresa

5

Existe una estrategia de trato personalizado personalizado al Cliente Cliente

4

Existe una estrateg ia de Servicio Servicio al Cliente alineada con la estrategia de la empresa

6

Las decisiones estratégicas que se toman tienen en cuenta al cliente

4

Existe una estrategia estra tegia de Multicanalidad Multicanalidad de Interacción con el Cliente

4

La estrategia de la empresa está orientada a lograr la Lealtad o Fidelidad del Cliente

6

Subtotal

36

Los procesos de negocio están orientados a Conocer, Satisfacer, Retener y Fidelizar a los Clientes Clientes

4

Existen procesos de contact o con el cliente consistentes

6

Los procesos intra-departamentales están orientados a facilitar y mejorar las relaciones con el cliente

4

La operación de los canales de interacc inte racción ión con el cliente c liente son son consistentes

4

La empresa trabaja con base en el Ciclo de Vida del Cliente (Atraer - Convertir Convertir - Satisfacer - Retener - Fidelizar) Fidelizar)

8

Existen procesos de Conocimiento del Cliente establecidos y adecuados

3

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Criterio de Evalua Evaluación ción

Cultura Empresarial (Personas)

Estrategia de Información relacionada con el Cliente

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Calificación

Existen procesos de Diferenciación de la Relación con el Cliente y son adecuados

3

Existen Modelos de Actuación específicos para optimizar la relación con el cliente

4

Existen procesos de Escuchar la Voz del Cliente (V.O.C.) estructurados y adecuados

5

Subtotal

41

Existe una cultura orientada al cliente en toda la empresa

2

Las áreas de la empresa trabajan sincronizadas sincronizadas hacia el cliente

4

En general, existe la conciencia en todas las personas que el cliente es muy importante importante para la empresa

6

Las personas cuentan cuenta n con la actitud act itud de servicio al cliente

6

Las personas cuentan con las aptitudes necesarias para servir al cliente

5

Las personas trabajan tra bajan motivadas

3

Hay sentido de pertenencia perte nencia de los empleados de la empresa

6

Existe empoderamiento para solucionar los incidentes con el cliente

5

Los indicadores de desempeño de las personas están asociados a los indicadores de Relacionamiento con el Cliente de la empresa

6

La empresa empresa cuenta con los los procesos procesos adecuados para garantizar ga rantizar que los funcionarios funcionarios son orientados a la relación con el cliente

4

Subtotal

47

Existe un conocimiento completo del cliente en la empresa (Visión de 360 grados del cliente)

5

El conocimiento del cliente está estructurado estruct urado y es de la empresa

5

Se cuenta con buena información transaccional tra nsaccional del cliente

7

Se cuenta con buena información relacional relac ional del cliente

3

La información información del cliente fluye fluye correctamente en la empresa

5

Existe un perfil de información para cada segmento segment o de clientes

4

Las decisiones de negocio se toman usando información estructurada del cliente

9

Los procesos de relacionamiento con el cliente se apoyan en el uso de información

6



Criterio de Evalua Evaluación ción

Herramientas Tecnológicas

Factores Estructurales de la Empresa

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Calificación

Subtotal

44

Los sistemas de información apoyan los procesos de relacionamiento con el cliente

5

Los sistemas de información son flexibles para adaptarse a procesos de relacionamiento con el cliente

6

Los canales de interacción con el cliente cuentan con buen apoyo tecnológico

9

La tecnología de sistemas permite el análisis de información de clientes para toma de decisiones

3

Subtotal

23

Existe divulgación y conocimiento de la Estrategia de la Empresa en todo el personal

6

La ejecución ejecución de tácticas táct icas y acciones acciones ligadas a la estrategia estrat egia de la empresa son claras

4

Existe una clara promesa promesa de valor al cliente y este la entiende

6

La calidad de los productos y servicios cumple la promesa de valor al cliente

7

El portafolio de productos es atract atr activo ivo para el cliente

4

La promesa de valor al cliente se cumple consistentemente

4

La estructura organizacional sopo soporta rta correctamente la estrategia estrat egia de relacionamiento con el cliente

4

El cliente identifica identifica una imagen corporativa corporativa clara y diferenciadora diferenciadora

4

La empresa entrega experiencias satisfactorias y memorables memorables a sus clientes

7

Subtotal

46

TOTALES

237



NIVEL EN EL CUAL SE ENCUENTRA SU ORGANIZACIÓN De acuerdo con las respuestas relacionadas en el numeral anterior, en la siguiente gráfica de radar se ilustra el nivel en el cual se encuentra su organización:

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De acuerdo con los resultados del análisis su empresa en encuentra en el siguiente nivel de madurez:

