Planejamento e Gestão Eclesiástica - Eliel Gaby e Wagner Gaby

Ex i e l G a b y  W a g n e r  G a b y k.

O que é a igreja? Um grupo, uma organização, uma insti tuição, uma empresa ou nenhuma dessas opções? Não será muito difícil, dentro de pouco tempo, abrirmos os classificados dos jornais e lermos: Contrata-se pro fissional com formação em Administração de Empresas, Contabilidade ou Direito, com pós-graduação em gestão de pessoas, de boa aparência e inglês fluente para lide rança de igreja evangélica nesta cidade. Na busca por uma administração dinâmica e diferen ciada, alguns líderes buscam soluções no mundo em presarial para aplicá-las na igreja. Embora esta possua características corporativas, ela é diferenciada em sua essência. Igreja não é um negócio, não é lugar de lucro, não é secular e por isso não pode ser gerida como tal. Com uma vasta experiência eclesiástica, o Pr. Wagner Gaby e seu filho, Pr. Eliel Gaby, fornecem ensinamentos práticos para que você possa se precaver das armadi lhas de um evangelho impessoal. Seja um líder de indivíduos que influenciem, ensinem e inspirem, evidenciando que, na liderança cristã, não há lugar para executivos exec utivos da fé. fé.

Administrar é um processo que en volve planejamento, organização, direção e controle, com a finalida de de promover o bom uso dos re cursos. Administrar é saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; saber decidir e solucionar problemas; saber lidar com pessoas; comunicar eficiente mente, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; ser proativo, ousado e criativo; ser um bom líder; gerir com responsabilidade. Na busca por uma administração dinâmica e diferenciada, alguns gestores buscam soluções no mun do empresarial para aplicá-las na igreja, fazendo de forma simplória, muitas vezes, uma comparação da igreja à de uma empresa. Mas em bora a igreja igreja possua p ossua características de outras organizações, ela é uma instituição diferenciada em sua es sência, e alguns pontos precisam ser considerados.

Eliel Gaby é pastor, dire tor da Faculdade Cristã de Curitiba, engenheiro de produção, pós-graduado em Logística, bacharel em Teologia e escritor.

Wagner Gaby

é minis tro do Evangelho, presidente da Assembleia de Deus em Curitiba, secretário da Comissão de Ética da CGADB, membro da Casa de Letras Emilio Conde e da Academia Evan gélica de Letras do Brasil, escritor, advogado, major capelão R/1 do Exército Brasileiro, mestre em Teolo gia e em Educação. Educa ção. É com comentarista entarista da revista Lições Bíblicas,  autor do livro  As Doen Do ença ças s d o Sécu Sé culo lo  e coautor de Teologia Sistemática Pentecostal, editados pela CPAD.

Planejamento e Gestão Eclesiástica

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Ia Edição

CB4D Rio de Janeiro 2012

Todos os direitos reservados. Copyright © 2012 para a língua portuguesa da Casa Publicadora das Assembleias de Deus. Aprovado pelo Conselho de Doutrina.

Preparação dos originais: Elaine Arsenio Capa: Jonas Lemos Projeto Gráfico e Editoração: Luiz Felipe Kessler CDD: 254 - Administração da igreja ISBN: 978-85-263-1116-9 As citações bíblicas foram extraídas da versão Almeida Revista e Corrigida, edição de 1995, da Sociedade Bíblica do Brasil, salvo indicação em contrário. Para maiores informações sobre livros, revistas, periódicos e os últimos lançamentos da CPAD, visite nosso site: http://www.cpad.com.br. http://www.cpad.com.br. SAC — Serviço de Atendimento ao Cliente: 0800-021-7373 Casa Publicadora das Assembleias de Deus Av. Brasil, 34.401, 34.40 1, Bangu, Bangu, Rio de Janeiro - RJ CEP 21.852-002 Ia edição: 2012 - Tiragem: 3.000

Apresentação

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Introdução

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1. Grupo, Organiz Org anização ação,, Instituição, Empres Em presaa e Igreja Igreja

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2. Administraçã Ad ministraçãoo Secular e Adminis Ad ministração tração Eclesiástica Eclesiástica

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3. Gestão, Competência, Eficiência, Eficácia, Efetivi Efetividade, dade, Produtividade e Mordom Mo rdomia ia Cristã

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4. Diferença entre Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica Estratég ica

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5. Planejamento Estratégico Estratégic o para a Igreja Igreja

45

6. Gestão Estratégica Estratég ica para a Igreja Igreja

60

7. Motivação, Propósito Propó sito e Tomada de Decisões

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8. Gestão da Qualidade de Vida Ministerial

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Conclusão

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Referências

83

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Décadas Dé cadas atrás, muitas igrejas e líderes eclesiásticos eram criticados criticad os por não adotarem métodos mais modernos de administração e planejamen to. Nas últimas décadas, porém, houve uma reviravolta, porém não ne cessariamente equilibrada, uma vez que alguns líderes não só se abriram para técnicas modernas de administração, mas também, e infelizmente, passaram a adotar completamente modelos seculares e empresariais de administração para suas igrejas. Alguns chegaram até a substituir defini tivamente o método tradicional de evangelização pela aplicação de abor dagens agressivas de mercado, espelhando-se em modelos de “marketing eclesiástico” de “meg “megachurch achurches” es” nos Estados E stados Unidos. Dessa forma, desca racterizaram o modelo mo delo bíblico de igreja, tornand torna ndoo suas comunidades comunidad es mais mais parecidas com meras associações e suas estruturas eclesiásticas, com em presas, presas, perdendo perden do totalmente totalm ente o sentido escriturístico escritu rístico de “pastor-rebanh “pastor-rebanho” o”.. A obra que o leitor tem em mãos traz um ponto de equilíbrio para essa questão. questão. Ela trata de forma equilibrada o im portante tema da administração eclesiástica, eclesiástica, não ignorando ignoran do o que há de aprovei aproveitá tável vel dentro do contexto con texto se cular de nossos dias, mas coloca ndo nd o como com o regulador e norte para avalia avaliação ção e aplicação de qualquer técnica o padrão estabelecido nas Sagrada Sagradass Escritu Escritu  ras para a igreja. Ela valoriza o propósito bíblico da igreja em vez de desfi gurá-la. Isso porque, como asseveram seus autores, a base dos princípios de administração adm inistração eclesiástica aqui esposados é sempre a Teologia Bíblica. Bíblica. Em suma, em vez de seus autores abraçarem populares técnicas secu lares para depois ten tarem “justificá-las” justificá-la s” teologicam ente, eles primeiro se debruçaram no modelo mod elo bíblico de adm inistração eclesiásti eclesiástica ca para depois depois aproveitarem o que há de útil hoje em dia, tanto em sentido teórico quan to prático, e que não fuja desse desse modelo. Os autores desta obra , o pastor p astor Wagner Wag ner Tadeu dos Santos Gaby, Gaby, líder da da Assembleia de Deus em Curitiba (PR ), e seu filho, filho, o pastor pastor Eliel Gab Gaby, y, tam  bém obreiro na AD curitibana, são obreiros que militam há muitos anos na obra do Senhor, com seus ministérios reconhecidos e respeitados pela igreja no Brasil, e que souberam unir nesta obra, de forma prática e subs tanciosa, o que há de mais útil sobre planejamento estratégico para igrejas, tendo com o foco fo co o propósito sublim e de Deus para a vida da da igrej igreja. a. Por isso, sinto-me extremamente honrado de ter sido convidado pelos 1preclaro^ autores para apresentá-la e desejo que esta obra tenha grande sucesso entre todos aqueles que militam com amor na Obra do Mestre. Em Cristo, Pr. Silas Daniel

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PLANEJAMENTO E GESTÃO ECLESIÁSTICA

c  A mai ori or i a das pessoas não não planej planej a fr acassar acassar,, f r acass acassa a por po r não não  pl  pl anej nej ar. ar . —  John  Jo hn L. Beck Be ckle leyy

discussão a respeito da atuação do pastor como um gestor ad ministrativo tem despertado uma importante reflexão. Nessa discussão, Glenn Wagner, autor do livro Igreja S/A: Dando adeus à IgrejaEmpresa Recuperando o Sentido da Igreja-Rebanho,  traz uma reflexão acerca dos perigos apresentados pela secularização secularizaç ão e m ercantilização erca ntilização da ig igrejcL O autor entende que a igreja tem substituído “o modelo de comunida de pelo m odelo ode lo em presarial” presa rial”.. Ao assum ass umir ir esse último, o p astor vende a sua sua alma. Estruturas empresariais não produzem comunidades. As pessoas sentem-se usadas pelas empresas ou corporações, não nutridas por elas. O modelo mo delo empresarial emp resarial enfatiza enfatiza programas, prod utos, tarefas, tarefas, controle, controle, benefícios e vantagens, dinheiro, emprego, cargos, produção, sistemas de organização, regras, normas e regulamentos, gerenciamento, competição, produtividade, lucros, números e estatísticas, promoção, marketing, exi gências, gências, imagem exterior e cronogramas. O modelo comunitário, por sua vez, é diametralmente oposto ao em presarial, pois destaca pessoas, senso de propósito, capacitação, bênção, ministério, encorajamento, provisão, salvação, discipulado, investimento em vidas, compaixão, crescimento pessoal, dedicação, relacionamentos, amizade, convivência, organismo e linhas de comunicação. Para o autor em questão, a comparação de um líder com um pas tor produz resultado semelhante. O líder, segundo Wagner, usa pessoas como objetos “para alcançar os fins da organização”, ele se porta como um “gerente ou administrador, concentrado em “programas”. Além do que,

orienta-se orien ta-se por um modelo mo delo de atividade atividade empresarial, construído cons truído sobre fundame fund amentos ntos psicoló psic ológico gicoss e socioló soci ológic gicos” os”,, em busc b uscaa de “autossatisfação” “autossatisfação” e “autorreferência”. O pastor, pastor, por po r sua vez, vez, prioriza prior iza relaciona relac ionam m entos, ento s, encor en coraja aja o “rebanho reba nho”” e investe investe no “cres “crescim cimento ento das pessoas”, pessoas”, orien or ientan tando do-se -se “po “porr um m odelo ode lo bíbli bí bli co enraizado na identidade de Cristo Cr isto com co m o o bom Pastor” Pastor ”, com co m a finalida de última da “realização “realização espiritual esp iritual e uma um a absoluta depe de pendê ndência ncia em Deus” De us”.. Ele questiona também a utilidade para o crescimento da igreja, das técnicas e princípios de gerenciamento, tais como declarações de propó sito, declaração de visão e planejamento estratégico. Ele entende que o alvo alvo principal do pastor p astor não é articular uma grande grand e visão, visão, mas ajudar suas suas ovelhas ovelhas a confiar nele e co nh ec ecê-lo ê-lo . “A Bíblia n ão exige que particip em emos os de sessões de planejamento estratégico ou de seminários de liderança ou nos formem os em administ adm inistração ração financei financeira. ra.”” Toda essa essa argumentação argume ntação e levada levada adiante com o propósito prop ósito de alertar os leitores, leitores, especialmente os pastores ou interessados interessados em ingressar no m inis inis  tério, para a necessidad neces sidadee de “in “inicia iciarr com a Palavra Palavra de Deus. De us. Nossa filosofia de ministério min istério deve deve ser fundam entada na teologia bíblica” b íblica”..

G a p à u lo

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GRUífc, ORGANIZAÇÃO, INSTITUIÇÃO, EMPRESA E IGREJA

cc Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim uma máquina máq uina util utiliz izáve ávell e não uma personalidade. person alidade. É necessár necessário io que adqui adqu i ra um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreen dido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto. — Albert Einstein

I a busca por po r uma um a adm inistração dinâm dinâ m ica e diferenciada, alguns alguns * gestores gestores buscam busca m soluções no mundo mun do empresarial emp resarial para aplicá-la aplicá-la na igreja, fazendo de forma simplória, muitas vezes, uma comparação da igreja à de uma empresa. Em bora bor a a igreja possua possua características de outras outras organizações, ela é uma instituição diferenciada em sua essência. Igreja não é empresa, por isso não pode ser gerida como tal. Os grupos, as organizações, as instituições, as empresas ou outros ter mos não podem ser confundidos com “igreja”. São distintos, com signifi cações específicas. A igreja possui objetivos e missões que a diferenciam das diversas organizações.

O QUE É UM GRUPO O grupo é o conjunto de duas ou mais pessoas que têm um objetivo comum. Neste caso, já existe necessidade de administração. Esta caracte rística é verificada na igreja, uma vez que ela é constituída por diversos membros que têm um objetivo comum.

O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO A organização é a somatória de forças com o objetivo de colocar em prática o que foi pensado por seus membros. Organização, segundo An tonio César Am aru M aximiano, “é “é uma combinação com binação de esforços esforços individu individu ais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização, torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam

inatingíveis para uma pessoa”. Esta característica também é verificada na igreja, pois os objetivos são alcançados pela união de esforços de seus membros.

O QUE É UMA INSTITUIÇÃO A instituição é uma organização que tem a função de controlar o fun cionamento da sociedade. Possui regras e normas, o que permite organi zar as interações sociais e o desenvolvimento de uma metodologia que associe um ambiente favorável à alocação racional de recursos que satis façam as necessidades sociais. Como instituição, a igreja possui e é sujeita a regras, normas e leis. Ela é sujeita à legislação de seu país no que diz respeito respeito ao seu seu relacion relacionam amento ento com c om o Estado e a sociedade, estabelecen do assim, seus direitos e deveres, e por meio de suas próprias normas regula seu funcionamento através de seu Estatuto Social, Regimento Interno e Declaração de Fé.

O QUE E UMA EMPRESA A empresa, geralmente, é entendida com o uma atividade que produz e oferece oferece bens ou serviços com o objetivo de suprir suprir uma necess n ecessidade idade hum a na visando lucro. A característica carac terística em presarial observada na igreja é a ação ação de oferecer serviços (educacionais, por exemplo) e produtos (editoriais, por exemplo) de qualidade qualidade para seus seus membros. mem bros. A finalidade da igreja não pode e não deve ser o lucro financeiro. Igreja é uma instituição sem fins lucrativo lucrativos. s. Nos capítulos seguintes tratamos desta realidade. realidade. Resp R esponsa onsabi bi lidade lidade e segurança financ eira são qualidades que devem ser preservadas preservadas e * praticas pela igreja. igreja. O lucro da instituição deve deve ser imediatame imed iatamente nte reverti do para expansão do Reino de Deus e atendimento social.

O QUE É A IGREJA A palavra “igreja” é a tradução de uma palavra grega “ekklesia”,  termo que se refe refere re à reunião de um povo, povo, por con vocação. vocação . Ekklesia é  a   a soma da . [pro [p ropo posiç siçãò ãò “e/ “e/c”, que signi sig nific ficaa “pa “para ra fora” f ora”,, e do ver v erbo bo “kalein ”, que significa chamar. Literalm Lite ralmen ente, te, “ch cham amar ar para par a fora” ou “ch “cham amad ados os para par a fora”, fora”, isto é, chamados para deixar o mundo. Os significados mais co nhecid nh ecidos os para a palavra palavra grega “ekklesia’ são os de ajuntamento popular p opular e igreja. igreja. Na análise da com preens pre ensão ão do term o “igreja”, “igreja”, o autor auto r do livro Histó ria da Igreja,  EETAD observa que “ajuntamento popular era que a antiga nação grega que era composta de várias pequenas cidades-estado que ti nham por costume reunir seus respectivos governantes, para decisões de12

libera liberati tivas. vas. Essas reuniões eram denom inadas “ekklesia” ou  o u “ajuntame “ajuntamento nto popular”. Atos 19 três vezes faz menção à palavra traduzida por “ajun tamento”: “Porque o ajuntamento popular ( ekklesia ) era confus con fuso” o” (At 10.32). “E, se alguma coisa demandais, averiguar-se-á em legítimo ajun tamento (ekklesia)” (At 19.41). 19 .41). Faz referên cia aqui a pessoas qualifica qualificadas, das, reunidas para fins deliberativos, sob princípios democráticos. Neste caso, o termo “ekklesia ” tem significado humano”. Em Mateus 16.18, quando quand o Jesus diss disse: e: “Edificarei “Edificarei a minha min ha igreja “ekklesia”, estava falando aos seus discípulos de formação religiosa hebraica, que por serem judeus, refutavam a influência grega. Segundo a EETAD, a pa lavra “ekklesia ” já lhes era familiar por força do seu relacionamento com a religião judaica, como também com a política de então. No entanto, os discípulos estavam estavam entendend enten dendoo agora que se se tratava tratava de uma “ekklesia ” es pecial, ou seja, a Igreja de Jesus Cristo, o Messias, o Filho de Deus. É claro que Ele tinha a sua “ ekklesia ”, o seu ajuntamento, a assembleia dos quali ficados prontos a postarem po starem -se na presen ça de Jesus Jesus para adorá-lo, receber suas ordens e cumprir a sua vontade. “Ekklesia”, aqui, tem um significado mais expressivo, isto é, um significado bíblico de uma assembleia de pes soas, que, submissas às ordens de Jesus Cristo, prestam-lhe culto e delibe ram dem ocraticamente ocraticam ente os negócios atinentes atinentes ao Reino de Deus. Deus. Quando analisado do ponto de vista do uso clássico da “Septuaginta” (conhecida (conh ecida também com o Versão dos Setenta), versão versão bíblica que tradu traduzi ziu u o texto sagrado do Antigo An tigo Testamen to para o grego grego popular “koiné”, o ter m o “ekklesia” tem o significado de “reunião”, “assembleia oficial”, “congre gação”, “grupo de soldados”, “exilados” ou “religiosos”, segundo John Scott Horrell. O mesmo autor lembra que em Atos 7.38 a palavra “ekklesia" diz respeito à “con “con greg ação ” dos israe litas com Moisés no no deserto deserto (Nm 14.3,4). Em Atos 19.39, “ekklesia” refere-se à assembleia oficial e jurídica que deveria governar a cidade. No entanto, das 115 ocorrências da pala vra “ekklesia ” no Novo Testamento, 111 referem-se à igreja cristã. O termo “ekklesia” só não é verificado em duas passagens nos Evange lhos. No Evangelho de Mateus a vemos em 16. 18 e 18. 17. Depois do Pentecostes se percebe o florescimento do uso e do con teúdo do conceito de igreja, segundo John Scott Horrell. Em Atos “ekklesia”  é usada 23 vezes. Nas cartas de Paulo, 62 vezes; Hebreus, duas vezes; Tiago, uma vez; 3 João, 3 vezes e Apocalipse, 20 vezes, sendo 19 delas em Apocalipse 1—3.

