UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Edinson Antonio Fernández Vega Autor
Índice Introducción ............................................................................................... 7 Orientaciones metodológicas ..................................................................... 8 UNIDAD I ................................................................................................. 10 ¿Qué es el planeamiento estratégico? .................................................... 10 Lección No 1 ............................................................................................ 13 Las organizaciones y el planeamiento estratégico ................................... 13 1.1 Las organizaciones en el nuevo contexto competitivo .................. 13 1.2 El planeamiento de las organizaciones ......................................... 15 Lección No 2 ............................................................................................ 17 La planificación, el planeamiento y la estrategia ...................................... 18 2.1 ¿Qué es la Planificación?............................................................. 18 2.2 ¿Qué es el Planeamiento? ............................................................ 18 2.3 Concepto de estrategia ................................................................. 20 Lección No 3 ............................................................................................ 22 Tipos de planeación ................................................................................. 23 4.1 Planeación estratégica .................................................................. 23 4.2 Planeación táctica ......................................................................... 24 4.3 Planeación operacional ................................................................. 24 Lección No 4 ............................................................................................ 25 El Planeamiento Estratégico .................................................................... 26 3.1 El Planeamiento estratégico .......................................................... 26 Lección No 5 ............................................................................................ 29 Importancia, atributos y ventajas del planeamiento estratégico ............... 30 5.1 Importancia del planeamiento estratégico ..................................... 30 5.2 Atributos del planeamiento ............................................................ 31 5.3 Ventajas del planeamiento estratégico ......................................... 31 Lección No 6 ............................................................................................ 33 Proceso del planeamiento estratégico ..................................................... 33 6.1 Proceso integrado del planeamiento estratégico .......................... 33 6.2 Modelos del proceso de planeamiento estratégico ....................... 33 6.3 Proceso integrado de planeamiento estratégico ........................... 35 Lección No 7 ............................................................................................ 41 Administración estratégica ....................................................................... 42 7.1 Definición de la Administración estratégica. .................................. 42 7.2 Las etapas de la Administración estratégica. ................................ 42 Resumen – Unidad I ................................................................................ 46 Lectura ..................................................................................................... 47 La importancia de la planeación en la globalización ................................ 47 Actividad de autoaprendizaje ................................................................... 48 Autoevaluación Unidad I .......................................................................... 48 Respuestas de control ............................................................................. 49 UNIDAD II ................................................................................................ 50 ¿Cómo se formulan la Visión, Misión y valores? ..................................... 50 Lección No 8 ............................................................................................ 53 La Visión: ¿Hacia dónde queremos llegar? ............................................. 53 8.1 La Visión ....................................................................................... 53
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8.2 Definir la Visión ............................................................................. 54 8.3 Ejemplo de Visión ......................................................................... 54 8.4 Formulación de la visión................................................................ 55 Lección No 9 ............................................................................................ 57 La Misión: ¿Qué somos hoy? .................................................................. 57 9.1 La Misión............................................................................................ 57 9.2 ¿Cuál es nuestro negocio? ........................................................... 58 9.3 Ejemplo de Misión ......................................................................... 61 9.4 Formulación de la Misión (Peter Drucker) ..................................... 62 9.5 Redacción de la misión ................................................................. 63 9.6 Una orientación hacia el cliente .................................................... 64 9.7 La visión versus la misión ............................................................. 66 Lección No 10 .......................................................................................... 67 Los valores de la empresa ....................................................................... 68 10.1 Los Valores ................................................................................... 68 10.2 Características de los valores ....................................................... 68 10.3 Importancia de los valores en una empresa:................................. 68 10.4 La identidad como parte de los valores ......................................... 69 10.5 ¿Cómo definir los valores de una empresa? ................................. 70 10.6 Valores compartidos ..................................................................... 70 10.7 Valores estratégicos ...................................................................... 71 Resumen – Unidad II ............................................................................... 73 Lectura ..................................................................................................... 75 ¿Qué ofrece la declaración de misión al gerente de una organización? .. 75 Actividad de autoaprendizaje ................................................................... 76 Autoevaluación Unidad II ......................................................................... 76 Respuestas de control ............................................................................. 77 UNIDAD III ............................................................................................... 78 ¿Cómo se realiza el análisis y diagnóstico del entorno? ......................... 78 Lección No 11 .......................................................................................... 81 Análisis y diagnóstico estratégico ............................................................ 81 11.1 Análisis y Diagnóstico del Entorno ............................................. 