PARTE INFERIOR DEL NIVEL 2 ¿Qué quier qu iere e decir esto? Primero que todo revise la definición del Modelo de Madurez Ma durez de CRM CRM que aparece apar ece en la sección llamada Modelo de Madurez de CRM – Marco Conceptual, para poder entender en qué nivel se encuentra su organización. Nivel 2 - Etapa de d e Ejecución Ejecuc ión Primaria de las las Relaciones co n el Cliente Cliente Característica Principal: Empresas que han implementado acciones un poco más coordinadas para mejorar la relación con sus principales principa les clientes. c lientes. Han pasado de la curiosidad curiosidad e interés en estrategias estrateg ias de CRM a desarrollar acciones más concretas. Poseen un proceso inicial incipiente de CRM, no necesariamente soportado en tecnología de CRM. La alta dirección de la empresa ha manifestado su interés y existe la necesidad de que es importante entender las necesidades del cliente y estructurar procesos al interior de la organización que permitan estrechar las relaciones con los clientes, con el objetivo de evitar que se pierdan. Sin embargo subsiste la cultura orientada al producto y la organización no encuentra una forma clara de pasar de ser una empresa centrada en producto a una empresa más orientada al cliente. Se evidencian cambios en algunos procesos de negocio, con una mayor orientación hacia el cliente, pero otros no y esto genera problemas operativos que impactan la satisfacción del cliente. La cultura organizac orga nizacional ional sigue sigue muy orientada a la búsqueda búsqueda de eficiencias internas interna s operativas, operativa s, las cuales pueden impactar las relaciones con los clientes de forma negativa, pero hay conciencia de que es necesario mejorar este aspecto. Comienza a generar ge nerarse se conciencia en la importancia de conocer al cliente y su comportamiento de compra y que aspectos pueden generar valor a la relación con el cliente.

Recomendaciones de acuerdo con el nivel en el cual se encuentra su organización:

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PARTE INFERIOR DEL NIVEL 2 Desarrollar un diagnóstico detallado de la forma como la organización se relaciona con sus clientes. Construir un DOFA de relacionamiento con el cliente ayuda a identificar el estado actual. Desarrollar un Mapa de Relacionamiento con el Cliente evaluado desde 5 factores: Estrategia de la organización organiz ación y su impacto en la relación con el cliente; Procesos de neg ocio orientados al cliente; Cultura empresarial orientada al cliente (Personas); Calidad de la Información utilizada para desarrollar relaciones con los clientes y finalmente uso de Herramientas Tecnológicas para apoyar los procesos de relacionamiento con los clientes. Desarrollar Desar rollar un Modelo de Relacionamient R elacionamiento o con los Clientes, para par a cada uno de los segmentos clave de la organización. Poder EVOLUCIONAR en las relaciones con los clientes hasta lograr tener clientes Fieles, es una de las principales metas hoy en día de las empresas que desean optimizar las relaciones con sus clientes y utilizar esta estrategia estrateg ia como herramienta herramienta para cumplir sus objetivos objetivos de negocio. Para esto recomendamos definir un Modelo de Relacionamiento con el Cliente. Un Modelo de Relacionamiento con el Cliente se basa en el conocimiento estructurado y profundo del Cliente. Igualmente se basa en el conocimiento del proceso de "Evolución del Cliente". Es necesario entender con claridad cómo se desarrolla el cliente para poder impactar de forma positiva su conducta. El éxito de un Modelo de Relacionamiento con el Cliente se alcanza cuando la organización logra comprender muy bien el comportamiento y necesidades de sus diferentes segmentos de clientes y estructura su operación de acuerdo con las necesidades de esos clientes. Trabajar a nivel de la dirección de la organización en el conocimiento, depuración y compromiso con un Modelo de Relacionamiento Relacionamient o con el Cliente, antes de proceder con su implementación. implementac ión. Identificar Ident ificar cuáles son los procesos que son necesarios ajustar y los cambios a nivel cultural que hay que emprender para llevar a la organización organizac ión a una estrategia de mayor centralización en el cliente. Desarrollar un Modelo Tecnológico de Apoyo CRM de tal forma que se identifiquen los componentes tecnológicos que deben apoyar los procesos de contacto con el cliente. Es fundamental tener claridad de la Estrategia Estra tegia de Multicanalidad Multicanalidad de Interacciones I nteracciones que que se puede llegar a implementar. implementar.