A igreja é composta por um grupo de pessoas que confessam sua fé em Cristo, foram batizadas e se organizaram para fazer a vontade de Deus. (1) É um grupo que confessa fé em Jesus Cris■ to. to. (2) O padrão do Novo Novo Testamento não admite membro memb ro que que não seja batizado. Exige o batismo. (3) Implica membros. O rol de membros de hoje parece mais uma formalidade pragmática do que que uma realidade bíblica. Mas o fato é que nas próprias igrejas neotestamentárias havia havia organização suficiente para determinar determin ar vários níveis de liderança, para enviar cartas de recomendação em favor de membros em trânsito e para disciplinar e excluir participantes desviados. (4) Envolve organização. Qualquer igreja, das mais an ti-institucionais às mais hierárquicas, têm organização. Pode ser boa ou ruim. Mas é impossível funcionar como comunidade sem íéf organização. Entretanto, existem dois extremos. Num lado, há igrejas que zombam da organização, afirmando que a dependênçja^é.do JEspírito Santo — estas raramente raram ente sobrevivem. No outro, § algumas algumas igrejas e denominaçõe denom inaçõess ficam tão regimentadas, tão corco r- H porativas, que não deixam viver a comunidad comun idadee cristã. cris tã. Embora Embo ra a or-~ s ganização seja necessária, deve ser flexível, pondo-se à disposição do “Cabeça”, Jesus Cristo, e da atuação do Espírito Santo. Há uma clara evolução de organização eclesiástica a partir do Pentecostes até o Apocalipse. Há uma estrutura eclesiástica no Novo Testamen to, mas uma pluralidade de modelos organizacionais. É possível f  que uma estrutura ou outra esteja mais próxima do quadro geral do Novo Testamento. Mas há uma flexibilidade flexibili dade de forma for ma e orga% nização vista em toda a Igreja Primitiva. Isso nos permite diversas formas e modelos de organização da igreja. igreja. — John Scott | WÊÊKÊimÊUÊi ÊKÊimÊUÊiÊmÊaÊfÊÈnÊÊÊtÊÊÊÊMÊmmmÊÊmÊÊtÊmÊKÊ&ÊiÊÊ tÊmÊKÊ&ÊiÊÊKii KiiÊÊÊHÊÊÊÊÊiÊíÊÊSÊimtÊÊi tÊÊiÊÊiKiÊÊ iÊÊÊÊÊÊÊtÊÊÊJtt Jtt

A IGREJA E SUAS FUNÇÕES E impressionante o número de pessoas que frequentam a igreja e não conhece con hecem m sua função. O que dizer de uma parcela considerável de líderes líderes que têm dificuldade de entender e explicar aos membros da igreja qual é sua função? Função é uma palavra de origem latina “ fun  fu n c tio ti o n e ” que sig nifica ação natural” na tural” ou “missão “missão””. D o ponto po nto de vista socioló soci ológico gico,, “funç “função” ão” é uma “contribuição”. Função é o exercício de uma atividade, uma ação que contribui contribu i para o bem estar de de outrem. A igreja possui funçõe s que re fletem sua atuação e o seu propósito. Rubens Muzzio usa quatro palavras gregas para definir as principais funções da igreja no mundo: koinonia, kerigma, diakonia e marturia.

a) Koinonia  (Comunhão) A palavra “koinonia”  expressa a união, a comunhão, que deve exis tir entre os membros da igreja. Ao expressar a beleza desta realidade, o Salmo 133 diz: “Oh! Quão bom e quão suave é que os irmãos vivam em união.” Para John Stott, “Koinonia” fala de nossa herança comum (do que com partilhamos aqui dentro), de nosso serviço cooperativo cooperativo (do que com  partilhamos lá fora) e de nossa responsabilidade recíproca (do que com partilhamo partilha moss uns com os outros) outr os)””. Russell P. Shedd, em seu comentário sobre o Salmo 133, afirma que a união descrita neste salmo “depende tão somente da união de cada irmão individualmente com o Senhor, e que só esta união pode apresentar um testemunho eficiente perante o mundo e uma atmosfera na qual nossa fé pode florescer. Charles Haddon Spurgeon afirma que no Salmo 133 não há nenhuma palavra amarga, tudo é “doçura e luz”. É função da Igreja promover esta esta harm onia, a com unhão entre seus seus membros. Cabe ao líder líder incentivar e viver esta comunhão de forma plena. b ) Kerigma  (Pregação) A missão da Igreja é proclamar, ou seja, pregar. Enfrentamos um grande desafio, pois muitos crentes ainda têm dúvida acerca do signifi cado da pregação. Entendendo o significado de “missão” e “evangelho”, fica mais claro compreender como cumprir a missão da Igreja em pro clamar o evangelho. A missão é uma obrigação. Sua origem está na palavra latina “ missio”, que significa “ato de enviar”, “incumbência”, “encargo”, “enviado” e “cor reio”. Refere-se à obrigação da Igreja em proclamar o evangelho a todos os hom ens em todas tod as as partes partes do mundo. Esta é a missão principal da igreja, igreja, expressa em Marcos 16.15: “E disse-lhes: Ide por todo o mundo, pregai o evangelho a toda tod a criatura” criatu ra”.. O cumprimento desta missão é entendido pelo apóstolo Paulo como uma preciosidade, conforme Atos 20.24: “Mas em nada tenho a minha vida por preciosa, contanto que cumpra com alegria a minha carreira e o ministério que recebi do Senhor Jesus, para dar testemunho do evangelho da graça de Deus”.  Jesu  Je sus, s, nas na s ú ltim lt imas as c o n sid si d e raç ra ç õ e s aos ao s seus se us d iscí is cíp p u los, lo s, enfa en fati tizo zou u a ne n e c e s sidade do cumprimento da missão da Igreja ao declarar: “Mas recebereis a virtude do Espírito Santo, que há de vir sobre vós; e ser-me-eis teste munhas tanto em Jerusalém como em toda a Judeia e Samaria e até aos confins con fins da terra” (A f 1.8). 1.8).

A ênfase central da mensagem do evangelho é Jesus Jesus Cristo, sua pessoa pessoa e obra. obra. Segundo John A. Kohler, o evangelho é “as “as Boas-Nov as ou as no tí cias alegre alegress de salvação salvação ou da libertaç ão da penalidade, do poder po der e da pre sença do pecado, inteira e exclusivamente através através da pessoa e obra do Se Se  nhor Jesus Cristo. Esse é o evangelho que foi originalmente pregado pelo Senhor Deus (Gn 3.15), mais tarde proclamado pelos profetas do Antigo Testamento (At 10.43), por João, o Batista (Jo 1.29; At 19.4), pelo próprio Senh or Jes Jesus us Cristo (M c 1.15; Jo 3.16,18 ; Lc 24 .45 -47) -4 7),, pelos apóstolos apóstolos do Novo Testamento (At 2.38; 3.19; 13.38,39; Rm 1.16) e pelos verdadeiros pregadores e igrejas cristãs no decorrer das eras. Esse é o evangelho que deve ser anunciado anun ciado por pregadores p regadores e igrejas hoje h oje””. c) Diakonia  (Serviço) A palavra grega “diakonia” é tradu tradu zida p or “ser “ser viç o”. o”. E nte nd e-se este este serviço com o um a atit atitude ude de genero sidade e auxílio auxílio em relação à outra pessoa. Edelberto Behs, em um artigo intitulado “Ação “Ação diaconal diacon al é uma exigên  cia num mundo excludente, globalizado e violento” adverte para uma re flexão importante e urgente que deve ser feita pela Igreja. Diaconia não é somente um serviço prestado por alguns oficiais da igreja, em especial no auxílio do culto, mas uma atividade que deve ser desenvolvida por toda a Igreja. Behs afirma que “os efeitos da globalização econômica, que erodiu a base da vida em muitas comunidades, comu nidades, e a necessidade de prestar contas da fé cristã frente ao secularismo e ao neoliberalismo, trazem novos de safios às igrejas. A compreensão de diaconia vincula o serviço da igreja à crítica profética sobre as estruturas econômicas, políticas e culturais vi gentes no mundo, que produzem e perpetuam sofrimento e violência, ao mesmo tempo em que advoga condições sociais para uma vida digna, de respeito e justiça. Tradicionalmente, a compreensão de pregar e ensinar o evangelho e de administrar os sacramentos, responsabilidade da Igreja, estava restrita ao ministério pastoral, segundo a Confissão de Augsburgo. Entende-se que a pregação do evangelho também acontece por meio da ação diaconal (compreendida como o serviço ao próximo). Diferentes modelos diaconais vêm sendo praticados em diferentes igrejas, de acordo com a história, sociedade e o contexto em que se encontram. d)  Mar  M artu turi riaa   (Testemunho) O testemunho é o ato ou efeito de testemunhar. E uma narração real e circunstanciada que se faz em juízo, ou seja, uma declaração de teste munha. A testemunha é a pessoa que assiste a certos atos para os tornar 16

autênticos e valiosos. No livro de Atos dos Apóstolos 1.8, o texto bíblico nos mostra a necessidade do testemunho para o avanço do reino: “Mas recebereis a virtude do Espírito Santo, que há de vir sobre vós; e ser-meeis testemunhas tanto em Jerusalém como em toda a Judeia e Samaria e até aos confins da terra”. A atividade primordial da Igreja é explícita nas Sagradas Escrituras. Sua missão é singular e definida. O estudo do planejamento e gestão estratégica da Igreja não pode em nenhum momento se sobrepor ao cumprimento de sua missão principal e integral. integral. Planejam Plan ejamento ento e gestão gestão são ferramen tas que auxiliarão auxiliarão a organi organ i zação eclesiástica no cumprimento de suas ações e na administração dos processos que está envolvida.

IGREJA versus  NEGÓCIO A Igreja não pode ser entendida e administrada como um negócio. Paulo Páscoa, P áscoa, ao definir defin ir o significado signific ado de “neg “negócio ócio””, descreve descreve que sua na tureza se revela “quando duas ou mais pessoas se juntam para trocar algo. Este algo pode ser físico ou não. Um produto, um serviço ou informa ção são exemplos de coisas que podem ser trocadas entre seres humanos. Pode-se dizer que enquanto as pessoas se relacionarem e trocarem algo existirão existirão negócios. Nas sociedades sociedades modernas, mo dernas, norm almente, almen te, negócio sig sig nifica troca de algo por dinheiro”. O negócio de uma organização é definido quando se identifica quais produtos e serviços ela pretende fo rnecer rne cer e para quais quais mercados merca dos e client clientes es alcançará, segundo Antonio César Amaru Maximiano, ou seja, um con ceito que não se aplica à igreja. Nessa discussão, Glenn Wagner traz uma reflexão sobre os perigos apresentados pela secularização e mercantilização da Igreja. Ele entende que a Igreja tem substituído “o modelo de comunidade pelo modelo em presarial”. Ao assumir esse último, o pastor vende a sua alma. Estruturas empresariais não produzem comunidades. As pessoas sentem-se usadas pelas empresas ou corporações, não nutridas por elas.

A LIDERANÇA CRISTÃ E OS EXECUTIVOS DA FÉ Não raras vezes, ouvimos nas discussões eclesiásticas opiniões que nos deixam perplexos. Certo dia, um grupo de crentes discutia qual deveria ser o perfil ideal do líder da igreja. Como bom curioso que sou (até que me provem o contrário, curiosidade não é pecado) fiquei até o final do debate para ver o resultado. Com a empolgação dos profissionais das bolsas de valores, cada um, a seu modo, defendia veementemente seu ponto de vista. Um deles disse:

Precisamos Precisamo s de um líder de de verdade verdade,, (será (ser á que existe existe líder de mentira? Q ues ue s tionei-me) um homem que tenha coragem de chegar em nossas reuniões e enfrenta enfr entarr o público púb lico com co m firmeza, firmeza , que não seja s eja “m “m ole”. ole”. Outro, mais exaltado falou: Líder Líd er tem que sabe sa berr negoc negociar iar.. Um líder líder que

não divide cargos não serve para nós.  A  medida que os discursos prosseguiam, outros agregavam-se à dis cuss cussão ão.. Quando me dei por con ta, já estávamos estávamos reunidos em um número considerável de pessoas. Alguns questionavam a formação educacional e profissional que deveria ser observada na escolha do líder local. É claro que a questão de experiência ministerial foi discutida, não por preocu pação de vivência espiritual, espiritual, mas porque não era admissível que um líder com pouco tempo de casa assumisse qualquer posição. Outro falou: Pre cisamos de de um líder líder com form ação em Ad ministração de Empresas, Empresas, Co n tabilidade ou Direito. Alguém com formação! Comecei a pensar, afinal, o que é um líder? líder? Líder é o indivíduo ind ivíduo que possui a capacidade de influenciar pessoas. Por que então minha preocupação? Percebi que todos estão em busca dé executivos e não de líderes. A problemática problem ática é simples: simples: estão buscando executivos da fé, fé, enquanto enquan to a igreja necessita nece ssita de líderes. O líder é alguém alguém que se dedica a cuidar e preservar, preservar, influenciado dire dire  tamente outros ou tros indivíduos de forma sábia sábia.. Igreja não é empresa, não é lugar de lucro, não é secular. Não será mui to difícil, dentro de pouco tempo, abrirmos os classificados dos jornais e lermos: Contrata-se profissional com formação em Administração de Empresas, Contabilidade ou Direito, com pós-graduação em gestão de pessoas, pessoas, de boa aparência e inglês fluente para lideran liderança ça de igreja igre ja evangé lica nesta cidade. Cláudia Lúcia, no artigo “O que é ministério, vocação, dom e talen to?”, to?”, lembra-n lem bra-nos os que no con texto bíblico bíb lico enten de-se que D eus escolhe o homem para determinados fins. Ele, através de sua onisciência e onipo tência, criou o homem com uma característica inigualável no aspecto da sua individualidade. Assim, quando imaginamos que para execução de um determinado serviço é necessário a utilização de vários instrumentos, podemos pod emos deduzir que que para cada tipo tipo de obra, Deus De us se utiliza utiliza dessa dessa indivi dualidade do homem. Portanto, pode-se concluir que todos nós nascemos com um talento e que atr atravé avéss dele dele descobrim desco brimos os a nossa vocação. Quando Quan do essa essa vocação voc ação é vol tada para a obra de Deus, recebemos o dom de Deus que nos capacita para exercermos o ministério para o qual Deus tem nos chamado, afirma Lúcia.

“Liderança cristã c ristã é exercida pelo cristão (a pessoa que que Deus es colhe, dirige e capacita para administrar a sua obra e o seu povo, conduzindo-o como pessoas). É o Senhor quem levanta líderes no meio do seu povo (Jr 3.15; 23.4; Ef 4.7-12). Liderança é um DOM de Deus, mas pode ser aperfeiçoada: Moisés foi preparado “no “no Egi Eg i to e no deserto de Midiã” (At 7.22; Êx 3.1); Josué foi preparado “através do convívio com Moisés” (Êx 24.12-14; 33.11; Nm 27.18); Davi foi preparado “cuidando de ovelhas” (1 Sm 16.11; 2 Sm 7.8); Eliseu foi preparado “derramando água nas mãos de Elias” (2 Rs 3.11); 3.1 1); Timóteo Tim óteo teve em “Paulo “Paulo uma uma fonte de inspiração” (At 16.1-3; 2 Tm 1.3-6).” — Antônio Gilberto

Precisam os de líderes, líderes, de indivíduos que influenciem , ensinem e inspi rem. Na liderança cristã não há lugar para executivos da fé.

( j a / j í t i i l o 2 ADMINISTRAÇÃO SECULAR E ADMINISTRAÇÃO ECLESIÁSTICA

cc  Adm  Ad m inist ini strar rar é usar us ar recursos recu rsos escass esc assos os e to torn rnáá-lo loss sufic su ficien ientes tes pa p a r a ating ati ngir ir um objetivo. — Autor desconhecido

ADMINISTRAÇÃO SECULAR inis tração” o” vem do latim “ad”  (direção para, ten /  palavra “adm inistraçã dênc dê ncia ia para), pa ra), e “minister’  (subordinação ou obediência). Sig

? nifica aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. De acordo com Idalberto Chiavenato, “administrar consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação orga nizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e níveis da organização, a fim de alcançar alcança r os objetivos objetivo s pretend p retendidos” idos”.. 'Administrar é um processo que erfvolve~planejãmentõ,^rganizàçâo^ ^direção e controle^om a finalidade de promover o bom uso dos recursos. Administrar é saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas adminis trativas; saber decidir e solucionar problemas; saber lidar com pessoas; comunicar eficientemente, conduzir mudanças, obter cooperação e so lucionar conflitos. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da or ganização; ser proativo, ousado e criativo; ser um bom líder; gerir com responsabilidade. O conceito de administração é bastante amplo, entretanto, a maioria dos autores, insere nesse conceito duas palavras-chave: gerenciamento e organização. J.F. Stoner e R.E. Feeman descrevem a administração como um processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização para alcançar objetivos definidos.

É tarefa também da administração interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços rea lizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação, de acordo com Chiavenato. Para Mary Parker Follet, administração é a arte de fazer^> as coisas através de pessoas. Nas orientações orien tações aos aspirantes aspirantes ao episcopado, o term o “adm “adm inistração” é entendido como sendo o ato de ministrar ou presidir (1 Tm 3.4,5). No artigo “A dm inistração inistr ação Estratégica” Estratég ica”,, W agner agne r Herrera He rrera afirma afirm a que a administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma organização a longo prazo, a saber: a) Análise profunda dos ambientes internos e externos. b) Formulação da estratégia (planejamento e estratégia a longo prazo). c) Implementação da estratégia. d) Avaliação e controle. Herrera considera também, que esta visão estratégica de administra ção, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de p rin cíp io ^ o rm as e funções para para alava alavanca ncarr harmonicamente harmonicamente o proces so de planejame plane jamento nto da situação futura desejada da empresa como com o um todo e seu seu posterior co ntrole dos fatores fatores ambientais, bem be m com c om o a organização e direção dos recursos de form a otimizada otimizad a com a realidade realidade ambiental ambiental e com a maximização das relações pessoais.

ADMINISTRAÇÃO ECLESIÁSTICA A administração eclesiástica pode ser definida, de acordo com Djalma P. R. Oliveira, como sendo responsável pela “condução das estruturas ins titucional, orgânica e comunitária da Igreja, mediante princípios, normas, funções e procedimentos, com o objetivo de cumprir seus propósitos bi blicam ente orientados” orien tados”.. No livro  Adm  A dmin inist istra raçã çãoo Ecles Ec lesiás iástic tica, a,  Nemuel Kessler e Samuel Câmara atribuem ao termo “administração eclesiástica” o “estudo dos diversos as suntos ligados ligados ao trabalh o do pastor no que tange à sua sua função de líder ou adm inistrador inistrado r principal princ ipal da igreja a que serve”. serve”. Embora possamos adotar alguns princípios de administração secular, a Igreja precisa ser norteada por outras normas. “Em virtude de sua natu reza, a Igreja não se confunde com nenhuma sociedade ou grupos éticos.

A sua corporalidade, organicidade, fraternidade e unicidade nascem, estruturam-se e se perpetuam na regeneração em Cristo Jesus, o criador da comunhão dos santos. A missão da Igreja é ser serva de Jesus Cristo pelo culto permanente e exclusivo à Trindade; pelo amor interno, que confra terniza tern iza seus m em embro bros; s; pela fidelidade fidelidade às às Escritura Escr ituras; s; pela igualdade igualdade de seus seus componentes; pela missão evangelizadora entre todos os povos, pelo in cansável testemunho cristão”, afirma Gildásio Jesus Barbosa dos Reis, no artigo “Adm Ad m inistração inistra ção Eclesiástica” Ecles iástica”..

ADMINISTRAÇÃO NA BÍBLIA A palavra “oikonomo” é   um termo que significa “administração de uma casa”. No Antigo Testamento, as ocorrências deste termo são poucas e estão centradas ao redor do ofício do mordomo de uma casa; um admi nistrador de palácio (Is 22.19,21). No Novo Testamento, existem somente vinte ocorrên ocor rências cias de todas as formas da palavra palavra “oik otavelmen oikon onom om o”. o”. N otavelmen te, ocorre em Lucas 16.1-17 na Parábola do Mordomo Infiel. Lucas usa a palavra em outro lugar com “ oikonomo ”, mas o significado mais provável é alguém que administra uma casa. Werner Lickfeld afirma que “a impressão que se tem a respeito de pla nejamento estratégico é que seja meramente técnico, aplicável a empresas e contrário ao Reino Rein o de Deus. D e fato existem existem diferenças entre ambos” amb os”.. Jo  sué Campanha, Camp anha, na obra Planejamen  afirm a que “am “ambos bos falam Plan ejamento to Estraté Estratégico gico afirma em “visão” e “missão”. Entretanto, uma grande diferença é que o Reino de Deus tem a “visão “visão”” e a “missão” “missão” de de Deus. Esta se relacion rel acionaa com co m os propó pro pósi si tos de Deus para a sua Igreja, para o seu povo e para o mundo todo. Na Igreja Primitiva, propriamente em Atos dos apóstolos, percebe-se uma visão muito clara do propósito de Deus e as metas para alcançar — primeiro Jerusalém, depois a Judeia, Samaria e até os confins da terra (At 1.8). O livro desenvolve a estratégia a ser realizada durante a segunda me tade do primeiro século da era cristã. O primeiro item do planejamento estratégico da Igreja Primitiva era a compaixão e o amor pelas pessoas. Sua estratégia era se aprofundar na doutrina, ter comunhão, orar, ajudar os necessitados e louvar a Deus (At 2.42-47). O apóstolo Paulo teve um m inistério com a visão estratégica estratégica de alcançar alcan çar os confins da terra. terra. O even to de Atos 6 mostra a necessidade de planejamento e nova organização. E marcante o planejamento que fazem. Algumas considerações bíblicas remetem a ações de planejamento:

Assentar-se e calcular/planejar (Lc 14.28-33). Ser fiel e alcançar o propósito (Lc 12.42-4 12.4 2-48; 8; 8.18). 8.1 8). Reagir diante diante da necessidade e crise (Lc 16.1-8). Parábolas que remetem à consciência de desenvolver com cuidado e zelo o Reino de Deus, muitas vezes com caráter de negócio (Mt 13.44,45). Planejar e lançar a rede (13.47-52). Plane  jar  ja r e aproveitar aproveitar as oportunidades opor tunidades (Mt 25.14 25 .14-3 -30) 0).. Negociar até que  Jesus  Jesus volte e fazer render (Lc 19.1119 .11-26) 26).. Estratégia do envio e da tarefa dos discípulos/lideranças (Lc 9.1; 10.1; Mt 28.18-20; At 1.8). — Werner Lickfeld

A Bíblia Sagrada, mesmo tendo sido escrita na antiguidade, pode ser considerada como um verdadeiro manual de Administração, segundo Eudes Eud es Lope Lo pess C avalc av alcan anti, ti, no artigo “Ad “Admin ministrando istrando a Igreja”. Ele enumera 12 aspectos que dem onstram onstra m esta reali realidade: dade:

Passagem Bíblica

Ex 18.13-27

Êx 31.1-11 Êx 35.30-35

Nm 2.1-34

Nm 3.1-4 Nm 40

Situação envolvida

Aspectos Administrativos Observados

Conselho de Jetro para seu genro Moisés

Divisão do Trabalho Seleção de Pessoal Delegação de Autoridade Cadeia de Comando

Os artífices da obra do Tabernáculo

Seleção de Pessoal Especialização Divisão do Trabalho

Acampamento e marcha das tribos de Israel

Organização Segurança Funcionalidade

Serviço no Tabernáculo

Seleção de Pessoal Divisão do Trabalho Definição de Responsabilidade Delegação de Autoridade

1 Cr 15.16-22

1 Cr 27.25-31

1 Cr 27.32-34

Ne 3.1-4

Mt 10.1-42

Mt 14.13-21

At 6.1-7

T t 1.5-9

Estabelecimento de cantores e músicos

Seleção de Pessoal Pessoal Divisão do Trabalho Especialização Cadeia de Comando

Administração das posses de Davi

Supervisão Divisão do Trabalho Especialização

Os conselheiros de Davi

Assessoria Consultoria

Reconstrução da cidade de Jerusalém

Divisão do Trabalho Delegação de Autoridade Capacitação Manual de Instrução

Escolha dos apóstolos

Seleção de Pessoal Pessoal Delegação de Autoridade Capacitação Manual de Instrução

Multiplicação dos pães pães

Organização Divisão do Trabalho Cadeia de Comando

Escolha dos diáconos

Seleção de Pessoal Pessoal Capacitação Divisão do Trabalho Delegação de Autoridade

Escolha de presbíteros

Seleção de Pessoal Pessoal Capacitação Habilidades Gerenciais

Os doze aspectos administrativos observados na Bíblia Adaptado de Eudes Lopes Cavalcanti (2010) “O pastor, pastor, como com o líder, líder, tem tem que acom panhar panh ar os objetivos pro postos pela igreja e transformá-los em ação por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em

todos os níveis, níveis, a fim fim de atingir tais objetivos. L iderança eficaz eficaz é sinônim o de administração eficiente, eficiente, ambas cam inham juntas. A boa administração administração se faz necessária em todas as áreas da nossa vida”, afirma Cavalcanti.

TEOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO O significado significado teológico teo lógico e pastoral pastoral de “oikonomo” surge quando o após ap ós tolo Paulo usa a palavra refererindo-se à sua tarefa apostólica (1 Co 4.2; Tt 1.7; 1 Pe 4.10). A conexão para o “ oikonomo” (casa) é de importância óbvia. As pessoas de Deus, a sua comunidade são a casa que Ele constrói através de trabalh o desses que cham ch amou ou à tarefa, pessoas as quais Ele confia o cargo de despenseiro da sua casa. Não são chamados para olhar seus próprios negócios domésticos, mas são mordomos dos bens confiados a eles. (1 Co 9.17; Ef 3.9). Nessas duas referências bíblicas a ênfase de Paulo é de que o pastor é alguém que cuida das coisas da casa de Deus. Myron Rush, na obra  Adm  Ad m inist in istra raçã çãoo — uma abordagem bíblica, afirma que “quase toda a capacitação administrativa que a maioria dos líderes de instituições evangélicas recebe provém do meio empresarial secular, a qual costuma ser humanista e materialista. O resultado é que muitos líderes cristãos estão tentando administrar a obra de Deus empregando uma filosofia administrativa totalmente contrária aos princípios bíblicos. Como exemplo desse procedimento, Rush cita o texto de Mateus 20.2028, que revela um contraste marcante entre a filosofia mundana de admi nistração e a de Jesus Cristo”. Este mesmo autor, afirma que, “nos sistemas seculares, os líderes nor malmente usam a superioridade hierárquica e o poder para “exercer au toridade” (opressão) sobre os subordinados, embora alguns mais esclare cidos certamente não hajam assim. De qualquer forma, Jesus afirma que o cristão não deve ter essa conduta autoritária. Diz, ainda, que o líder cristão deve servir aos seus liderados, ajudando-os a realizar o potencial máximo deles. E quanto mais elevado for o cargo de alguém numa ins tituição mais deve se portar como servo. Aliás, o chefe deve se colocar totalmente a serviço dos seus subordinados (assim como um escravo se coloca colo ca a serviço serviço do seu seu senhor).

AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E SUA APLICAÇÃO NA IGREJA Adm Ad m inistração consiste c onsiste em gerenciar, controlar con trolar e dirig dirigir. ir. E responsabi responsab i lidade do administrador estabelecer objetivos organizacionais e desenvol ver estratégias estratégias necessárias para alcan çá-los.

Quando se estabelece objetivos, não se alcança apenas alvos materiais. Cabe destacar aqui o que muitas igrejas já fazem, como por exemplo criar uma meta de conversões ao longo do ano, número de ruas evangelizadas, número de batismos a serem realizados em períodos preestabelecidos, etc. Segundo Henry Fayol, a administração possui características que de finem suas funções. Estas características determinam as ações que devem ser reali realizadas zadas pelo administr adm inistrador. ador. Tais funçõe s são verificadas verificadas também tamb ém no ambiente eclesiástico. Ele as enume ra da seguinte forma: a) Prevenção Trata-se da capacidade de visualizar visualizar os aco ntecim entos ento s futuros e traçar traçar programas de ação. É a etapa do planejamento. Com o que a Igreja deve ria se preocupar no fturo? No ambiente eclesiástico esta função pode ser verificada como: • Qua Qua nto nto s me membr mbros os te r e mos mo s e m 5 ou 10 1 0 a no s? • N ossa e s tru tu ra fís ic a c o m po p o r t a r á e ssa d e m a n d a ? •Qu ais áreas de inve stime nto (fin an ce ceiro iro , ma terial, recurso s humanos) serão prioritárias na Igreja? • Como se se rá a r e la çã o da Igrej grejaa com com o Es E stado? do? b) O rganização rganização É a composição da estrutura funcional da organização. A estrutura organizacional é a responsável por executar as atividades propostas. Na Igreja isso está ligado à administração: diretoria, superintendências, de partamentos, grupos de trabalho, etc. c) Comando É o ato de dirigir e orientar. No comando deve haver flexiblidade. Na igreja o pastor pastor desempenha este papel papel.. E m bora nas decisões ad m inistra tivas seculares, valorize-se de forma abrangente a participação de todos, não podemos perder o foco, pois se tratando de uma organização espi ritual, a Igreja reconhece a autoridade de seu pastor sobre si. Isso não significa ditadura, mas submissão à autoridade estabelecida por Deus. O ato de comandar é dividido hierarquicamente, sendo assim, cada pessoa desenvolve a atividade e a função que lhe foi delegada. d) Coordenação É o ato ato de promover promove r harm onia on ia entre todos os esforços. Deve haver um intermediário que una todos os envolvidos na administração da Igreja,

que se certifique que todas as tarefas são desenvolvidas atendendo o que foi planejado. No mundo corporativo secular, essa função geralmente é desenvolvida por um Gestor de Projetos. Algumas igrejas já possuem em seus quadros um profissional para Gestão de Projetos. Ele é capaz de or ganizar e acom panhar pan har os diversos projetos que a ela desenvol desenvolve. ve. Essa uma figura muito importante também na organização de eventos especiais na igreja, assunto que tratarem os adiante.

e) Controle É a etapa que verifica se as ações estão acontecendo dentro do que foi definido, estabelecido. É importante que haja acompanhamento das tare fas. Mecanismos eficientes de controle estão à nossa disposição. Tratare mos sobre isso com mais profundidade nos capítulos seguintes.

HABILIDADE DO ADMINISTRADOR E O USO DO TALENTO NA IGREJA Talento é uma palavra de origem latina “talentu” que significa uma ha bilidade natural do ser humano, human o, uma um a característica caracterís tica de grandiosidade grandiosidade e inte ligência brilhante. É uma disposição natural ou uma capacidade superior.

É frequentemente dito que nós nascemos com certos talen tos, habilidades naturais, mas quando nascemos de novo é nos dado dons espirituais — talentos sendo naturais e dons sendo sobrenaturais. E interessante que tal brilhante distinção nunca é descrita nas Escrituras. Ela é frequentemente inferida ou apenas presumida, hoje, mas nunca declarada dessa forma nas Escritu ras. E com todos os fatos examinados, parece que esta distinção é inútil e difícil, se não impossível, de se demonstrar. Deixe-me explicar. Gálatas 1.15,16, por exemplo, declara, efetivamente, que Paulo foi dotado para pregar desde antes o seu nascimento. Mas este dom, obviamente, não foi exercitado até muitos anos depois. Certamente, ele, sem dúvida, pregava e ensinava antes de crer, mas tal pregação ou ensino recebeu inteiramente uma nova dimensão quando ele foi salvo. Ele tinha o dom (talento) desde o começo; ele se tornou “espiritual” quando ele se tornou espiritual. (Um homem “espiritual” é um cristão. Esta é a terminologia de Paulo em 1 Co 2.14,15). Seus dons (os quais, sem dúvida, foram soberanamente dados também) “naturais” se tornaram espirituais simplesmente porque ele mesmo se tornou espiritual. Ou olhe isto de uma ou-

tra forma: qual é a diferença entre o que o seu professor de Escola Dominical faz para você todas as manhãs de domingo e o que seu professor da faculdade lhe faz? A diferença é óbvia: o ensino do seu professor de Escola Dominical, ou do seu pastor — embora o mesmo talento, dom, possa ser usado numa sala de aula aula secular — tem uma dimensão totalmente diferente. Este ensino é espiritual e ministra para a igreja. O talento é o mesmo, mas recebeu uma nova dimensão e uma nova capacidade — uma capacidade para as coisas espirituais. Muitos professores se tornaram “espirituais” e assim ganharam a capacidade para ministrar para a igreja com o mesmo talento, o mesmo dom que ele tinha desde o começo. Este talento simplesmente se tornou aprimorado em sua capacidade de servir à igreja eficazmente. Tornou-se espiritual. Assim o contraste não é absoluto; nem há distinções necessárias. Deus sabiamente e providencialmente equipa no nascimento; a dimensão espiritual é adicionada no novo nascimento, mas o talento em si mesmo é basicamente o mesmo. Fred G. Zaspel

E m Skil português com o Skilll ofa of a n effective effective administrator, administrator, traduzido para o português Ro bertt L. Katz Katz destaca que há pelo Habilidade de d e um administrador adm inistrador eficaz, eficaz, Rober menos três tipos de habilidades necessárias para que um administrador possa executar de forma eficaz as funções administrativas. São elas:

a) Habilidade Técnica Capacidade de utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipa mentos men tos necessários nece ssários para o desenvolvim ento de atividades atividades específicas. específicas. Isso é percebido atrav através és da instrução, da ex periência per iência e da educação.

b) Habilidade Humana Capacidade de trabalhar com pessoas. É traduzida traduzida no exerc ício de uma liderança eficaz, que sabe balancear os aspectos técnicos com as relações humanas.

c) Habilidade Conceituai Capacidade de entender as complexidades globais da organização e o comportamento das pessoas dentro de uma organização. Verifica-se nesta habilidade o comportamento do indivíduo no que diz respeito ao cumpri mento dos objetivos totais da organização, seu comprometimento.

14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO E SUA VERIFICAÇÃO NA IGREJA Henry Fayol, fundador da teoria clássica da administração, entende que os princípios básicos da ciência administrativa constituem um norte, que devem ser seguidos por todos os membros de uma organização. Esta teoria caracteriza ca racteriza-se -se pela ênfase na estrutura organ izacional, pela visão do do “homem econômico” e pela busca da máxima eficiência. A Igreja como organização verifica tam bém estes princípios. São eles eles:: 1) Divisão do trabalho 2) Autoridade e responsabilidade 3) Disciplina 4) Unidade de comando 5) Unidade de direção 6) Subordinação do interesse particular ao interesse geral 7) Remun eração eração 8) Cen tralização tralização 9) Hierarquia 10) Ordem 11) Equidade 12) Estabilidade do pessoal 13) Iniciativa 14) União

Princípio

Divisão do trabalho

Características

Como o princípio da abordagem científica, consiste em segmentar a tarefa para aumentar o ritmo de produção, conduzindo a uma especialização de função.

Verificação Êx 18.13-27 Êx 31.1-11 Êx 35.30-35 Nm 3.1-4 Nm 40 1 Cr 15.16-22 1 Cr 27.25-31 Ne 3.1-4 Mt 14.13-21 At 6.1-7

^

Autoridade e responsabilidade

Princípio de poder de mando a sanção.

Disciplina

Decorre da aceitação aceitação do poder de mando advindo da autoridade. A obediência é o respeito às normas emanadas do poder superior dentro da hierarquia estabelecida na organização.

Unidade de comando

É o princípio de que a cada subordinado cabe um só chefe. Portanto, uma só unidade de comando e um só programa.

H

Unidade de direção

Decorre do princípio princípio anterior, como uma contrapartida de subordinação. Poderia ser absorvido em um só princípio.

Subordinação do interesse particular ao interesse geral

Constitui o princípio de que os objetivos organizacionais são mais importantes que os objetivos pessoais, devendo este ser modificado modificado em função do primeiro.

•f.

Êx 18.13-27 Nm 3.1-4 Nm 40 Ne 3.1-4 Mt 10.1-42 At 6.1-7

Gn 39.8,9 Mt 22.21 Rm 13.1-7 Ef 6.5-8 6.5-8 Cl 3.22 Hb 13.17

Êx 18.13-27 lCr 15.16-22

EÍ2.15 E f 4.5 4.5

Pv 18.12 Mt 5.5 Fp 2.3

Remuneração

É a maneira como se retribui os serviços prestados, devendo-se ter sempre em mente o princípio de equidade e  justiça.

Centralização

As diretrizes e normas que regem a organização devem emanar de um comando central de cúpula.

Hierarquia

É a autoridade e a responsabilidade emanadas de cima para baixo, categorizando os chefes. O caminho que define essa categorização é denominada hierárquica, isto é, por onde passam as ordens em diferentes graus.

Ordem

Como o conceito de organização, organização, arrumação, é o princípio de que cada coisa deve estar em seu lugar.

Equidade

Princípio em que está embutido tratamento igual para pessoas iguais. Fica clara a composição de grupos através de seus pares, de onde vem o princípio de cargos iguais, tarefas iguais e remunerações iguais.

Gn 30.28 1 Rs 5.6  Jr 22.13 22 .13 Mt 10.10 Lc 10.7 Fp 4.10-20 4.10- 20 2 Co 11.8 3 Jo 6 Moisés  José Neemias

Êx 18.21 Êx 18.25 Dt 1.15 Nm 3.32 1 Cr 28.1 2 Cr 34.12 Ne 11.9

Nm 2.1-34 Mt 14.13-21

Tg 2.1,9

Estabilidade do pessoal

Mesmo conceito utilizado ainda hoje, que é o da garantia de emprego.

SI 128

Iniciativa

E a capacidade de criar situações que favoreçam a execução da tarefa, podendo sugerir modificações no método em uso. Espera-se que ocorra em todos os níveis hierárquicos.

At 3.6

União

A harmonização entre o pessoal é um princípio esperado e dá garantia de que a organização funcionará com grande vitalidade. E o chamado espírito de equipe em que existe a ideia de cooperação e nãocompetição.

SI 133

Os princípios básicos da administração e sua verificação na Igreja Adaptado de Henry Fayol (1981)

FORMAS DE GOVERNO ECLESIÁSTICO Do ponto de vista administrativo, a Igreja possui características espe cíficas cíficas que são são conhecid con hecidas as co m o “Go “Governo verno Eclesiástico”. Eclesiástico”. As principais for for  mas do governo eclesiástico são: congregacionalismo, presbiterianismo, episcopado e representativo.

a) Congregacionalismo Regime de governo eclesiástico onde cada igreja é autônoma e inde pendente. Este regime está baseado nos seguintes princípios:

• Cada congre congregaç gação ão de fiéis, éis, unida unida pela pela adora adoração ção,, obser observaç vação ão do dos sacramentos e disciplina cristã, é uma Igreja completa, não subordi nada em sua administração a qualquer outra autoridade eclesiástica senão senã o a de sua própria próp ria assembleia, assemb leia, que é a autoridade autoridad e decisória decis ória final do governo de cada igre ja local. • Não Não exi exist stee nenhu nenhuma ma out outra orga organi niza zaçã çãoo ou ou ent entidad idadee mai maior ou mais extensa do que uma igreja local a quem pode ser dada prerroga tivas eclesiásticas ou ser chamada de igreja. • As igr igrej ejas as locai ocaiss est estão ão em comunhã comunhãoo umas umas com as as out outras, as, são são in terdependentes e estão intercomprometidas no cumprimento de to dos os deveres resultantes dessa comunhão. Por isso, se organizam em Concílios, Sínodos ou Associações. Entretanto, essas organizações não são igrejas, mas são formadas por elas e estão a serviço delas. b) Presbiterianismo Regime de governo eclesiástico em que a igreja adere à tradição teo lógica reformada (calvinista) e que possui sua organização caracterizada pelo governo de uma um a assembleia de presbíteros. presbíteros. Esse regime está baseado baseado nos seguintes princípios: • Um bisp bispoo é o car cargo go mais mais el eleva evado da igr igrej ejaa (nã (nãoo há patri patriar arca ca ou papa acim a dos bispos). Bispo, ancião ou presbítero são são termos sinô s inôni ni mos. Bispo descreve a função do ancião (literalmente, inspetor) e não a maturidade do oficial. • A funç função ão do do minis ministé téri rioo da da Pal Palav avra ra de Deus Deus e a admini administ stra raçã çãoo dos dos sacramentos sacramen tos é ordinariamen te atribuída ao pastor em cada congregação congregação (igreja) local. As congregações são núcleos dependentes da igreja local. • A administ administraç ração ão da da ordenaç ordenação ão e legisl egislaç ação ão está está a carg cargoo da das as as sembleias de presbíteros, entre os quais os ministros e outros anciãos são participantes de igual importância. Estas assembleias são chama das “concílios”. • Toda Todass as pesso pessoas as são são sace sacerdo rdottes, es, preoc preocupa upados dos com a sua próp própri riaa salvação, em nome dos quais os anciãos são chamados a servir pelo assentimento da congregação (sacerdócio de todos os crentes). c) Episcopado Regime de governo eclesiástico em que um bispo exerce a autoridade máxima. Os demais ministros são os presbíteros e os diáconos, exatamen te a nom enclatura enclatu ra utilizada utilizada no Novo Testamento. Um Colégio Colég io Episcopal é responsável pela administração da igreja.

d) Representativo Regime de governo eclesiástico em que os m em embros bros delegam, para vo tações em assembleias, a escolha dos dirigentes. Nese regime existe reco nhecimento da ordenação feminina.