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En los anillos exteriores del Modelo Modelo de Relacionamiento Relacionamiento con el Cliente se identifican 5 Fases Tácticas pa ra implementar implementar un un modelo de este tipo. El El detalla de es tas 5 fases de ilus tran en el siguiente diagrama: diagrama:

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Tenga Tenga en cuenta que una Estrategia Estrateg ia de CRM implica los siguientes siguientes elementos: elementos: Es: Una Es: Una estrategia de negocio Que: Ubica Que: Ubica al Cliente como el centro principal de las actividades empresariales Se basa en:  



Un conocimiento altamente estructurado del comportamiento del cliente Un diseño muy bien elaborado de “Experiencia “E xperienciass altamente alta mente Satisfactorias” Satisfact orias” para el cliente en cad cada punto de interacción Una cultura empresarial “Centrada en el Cliente”

Generando: Clientes Generando: Clientes altamente satisfechos que desarrollan inicialmente una conducta de Lealtad, que se puede llegar a convertir en un sentimiento de Fidelidad a la marca o la empresa A través de: Un de: Un proceso maduro de Creación, Mantenimiento Mantenimient o y Desarrollo Desa rrollo de Clientes Fieles y Rentables Rent ables en la empresa que lo implementa y… Usa: Optimización Usa: Optimización de Procesos de Negocio, Manejo del Cambio y Tecnología Informática para lograr su objetivo. Para obtener un mayor detalle de estas recomendaciones, sugerimos que nos contacte a [email protected]

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Modelo de Madurez de de CRM – Marco Marc o Conceptual Debido a las cambiantes ca mbiantes condiciones comerciales c omerciales y elementos como la globalización, globaliza ción, el crecimiento crecimient o del sector de servicios, el rápido desarrollo de nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, telec omunicaciones, se hace necesario necesar io que las organiza org anización ción casa vez estén mejor preparadas prepara das para lograr lograr la mejor eficacia efica cia de sus programas progra mas de de mercadeo para así poder poder capturar captura r una una mayor porción del valor de por vida del cliente. c liente. Para Pa ra lograr logra r esto, esto, las organizaciones deberán enfocar sus esfuerzos esfuerz os en poder entende ente nderr mejor que la competencia las necesidades y procesos de decisión de compra de los clientes (individuos o empresas) y poder satisfacer de mejor manera que cualquier otro estas necesidades. Las empresas deben ser consistentes en este comportamiento y lograr un mejoramiento continuo de tal forma que mantengan la lealtad de por vida de los clientes más rentables. Esto exige que las empresas pasen de aplicar un modelo de negocios centrado en el producto (o servicio básico) a un modelo de negocios centrado en el cliente. Es necesario pasar de un modelo transaccional (el cliente es un “código” con el cual se tienen transacciones periódicas) a un modelo relacional (el cliente posee unas necesidades las cuales debo estudiar y configurar ofrecimientos de soluciones que logran captar el interés y lealtad del cliente de una manera cons c onsistente istente y rentable). No necesariamente todas las organizaciones en la economía actual pueden pensar en aplicar una estrategia de esta naturaleza. Muchas puede considerar que un modelo de negocios basado en una centralización en el producto (procesos de negocios, personas, datos y herramientas están orientados a trabajar por producto) es adecuada y que garantiza la subsistencia y crecimiento del negocio. Definitivamente cada vez son menos los segmentos de la economía que pueden subsistir con un modelo donde el cliente no es el centro de atención. Desde hace más de cuatro décadas la empresas están implementado el llamado llama do “Concepto “Concepto de Marketing Mar keting”” desarrollado por por General Electric Elec tric en Estados Unidos, Unidos, el cual sostiene que la planificación y coordinación de todas las actividades de la compañía en torno de la meta primaria de satisfacer las necesidades necesidades del cliente es la manera más efectiva de lograr lograr y mantener una ventaja vent aja competitiva y, con el tiempo, t iempo, alcanzar alcanz ar los objetivos de la empresa. Las organiza org anizacion ciones es orientadas hacia el mercado se caracterizan por un enfoque coherente del personal en todos los departamentos y todos los niveles de satisfacción de necesidades del cliente y circunstancias competitivas en el ambiente del mercado. Las firmas orientadas hacia el mercado adoptan una serie de procedimientos y estructuras organizacionales destinadas a mejorar la sensibilidad de su toma de decisiones, incluido el empleo de una exploración ambiental más detallada y sistemas de información continuos y de tiempo real, rea l, la búsqueda frecuente fre cuente de opiniones y la coordinación coordinación de planes con clientes clave y proveedores principales. Ahora, una organización no logra esto de un momento a otro. Es necesario adoptar adoptar una serie de planes para pasar de ser una organización centrada en productos productos a una