GESTÃO, COMPETÊNCIA, EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE, PRODUTIVIDADE E MORDOMIA CRISTÃ

u Competência p ar araa servir servir à hum hu m anidade anida de deveria d everia se ser, sem dúvida, dúvida, o grande objetivo e resultado de todos os estudos. — Benjam in Franklin Franklin

GESTÃO / s palavras “ad “adm m in inistr istraçã ação” o” e “gestão” muitas mu itas vezes se conf co nfun un-t ( dem. O conceito con ceito para cada uma delas delas define-se da seguinte seguinte for ma: Adm inistração é o proced imento imen to que estabelece estabelece objetivos objetivos e coordena as ações para que se realizem. Gestão, embora tenha o mesmo significado de administração, administraçã o, trata de man eira mais específica a interferê interferência ncia das pes soas nos processos administrativos. No ambiente eclesiástico, segundo Rodolfo Garcia Montosa, no artigo “A boa bo a gestão de uma um a igreja”, igreja”, gestão “é o exerc exe rcíci ícioo da lideran lider ança ça na direção dir eção da missão, com o foco em pessoas, dentro dos princípios e valores que se preconiza por meio de boas técnicas e procedimentos, fazendo acontecer os resultados que se tem como alvo”. Segundo este autor, a definição de gestão eclesiástica en contra con tra fundame fund amento nto no texto de Salmos 78.72: “As sim, os apascentou, segundo a integridade integridade do seu coração, e os guiou guiou com a perícia de suas mãos”. A dimensão dimen são do coraç cor ação ão engloba as intençõe inte nções, s, os reais valores, 1 a centralidade, os reais objetivos pessoais e coletivos, as paixões, o que realmente amamos, a fidelidade, o caráter. Já a dimensão do entendimento entendi mento engloba e ngloba o como com o fazemos, as técnicas técn icas que usamos, usamos, os hábitos, a observânc obse rvância ia da lei da gravida gravidade, de, a prudência, a experiên expe riên cia, a competência. — Rodolfo Garcia Montosa.

COMPETÊNCIA No conceito da administração tradicional, competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Há também um entendimento, entre diversos autores, que entendem “competência” como três atitudes expressas em três palavras inglesas: sabe o que fazer “Know-how”- como fazer “Know-why ”- por que fazer

“Know-what”-

Entende-se competência como sendo a capacidade de realizar uma atividade de forma excelente, pois o executor possui plena confiança e consistência do que fez. É um conjunto de comportamentos que se diferencia da média. Quando ouvimos a expressão “Gestão por Competência”, na verdade, a intenção é desenvolver indivíduos que sejam capazes de colocar em práti ca em suas atividades o melhor de si. A aplicação desse conceito na Igreja é importantíssima. Estamos incentivando os membros e até nós mesmos a cumprir cum prir nossas atividades atividades utilizando utilizando o que q ue temos temo s de melhor? melho r? Na construção de uma das maiores companhias aéreas do Brasil, a TAM, seu precursor, comandante Rolim disse: “Na busca pelo ótimo, não se faz o bom”. No serviço eclesiástico, as atitudes devem ser excelentes, não só as do gestor, mas de todos os membros. Às vezes, enxergamos as habilidades dos outros como ameaça à nossa sobrevivência. Quando desenvolvemos talentos, formamos grandes pessoas. Grandes pessoas são pessoas satis feitas. A satisfação caminha lado a lado com a felicidade. Esse é o nosso desafio, administrar com excelência buscando o desenvolvimento pleno das pessoas, a fim de apresentar o melhor serviço eclesiástico possível.

EFICIÊNCIA Eficiência é fazer bem e corretamente as coisas. O trabalho eficiente é bem executado e gera rendimento. O trabalho eficiente é capaz de produ zir um efeito, ou seja, de ser eficaz. Eficiência é desenvober bem as coisas, com desempenho. desempenho. Na igreja, não basta apenas realizar tarefas. Quantos trabalham e se envolvem nas mais diversas atividades, mas não desempenham suas ativi dades com eficiência. Nosso trabalho precisa ser desenvolvido com rendi mento e deve ser executado da melhor maneira possível.

EFICÁCIA É a qualidade daquilo que produz um resultado esperado, são os objetivos e resultados atingidos. O trabalho eficaz é proveitoso e bemsucedido. É fazer as coisas de forma correta. É comum, hoje, no am biente eclesiástico, as igrejas trabalharem com objetivos, metas, alvos e propósitos. Os objetivos muitas vezes são estabelecidos, porém seus re sultados sultados nunca nun ca são alcançados. Frequentem Freq uentem ente assistimo assistimoss ao fracasso fracasso da eficácia quando são propostas metas absurdas, impossíveis de serem rea lizadas. Os objetivos devem ser realistas, possíveis de serem executados. A boa gestão preocupa-se em estabelecer alvos possíveis e se esforça no acompanh acom panham amento ento dos trabalhos trabalhos realizados realizados a fim fim de alcançá-los.

EFETIVIDADE Significa fazer a coisa certa e da maneira certa. E a soma da eficiência e da eficácia. Ela está baseada na regularidade, praticidade, durabilidade e constância. O erro no estabelecimento de objetivos impede que a Igreja desenvolva um trabalho contínuo e de superação de desafios em determi nadas áreas. O desgaste em uma campanha específica, em muitos casos “enterra” aquele objetivo para sempre. Ser efetivo é ser regular, não desis tir e acreditar no trabalho que está sendo realizado. Imagine Imag ine uma um a atividade atividade evangelística evangelística que não alcan çou os objetivos es perados, certamente seus membros ficariam frustrados com o resultado. Deveriam eles, então, abandonar o projeto? Neste momento precisamos reavaliar nossas estratégias e fazer de forma correta esta abordagem. O evangelismo deve ser eficiente e eficaz, exercido com excelência.

PRODUTIVIDADE Produtividade é uma palavra de origem latina “productivus”  que sig nifica fértil, rendoso, proveitoso e profícuo. Todos os departamentos, áre as e setores da Igreja devem ser produtivos. Temos o hábito de atribuir maior importância a determinadas áreas de atuação da Igreja, julgando desnecessário que algumas delas sejam produtivas. O trabalho produtivo é aquele que se preocupa em atingir os objetivos estabelecidos. A produtividade na Igreja Igreja não é meram me ramente ente financeira, ela busca tornar o serviço eclesiástico frutífero, dinâmico e verdadeiro. O tradicionalismo exacerbado exacerb ado mata a produtividade produtividade e, aquilo que d everia ser um prazer prazer,, torna-se uma obrigação. Ela rejeita o ativismo cristão que busca tão somente “mostrar serviço”. Incentiva os membros da Igreja a trabalhar para o Rei no de Deus confiantes de que seus esforços produzirão bons frutos.

MORDOMIA CRISTÃ Millard. J. Erickson, no Conciso Dicionário de Teologia Cristã,   define mordomia cristã como “o manejo responsável dos recursos do Reino de Deus De us que foram confiados confia dos a uma um a pessoa ou a um g rupo”. rupo”. Em Lucas 16.2, a Bíblia narra uma situação em que a questão da mordomia foi retratada: “E ele, chamando-o, disse-lhe: Que é isso que ouço de ti? Presta contas da tua mordomia, porque já não poderás ser mais meu mordomo”. Mordomia é o ato de administrar, ou seja, mordomia é administração.  Já v im imos os n o text te xtoo a n teri te rioo r q ue “oikonomo ” é significa “administração de uma casa”, casa”, isto é, o mord m ord om o é o admin ad ministrador. istrador. A administração envolve a vida cristã diária no que diz respeito à necessidade de se administrar os “dons”: “Cada um administre aos outros o dom como o recebeu, como bons despenseiros da multiforme graça de Deus” (1 Pe 4.10). A Bíblia nos apresenta diversas áreas que devem ser administradas. Vejamos o quadro abaixo:

Área

Referência bíblica bíblica

Tempo

Portanto, vede prudentemente como andais, não como néscios, mas como sábios, remindo o tempo, porquanto os dias dias são maus maus.. (Ef (E f 5.15,16)

Bens

Honra ao SENHOR SEN HOR com a tua tua fazenda e com as primícias de toda a tua renda. (Pv 3.9)

Dons

Cada um administre aos outros o dom como o recebeu, como bons despenseiros da multiforme graça de Deus. (1 Pe 4.10)

Conhecimento Conhecim ento e inteligência inteligência

Há ouro e abundância de rubins, mas os lábios do conhecimen conhec imento to são joia preciosa. (Pv 20.15)

Dízimos e ofertas

Roubará o homem a Deus? Todavia, vós me roubais e dizeis: Em que te roubamos? Nos dízimos e nas ofertas alçadas. (Ml 3.8)

Corpo

Rogo-vos, pois, irmãos, pela compaixão de Deus, que apresenteis o vosso corpo em sacrifício vivo, santo e agradável a Deus, que é o vosso culto racional. (Rm 12.1)

Administrar nossas vidas e os recursos do Reino de Deus é dever de todo cristão. Mordomia cristã é gerir com competência aquilo que nos foi confiado.

cc O segredo segredo do suces sucesso so não nã o é prever prev er o futuro. Ê preparar-se prep arar-se para par a um futuro futu ro

que não pod p od e ser previ previsto sto.. — Michel Hammer

lanejamento e gestão são conceitos diferentes. Planejamento Es tratégico, segundo Wagner Campos, “é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à organização e sua evolução esperada”. Gestão Estratégica, segundo o mesmo autor, “é uma forma de acres centar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acom panhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização com foco em ações estra tégicas em todas as áreas”. Estratégia é uma ação que visa o futuro. A organização deve ter sua visão centrada no futuro. De acordo com o mesmo autor, a organização “deve deve observar, observar, acompanhar, acom panhar, questionar, vasculhar vasculh ar o horizonte, horizon te, no n o tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exi gir, gir, oportunam oportun amente ente,, ações açõe s antecipadas antecipad as e respostas respo stas estratégicas” estratégica s”.. A Igreja, os seus departamen dep artamentos tos e mem bros precisam p recisam planejar, ou seja, seja, traças metas a serem alcançadas. Uma Igreja sem metas é uma instituição morta. Ela tem que ser uma organização dinâmica que busque superar limites, com o foco na expansão do Reino de Deus. Gerir estes objetivos é o cumprimento da administração estratégica. Cabe Cab e ao líder incen incentivar tivar os diversos diversos departame depa rtamentos ntos da igreja a estabelecer alvos e alcançá-los.

A VONTADE E DISPOSIÇÃO NA APLICAÇÃO DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA O com c ompor portame tamento nto das pessoas pessoas é um dos pontos cruciais na implantação implantação de mudanças. As mudanças alteram de forma radical as atividades desen volvidas até então. O comodismo é um desafio que precisa ser superado. Eliezer Costa afirma que as maiores dificuldades estão concentradas muito mais nos aspectos humanos dos que exercem cargos de direção do que nos outros indivíduos e nos aspectos processuais ou metodoló gicos. Os esforços devem estar sobre os que estão na direção. Somen te após a motivação garantida, seguem-se, naturalmente, a capacitação e as iniciativas de transformação estratégica. Em outras palavras, este autor refere-se à resistência da própria liderança em aceitar mudanças. Quando os líderes estão convencidos dessa necessidade, motivam seus liderados na busca de superação. Gregory Dess et. al. afirma que “num mundo tão complexo e em constante evolução, as organizações não conseguem sobreviver quando apenas alguns dos gestores estão envolvidos na formulação e implemen tação de estratégias. Independente do nível e da área de especialidade, os gestores deveriam conhecer e perceber os conceitos básicos da gestão estratégica. Alias, não só os gestores, mas também os demais precisam estar envolvidos no processo. A gestão estratégica organiza os con tribu tribu  tos que as diversas áreas têm para ofecer à organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas, espe cialistas, disperso s pela p ela organização” org anização”.. Ele afirma tam bém que “est “estee tipo de gestão gestão perm ite desbloquear o ind i vidualismo seccionista, seccio nista, desassociado d esassociado dos objetivos globais da organi organizaçã zação. o. Um exemplo desse individualismo é a preocupação, por parte de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados que lhe diz respeito mais diretamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos. Permite ainda uma visão temporal mais favorável à sobrevi vência da organização, refletindo constantemente a curto e longo prazo”. A aplicação de uma gestão estratégica “é um processo de responsa bilidade da alta administração. Entretanto, deve ser compartilhado com outros níveis, níveis, a fim fim de que se busque o envolvim ento e comp rometimen rom etimento to de todos no ato de planejar, gerenciar, executar, acompanhar e corrigir algumas coisas co isas quando quan do necessá nec essário” rio”,, afirma afirm a Nildo Leite. Esse autor também acredita que a “gestão estratégica pode ser imple mentada, considerando-se as proporções e necessidades em grandes, mé dias e também pequenas organizações”.

Em sua sua aplicação aplicação eclesiástica, eclesiástica, isso isso quer dizer que não importa imp orta o tamanho tamanh o da Igreja, Igreja, mas sim o seu desejo de sejo de ser organizada. As atividades atividades eclesiásticas têm uma tendência muito forte à acomodação. Muitas vezes, falta aos seus gestores a iniciativa, a vontade em inovar, melhorar e transformar. É importante ter em m ente que não se se pode confund ir o processo ad ministrativo com doutrina bíblica. A do utrina não po des ser alterada, alterada, ela ela é imutável. O que deve ser modificado são os processos administrativos e estratégicos da Igreja. Torna-se imprescindível para a Igreja, sua direção e seus membros, a disposição em aplicar uma gestão estratégica.

A META E O OBJETIVO Basicamente, objetivo é o que queremos. A meta é o quanto, como e quando queremos. M etas são são os resultados resultados intermediários interme diários que necessitam necessitam ser atingidos, para que o objetivo final seja alcançado. Objetivo é o resul tado mais importante. Renato Fridschtein Frid schtein,, no artigo “Aon “Aonde de você vo cê quer chegar — Estabele E stabeleça ça Metas e Objetivos”, considera objetivo “como o resultado mais importan te que você quer alcançar, meta são os os resultados intermediários que você precisa atingir para alcan çar o objetivo ob jetivo final” fin al”.. O bo m senso, segundo o mesmo autor, diz que atingindo as metas, ao final, teremos alcançado o objetivo.

CINCO VARIÁVEIS PARA DETERMINAR UMA META Uma meta, qualquer que seja seja ela, ela, só pode ser assim assim conceituada conceituad a quan qu an do traçada segundo cin co variáveis, variáveis, descreve Tom Coelh Co elhoo no n o artigo “A meta”:

a) Especificidade Quanto mais m ais específica específica for a definição de seu seu propósito mais m ais direciona direcio na do estará seu seu caminho. cam inho.

b) Mensurabilidade Deve ser quantificável, tornando-se objetiva e palpável.

c) Exequibilidade Tem que ser alcançável, possível, viável.

d) Relevância Meta tem que ser importante, significativa, desafiadora.

e) Tempo Muitas Mu itas metas são be m definidas, definidas, mensuráveis, possíveis possíveis e importantes, mas não estão definidas num horizonte de tempo.

NOVE VARIÁVEIS PARA DETERMINAR UM OBJETIVO  Jam  Ja m es M ankt an ktel elow ow,, d ire ir e torto r-gg e ral ra l da em emp p re resa sa M in ind d T o o ls (Fer (F erra ram m e n tas ta s da mente), fonte da Internet sobre habilidades de carreira, enumera nove variáveis variáveis que auxiliam auxiliam na definição dos objetivos.

a) Definir cada objetivo e meta de forma positiva Deve haver clareza e definição exata.

b) Ser preciso Defina um objetivo preciso, colocando datas, tempos e montantes para que você possa m edir os resultados resultados..

c) Estabelecer prioridades Quand Qu andoo você tem diversas diversas metas, dê a cada uma a sua prioridade. Isso ajuda a focar no que interessa, e assim você não perde tempo com coisas sem importância.

d) Escrever seus objetivos Isso con cretiza suas metas e lhe dá mais força.

e) Manter as metas do dia a dia pequenas Parece que as metas complicadas nunca são alcançadas. Mantendo-as pequenas é mais fácil e rápido alcançá-las. Derive suas metas de hoje a partir de metas maiores.

f) Estabelecer metas de performance e não de resultados Existem coisas fora do seu controle que podem dificultar determina dos resultados. Com metas de performance, onde você procura melhorar, haverá mais con trole de seu alcanc e e muito m uito mais m ais satisf satisfação. ação.

g) Estabelecer metas realistas E importante definir metas que você possa alcançar. Evite iludir-se com planos grandiosos e planos impo stos por outros. Você é quem sabe o seu ritmo.

h) Não estabelecer metas muito pequenas Tão importante quanto não se exigir objetivos grandes demais é não tor ná-los pequenos demais. As pessoas tendem a fazer isso quando estão com medo ou preguiça, logo, ficam estagnadas. Suas metas devem estar ligeira mente me nte acim ac imaa de seu patamar atual, atual, mas precisa acreditar que irá alcançá-las. alcançá-las.

i) Estabelecer metas que possam ser atingidas A sua crença crenç a em realizar realizar algo algo sempre será o prim eiro passo para fazê-lo. fazê-lo.

O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO No ambiente eclesiásti eclesiástico, co, é comum ouvir falar em em metas. Geralm ente essas metas são associadas ao trabalho evangelístico. Estabelece-se, por exemplo, quantas quantas casas serão evangel evangelizad izadas? as? Quantas Q uantas ruas serão p er erco corri rri das? E comum também a utilização das metas em celebrações batismais. Pretendemos é batizar 100 novos membros este mês, por exemplo. Os de partamentos trabalham com metas e administração também. O problema surge quando só se fala em metas no início do ano. Ra ramente aquilo que foi proposto é colocado à prova no tempo em fora determinado. No percurso das atividades não há, na maioria das vezes, acompanhamento do trabalho, o pouco que se faz é verificar se o objetivo foi alcançado. Acompanhar exige-se muito das pessoas responsáveis. É necessário que se tenha disposição, a fim de utilizar o método escolhido, por isso o desinteresse generalizado. Existem algumas pessoas que acham que o controle deve ser do Espí rito Santo. Tentam espiritualizar para justific justificar ar a falta falta de atenção ao cu m  primento das diversas atividades eclesiásticas. Indicadores de desempenho são medidas ou métricas pelos quais os objetivos estratégicos têm sua consecução mensurada. São variáveis que acompanham de forma dinâmica d inâmica o avanço das das ativi atividade dades, s, com o objetivo de verificar se estão respondendo os desafios de maneira satisfatória. É por meio dos indicadores de desempenho que sabemos a respeito de nos sa produtividade. Robert Kaplan e David Norton definem indicadores como “marcos de referência referência para cada medida por período determinado determ inado e se se constituem em referência para a avaliação do processo em curto prazo, dentro da trajetó ria estratégica de long longoo prazo em uma um a organização” organ ização”.. Existem igrejas igrejas que que não sabem, por exemplo, quantos mem bros foram batizados em um ano. Algumas não conhecem sequer a realidade admi nistrativa, se foi produtiva ou não. Quantos líderes não sabem o número de membros de sua igreja? Quem não ouviu como justificativa a famosa frase: não nos preocupamos com a quantidade, mas sim com a qualidade? O contro c ontrole le da quantidade garante garante o êxito da qualidade. qualidade.