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organización organiz ación centrada en el cliente. Con el objetivo de establecer establec er una guía en este sentido, lo primero es conocer en qué estado est ado se se encuentra enc uentra la organizac orga nización. ión. Para esto hemos definido un modelo de madurez compuesto por 6 etapas. Su utilidad radica en conocer cómo se encuentra la organización en los 6 elementos fundamentales fundamentales de una estrategia estrat egia de CRM; estrategia estrat egia de orientación orientación al cliente, cliente, procesos procesos de negocio, cultura empresarial empresa rial (personas), estrateg ia de información, herramient herramientas as tecnológicas y factores estructurales de la empresa. El modelo de madurez de CRM permite evaluar que tan preparada se encuentra encuentr a la organización organiz ación en seis dimensiones específicas y críticas crític as para lograr una centralizac centra lización ión en el cliente. La organización podrá evaluar en qué nivel se encuentra y cuáles son las características requeridas para pasar a un siguiente nivel. Este marco no es mi mucho menos la verdad absoluta, pero sirve de referencia para poder identificar elementos importantes en el camino hacia una estrategia de CRM.

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Veamos en detalle que significa cada uno de estos niveles:

NIVEL NIV EL CERO CERO – ETAPA ETAPA DE FOCO EN LA TRANSACCIÓN TRANSA CCIÓN Característica Principal: Principal: Empresas focalizadas fuertemente en el producto y las transacciones comerciales. comerciales. Poca actividad a ctividad en Estrategias de Relacionamiento Relacionamiento con el Cliente. Cliente. Los procesos de negocio y la cultura empresarial están focalizados en las transacciones. El principal interés de la organización es el logro de las metas de resultados como ventas, pedidos, despachos, recuperación de de cartera. No existe existe ninguna estrategia o táctica orientada a conocer en profundidad profundidad al cliente y desarrollar estrategias de relacionamiento, retención o fidelización de los clientes. Son organizaciones organiz aciones altamente centradas cent radas en producto. producto. Debido a que son organizaciones organiz aciones altamente centrad cent radas as en producto, la forma de buscar mejoras está ligada en la mayoría de los casos a optimizaciones operativas internas para bajar costos. Como no se tiene en cuenta la relación con el cliente, en la gran mayoría de veces, estas mejoras internas impactan de forma negativa la relación con el cliente, implementando procesos más engorrosos y pasos adicionales que realmente no generan valor para el cliente. Este nivel se caracteriza por la falta de una iniciativa clara y concreta de la organización orientada a conocer en detalle al cliente y actuar de acuerdo con dicho conocimiento. Esto no quiere decir que la estrateg estra tegia ia de la organización organiza ción esté errada. erra da. Puede Puede ser que la empresa considera que su modelo de negocio neg ocio es viable sin necesidad de cambiar a un esquema de centralización en el cliente y que la centralización en el producto es totalmente coherente para su negocio. Para aquellas organizaciones que consideran que conocer en mayor ma yor detalle al cliente, establecer esta blecer relaciones rela ciones a largo larg o plaz plazo o y fidelizar el comportamiento de compra del cliente es estratégico, estratég ico, entonces se encuentra encuentra en el nivel más inferior inferior de la escala. Las organizaciones que se encuentran en este nivel permanecen en un esquema de centralización total en el producto en el cual su estrategia de negocios se focaliza en diferenciación e innovación en el producto. Todos sus procesos de negocios están encaminados a mejorar su producto o servicio y las mediciones que realiza a todo nivel están orientadas a conocer cómo se comporta la organización con respecto al producto. Algunos ejemplos de este tipo de métricas son:     

Nivel de ventas por producto (en dinero y en volumen) Cantidad de producto producido y despachado Cantidad de producto devuelto Ventas de producto por zona y vendedor Penetración en el mercado del producto

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

Rentabilidad Rent abilidad por por producto (muchas empresas empr esas centradas centr adas en producto producto incluso no pueden llegar lleg ar a medir este tipo de indicador)

Las personas que laboran en orga organizac nizaciones iones centradas centr adas en producto, producto, se caracteriz carac terizan an por por no tener mucha sensibilización hacia el cliente. Están más orientadas a satisfacer las necesidades de la estructura organizacional organiz acional interna (sus superiores), superiores), ya que los procesos pr ocesos de negocio hacen hac en que la operación operación se maneje de esta manera. Por lo tanto es más importante para un funcionario atender un requerimiento de un superior en la estructura que atender un requerimiento de un cliente. Lo que cuenta finalmente son las cifras orientadas a los logros de producto (ventas, volúmenes, penetración, participación de mercado, etc.) que el nivel de satisfacción del cliente, la rentabilidad del cliente y otros indicadores más relacionados relacionados con la centralización en el cliente. Debido D ebido a esta característica, cara cterística, es muy muy común común encontrar en las organizaciones centradas en el producto una una tendencia a solamente realizar las labores asignadas y evitar colaborar en cualquier actividad que no esté relacionada con el logro de las metas de producto. Esto se evidencia más cuando un cliente externo establece contacto con la organización y obtiene como respuesta un “eso no es conmigo, le toca hablar con la función X para que ellos le resuelvan el caso”. Es una típica respuesta de una organización orga nización centrada centra da en el producto en la cual la sensibilidad sensibilidad hacia el cliente c liente interno y externo es muy baja. Hay una alta sensibilidad sensibilidad a las necesidades de los los superiores, ya que en este esquema el superior es el que manda. ma nda. Las personas personas actúan ac túan de esta manera debido a que los procesos y las métricas de desempeño están enfocados a fomentar este comportamiento. Por lo tanto será difícil exigir un comportamiento diferentes mientras los procesos de negocio y las mediciones del desempeño no estén direccionados hacia una centralización en el cliente (repetimos, si es que la estrategia de la organización desea desea llegar a este estado). Las recompensas y los programas de incentivos incentivos están orientados a fomentar un comportamiento orientado hacia el producto, no hacia el cliente. En este nivel los datos y las herramientas están enfocados especialmente en el registro de las transacciones tra nsacciones comercia comerciales les únicamente. únicamente . Los datos fundamentales fundament ales son son aquellos que permitan cumplir con el ciclo comercial (aprobación inicial del cliente, especialmente para efectos de crédito comercial, pedidos, despachos, facturación, fact uración, devoluciones y recuperación de cartera). carte ra). Para esto los datos del cliente son básicos, generalmente los que se requieren en un sistema tipo ERP o transaccional. En el caso de empresas de servicios, los datos básicos son son similares tal ta l vez vez con el adicional de registro de la suspensión del servicio servicio en caso ca so de demora en el pago.

NIVEL 1 – ETAPA DE INTERÉS POR EL CLIENTE Característica Principal: Principal: Empresas en la fase de preocupación por la pérdida de clientes, baja en las transacciones tra nsacciones o actividades act ividades de los los competidores con sus clientes, respondiendo con algunas acciones acc iones aisladas de relacionamiento con los clientes.

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Existen esfuerzos aislados de alguna a lgunass áreas área s de la organización organiz ación para desarrollar relaciones con los clientes más estrechas que solamente las transacciones. Factores como alta competencia, pérdida de negocios, abandono de clientes pueden llevar a que estas áreas comiencen a demostrar preocupación por el cliente. No existe una estrategia empresarial de conocimiento y desarrollo estructural de desarrollo de relaciones con el cliente. Se cuentan con procesos básicos de evaluar la satisfacción del cliente, especialmente especialmente a través de encuestas puntuales. puntuales. La alta dirección normalmente normalmente manifiesta manifiesta interés por el cliente, pero al final presiona fuertemente por el cumplimiento de los resultados de transacciones. Esta es una fase de alta confusión debido a que existe el interés de varias partes de la organización de estar mejor preparados para desarrollar relaciones más fuertes y estrechas con los clientes pero la estructura, los procesos, procesos, la cultura organizacional organizacional y las herramientas no están adecuadas a ese modelo modelo de negocios. Hay conflicto porque una parte de la organización ve la necesidad de enfocar un mayor esfuerzo a entender al cliente client e y actuar de acuerdo acuer do con con sus necesidades nece sidades y ciclo de desarrollo, pero la inercia de la organización orga nización se lleva por delante estos deseos. La alta alt a dirección no encuentra encuentr a un norte claro cla ro de cómo poder iniciar ese cambio y cae nuevamente en una cultura de producto, enviando un mensaje confuso al resto de la organización. Las organizaciones en esta fase son las que dicen que el cliente es lo más importante para ellas, pero actúan totalmente orientadas a producto, incluso en algunos casos atropellando los requerimientos de los clientes. Típicamente han dado un primer paso definiendo en su misión o visión que son empresas orientadas al cliente, pero per o todo se queda ahí. a hí. En realidad con empresas orientadas orient adas a productos productos con deseos en el papel de ser orientadas a los clientes. clientes.

NIVEL NIV EL 2 – ETAPA ETAPA DE EJECUCIÓN PRIMARIA DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE C LIENTE Característica Principal: Principal: Empresas que han implementado acciones un poco más coordinadas para mejorar la relación relac ión con sus principales pr incipales clientes. c lientes. Han pasado de la curiosidad e interés en estrategia estrat egiass de CRM a desarrollar acciones más concretas. Poseen un proceso inicial incipiente de CRM, no necesariamente soportado en tecnología de CRM.