C h i  /   / m í u / o ó

Como seres humanos, somos definidos pelas causas a que servimos e pelos  pro  p robb lem le m a s q u e luta lu tam m os pa p a r a superar. sup erar. É a p a ix ã o em so solu luci cion onar ar prob pr oble lem m as extraordinários que cria o potencial poten cial de d e realizações realizações extraordi extraordinária nárias. s. — Gary Hammel Hammel

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segundo Ageu Ageu Barros, Barro s, quando imimj processo de planejam ento, segundo

t plantado pela prim eira vez, vez, “inic “inicia-se ia-se pelo questionam ento es tratégico, pela análise das alternativas, pelo caminho que devemos seguir, pelo objetivo que queremos alcançar”. Maicon Putti, no artigo “Planejamento estratégico nas igrejas”, cita inúmeros benefícios da utilização do planejamento como ferramenta es tratégica para as igrejas, igrejas, por exem plo: a) Utilização eficiente dos recursos humanos, financeiros etc. b) Mensuração de resultados c) Cumprimento da missão organizacional d) Manutenção do foco sob a vista e) Respaldo técnico para tomada de decisão, dentre outros O planejamento deve ser global, envolvendo todas as áreas da igreja. Há casos em que alguns departamentos desenvolvem suas atividades de forma planejada, enquanto outros, não. Os departamentos de uma Igreja devem em conjunto. A partir da visão e missão, pode-se estabelecer ações que serão im plementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. A visão e a missão devem ser globais, e não sectárias.

O ESCOPO O escopo de uma organização, segundo Takeshy Tachizawa e Wilson Rezende, “é um rol de elementos que formam um conjunto de padrões, princípios fundamentais, propósitos, ideais e valores que precedem e embasam as ações tomad as na organização. Traduz o espírito da organização, a sua sua ideologia, ideologia, a sua sua visão de mundo, mundo , o verdadeiro motivo da sua existên cia, e nos dá em última análise a “constituição” dessa organização”. Geralmente, este escopo, no ambiente eclesiástico, é verificado no Es tatuto da igreja. O problema é que grande parte dos membros não o co nhece, por falta de interesse ou pela falta de acesso a ele. Há ainda a questão da formalidade estatutária. Cria-se um estatuto apenas para cumprir obrigações legais. Neste caso, ele não é verificado por ninguém, é apenas mais um documento da igreja. Um escopo é definido quando quand o verificamos verificamo s três etapas: etapas: a missão, a visão visão e os valores valores permanentes. perman entes. a) O que é missão e com o é definida definida Tachiz Tachizawa awa e Rezende definem m issão com o sendo a razão razão de ser da da or ganização, para o que ela serve, qual a justificativa justific ativa de sua existência existên cia para pa ra a sociedade, ou ou seja, qual a função social exercida por po r ela. ela. Não há fórmulas preestabelecidas para a definição de missão ou mesmo de visão, exceto que ela tem de fazer sentido para o público interno e manter-se ligada às ações e estratégias adotadas pela organização para ser legitimada pelo público externo. Portanto, tem que ser específica para cada organização e não genérica a ponto de servir para qualquer instituição. Renato de Araújo Abreu, no artigo “Planejamento Estratégico do Ne gócio Utilizando os Conceitos do Balanc Ba lanced ed Scorecard”, Scorecard”,  destaca que nor malmente malmen te a declaração da missão é curta, com no m áximo duas duas sentenças sentenças ou um pequeno p equeno parágraf parágrafo. o. Como exemplo de definição de missão, podemos visualizar de forma concreta o estabeleci estabelecido do p or um a instituição de ensino superior teológico, teológico, por exemplo: “A missão desta Instituição de En sino consiste em desenvolver um en  sino de qualidade, gerando e transmitindo conhecimentos e interagindo com a comunidade através de ações religiosas, educacionais e sociais, vi sando à formação formaçã o integral do ser hu m ano e uma sociedade so ciedade mais justa” justa”.. b) O que é visão e com o é definida Abreu define define a visão com o o estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos 46

de uma organização. A declaração de visão é a declaração da direção em que a organização pretende seguir ou um quadro do que a organização de seja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da organização. Assim, a declaração de visão visão de uma u ma organização deveria refletir as as aspirações da organização e suas crenças. A declaração de visão ajudará os membros a visualizar visualizar sua sua organização de um a form a mais pessoal e não apenas como com o algumas palavras palavras em um u m pedaço peda ço de papel. papel. Ela E la não estabelece ou expressa expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma um a filosofia que guia a organiza org anização ção para p ara o futuro. Além de apo ntar esse esse caminho, faz com que toda a organização queira chegar lá. Representa, portanto, as esperanças e sonhos da organização. C om o exemplo exem plo de definição de visão, lem bro-m bro -m e da sugest sugestão ão dada dada por nós a uma emissora de rádio de uma igreja: “Ser um canal can al de com unicaçã un icaçãoo que propaga a mensagem do evangel evangelho ho de Cristo e proporciona emoção, emoção , bem esta estar, r, entretenimento e informação, informação, estabelecendo estabelecendo um vínculo entre o programad or e o ouvinte ouvinte com excelên cia nos serviços prestados”.

c) Os valores permanentes Tachizawa e Rezende veem estes valores “como um conjunto de dou trinas, credos, padrões éticos e princípios que orientam as ações da or ganização ao longo do tempo e independem das metas, dos objetivos e das estratégias por ela adotadas. Trata-se de uma ideologia, com conota ções exclusivamente internas à organização, não sendo, necessariamente, dependente de variáveis externas, de análise ambientais ou do ramo de atuação, posto que os valores não devem mudar ao sabor das alterações ambientais. Expressa valores valores que a organização não n ão está está predisposta predisposta a transgredir na consecução da sua missão/visão”. Os valores da igreja fundamentam-se nos conceitos bíblicos. O valor é doutrinário. A doutrina precisa ser conhecida pelos membros. O mesmo deve ser dito sobre a declaração de fé da igreja ou seu credo. Doutrina Do utrina “é o ensino ensin o que se dá sobre qualquer matéria. matéria. Trata-se Trata-se do co n  jun  ju n to de p r in incí cíp p ios io s que qu e se b asei as eiaa u m sist si stem emaa re reliligi gios oso, o, p o líti lí tico co ou filo fi losó sófi fi co. Entend e-se tam bém com o uma opinião op inião dada em assuntos específicos” específicos”.. O term o “instrução” “instruçã o” está sempre associado associa do à “doutrina “doutrina””. Instrução é sig nifica instruir, ensinar, explicar ou esclarecer, de educar intelectualmente. Deusimar Barbosa, no artigo “Manancial das Doutrinas Bíblicas — Fortalecendo e edificando a nossa fé sobre o fundamento dos apóstolos e de Cristo”, Cristo”, contribu con tribuii para o en tendim ento da aplicação do term o “doutri “doutri na”, em sua aplicação bíblica, da seguinte maneira:

1. A palavra palavra doutrina vem do hebraico heb raico legach que significa sign ifica “ensino, “ensino, instru in stru ção” ção”. É traduzi traduzida da por ensino en sino em e m outras versões bíblicas bíblicas (TB ( TB,, NTL N TLH H , NVI) N VI).. 2. Do grego é didaché  significa”   significa” ensin en sinam am ento” en to”,, aquilo que q ue é ensinado. ensinado . (Mt 7.28; Tt 1.9; Ap 2.14,15,24), o ato de ensino, instrução (Mc 4.2; Rm 16.17). Didaskalia  significa  sig nifica “aquilo “aquilo que é ensinad en sinado” o”,, “do “doutrin utrina, a, e n  sino, instrução” (Mt 15.9; Mc 7.7; Ef 4.14; Cl 2.22; 1 Tm 1.10; 4.1,6; 6.1,3; 2 Tm 4.3; Tt 1.9; 2.1,10; Rm 12.7; 15.4; 1 Tm 4.13,16; 5.17; 2 Tm 3.10,16; Tt 2.7). O termo didaché  é   é usado apenas 2 vezes nas epístolas pastorais (2 Tm 4.2; Tt 1.9), enquanto o termo didaskalia é   empre gado quinze vezes. Os dois termos são usados nos sentidos ativos e passivos, ou seja, o ato de ensinar e o que é ensinado. A voz passiva é predominante em didaché   e a voz ativa em didaskalia.  O primeiro enfatiza a autoridade, já o ultimo, o ato. À parte do apóstolo Paulo, os outros escritores só usam o termo didaché,  excerto (Mt 15.9; M 7.7) que usam didaskalia. 3. Do latim é doctrina, do verbo docio, que significa “ensinar, instruir, educar”. Portanto, a palavra doutrina é o “conjunto coerente de ideias fundamentais a serem transmitidas, ensinadas”. Ressalto que, doutri na, do latim doctrina,  significa “ensino, instrução dada ou recebida, arte, ciência, ciên cia, doutrin d outrina, a, teoria, m étodo” étod o”.. 4. É um ensinamento, uma instrução que alguém oferece a outrem. Aliás, a palavra doctrina é  derivada   derivada de docere, que significa literalmen  te ensinar. ensinar. Portanto, fica evidente que doutrina dou trina é um en sinamento, siname nto, um ensino, uma instrução que alguém sabe. O sábio ou doutor ensina a alguém que não sabe — o aprendiz. 5. Quando falamos de doutrina bíblica, estamos nos referindo ao en sino das Sagradas Escrituras. A Bíblia Sagrada é a Palavra de Deus e, portanto, o ensino das Sagradas Sagradas Letras nada mais é do que o puro ensi ens i no da Bíblia. Bíblia. O ensinam e nsinam ento de Deus ao hom em acerca da salvaçã salvação, o, de de  Jesu  Je suss C rist ri stoo , o S e n h o r e Salv Sa lvad ador or,, do E spír sp írit itoo S anto an to,, o c onso on sola lad d or, or , da criação do céu e da terra, do pecado, da origem, origem , da Queda, restaura ção, o destino final do homem, missão e destino da Igreja e do porvir. Portanto, Portanto, doutrina é o ensino que Deus transmite ao hom em por p or meio da sua poderosíssima Palavra acerca da revelação de Deus ao homem caído em pecado. 6. Conjunto de princípios que tem como base as Sagradas Escritu ras, orienta o nosso relacionamento com Deus, com a Igreja e com os nossos semelhantes. 7. Conjunto de ensino e crenças que constituem o cânon de fé e prática do cristão.

O credo é uma espécie de resumo das bases de fé ou profissão de fé. É um documento que expressa a crença da Igreja. Segundo uma antiga tradição, os doze apóstolos, reunidos em Jerusalém, teriam estabelecido em comum os rudimentos da nova fé, cada um ditando seu artigo. Essa versão era recitada pelos novos cristãos no momento do batismo e ficou conhecida como credo apostólico. O conhecimento doutrinário e a declaração de fé da Igreja fazem parte do planejamento estratégico. estratégico. Os membro m embross precisam precisam conhece con hecerr a ambos. O termo “doutrina” foi e está sendo banido das igrejas. Nas pregações não se fala sobre as doutrinas da fé. As declarações de fé são desconhecidas até mesmo pelos líderes. Recentemente, tivemos notícias de que uma igreja decidiu avaliar seus obreiros. Nesta avaliação, entre várias questões levantadas, duas chama ram a atenção. A primeira perguntava o que significava a expressão “cre do”, do”, cer cerca ca de 99% dos obreiro obr eiross não soub so uberam eram responder. A segunda, re sultado da primeira: você poderia citar pelo menos três pontos de nosso credo? N enhum deles foi capaz capaz de responder tal questão. questão. Pensamos, será que os membros da igreja conhecem o seu “credo”? De m aneira cond uzirem os Igreja do Senhor, já que não sabe sabe exatamente exatamente no que acredita? Escopo, missão, visão e os valores permanentes devem ser conceitos bem definidos na vida de todo cristão. O planejamento estratégico pode ser implantado na igreja desde que siga a metodologia do processo de planejamento estratégico que envolve as seguintes etapas: a) De claração de Visão b) Declaração de Missão c) Análise do Ambiente Externo d) Análise do do Am biente Interno e) Formulação de Metas e Objetivos f) Formulação Formu lação de Estrat Estratégia égia g) Implementação h ) Feedback  e Controle ETAPA

Criação da estrutura organizacional

O Q UE FAZER FAZE R Elaborar Elabora r um organograma dividido dividido em nível estratégico, tático tátic o e operacional.

Estabelecimento da missão, visão e valores

Definir a razão de existir da igreja, a sua visão, ou seja, aonde deseja chegar, bem como os valores que permeiam suas atividades.

Análise do ambiente externo

Como estão as igrejas no mundo. De que forma estão crescendo, se organizando e se estruturando, etc.

Análise do ambiente interno

Estudar Estudar a sociedade, conhecer con hecer o quantitativo de igrejas, não somente as evangélicas. Como estão atuando outros ministérios. Conhecer o público alvo da igreja etc.

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Estabelecimento de objetivos e metas

Com base nas análises realizadas, realizadas, teremos vários pontos fortes e fracos, logo, os objetivos e metas serão planejados de de acordo com os pontos fracos e fortes.

Fatores críticos de sucesso

Nesta etapa verificamos quais fatores podem contribuir para a concretização ou não deste planejamento estratégico.

Criação dos planos de ação

Para cada meta deve ser elaborado um plano de ação, e definido quem será o responsável pela realização dela.

Comunicação

Os objetivos devem ser comunicados a aos envolvidos na estrutura organizac orga nizacional, ional, a fim de que a equipe “faça as coisas acontecerem”.

Acompanhamento

Todo planejamento exige reuniões periódicas, a fim de refletir e discutir as decisões que já foram tomadas e repensar as que virão. virão. Serve também para verificar se algum objetivo precisa ser revisto ou modificado.

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA PARA IGREJA Existe hoje uma diversidade de sistemas que se propõem gerir as mais diversas organizações. Eles derivam-se de sistemas básicos ou que foram adaptados adaptados de outros. São sistemas sistemas que adm inistram a área financeira, re cursos humanos, etc. Existem também sistemas que auxiliam a gestão estratégica, entre eles o Balanced Scorecard   — BSC, que propõe a implementação, avaliação e controle con trole da estratégi estratégia. a. Quando apresentamos a ideia da utilização do Balanced Scorecard, na gestão gestão eclesiástica, os especialistas da área área de adm inistração e engenharia se surpreend surpreenderam eram com co m os resultados resultados alcançados. alcançados. O processo pro cesso não é tão sim ples, requer disposição, contudo é realista e o seu resultado perceptível.

O USO DO  B A L A N C E D S C O R E C A R D  NA IGREJA Em uma tradução aproximada, Balanced Scorecard   seria uma espécie de cartão de medidas balanceadas. É uma ferramenta que se constitui em um referencial para traduzir os objetivos estratégicos de uma organiza ção num conjunto coerente de indicadores de desempenho, segundo as próprias palavras de seus criadores, o professor Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Harvard Business School. A principal c ontribuição da propos ta desses dois autores parte da constatação de que as medidas financeiras tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca do seu futuro desejado. As metas de certas igrejas hoje estão centradas na questão financei ra. Pastores, líderes e membros precisam se desdobrar para atingir estas metas. Com a proliferação da Teologia da Prosperidade, a impressão que se tem é de que a arrecadação financeira é o único reflexo do sucesso da Igreja. Para Mauro Tavares, Kaplan e Norton ampliaram sua perspectiva de contribuição ao constatar que o “impacto das medidas de desempenho de uma organização podem ir além da combinação medidas de financeiras e não financeiras. Verificaram que os sistemas de mensuração organizacio nais podem exercer forte influência influência sobre o comportam com portam ento dos membros da organização”. Este autor lembra-nos que “as medidas financeiras não capturam as atividades desenvolvidas pelo patrimônio intangível e criadoras de valor, tais tais com co m o habilidades, comp co mpetências, etências, m otivação”, otivação”, etc. etc. De acordo com Tavares, essa nova ferramenta complementa os indica dores financeiros tradicionais tradicionais com critérios que mensuram o desempenho

sob três outras perspectivas: a dos clientes, a dos processos organizacio nais internos e a do aprendizado aprendizado e crescimento. crescim ento. Capacita, Cap acita, assim, assim, segun do os autores, o acompanhamento dos resultados financeiros ao mesmo tempo em que monitora o progresso no desenvolvimento das capacida des e aquisições de ativos intangíveis necessários ao crescimento futuro. A necessidade de mensurar também os recursos intangíveis decorre do processo de evolução da organização. organização. Em íli ílioo H errero Filho entende o Balanced Scorecard  com o “um “um Siste ma de Gestão que traduz a estratégia de uma organização em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da mesma”. AS FUNÇÕES D O  B A L A N C E D S C O R E C A R D Entre as funções atribuídas ao BSC por Kaplan e Norton, em termos gerais, necessárias a um processo de gestão estratégica, estão: a) Esclarecer e atualizar a estratégia b) Divulgar a estratégia c) Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia d) Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e) Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas f) Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer me lhor a estratégia MAPA ESTRATÉGICO O mapa estratégico do Balanced Scorecard,  de acordo com Maurício Garcia, “deve mostrar como a instituição pretende mobilizar seus ativos intangíveis (pessoas, cultura e informações), de forma que possam se concentrar em processos estratégicos de geração de valor e que isso seja concretamente percebido e apreciado pelos envolvidos, logo, o resultado financeiro será uma co nsequên nseq uência cia de tudo isso”. isso”. Trata-se de um diagrama e deve descrever a estratégia, identificando as relações de causas e efeitos entre os objetivos. Para a construção do mapa estratégico do BSC, é necessário que uma infraestrutura esteja montada. Os elementos: missão, valores, visão, es tratégia, mapa estratégico, BSC, metas e iniciativas, objetivos pessoais e resultados estratégicos devem ser conhecidos e definidos. A figura abaixo esquematiza a infraestrutura e o mapa estratégico de

Balanced Scorecard.

MISSÃO Por que existimos? VALORES O que é importante para nós? VISÃO O que queremos ser? ESTRATÉGIA Nosso plano para sermos o que queremos e cumprir nossa missão MAPA ESTRATÉGICO Descrição da estratégia BALANCED SCORECARD Mensuração e foco METAS E INICIATIVAS O que nós precisamos fazer RESULTADOS ESTRATÉGICOS Membros satisfeitos Processos eficazes e eficientes Colaboradores motivados e preparados PRINCÍPIOS DO  B A L A N C E D S C O R E C A R D Para que as funções sejam atendidas, Kaplan e Norton detalham cinco princípios que consideram comuns nas organiza organizações. ções.