La alta dirección de la empresa ha manifestado su interés y existe la necesidad de que es importante entender las necesidades del cliente y estructurar procesos al interior de la organización que permitan estrechar las relaciones con los clientes, con el objetivo de evitar que se pierdan. Sin embargo subsiste la cultura orientada al producto y la organización no encuentra una forma clara de pasar de ser una empresa centrada en producto a una empresa más orientada al cliente. Se evidencian cambios en

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algunos procesos de negocio, con una mayor orientación hacia el cliente, pero otros no y esto genera problemas operativos que impactan la satisfacción del cliente. La cultura organizac orga nizacional ional sigue sigue muy orientada a la búsqueda búsqueda de eficiencias internas interna s operativas, operativa s, las cuales pueden impactar las relaciones con los clientes de forma negativa, pero hay conciencia de que es necesario mejorar este aspecto. Comienza a generar ge nerarse se conciencia en la importancia de conocer al cliente y su comportamiento de compra y que aspectos pueden generar valor a la relación con el cliente.

NIVEL NIV EL 3 - ETAPA ETAPA DE EJECUCIÓN COMPETENTE COMPETENTE DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE CLIEN TE Característica Principal: Empresas Principal: Empresas que que poseen implementados implementa dos procesos para conocer al cliente client e y actuar de forma diferenciada, generando clientes satisfechos consistentemente. Han adoptado y desarrollado una cultura orientada a entender las necesidades del cliente y satisfacer sus requerimientos, generando valor en la relación. Han adoptado un modelo de relacionamiento con el cliente, pero aún es necesario fortalecer procesos, cultura y optimizar los Momentos de Verdad con el Cliente. En este nivel se trabaja de una manera más profunda en el entendimiento de las necesidades de los clientes, especialmente especialmente a través t ravés del análisi a nálisiss de segmentos. Se trabaja traba ja en mayor detalle procesos procesos en las áreas área s de mercadeo merca deo para entender mejor los los requerimientos requerimient os de los diferentes diferent es segmentos de clientes. Hay una coordinación más desarrollada desarr ollada entre entr e diferent diferentes es unidades unidades de trabajo tra bajo para poder configurar ofertas y soluciones soluciones orientadas orientada s a las necesidades de cada ca da uno uno de los segmentos de clientes. cliente s. Desde el punto de vista de producto o servicio básico, se trabaja más en la identificación de características relevantes para cada uno de los segmentos seg mentos y se tiene tie ne una mejor oferta en términos de servicios de valor agreg ag regado. ado. Desd Desde el punto de vista de relación con el cliente, se establecen formalmente diferentes canales de contacto a través de una fuerza de ventas más capacitada y formada en la atención integral al cliente, Contact Centers para atender aspectos aspect os de tipo transaccional tr ansaccional de los los clientes o de servicio al cliente, portales portale s en web para servicios de autoservicio aut oservicio por parte del cliente. Generalmente Genera lmente a este nivel aún no se tiene una base de integración integ ración tecnológica fuerte fuert e para poder logra lograrr una visión de 360º del cliente, pero ya se cuenta con las bases, así sea a través de bases de datos aisladas. La principal característica car acterística de este nivel es contar con una estrategia estrat egia clara de cómo llegar a escalar niveles de madurez más altos en centralización en el cliente y se fortalecen especialmente los componentes de Procesos de Negocio y de Personas. Las organizaciones en este nivel se caracterizan también por haber desarrollado trabajos de sensibilización hacia el personal que tiene contacto directo con el cliente sobre la importancia de la atención, el servicio, servicio, el escuchar atentamente at entamente al cliente y el ser consistentemente consistentemente bueno en la prestación del servicio. En este nivel no existe aún la conciencia a nivel de todo el personal de la organización organizac ión sobre sobre lo que representa una empresa centrada en el cliente.

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A nivel de datos, se cuenta con información, no necesariamente integrada, de los clientes en mayor detalle, incluida información cualitativa sobre cada uno de ellos. Esta es la base fundamental sobra la cual se pueden realizar ejercicios de análisis de segmentos y configuración de ofertas y programas dirigidos a una diferenciación por segmentos de clientes. Debido a que corresponde a procesos nuevos, existen generalmente dificultades con la calidad de los datos y es necesario emprender diferentes acciones encaminadas a la integración de las diferentes fuentes de información y la depuración de la base de datos. Generalmente en este nivel las organizaciones ya cuentan con un sistema de Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA) y de Servicio al Cliente. Se construye una cultura interna alrededor de la importancia import ancia de mantener mante ner información actualiza act ualizada da y al día de cada ca da uno de los clientes client es y de los diferentes diferent es contactos contact os que se tiene con ellos, no solo a nivel t ransaccional, ransacc ional, sino a nivel de relación comercial y de servicio. Por esta razón, los indicadores de gestión comercial cambian y se da inicio a la medición de factores no únicamente de ventas y volúmenes, sino de frecuencia de visitas, penetración de segmentos, paretos de atención a tención a clientes, índices de servicio, servicio, etc.

NIVEL NIV EL 4 - ETAPA ETAPA DE EJECUCIÓN CONSISTENTE DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE CLIEN TE Característica Principal: Empresas Principal: Empresas que logran entregar experiencias satisfactorias a sus clientes y que sus estrategia estrat egiass de relacionamiento relac ionamiento generan genera n clientes leales, de forma forma consistente. Son orga organizaciones nizaciones que que cuentan cuenta n con una estrateg estra tegia ia muy clara de cómo desarrollar relaciones rentables rent ables con los clientes c lientes y ha adoptado como parte de sus procesos de negocio y cultura organizacional un “Modelo de Relacionamiento Rela cionamiento con el Cliente” y un “Modelo Tecnológico de de CRM” para generar gener ar valor en las relaciones con el cliente. Solamente las falta optimizar algunos procesos con el objetivo de convertirse en organizaciones de Clase Clase Mundial en su estrategia de CRM. El elemento que hace que una organización se ubique en el nivel 4 es “Ejecución Consistente” de excelentes Momentos de Verdad con el Cliente. Es el resultado de la implantación de una estrategia que permite que consis c onsistente tentemente mente se desarrollen interacciones interac ciones con los los clientes cliente s efectivas y que generan g eneran valor para el cliente. cliente . Típicamente Típicament e una organización organiz ación en este nivel nivel ha logra logrado do una madurez alta alt a en sus procesos de negocio orientados al cliente y ha desarrollado una cultura altamente orientada al cliente. Las personas cuentan con las Aptitudes y Actitudes idóneas para desarrollar momentos de verdad efectivos con los clientes. La consistencia también se refleja en el uso de los canales de interacción Una organización en este nivel posee una estructura de Multicanalidad sólida y no importa que canal de interacción use el cliente, siempre existirá consistencia en la información, la calidad y la oportunidad de la interacción. Si algo no funciona de acuerdo con los estándares esperados, existen los procedimientos para aplicar a plicar los correctivos del caso y son son conocidos conocidos por todo el personal de la empresa.

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

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Lograr Logra r el nivel de consistencia efectivo e fectivo en las relaciones con el cliente exige contar c ontar con elementos como: Una clara estrategia estrat egia de la organización orga nización centrada en el entendimiento y fortalecimientos fortalecimientos de las relaciones con el cliente, como instrumento para lograr los objetivos empresariales Un Modelo de Relacionamiento con el Cliente implementado a través de procesos de negocio orientados al cliente, personas orientadas a entender y servir al cliente, información de calidad y oportuna para enriquecer y optimizar los momentos de verdad con el cliente y uso de tecnología informática para apoyar efectivamente los procesos de contacto con el cliente.

NIVEL NIV EL 5 - ETAPA ETAPA DE EXCELENCIA EXCELENCIA EN LA EJECUCIÓN DE LAS RELACIONES RELACION ES CON EL CLIENTE Característica Principal: Principal: Empresas que sobresalen por su fuerte relacionamiento con el cliente, ofreciendo experiencias altamente satisfactorias y con niveles de fidelidad muy altos (80% o superior de recompra). Las empresas que se encuentran en el nivel 5 pueden demostrar, a través de los indicadores de gestión, que que su estrategia estrat egia de relacionamiento relacionamiento con el cliente está ligada fuertemente con con el logro de los resultados del negocio y se convierten en modelo a seguir por parte de empresas del mismo sector. Casos como el de la cadena de hoteles Ritz Carlton en la industria de la hospitalidad o de Amazon en el caso de la venta minorista son son ejemplos de un alto nivel de madurez de los los modelos de relacionamiento r elacionamiento con el cliente. Las organizaciones organiz aciones en el nivel 5 cuentan cue ntan con con procesos sólidos de negocios orientados orienta dos al cliente, no solo a nivel de la operación del día a día, sino también a nivel de optimizar la rentabilidad rent abilidad que la organizació organiz ación n obtiene de las interacciones con cada uno de los clientes. Para lograr esto, las empresas en nivel 5 cuentan con modelos predictivos del comportamiento del cliente, lo cual le permite diseñar de manera muy ágil ofrecimientos específicos y personalizados para cada uno de los clientes. Esto se logra a través del manejo de procesos implementados con el apoyo de tecnologías de la información que realizan un análisis de la situación actual del cliente, su comportamiento de compra histórico y variables específicas de cada ca da segmento segment o o incluso incluso de cada cliente client e para proyectar sus necesidades y de esta forma la organización organiz ación toma una una posición posición proactiva ofreciendo soluciones específicas espec íficas que previamente pre viamente han tenido un análisis de rentabilidad. En este nivel las empresas ya realizan propuestas de valor agregado a sus clientes a través de técnicas como Up-Selling, la cual consiste en identificar las oportunidades de venta de un mismo producto o servicio al cliente client e de acuerdo con sus sus necesidades o de Cross-Selling, la cual consiste en ofrecer al cliente beneficios de soluciones empaquetada empa quetadass y complementarias complementaria s con diferentes productos produc tos o servicios. Ambas técnicas técnic as se se basan en e n el entendimiento claro de las necesidades del cliente, client e, de un un perfil muy detallado detalla do de su comportamiento y de una proyección de la capacidad de compra del cliente. Por esto las