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais Descreve a estratégia utilizando mapas estratégicos como instrumento de comunicação. Os envolvidos devem ter conhecimento das estratégias, que por sua vez devem ser claras e visíveis. Os membros da igreja e sua liderança devem compartilhar estas infor mações e precisam dispor de um material para estabelecer comunicação. Os quadros de aviso podem ser bastante úteis na divulgação dessas es-

tratégias. Os desafios para o ano, mês e semana, por exemplo, devem ser detalhados, a fim fim de gerar nas pessoas o d esejo de participar particip ar das atividades atividades.. Não podem ser estratégi estratégias as utópicas, utópicas, ou seja, impossíveis impossíveis de serem c oloca olo ca das em prática, mas realistas e verificáveis. 2. Alinh ar a organização à estratégia estratégia Utilização de temas e prioridades estratégicas como instrumento de gestão e comunicação, substituindo os tradicionais relatórios financeiros. A movimentação movim entação financeira por si si só, só, com o já abordam os, não expres sa o crescimento. Eu posso ter aumento na arrecadação financeira, e ao mesmo tempo, os mem bros podem estar estar indo em bora e a igreja igreja não estar estar batizando novos membros. O membro deve sentir-se motivado como participante integral do crescim ento da igreja. Na formulação formulaç ão de estratégias estratégias deve deve haver haver prioridade nos temas. Evangelismo, por exemplo, prioridade da igreja. É na formu lação da estratégia que precisa estar claro como a igreja vai conduzir esta atividade, e como os membros vão participar dela. 3. Transform ar a estratégia estratégia em tarefa de de toda a organ ização Difundir a estratégia da direção para os membros da organização atra vés da combinação de diferentes canais de comunicação. Geralmente, as estratégia estratégiass são definidas pela lideran liderança ça seja da igreja seja dos departam depa rtam en tos. O desafio é envolver os membros na prática dessas estratégias. O líder é o grande motivador. motivador. Não pode existir a preocup preo cupação ação de quem terá maior maio r destaque, mas sim em tornar realidade o que foi proposto. Toda a igreja precisa con hecer he cer a estratégia estratégia e qual papel papel cada indivíduo irá desempenhar. É dever do líder delegar funções. Delegação “é a trans ferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subor dinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada” delegada”,, afirma afirm a Djalm D jalm a de Pinha Pin ha Rebo R ebouça uçass de Oliveira. 4. Converter a estratégia em processo contínuo Avaliar periodicamente a consistência das estratégias. Criar sistemas de informação que possibilitem o acompanhamento das ações. Isso signi fica que o que foi proposto está sendo executado. Em cultos realizados re alizados no ano an o novo, con hecid he cidos os co m o “culto “culto da virada”, virada”, é interessante a projeção no “data show” dos desafios para o novo ano que se inicia. Neste caso, a estratégia está apenas sendo apresentada, o que não significa que será efetivamente realizada. A conversão da estratégia

em processo contínuo garante a realização das propostas, pois cria me canismos de acompanhamento e incentivo às pessoas da necessidade da realização das atividades. Quando os membros da igreja verificam que há interesse da liderança e suporte para a realização das tarefas, um envolvimento intenso é veri ficado. Entretanto, quando se verifica apenas o anúncio e não se aplica o que foi proposto, todo o trabalho fica comprometido. Outro problema grave é a falta de envolvimento do líder nas atividades apresentadas, pois quando os mem bros verificam verificam o engajamen to do pastor pastor no cumprimento cump rimento daquilo que foi proposto, é natural que ajudem. 5. M obilizar obilizar a m udança p or m eio da liderança execut executiva iva Os líderes devem desempenhar o papel de direção do processo, mo tivando e dando autonomia aos liderados para realização das atividades. Devem possuir senso de prioridade na execução das tarefas. A distribuição das tarefas não significa ausência de liderança, pelo contrário, ela precisa ser exercida em todo o tempo. A boa administração distribui responsabilidades, delega funções. O líder não pode e não deve tratar sozinho da adm inistração da igreja. igreja. Nemuel Kessler e Samuel Samuel Câm a ra advertem que “muitos pretendem tratar pessoalmente dos detalhes da organização da igreja, e, diante do total insucesso, passam a expressar sua frustração dizendo: ‘Esta ‘Esta não é a minh a missão, meu trabalho é ganhar al mas. Abandonarei tudo e me dedicarei inteiramente às coisas espirituais’. “Jesus sempre procurou obter a ajuda de outras pessoas. Quando as talhas estavam vazias, Ele disse: ‘Enchei as talhas’ (Jo 2.7). Quando a pe dra cobria o túmulo de Lázaro, disse: ‘Tirai a pedra (Lc 11.39). Quando alimentou as cin cinco co mil pessoas, pediu aos discípul discípulos: os: ‘Recolhei ‘Recolh ei os pedaços que sobejaram ’ (Jo 6 .12 .1 2 )”. )”. A missão principal do pastor na Administração Eclesiástica é motivar as pessoas a fim de que participem do projeto ou trabalho. QUEM É O CLIEN TE DA IGREJA IGREJA Na utilização Balanced Scorecard,  um dos indicadores se propõe ava liar o cliente, ou seja, o usuário ou consumidor. Nesta perspectiva, meca nism os de controle con trole procuram pro curam responder respon der questões que revelem revelem a satisfaç satisfação ão dos clientes diante das exp ectativas existentes. existentes. Em relação à Igreja, o “cliente” existe. Alguns preferem não opinar, pois jul gam o term te rmoo apenas no seu sentido mercadológico. mercad ológico. Por causa da mercantilizamercantilização do evangelho, evangelho, este term ter m o está sendo usado de diferentes diferentes maneiras. Para en tender ten der essa questão qu estão e dar d ar resposta resp osta a ela, vamos vam os à definiç de finição ão do d o term ter m o “cliente” “cliente”..

Para o  Mo  M o d er ernn o D icio ic ionn á rio ri o d a Líng Lí ngua ua P or ortu tugu gues esaa — M icha ic hael elis is,, clien te “é o indivíduo que confia os seus interesses à um advogado, procura dor ou tabeli tabelião. ão. É aquele que consulta habitualmen te o m esmo médico, méd ico, dentista, etc.”. No Império Romano, o cliente era um indivíduo que re cebia proteção do seu senhor. A questão é que o “cliente” é analisado tão somente do ponto de vista econômico e, para esta visão, ele é alguém que adquire um produto ou serviço para consumo próprio. A igreja oferece serviço ou algum tipo de produto a alguém? alguém? Um U m p en  samento esclarecedor sobre a relação dos termos “cliente” e “igreja” é verificado abaixo:

O Marketing Marketin g Cristão é o mesmo que se aplica às empresas. empresas. Não é um fim em si mesmo, mas apenas mais um meio para atingir os objetivos da Grande Comissão (Mc 16.15): “E disse-lhes: Ide por todo o mundo, pregai o evangelho a toda criatura”. Não é um departamento específico, mas sim uma ideia implantada no seio da igreja. Tem que fazer parte da filosofia, preocupação e compro metimento das lideranças da Igreja. A Igreja deve sempre ter uma visão estratégica no “mercado”, por que temos um concorrente (Jo 10.10): “O ladrão não vem senão a roubar, a matar, e a destruir; eu vim para que tenham vida, e a tenham com abundância”. Os Clientes são os fiéis. fiéis. Satisfazê-los por meio mei o de produtos con co n fiáveis é a melhor forma de superar o concorrente. Esse é um con ceito facilmente aplicável na Igreja, se entendermos que a fé cristã é o melhor “produto” que se pode oferecer a eles (Rm 10.14,15): “Como, pois, invocarão aquele em quem não creram? E como crerão naquele de quem não ouviram? E como ouvirão, se não há quem pregue? pregue? E como com o pregarão, pregarão, se não forem f orem enviados? Como Com o está escrito: Quão formosos os pés dos que anunciam o evangelho de paz, dos que trazem alegres novas de boas coisas”! — Robson Bahiense Tambarotti

Então isso nos dá base para tratarmos os crentes como clientes? O crente deve ser tratado como pessoa, como irmão em Cristo, como cris tão. O uso do termo “cliente” está relacionado ao conceito de alguém que deve ser atendido na igreja e pela igreja.

APLICANDO O  B A L A N C E D S C O R E C A R D  NA IGREJA A tabela abaixo apresenta exemplos de definiçõe s de um plano estraté gico para a igreja com a utilização do Balanced Balan ced Scorec Scorecard ard..

PLANO ESTRATÉGICO PARA IGREJA MISSÃO Proclamar o evangelho integral nesta cidade com o obje objeti tivo vo de de torna tornarr cada habitante um discípulo de  Jesus  Jesus..

VISÃO

FOCO

Exercício pleno Ser uma comunidade ade qu que da at atividade faz a diferença na eclesiástica. cidade através da prát prática ica da mi miss ssão ão integral da igreja.

VALOR Conceito de vida baseado na Bíblia Sagrada.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS • • • •

Crescimento dos membros Aumento da satisfação dos membros Aumento da part articipa ipação da da igre rejja nas atividades da cidade Investimento no ensino

ESTRATÉGIAS • • • •

Investimento em evangelização Investimento em infraestrutura Investimento em ações comunitárias Investimento em treinamentos

INDICADORES DE GESTÃO • • • •

Número de batizados Partic ticipa ipação efetiva dos membros nas atividades propostas Reconhecimento da sociedade pelo trabalho realizado Envolvimento da das pessoas nos treinamentos

PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS DO  B A L A N C E D S C O R E C A R D As perspectivas analisadas por essa ferramenta são: clientes, finanças, processos e aprendizado. No seu uso corporativo, esses aspectos são veri ficados e medidos, resultando daí uma visão da realidade, é claro, que isso não significa que somente esses quatro aspectos podem ser verificados. O Balanced Balan ced Scorecard Scorecard permite que outras perspectivas sejam criadas. Cada igreja possui uma realidade, o que está está dando certo ce rto em um u m lugar não signif significa ica que funcionará conosco. Um grande erro com etido por po r mui mu i tos líderes é justamente importar projetos que estão em pleno êxito em outros lugares para sua comunidade local, esquecendo-se das diferenças culturais, culturais, regionais e financeiras, po r exemplo, que existem. A sensibilidade é importante nesta etapa e algumas perguntas podem e devem devem ser feitas feitas:: O que realmente realm ente é importante imp ortante e m e mostra m ostra que a igreja que lidero está crescendo? Quais aspectos, além do financeiro, devo con trolar e medir? O que os membros da igreja julgam como relevante na medição do nosso crescimento? Neste estudo, vamos utilizar as quatro perspectivas propostas pelos criadores do método. a) Uma vez identificadas as perspectivas que serão utilizadas utilizadas,, com co m eç eçaa mos a definir os objetivos para cada uma delas. Note que para cada pers pectiva deve haver um só objetivo. PERSPECTIVA

OBJETIVO

Finanças

Crescimento da arrecadação arrecadação financeira no período de 6 meses

Clientes

Ensino de qualidade distribuído em vários meios

Processos Internos Aprendizagem

Melhoria do rendimento dos serviços prestados na área social Treinamentos

Emílio Herero Filho destaca que “a meta permite avaliar ao longo do tempo a evolução da organização ou do indivíduo em direção aos objeti vos estratégicos definidos nas quatro perspectivas de valor”. b) Após definição dos objetivos, criamos criam os as metas. Para cada perspectiv deve deve exist existir ir uma meta, da mesm a forma form a com o fizemos no n o exemplo anterio anterior. r. 58

PERSPECTIVA

META

OBJETIVO

Finanças

Crescimento da arrecadação financeira

Em 40%

Clientes

Ensino de qualidade distribuído em vários meios (cultos, internet, impressos)

90% de satisfação dos membros

Processos internos

Melhoria do rendimento dos serviços prestados na área social

Atendimento 2 vezes por semana semana

Treinamentos

Capacitação teológica de 90% dos obreiros

Aprendizagem

c) Definição De finição das iniciativas. iniciativas. Para cada perspectiva, deve existir um iniciativa. As iniciativas, segundo Filho, “devem ser usadas nas quatro dimensões do Balanc alc ançar çar os objetivos objetiv os estratégicos” estratég icos”.. Ba lanced ed Scorecard Scorecard,, para alcan

A IMPORTÂNCIA DO  B A L A N C E D S C O R E C A R D Renato Araújo Abreu enfatiza que “o sucesso de uma organização é avaliado avaliado por m eio de resultados. Não há c om o fugir dessa dessa premissa. premissa. Esses resultados devem ser medidos por meio de um conjunto de indicadores que reflitam, de forma balanceada, harmônica e sustentada, as necessida des e interesses intere sses de todas to das as partes interessadas”. interessadas”. Segundo o autor, “os fatos e dados tratados adequadamente se trans formam form am em informação. A análise análise da informação inform ação produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incre mentar o acervo de experiências e a cultura da organização, se constitui em capital intelectual”.

v a /H tii/ tii/fr 6 "* GESTÃO ESTRATÉGICA PARA A IGREJA

cc  A a d m inis in istr traç ação ão é f e i t a to tom m a n d o -se -s e d e cisã ci sãoo e vend ve ndoo se es essas sas deci de cisõ sões es es estã tãoo implementadas. — Harold Geneen

(  j / j entro de de um conceito conce ito corporati corporativo, vo, todos todos os m embros emb ros de uma - Z y organi organiza zação ção deve devem m partic participar ipar da elabor elaboraçã açãoo das das est estrat ratégia égias. s. A gestão estratégica, segundo Mauro Tavares, “procura reunir o plano estratégico e sua implementação em um único processo. Visa assegurar as mudanças organizacionais necessárias para essa implementação e par ticipação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e planejadas, estrategicas, estrategicas, operacion ope racionais ais e organizacionais, que visa visa adequar e integrar a capacidade capacidade interna intern a da organização ao ambiente am biente externo” ex terno”.. Na igreja, são poucos os indicadores existentes, sendo grande parte empírica capaz de traduzir a realidade. A gestão estratégica apresenta uma nova abordagem, caso aplicada, amplia nossa visão. Os desafios nos mo vem e nos motivam, tornam nossas atividades dinâmicas e produtivas, enquanto a acomoda ção nos no s impede de crescer e melhorar. melhorar. O ativismo eclesiástico é por diversas vezes confundido com produ tividade. No ativismo existe um envolvimento intenso nas atividades da igreja, sem a preocupaç preoc upação ão efetiva efetiva pela busca de resultados. resultados. É trabalho trab alho de mais, porém sem resultados. Se não somos avaliados, não progredimos, não saímos do lug lugar ar.. O indicado ind icadorr de desempenh desem penhoo nos m ostrará os resulta dos ou a falta falta deles deles em nossas n ossas ativi atividades dades.. É neste n este mom mo m ento que tomam toma m os decisões importantes e vitais para nossa vida e para a vida da Igreja. Na nova abordagem da gestão estratégica, Lívia da Silveira Pereira e  José  Jo sé Luiz Lui z Q u in inte tellllaa A raú ra ú jo, jo , apre ap rese senn tam ta m o Balanced Balan ced Scorecar Scorecardd  como uma

ferramenta que tem como objetivo medir até que ponto uma estratégia se transforma em resultado. Uma gestão estratégica permite que a igreja reavalie suas estratégias. Existem muitos casos em que os resultados resultados esperados não se concretizam, assim sendo, a gestão gestão estratégica possibilita um a resposta ágil às deficiên deficiên  cias verificadas. verificadas. Para César Froes Froe s e Francisc Fra nciscoo Paulo de M elo Neto, a gestão gestão estratégica deve fundamentar-se em princípios que se caracterizam pela busca da realização de um serviço excelente e que seja dirigido às pessoa pessoas. s. Essas características se resumem da seguinte maneira: a) A excelência do serviço deve ser dirigida às pessoas A excelência é a superioridade da qualidade, é aquilo que é primo roso, perfeito, exímio, distinto e magnífico. O serviço eclesiástico deve ser excelente e voltado para as pessoas. Elas devem se sentir valorizadas, acolhidas e amadas. Em Tiago T iago 2.9, o texto texto sagrado sagrado nos mostra que no Reino de Deus não deve existir preferência no atendimento às pessoas: “Mas, se fazeis acep ção de pessoas, cometeis pecado e sois redarguidos pela lei como trans gressores”. Em todos os setores e áreas da igreja, é preciso que haja um comprometimento na prestação de um serviço excelente e humano. Os cristãos precisam precisam se preocupar uns com os outros. outros. Vivemos uma época em que o egoísmo e o desinteresse pelo pelo próxim pró ximoo se acentua. acentua. Existem pessoas pessoas na igreja preocupadas simplesmente em solucionar seus problemas e que são indiferentes às às necessidades necessidades dos irmãos. Cabe Cab e ao líder demonstrar dem onstrar em suas práticas diárias o interesse pelas pessoas e pedir aos responsáveis pe los serviços da igreja um comprometimento na valorização dos irmãos. A gestão, ao contrário do que pensam alguns, preocupa-se com o ser humano, cumprindo desta forma, um de seus objetivos que é atingir um resultado que gere melhorias para as pessoas por intermédio da união de seus esforços. b) A gestão deve ser participativa A gestão participativa é uma filosofia que valoriza a experiência, o co nhecimento e a capacidade das pessoas no processo administrativo, com o objetivo de proporcionar comprometimento com resultados positivos. E claro que nem todos querem se envolver. Philip Kotler descreve três tipos de pessoas que fazem parte da organização: “As que fazem as coisas acontecer, as que ficam vendo as coisas acontecer e as que se perguntam: ‘O que aconteceu?”’.

Não significa uma fuga de responsabilidade, mas uma possibilidade de envolvimento dos membros da igreja na elaboração das estratégias. Roberto Kanaane destaca que “as organizações necessitam adotar pos turas mais flexíveis com relação as concepções sobre poder e influência, o que implica na adoção de estratégias compatíveis com o envolvimento e o engajamento dos colaboradores, possibilitando a valorização do po tencial h u m an o . Para Silveira Silveira,, a divisão divisão rígida rígida do trabalho está cedendo lugar a equipes multifuncionais, nas quais cada colaborador está pre parado para cumprir tarefas variadas, significando assim, o fim da era m ecanic eca nicista ista e o início da era humana”. humana”. A participação gera nos membros da igreja um sentimento de envol vimento com os objetivos e resultados, eles se sentem parte integrante da estratégi estratégiaa e responsáveis responsáveis pelo cum prim ento dela delas. s.

c) A gestão deve ser baseada em processos Um processo proce sso é um grupo de ativi atividades dades que é desenvolvido desenvolvido com o p ro pósito de atingir um resultado. resultado. É imp ortante porque porqu e por m eio dele as fun ções são desempenhadas. Os processos desenvolvidos na igreja podem ser controlados através de índices de avaliação, por exemplo, avaliação do tempo de execução das tarefas e as melhorias verificadas no seu de sempenho. É comum no acompanhamento dos processos a utilização de cronogramas. Uma vantagem do processo é que ele pode ser medido e o seu resultado avalia o desempenho ou não das atividades desenvolvidas A gestão baseada em processos estabelece um conjunto de ações siste máticas baseadas em fatos e dados, (geralmente traduzidos por indicado res) que permitem manter estável a rotina e implementação de melhorias, afirma Ismael Soares Cano em Gerenciamento estratégico e políticas de processo, execução na melhoria m elhoria dos processo processos. s. O principal elem ento de um processo, de acordo com esse autor, são as pessoas. Elas que criam, modificam e melhoram os métodos de trabalho, e quando isso acontece, os processos produzem m elhores resultados. resultados.

d) A gestão deve valorizar valorizar as pessoas pessoas Para Abraham Linco L incoln, ln, a m aior habilidade habilidade de um líder é desenvolver desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns”. Isso significa que todo indivíduo, por mais que pareça não possuidor de algum atributo, se for incentivado e encorajado será despertado para realizar um excelente tra balho. Muitas M uitas vezes vezes atitudes atitudes simples simples valorizam e motivam m otivam pessoas: pessoas:

1) Incentivar o trabalho em equipe 2) Conversar e compartilhar estratégias 3) Saber ouvir e dar respostas 4) Aceitar Ace itar e colocar colo car em prática as boas ideias sugeridas sugeridas 5) Alternar liderança nos mais variados variados processos 6) Capacitar e valorizar o conh ecimento ecim ento 7) P remiar rem iar e reconh reco nhecer ecer publicamente os esforç esforços os 8) Encorajar En corajar os sonh os das pessoas pessoas

e) A gestão deve ter uma visão de futuro Devemos Devemo s olhar para frente frente buscando sempre o melhor. melhor. A acomod ação é um grande inimigo a ser vencido. Em Efésios 4.11-13 a Bíblia Sagra da fala da necessidade do aperfeiçoamento. A palavra “aperfeiçoar” tem o significado de “tornar-se melhor”, “adquirir maior grau de perfeição”, sendo assim entendemos que o nosso trabalho no Reino de Deus preicsa ser aperfeiçoado diariamente. Visão de futuro não significa o abandono do presente. Joel Barker enfatiza que “uma visão sem ação não passa de um sonho. sonh o. Ação sem visão é só só um passatempo. Mas um a visão com ação pode mudar o mundo”. O perfil do trabalhador do futuro é verificado de acordo com algumas característ características: icas: 1) Capacidade Ca pacidade de liderança 2) Habilidade Habilidade de de manter um bo m relacionamento inter-pessoal inter-pessoal 3) Visão estratégica 4) Integridade 5) Motivação 6) Capacidade de decisão 7) Form ação integral e sólida sólida 8) Polivalente, capaz de atuar em várias áreas 9) Criatividade 10) Capacidade analítica, espírito crítico; 11) Capacidade para trabalhar em equipe; 12) Afeito à atualização, formação permanente

GESTÃO DOS PROJETOS DA IGREJA Compreendem Com preendem os que um projeto é um esforço temporário, empreendido empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O sentido temporá rio se dá pela característica de ele possuir início e fim bem determinados.

Um projeto p rojeto acaba quando seus seus objetivos objetivos são alcançados ou quan  do não serão ou não poderão ser alcançados, ou ainda, quando não existir mais a necessidade do projeto. É um empreendimento no qual q ual os recursos recurso s humanos, materiais e financeiros são organizados, de forma adequada, para se com prometer com um escopo de trabalho único, conforme uma de terminada especificação, dentro de restrições de custo e tempo, de modo a alcançar uma mudança proveitosa definida por objetivos quantitativos e qualitativos. — Association of o f Project Managers Managers

Na igreja encontramos diversos projetos, divididos em produtos, ser viços e resultados exclusivos:

a) Produtos M aterial de ensino e treinam treinam ento (apostila, livro livro,, revista, revista, etc.) M aterial informativo informa tivo (jornal, (jorna l, revista, revista, folder, folder, etc.) etc.) Material evangelístico (folheto, livro, etc.) Material de áudio e vídeo (CD e DVD)

b) Serviços •

Ensino (cursos: música, teológicos, bíblicos, etc.) Assi Assistên stênci ciaa Social Social (médi (médico co,, den denttári ário, jurídico urídico,, etc. etc.)) Aconselhamento (pastora (pastoral, l, psicológico)

c) Resultados Resultados Exclusivos Exclusivos •

Eventos especiais (congressos, simpósios, seminários, etc.) A çõ e s c o m u n i tá r i a s

A figu figura ra de um gestor de de projetos to rna-se rna -se impo im portantíssim rtantíssim a para aco m  panhar essas atividades na igreja. Gerenciar projetos é aplicar conheci mentos me ntos com co m o objetivo ob jetivo de projetar atividade atividades, s, a fim fim de que as as expectativas expectativas e necessidades geradas geradas sejam alcançadas.

CARACTERÍSTICAS DO GESTOR DE PROJETOS a) Habilidade de Síntese Capacidade de ser objetivo, de tratar com clareza e precisão os assuntos.

b) Relacionamento Interpessoal Interpessoal O sucesso de nossas ações dependem da eficácia de nosso relaciona mento humano. Um estudo elaborado por sociólogos salientou que 2/3 dos jovens demitidos de seus primeiros empregos não foram por falta de eficiência no trabalho, trabalho , mas m as por causa de sua sua incapacidade de se ajustarem ajustarem a outras pessoas em suas situações associativas.

c) Liderança A palavra “líder” deriva do vocábulo inglês leader   e significa “guia”, “chefe”. O verbo “liderar” corresponde ao inglês to lead   e significa “con duzir”, “guiar”, “comandar”, “pilotar”, “levar”, “governar”, “mostrar o cami nho” nho ”. Líder é a pessoa que q ue sabe para onde ond e está indo in do e é capaz capaz de persuadir outros a ir com ele. Ele não é fascinado apenas por ideias, mas também por indivíduos. É orientado a tarefas como também a pessoas. No livro de Êxod o 18.21, a Bíblia descreve a necessidade necessidade da liderança: “E tu, dentre todo o povo, procura homens capazes, tementes a Deus, ho mens de verdade, verdade, que aborreçam aborre çam a avarez avareza; a; e põe-n põ e-nos os sobre eles por ma io rais de mil, maiorais de cem, maiorais de cinquenta e maiorais de dez”. Todo grupo social prescinde de alguém que o comande, que o dirija não só por necessidade psicológica, mas também administrativa; alguém que coorde coo rdene ne os esforços individuais individuais dividindo as responsabil responsabilidades. idades.

GESTÃO DE EVENTOS DA IGREJA Cresce a cada dia o número de eventos que são realizados pelas igrejas. Estes eventos não são realizados apenas no templo, mas muitos em am bientes externos. Para concretização dos eventos, algumas competências e habilidades devem ser consideradas. Leis, regras e normas determinam os procedi m entos que devem ser observado s para a realização realização de cada um dos even tos. Equipes precisam ser formadas formad as e um líder deve ser constituí constituído. do. Na maioria dos casos, os projetos da igreja são verificados nos encon tros especiais. São eles:

a) Seminário É um encontro de especialistas em um determinado assunto. É apre sentado um estudo sobre um tema específico e em seguida realiza-se um debate com os participantes. Estes, geralmente, possuem o mesmo nível de conhecimento que os palestrantes.

b) Congresso É um encontro de pessoas que debatem diversos assuntos e temas que são propostos em teses ou por grupos de discussão. As propostas

são votadas e as eleitas são são legitima legitima das p elos cong ressistas. O c on gres gr es so tem caráter deliberativo. c) Simpósio Possui caracte car acterística rísticass muito m uito parecidas parecid as co m a de uma um a “m “m esa redonda” redon da”.. O tema abordado, geralmente, é científico. Vários expositores tratam de um assunto específico. U m coorde coo rdenad nador or lidera as ativida atividades, des, entre elas, a limitação de tempo de exposição da palavra. d) Conferência Deve haver com posição po sição de grupos de trabalho para discussão de temas temas específicos. específicos. Após as discussões, pode haver uma apresentação apre sentação das con clu clu  sões de cada um desses grupos e as propostas devem ser apresentadas e votadas em plenária. Após apreciação do plenário, o relatório ou as reso luções são encaminhadas aos destinatários. e) Convenção Possui características muito parecidas com o congresso. Na convenção não há, portanto, a interação entre os participantes como no congresso. Sua ideia é muito próxima de um encontro fraternal. f) Debate Discussão de um tema entre duas ou mais pessoas. Deve haver um mediador com poderes de estabelecimento de regras. Pode ser realizado entre pessoas pessoas previamente previame nte selecionadas ou um público. g) Fórum Um assunto assunto específico é abordado, abordado, onde on de há livre manifestação manifes tação de ideias ideias entre o palestrante e o público. h) Painel Um assunto é discutido por diversos especialistas. Estes especialistas apresentam pontos de vistas vistas diferentes, diferentes, porém , sobre o assunto em foco. i) Workshop Sua característica principal é capacitar os participantes sobre um de terminado assunto. É profundo na discussão de um assunto específico. Casos práticos são discutidos e analisados. Existe uma participação inten sa do público.  j)  j ) C r u z a d a s E v a n g e lís lí s tic ti c a s Por definição, cruzada e um esforço em favor de uma ideia ideia hum anitaria ou em defesa de um interesse’. Uma Cruzada Evangelística produz diversos resultados, entre eles, traz crescimento à igreja, gera um despertamento nos membros e fortalece a fé.

GESTÃO DOS DEPARTAMENTOS DA IGREJA Departamentalização, de acordo com Djalma de Pinha Rebouças de Oliveira, “é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, eficiência e eficácia das atividades e correspon dentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais”. A departam depa rtamentalização entalização é uma divisão das atividades atividades que leva leva em con ta a especialização dentro de ntro de uma organização. E o agrup amento de funções.  José  Jo sé Luis Lu is C a r n e iro ir o , n o a rtig rt igoo “De “D e p a rta rt a m e n tali ta lizz açã aç ã o ”, apre ap rese senn ta os p r i n  cipais objetivos desta divisão de trabalho, mostrando as vantagens e as desvantagens deste sistema:

Objetivos a) Aproveitar a especialização b) Maximizar os recursos disponíveis c) Controlar Co ntrolar (delimitar responsabi responsabilida lidades) des) d) Coordenar e) Descentralizar (delegação de autoridade e responsabilidade) f) Integrar ambiente e organização g) Reduzir conflitos

Vantagens a) Especialização do trabalho b) M aior concentraçã conce ntraçãoo e utilização utilização dos recursos especiali especializados zados c) Maior satisfação das pessoas

Desvantagens a) Especialização (exagerada) do trabalho b) Perda da visão do conjunto c) Insegurança das pessoas quando há mudança ou crescimento da or ganização d) Dificuldade Dificuldade de comun icação No ambiente eclesiástico, a departamentalização ocorre geralmente na divisão por faixas etárias: crianças, crian ças, adolescentes, joven s e adultos. adultos. Na divi divi são por especialidade de atuação: evangelismo, mulheres (círculo de ora ção — união feminina), Escola Dominical, assistência social, entre outros. Atualmente, novas áreas estão exigindo a especialização do nosso tra balho, tais como: atendimento às mães e aos recém-nascidos (berçários

integrados à igreja onde a mãe participa do culto e atende a seu filho); atendimento à terceira idade ou melhor idade; atendimento a casais com especialização em casais novos e casais maduros; atendimento aos porta dores de necessidades especiais (cegos, surdos e mudos); aconselhamento pastoral (exercido inclusive inclusive por obreiros obr eiros auxiliares); mídia (rádio, internet, informativos, jornais, revistas, tv, etc.) e por fim, atendimento aos viúvos. Uma prática interessante interessante e eficaz, eficaz, no gerenciam gere nciam ento de departam entos, é a divisão por superintendências, ou seja, uma administração superior. A palavra “superintenden superin tendente” te” procede proc ede do latim lati m e significa signifi ca “aquele que superintende”, ou seja: “aquele que dirige na qualidade de chefe”; “aquele que inspeciona”, “aquele que supervisiona”. Este ter mo, já era usado no Antigo Testamento. No hebraico, o “p a q id ” é  descrito como: inspetor, encarregado, capataz. O termo descreve um subordinado especial (Gn 41.34 41. 34)) posto po sto em uma posição de “su “su pervisão de outros”. O “p a q id ” era um funcionário real de confian ça que administrava o trabalho e funções dos soldados, sacerdotes e levitas no Antigo Testamento. Em 2 Crônicas 31.13; 34.10,12,17 é o administrador do Templo. Já no Novo Testamento, o termo empregado para superintendente vem do Grego “proi proisstem temi” (Rm 12.8) é o que “preside”, literalmente “aquele que está à frente de”; liderar lide rar ou ‘dirigir” diri gir”.. De acordo com Paulo, os líderes são pessoas capacitadas sobrenaturalmente pelo Espírito Santo para adminis trar, presidir e liderar atividades executadas pelo Corpo de Cristo para o crescimento cresci mento do Reino Re ino de Deus. Entendendo Entenden do a etimologia da palavra “superintendente”, podemos listar também estes substanti vos: vos: administrador, dirigente, inspetor e intendente. — Claudionor Claudi onor Corrêa Corrê a de Andrade

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A GESTÃO E EXCLUSIVA DO PASTOR? Entendemos que a administração eclesiástica, espiritual, deve ser de senvolvi senvolvida da pelos obreiros da igreja. igreja. D efendem efend emos os a ideia de que a adm inis tração dos recursos da igreja deve ser exercida por pessoas que possuam técnica para isso, não sendo necessariamente um pastor. Um membro, portanto, capacitado para uma determinada área, pode exercer a função de gestor da mesma. Em diversas igrejas, obreiros dedicam-se exclusivamente à área espiri tual, enquanto seus membros dedicam-se à administração dos recursos. Contudo ainda há certa resistência em relação a esta realidade. 68

Em Atos 6.1-4, quando da instituição do diaconato, verificamos que havia uma preocupação dos apóstolos em não se envolver em questões administrati adm inistrativas, vas, a fim de focarem focare m seu traba trabalho lho nas questões espir espiritu ituais ais:: “Ora, naqueles dias, crescendo o número dos discípulos, houve uma murmuração dos gregos contra os hebreus, porque as suas viúvas eram desprezadas no ministério cotidiano. E os doze, convocando a multidão dos discípulos, disseram: Não é razoável que nós deixemos a palavra de Deus e sirvamos às mesas. Escolhei, pois, irmãos, dentre vós, sete va rões de boa reputação, cheios do Espírito Santo e de sabedoria, aos quais constituam os sobre este este importante imp ortante negócio. Mas nós perseveraremos na oração e no ministério da palavra”. Uma questão muito discutida é a validade da terceirização da admi nistração eclesiástica, ou seja, a contratação de uma empresa profissio nal de administração secular para gerir os recursos da igreja. Uma outra questão é a contratação cada vez maior de empresas de auditoria para examinar as atividades da igreja. Precisamos considerar alguns pontos. Em relação às auditorias, não parece haver nenhum problema em sua utilização, muito pelo contrário, mostra transparência no julgamento das atividades administrativas da igreja. igreja. A adm inistração terceirizada nos parece interessante, interessante, mas não es sencial. Com C om o os recursos recurso s são gerados na igreja, é interessante interessante que sejam sejam administrados por ela. Um aspecto importante é que em grande parte dos casos de administração secular há uma visão acentuada do ponto de vista mercadológico, ou seja, os recursos são geridos não apenas para manter, mas para gerar lucros. Seria um equívoco administrar pensando em obter lucro na igreja? Lembremo-nos de que uma igreja é uma organização sem fins lucrativos. Umaa coisa é seguran ça financeira, outra coisa é a lucra Um lucrativ tiva. a.

ATIVIDADES NA IGREJA PELO PRINCÍPIO DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO a) Departamento Administrativo • • • • •

Admini Admi nist stra raçã çãoo (Fi (Finan nance ceir ira, a, Cont Contábil ábil,, Recur Recurssos Huma Humano nos) s) Pat Patr imoni monial (Engenhar (Eng enharii a, Obr Obr a s, In In v e ntá ntá r io ) T I — T e c n o l o g ia da I n f o r m aç aç ã o C o m pr pr a s ( A lm ox ox a r i f a d o ) J u r íd i c o

b) Departamento Eclesiástico • M in iste r ia l (O b re ir o s) •C erimon erim onial ial (Batismo (Ba tismo,, Ceia, Casam entos, Eventos Especiais, etc.) etc.) Música (Orquestra, Coral, Cantores, etc.) • Grup Grupos os de Oraçã Oraçãoo (masc (ma scul uliinos nos e/ e/ou femi femini nino nos) s)

c) Departamento de Missões e Evangelismo • •

M issõe s E v a n g e lis m o

d) Departamento de Educação • • • • • •

E s c o la Bí Bíb l ic a Do D o m in in i c a l Esc Esc o l a Bíb Bíb l ic a I n fa n til E s c o la Bí B íb l ic a de de Jov ens E s c o l a Bí Bíb l ic a de Obr Obr e ir o s Esco Escola la de Ensin Ens inoo Funda Fundamen menttal e/ou Médi Médio Instituiçã Instituiçãoo de Ensino En sino Superior (Se m inário ou Faculdade) Faculdade) C u r s o s e m g eral

e) Departamento da Família • • • • •

C r ia n ç a s A d o l e s c e n te s Jo v e n s C asais Id o sos ou M el e l h o r Id a d e

f) Departamento de Assistência Social • • •

Ass Ass istê n cia Ju r íd i ca Ass Ass is tê n c ia Al Aliime menn ta r Assistência Médica, Dentária e Psicológica Assi Assisstênc ência Mat Mater eriial (Ro (Roup upaas, cal calça çado dos, s, etc etc.)

Basicamente, qualquer que seja a divisão do trabalho, é importante dividir as as atividades atividades administrativa adm inistrativass da igreja das atividades atividades eclesiásticas ecle siásticas ou espirituais.

GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA IGREJA E notório notór io o avanço do uso de tecnologias tecnolog ias no ambiente amb iente eclesiástico. eclesiástico. Isso é verificado verificado na sonorização, na in formatização form atização de rotinas adm inistrativas, inistrativas, no uso de projeções de áudio e vídeo (data show! LCD), na elaboração de 70

realidade tende a aume ntar em uma velocid a sites institucionais, etc. Essa realidade de bastante rápida num curto espaço de tempo. Na igreja, o uso do termo TI é geralmente empregado para designar a utilização de um software de gestão de rotinas administrativas. O mercado oferece diversas soluções que atendem esta demanda. Porém, o significa do da TI é mais abrangente. Vani Moreira Kenski define a tecnologia “como sendo concebida, de maneira ampla, como qualquer artefato, método ou técnica criado pelo hom em para tornar seu trabalho m ais leve leve,, sua sua locom oção e sua sua com uni cação mais fáceis, ou simplesmente sua vida mais agradável e divertida. O term o “Tecnologia “Tecnolo gia da Inform ação” ação ” ou TI serve para “designar “designar o con   jun  ju n to de r ec ecu u r sos so s tec te c n o lóg ló g ico ic o s e com co m p u taci ta cioo n a is para pa ra a gera ge raçã çãoo e uso da inform ação”, ação”, segundo D enis Rezende e Aline Abreu. Abreu. Projeção multimídia, por exemplo, é usado amplamente nos cultos. Isso pode ser percebido nas salas de aula de Escola Dominical e em semi nários específicos e specíficos da igreja. igreja. Co m o avanço da tecnologia, tecno logia, está se tornando tornand o bastante comum a utili utilização zação desse desse recurso na n a projeção dos hinos congregacionais, letras das músicas dos grupos musicais e cantores, na projeção dos textos bíblicos lidos no culto e de esboços e informações adicionais na pregação. A telefonia móvel é um outro recurso disponível, envia mensagens de textos aos membros da igreja igreja informan do a programação ou partilha partilha uma mensagem da liderança com os membros. É possível também comparti lhar músicas. Recente m ente, vi o esboço que seria ministrado min istrado na igreja ser ser enviado algumas horas antes para os mem bros, ou seja, quando iniciava iniciava a pregação já se sabia o assunto da reflexão. A internet conecta o membro com sua igreja. Através dos sites, as igrejas disponibilizam informações institucionais, divulgam sua progra mação, compartilham mensagens e se comunicam com seus membros. O custo benefício é razoável e a informação ganha velocidade. É através da internet que os cultos são transmitidos, permitindo que pessoas em qual quer parte do mundo possam participar. Com relação à transmissão de culto pela internet, rádio ou TV, ainda existe uma preocupação de alguns no que diz respeito a falta de estimulo na participação par ticipação efetiva efetiva de uma um a pessoa na igreja, ou seja, o indivíduo deixa de vir à igreja em razão da da comodid com odidade ade de participar do culto on-line. on-lin e. A prática prática tem mostrado o contrário, pois perceb emos emo s que igrejas igrejas que que trans mitem seus cultos não perdem seus membros. Igrejas que investem nesse tipo de tecnologia despertam o interesse do “faltoso” em estar presente naquela reunião. O indivíduo sente que está perdendo perden do algo especial. especial. É im71