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organizaciones organiz aciones en este nivel cuentan cuent an con las facilidades para poder poder realizar realiz ar un cálculo muy preciso de de la rentabilidad de cada uno de los clientes o de los segmentos de mercado que atiende. Esta rentabilidad puede incluso involucrar técnicas como Costeo ABC (Activity Based Costing), lo cual permite tener una mayor precisión en cuanto es el costo de atender y servir a cada cliente. La organización en el nivel 5 hace cálculos de las relaciones con sus clientes a través de conceptos como LTV (LifeTime Value) que le permite a la empresa cuantificar cual es el valor del cliente en el tiempo y tomar decisiones con relación a clientes de inversión, clientes en proceso de declinación, clientes que necesitan una renovación renovación y regeneración de la relación comercial, c omercial, etc. Para esto e sto la organización organización tiene tiene claramente clara mente definido el Ciclo de Vida V ida del Cliente Cliente para pa ra cada uno de de los tipos t ipos de clientes que que atiende. at iende. Otros modelos utilizados utiliz ados en este nivel pueden ser los de RFM (Recencia, Frecuencia y Monto) que le permite a la organización establecer un ranking de los clientes con base en su relación comercial con la empresa o modelos como el análisis del “Share “Shar e Wallet” consistente consistente en evaluar e valuar cuanto de lo lo que invierte un cliente en una solución solución determinada es gastado en la empresa y que debe hacer esta para participar de una mayor manera en este ggasto asto del cliente. Las herramientas utilizadas para toma de decisiones en tiempo real en cada uno de los canales de interacción con el cliente son fundamentales y utilizadas en forma intensiva en el nivel 5. Esto quiere decir que una organiza org anización ción en este nivel tiene la capacidad capa cidad por por ejemplo de ofrecer ofrec er una oferta oferta específica de un paquete de soluciones a un cliente c liente que está interactuando interact uando a través travé s de un portal porta l de la empresa a un precio adecuado de acuerdo con el análisis de la capacidad de compra y pago de este cliente específico. Así mismo, en este nivel, un asesor comercial que visita a un cliente cuenta con todos los elementos para poder planear su visita y ofrecer al cliente las mejores opciones de solución, coordinando desde su dispositivo dispositivo móvil todos los recursos necesarios para dar una atención integr al al cliente. El nivel 5 se caract ca racteriz erizaa también porque porque las organizaciones organiza ciones cuentan con procesos de “Customer Data Data Mining” o mineria de datos a nivel de clientes. Esta es una técnica avanzada de análisis y visualización de información relacionada específicamente con evaluación en ambientes de CRM, no es simplemente el típico proceso de BI (Business Intellige I ntelligence) nce) que puede tener una empresa. Esto Est o permite permite a las empresas en nivel 5 aplicar modelos de análisis descriptivo y predictivo a nivel de mercado y comportamiento de clientes. Este análisis en las organizaciones del nivel 5 es generalizado para funcionarios de nivel operativo y de nivel directivo ya que abarca temas de mercadeo (una función de tipo estratégica y táctica), ventas y servicio servicio al cliente. Los siguientes son algunos alg unos ejemplos de organiza org anizaciones ciones que se pueden calificar ca lificar en Nivel 5 del Modelo de Madurez de CRM: 

Hotel Ritz Carlton

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     

Amazon Cadena de hoteles Wyndham Harley Davidson Lego Starbucks Qatar Airways

La mejor recomendación que podemos hacer para organizaciones en el nivel 5 es que mantengan su nivel y se conviertan en modelo a seguir en su segmento, sector o geografía como excelencia en la Relación con el Cliente. El mundo de las relaciones con los clientes es dinámico, así que otra recomendación es buscar permanentemente la innovación. Lo que hoy funciona puede que se quede obsoleto en poco tiempo, así que no hay que dormirse en los laureles y estar permanentemente atento al entorno y a lo que los clientes desean. Finalmente aproveche al máximo ser modelo de relacionamiento rela cionamiento con los clientes para utilizar utiliz ar este factor factor como una ventaja competitiva en el mercado. Utilice todos sus clientes fieles para atraer aún más clientes, sin bajar la guardia en el servicio prestado a sus actuales clientes.

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Plantilla Madurez CRM

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