portante destacar o papel relevante desta tecnologia no processo de evan gelização, pois não podemos negar que muitas pessoas estão conhecendo o evangelho através através deste deste veículo de co municação. mu nicação. O e-mail revolucionou a comunicação das pessoas, e na igreja não foi diferente. As despesas com envio de correspondências diminuíram significativamente e a velocidade da comunicação aumentou. Tornou-se possível conversar com as pessoas através de programas específicos, o que reduziu o custo de ligações telefônicas e possibilitou reuniões em “teleconferê teleco nferência ncias” s”,, perm pe rmitind itindoo que líderes e mem bros bro s de regiões distan d istan tes tes interagis interagissem. sem. Contudo precisamos levar em consid eração que muitos ainda não têm acesso à tecnologia. A tecnologia é uma ferramenta de apoio e não pode em nenhum momento excluir as pessoas, entretanto seu uso de maneira excessiva pode nos afastar do convívio social e nos tornar seres meramente virtuais. O contato pessoal e a comunhão não podem pod em ser desprezada desprezadas. s. De acordo com Gilson de Oliveira, no artigo “Resistência ou indiferentismo à mo dernização der nização administrat adm inistrativa” iva”,, o processo proce sso de inform atização de qualquer instituição deve observar duas fases, ou seja, o da organização interna e de preparação humana. Na primeira fase, um criterioso estudo deve ser realizado de preferên cia por membros habilitados nesta área. Algumas perguntas necessitam ser elaboradas e respondidas nesta fase: Quais são as necessidades e quais prioridades devem ser atendidas? A igreja oferece infraestrutura necessá ria para a implantação de um sistema de tecnologia de informação? Na segunda fase deve-se identificar pessoas habilitadas para operar esta tecnologia, dando garantias de que os investimentos serão utilizados de fato para o bem da igreja e que não ficarão sem uso gerando desperdí cio. cio. Apesar de muitas igrejas possuírem tecnologias, diversas diversas não são uti lizadas como deveriam, pois ficam muitas vezes em salas isoladas e longe do manuseio de seus membros. “Não basta apenas disponibilizarmos novos recursos tecnológicos, as pessoas, os grupos e os diversos níveis gerenciais que compõem a força de trabalho da organização organização devem devem estar plenamente com prometidos prom etidos com os resultados almejados, familiarizados com o processo de mudança pro posto e motivados para a assimilação e o uso efetivo da nova tecnologia. Gerenciar mudanças a partir da introdução de novas tecnologias exige das organizaç orga nizações ões uma u ma habilidade habilidad e muitas m uitas vezes vezes difícil de ser se r encontrad enco ntrada” a”,, afirma C. S. Albano. Algumas igrejas que estão se informatizando estão encontrando difi culdades para ligar suas filiais/congregações ao sistema de informações 72

utilizado. Tudo isso por causa de resistências e também por falta de qua lificação técnica. técnica . É muito comum com um ainda verm os somente som ente igrejas sed sede/ e/ma ma-triz utilizando esses recursos. Outro Ou tro problem a verificado é uma série de “pequenos pequ enos sistemas sistemas ela borados por pessoas que não são profissionais da área, muitas vezes feito com muita vontade, mas que não respondem às necessidades. necessidades. Na prática, prática, cada setor ou departamento da igreja possui seu sistema próprio, impe dindo que os dados tenham interação. Falta também um planejamento consistente consistente para o uso uso de tecnologia da informação, com o o dim ensiona mento de infraestrutura. De acordo com especialistas em TI, a boa gestão desta área se inicia com o acerto da aquisição dos equipamentos. A compra de um software deve atender às necessidades da igreja. É importante testá-lo e verificar se funciona. funciona . Na N a aquisição do com putador, verificar se suas suas configurações são compatíveis ao software  que você irá utilizar. Verificar também o suporte técnico que o software   e o computador terão. Funciona mais ou menos com o um u m automóvel, pois ao adqu iri-lo faço u ma verificação verificação da garantia garantia e de como será sua manutenção nos próximos anos. Lembre-se de que nem sempre o barato é a me lhor lho r saída saída.. O uso da TI resulta em diversos benefícios para a igreja: redução de custos de rotinas rotinas administ adm inistrativas, rativas, facilidade facilidade de gerenciamento adm inistra tivo, simplificação de processos, agilidade de comunicação entre departa mentos, setores e membros, facilidade de mensuração de resultados, etc.

MOTIVAÇÃO, PROPÓSITO E TOMADA DE DECISÕES

cc Uma Uma coisa é certa certa.. Temo Temoss que fa z e r alguma coisa. coisa. Temo Temoss que fa z e r o m e lhor que sabemos sabem os neste neste momento momen to ...se ...se não der d er cert certo, o, pode po dem m os modificá-l mod ificá-loo à medida que avançamos. — Franklin D. Roosevelt

//// // // otivação é uma palavra palavra de origem latina, movere,  que indica «  ) uma situação situação de provocação provo cação de movimen mo vimento, to, ou seja, um m o tivo em ação. Este termo é usado popularmente para explicar por que as pessoas agem de uma determinada maneira. Motivação, segundo Sylvia Constant Vergara, no livro Gestão de d e Pessoas, Pessoas, “é uma força que nos impulsiona na direção de alguma coisa; que nasce de nossas necessidades. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais pro dutivas dutivas,, atuam com m aior satisfação e produzem efeitos multiplicador multip licadores” es”.. Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que você quer da vida, e seus motivos são pessoais, intransferíveis e estão dentro da sua cabeça (e do coração também), logo seus moti vos são abstratos e só têm significado para você, por isso motivação é algo tão pessoal, porque vem de dentro. O grande problema é definir os motivos verdadeiros, verdadeiros, o que q ue você quer, quer, para assim dar re almente significado a sua luta diária, e não mais somente viver das migalhas dos motivos dos outros. Pare agora. Pense! Medite! Ore! Repita tudo de novo até descobrir a essência de seu(s) motivo(s), aquele que você abdicaria a tudo para atingir, daria sua vida toda por ele. Se você chegou a descobrir dentre os mais de 50 mil pen samentos gerados diariamente pelos neurônios o seu motivo ver dadeiro, então, agora, dedique a sua vida para conquista-lo e você conseguirá ser feliz, enxergar o mundo com outros olhos, conquis tar resultados, superar obstáculos, ser persistente, acreditar nos seus sonhos e muito mais. — Roberto Recinella

Ao contrário do que muitos pensam, a motivação não é gerada apenas pelos aspectos financeiros, ou seja, dinheiro por si só não motiva, ele faz parte das diversas características que em conjunto motivam o ser humano. É comum também acreditarmos que encontros, palestras, seminários e outras atividades afins motivam as pessoas. Essas atividades são interes santes, mas não são, também, por si só, responsáveis em motivar alguém. Motivação é um processo. Para Abraham Maslow, psicólogo americano, um conjunto de cinco necessidades descrevem uma hierarquia na busca pela autorrealização. a) Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo; b) Necessidades de segurança, seguranç a, que vão da simples necessidade de sentirse seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; c) Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; d) Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconh reco nheci eci mento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face a nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; e) Necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tor nar-se aquilo que ele pode ser: What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!  (“O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza”). E m Psicologia da Aprendizagem , Gerson Marinho Falcão, afirma que a motivação pode ser intrínseca e extrínseca. “Na primeira, o interesse resi de na atividade em si (desempenho estimulado pelo interesse na própria tarefa — processo interno). Na extrínseca, a atividade é encarada como meio para alcançar outro objetivo, através de fatores externos que provo cam a motivação, como ponto-chave para se alcançar o sucesso”. Em diversas situações de nossa vida, e também em nosso ministério, sentimos vontade desistir, desanimamoas e queremos abandonar tudo. Nas adversidades, o servo de Deus age de maneira diferente daquele que não conhece a Deus. A Epístola de João 16.33 nos declara: “Tenho-vos dito isso, para que em mim tenhais paz; no mundo tereis aflições, mas tende bom ânimo; eu venci o mundo”. Em Cristo Jesus encontramos força, motivação para vencermos as adversidades da vida. Só conseguimos motivar alguém quando estamos motivados. motivados. Acham os norm al, por exemplo, exemplo, pregarmos um sermão para para a

igreja com o objetivo de motivá-la, quando na verdade, nós mesmos não vivemos aquilo, ou pior, quando não acreditamos nessa mensagem. É de ver do líder estar motivado, a fim de motivar seus liderados. O apóstolo Paulo em 2 Coríntios 4.16 afirma que devemos estar ani mados: “Por isso, não desfalecemos; mas, ainda que o nosso homem exte rior se corrompa, o interior, contudo, se renova de dia em dia”. O propósito é a intenção de fazer algo, uma decisão. Trata-se de um desígnio e um intento. Quando vivemos com propósitos, vivemos moti vados. A Bíblia Sagrada descreve a história de diversos personagens que foram m otivados por seus propósitos. No capítulo capítulo 12 do livro livro de Gênesis, Gên esis, Abrão recebe u ma ordem para dei xar sua sua terra terra e sua família. O p ropósito era divulgar divulgar a crença cren ça em um único Deus diante de um mundo que estava com seu coração dividido, procla mando a mensagem de retorno a Deus. Noé foi motivado pelo propósito de construir uma grande embarca ção, crendo que Deus salvaria aqueles que acreditassem em sua palavra de poder. Moisés foi motivado pelo propósito de conduzir o povo hebreu à Terra Prometida. Salomão foi motivado pelo propósito de construir o Templo. Os profetas foram motivados pelo propósito de impedir que o povo se desviasse de Deus. A capacidade de estabelecer um propósito e mantê-lo é o diferencial entre obter sucesso ou amargar o fracasso. É um pr incípio básico tanto tan to do indivíduo como o de uma organização possuir um plano. Sem propósito não se chega a lugar algum. algum. A improvisação improvisação é uma realidade, realidade, mas não pode se constituir com o re gra. A falsa espiritualização procura justificar a falta de propósitos como sendo a vontade de Deus. Deus. Quand Q uandoo o P ropósito é nobre, as pessoas se sen tem inspiradas insp iradas a cria r algo de efetivo valor. valor. Por isso, “quanto “quanto mais ma is elevado for o propósito da organização, maior a motivação das pessoas em traba lhar em conjunto...” conjunto...” (Gazeta Mercan M ercantil). til). Motive-se, motive seus liderados, os membros da igreja estabelecendo propósitos e objetivos objetivos claros. A concretiza ção dos objetivos se dá dá median me dian te um bom planejamento. Lembre-se de que o planejamento é uma ação que pode ser aplicada em nossa vida, família e nos diversos tipos de or ganizações. O estabelecimento do propósito requer conhecimento na tomada de decisões. A Bíblia Sagrada em Provérbios 18.15, diz: “O coração do sábio adquire o conhecimento, e o ouvido dos sábios busca a ciência”. Para Shedd, “permanece de importância máxima que o líder saiba a mente do Senhor antes de tomar decisões que venham afetar a sua vida

e a vida de outras pessoas. Todos os filhos de Deus devem ser guiados pelo Espírito (Rm 8.14) ou “andar no Espírito” (G1 5.16,25), todavia é ainda mais importante que o líder seja assim liderado. Suas decisões afetam mais pessoas. Ele dever servir umo um modelo exemplar. As decisões banhadas em orações são m uito uito m ais prováve prováveis is de de serem serem corre cor re tas do que as que são baseadas exclusivamente na inteligência humana. “Confia no Senhor de todo o teu coração e não te estribes no teu próprio entendimento. Reconhece-o em todos os teus caminhos, e ele endireita rá as tua veredas” (Pv 3.5,6). Na busca pela correta tomada de decisão, é de extrema importância a verificação da condição espiritual. Uma vida guiada por Deus é funda mental, me ntal, pois nossa decisão influenciará influenc iará e afetará afetará pessoa pessoas. s. Sugestões de ações na tomada de decisões a) Ore, busque direção de Deus a) Procure obter uma visão sistêmica (visão geral) da situação b) Não haja por impulso, pense sempre antes de agir c) Seja realista, realista, tome tom e por po r base os fatos fatos d) Procu re estar estar equilibrado equilibrado e haja haja com moderação mod eração e) Pesquise, avalie, busque conselho f) Não seja envolvido pelo o imediatismo. g) Não tome decisão cercado de dúvidas e do nervosismo. h) Não demore muito em tomar um a decis decisão. ão. PROCESSO DEC ISÓR IS ÓR I O NO A M BIENTE ECLESI ECLES I ÁSTICO ÁSTICO Processo Proce sso d ecisório é a ênfase que a adm inistração dá para a tomada de decisões. Na igreja, uma boa parte do tempo exigirá de nós tomadas de decisões e soluções para os problemas. É neste momento que os valores pessoais influenciam nossas escolhas. R. N. Anthony, dividiu e classificou os níveis administrativos onde ocorre o processo decisório em três níveis: a) Nível operacional: significando o uso eficaz e eficiente das instala ções existentes e todos os recursos para executar as operações. A decisão de nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. b) Nível tático: as decisões no nível tático são normalmente relaciona das com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de:

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For For mul mu l a r no nov as reg ras d e dec dec isão Var Variaçã ação a part partir de de um um funci funciona onament mentoo plan pl anej ejad adoo Anális Análisee da das poss possib ibil ilid idade adess de de decis decisão ão no curso curso das das açõe açõess

c) Nível Nível estratégico: englobando engloba ndo a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das de cisões de níveis estratégicos é desenvolver estratégias para que a organiza ção seja capaz de atingir seus macro-objetivos. “Vivemos dias em que o imediatismo toma conta da sociedade, das das empresas, empresas, das das famílias. Na Igreja não poderia poderi a ser diferente, d iferente, em razão de de seu grande crescimento. Mas qual é a consequência consequênc ia disso? O resultado é que vivemos como bombeiros, apagando incêndios aqui e ali, e mais sério que isso, podemos errar ao tomar decisões imediatas e sob pressão, obtendo resultados tanto negativos quanto positivos” — Maicon Putti.

Passos que devem ser observados no processo decisório a) Ore: Jeremias 29.11: “Porque eu bem sei os pensamentos que penso de vós, diz diz o Senh Se nhor; or; pensam pen samentos entos de paz e não de m al, para vos dar o fim que esperais”. b) Defina-se: Salmos 119.105: “Lâmpada para os meus pés é tua pala vra e luz, para o meu caminho”. c) Aceite a resposta de Deus: Provérbios 3.5: “Confia no Senhor todo o teu coração e não te estribes no teu próprio entendimento”. d) Tenha Tenh a fé: fé: Hebreus 1.6: 1.6: “O “O ra, sem fé é impossível agradar-lhe, agrad ar-lhe, porque por que é necessário que aquele que se aproxima de Deus creia que ele existe e que é galardoador dos que o buscam”.

G a òí tu /o (S'  GESTa O DA DA QUALIDADE DE VIDA MINISTERIAL

;c “A qualid qu alidad adee nunca se obtém p o r acaso; aca so; ela é sempre sem pre o resultado resultado do esforço esforço inteligente.” — John Ruskin

O PERFIL DO OBREIRO APROVADO m Mateus 9.38 Jesus adverte que devemos pedir por trabalhadores: “Rogai ao Senhor da seara que envie trabalhadores para a sua seara”. Que tipo de trabalhador Jesus pede que se rogue? a) Obreiros Ob reiros com habilidades para tratar com vidas vidas e não simplesmente com objetos de culto Isso significa que devemos ter cuidado com o profissionalismo minis terial. Saber lidar com vidas é ter disposição para comunicar a vida, não apenas apenas com unicar um a mensagem, conform e (1 Ts 2.8). Em nossa nossa oração deve existir um desejo de que o povo seja salvo, os crentes se  ja m c h e ios io s do E spír sp írit itoo Sant Sa nto, o, os enfe en ferr m o s seja se jam m c u rad ra d o s e os d iscí is cíp pu los aprendam a obedecer aos padrões e ensinos justos de Cristo. Os pregadores não podem ser oradores, mas sim, testemunhas, con forme 1 Coríntios 9.22,23: “Fiz-me fraco para com os fracos, (...) Fizme tudo para com todos; tudo faço para saber lidar com as vidas e ganhá-las; tudo faço por causa do evangelho”. b) Obreiros com aptidão para ensinar com legitimidade, com atitudes corretas De acordo co m João 13.1-17 , devemos rogar rogar por obreiros que que ensinem fazendo, que ensinem a fazer com autenticidade e que não percam o alvo alvo de faze fazer. r. Em E m Mateus 2 0.2 0-28 0- 28 o texto advere advere que aquele aquele que deseja deseja tornar-se grande seja o servo de todos.

c) Obreiros O breiros motivados motivados pelo pelo am or A falt faltaa de amor am or representa a inexistência inexistê ncia do ser, ser, conform confo rmee 1 Coríntio Co ríntioss 13.2. Em João 21.15-17 o amor é o requisito preeminente do trabalho. Em Macos 6.34 o amor é responsável em ver a realidade.

A QUALIDADE TOTAL Em 2 Timóteo 2.15 encontramos a fundamentação bíblica para a ob servância da qualidade em nossa vida ministerial: “Procura apresentar-te a Deus aprovado, como obreiro que não tem de que se envergonhar, que m aneja ane ja bem a palavra da verdade” verdade”.. Em nossa form for m ação açã o m inisterial inister ial dois aspectos aspectos precisam precisam ser verific verificados, ados, o crescim c rescimento ento espiritua espirituall e o crescim cr escimento ento intelectual. A formação deve ser constante e dinâmica, conforme Os 6.3a: “Conheçam Conh eçamos, os, e prossigamos prossigamos em con c onhec hecer er ao Senh S enhor” or”.. Em nossa formação ministerial deve existir uma conscientização de nossa responsabilidade. Não basta termos boas intenções ou zelo pela obra do Senhor se não cumprirmos o nosso ministério.

C xmc xmc/ioM O u “Assumir uma atitude responsável responsável peran per ante te o futu fu turo ro sem uma compreensão comp reensão do passado é ter um objetivo sem conhecimento. Compreender o passado sem um comprom comp rometimento etimento com o futur fut uroo é conhecimento conhec imento sem objetivo”. objetivo”. — Ronald Ro nald T. Laconte

e acordo com Rodolfo Rodo lfo Garcia M ontosa, tem temos os vivid vividoo tempos de grande prosperidade financeira em muitos ministérios e igrejas evangélicas. Muito dinheiro está em circulação nas mãos de pessoas em organizações cristãs. cristãs. O que sabemos pela Bíblia e pela leitura da história da humanidade é que, por po r causa do pecado, as pessoas perderam perde ram as boas referências refer ências para uma gestão equilibrada, justa e honesta, deixando de lado a ética e fazendo tudo para perpetuarem-se perpetuare m-se no poder p oder e na posição de ganhos, custe o que cust custar ar..  Jesu  Je suss vei v eioo ao m u n d o p ara ar a re renn o v ar n ossa os sass re refe ferr ênci ên ciaa s de gov go v er erno no e d o  mínio. Ele trouxe de volta volta o poder pod er conced ido ao h omem om em que outrora outrora fora fora roubado por Satanás. Ele veio para ser a referência. Sem Ele, portanto, nos tornamos corruptos. Na prática, líderes e pastores que nascem com o desejo de servir, mas acabam por querer ser servidos. A Bíblia é muito clara ao nos alertar em 2 Coríntios 6.3: “Não dando nós escândalo em coisa alguma, para que o nosso ministério não seja cen surado”. Também nos respalda para este tipo de ação em Filipenses 1.10: “Para que aproveis as coisas excelentes, para que sejais sinceros, e sem escândalo algum até ao dia de Cristo”. Nada mais justo, previdente e responsável, então, do que nos cercar mos de mecanismos que garantam transparência e controle dos atos das pessoas que estão na liderança — seja em qualquer tipo de ministério. A esse conjunto de medidas preventivas podemos dar o nome de boas prá ticas de governança ou melhores estratégias de gestão corporativa. Com

elas, podemos garantir um governo eficaz e vitorioso, em todos os senti dos. Com elas, asseguramos um saudável posicionamento que toda a or ganização deve ter diante de tantos desafios e tentações que aparecem na caminhada. Para que que sejamos considerados bons administradores na casa do Senhor, estas cinco práticas não podem faltar em nossa gestão: Trans parência, Equidade, Prestação de contas, Cumprimento das Leis e Ética.

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