81 11.2 Proceso para realizar un análisis y diagnóstico externo................ 81 11.3 Etapa analítica del planeamiento estratégico ................................ 81 11.4 El análisis situacional .................................................................... 82 11.5 Características del análisis situacional .......................................... 83 11.6 Funciones...................................................................................... 83 11.7 Dimensión y duración del análisis situacional ............................... 84 11.8 Componentes del análisis situacional ........................................... 85 Lección No 12 .......................................................................................... 85 Análisis de los factores externos.............................................................. 86 12.1 Análisis de los factores externos ................................................ 86 Lección No 13 .......................................................................................... 93 Análisis del entorno especifico ................................................................. 94 13.1 Análisis del entorno específico ................................................... 94 13.2 Análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter ............................ 95 Lección No 14 ........................................................................................ 100 Análisis PESTE y la Matriz EFE............................................................. 100
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14.1 Análisis PESTE ........................................................................... 100 14.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ...................... 104 Resumen – Unidad III ............................................................................ 106 Lectura ................................................................................................... 108 La tecnología como un factor externo impacta en la empresa ............... 108 Actividad de autoaprendizaje ................................................................. 109 Autoevaluación Unidad III ...................................................................... 109 Respuestas de control ........................................................................... 109 UNIDAD IV............................................................................................. 110 ¿Cómo se elabora el análisis y diagnóstico interno? ............................. 110 Lección No 15 ........................................................................................ 113 15.1 Análisis de áreas y procesos claves ......................................... 113 15.2 Competencia o Capacidad Distintiva .......................................... 114 15.3 Fuentes de capacidad ................................................................. 114 15.4 Las áreas y procesos claves ....................................................... 115 Lección No 16 ........................................................................................ 117 16.1 Análisis de los factores internos .................................................. 118 16.3 Factores críticos .......................................................................... 126 16.4 Matriz de Evaluación de factores internos (EFI) .......................... 127 16.5 Matriz del perfil competitivo (MPC) ............................................. 129 16.6 Análisis de la cadena de valor ..................................................... 130 16.7 Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter ..................... 132 Resumen – Unidad IV ............................................................................ 136 Lectura ................................................................................................... 138 El análisis interno de la empresa ........................................................... 138 Actividad de autoaprendizaje ................................................................. 139 Autoevaluación Unidad IV ...................................................................... 139 Respuestas de control ........................................................................... 140 UNIDAD V.............................................................................................. 141 ¿Qué es el FODA y cómo se formulan los objetivos estratégicos? ....... 141 Lección No 17 ........................................................................................ 144 17.1 El Análisis FODA ......................................................................... 144 17.2 El diagnóstico estratégico ........................................................... 149 17.3 Matriz de la Evaluación estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) ................................................................................................ 149 Lección No 18 ........................................................................................ 153 Determinación de objetivo y metas ........................................................ 153 18.1 Etapa operativa del planeamiento estratégico ............................ 153 18.2 Objetivo: ¿Qué queremos alcanzar? ........................................... 153 18.3 Meta: ¿Qué resultados queremos alcanzar? .............................. 155 18.4 Determinación de objetivos ......................................................... 155 Lección No 19 ........................................................................................ 156 Formulación de objetivos y metas.......................................................... 157 19.1 Formulación de objetivos ............................................................ 157 19.2 Formulación de metas ................................................................. 158 19.3 Aspectos fundamentales en la formulación de objetivos ............. 159 Lección No 20 ........................................................................................ 160 Los objetivos estratégicos ...................................................................... 161
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20.1 Perspectiva estratégica del objetivo ............................................ 161 20.2 Formulación de objetivos estratégicos ........................................ 163 Resumen – Unidad V ............................................................................. 165 Lectura ................................................................................................... 167 La importancia de fijar objetivos............................................................. 167 Actividad de autoaprendizaje ................................................................. 168 Autoevaluación Unidad V ....................................................................... 168 Respuestas de control ........................................................................... 168 UNIDAD VI............................................................................................. 169 ¿Cómo se formulan las estrategias y los programas de acción? ........... 169 Lección No 21 ........................................................................................ 172 Formulación de estrategias .................................................................... 172 21.1 Las estrategias ......................................................................... 172 21.2 Estrategia y táctica ...................................................................... 172 21.3 Ejemplo de estrategia y táctica ................................................... 174 21.4 Desarrollo del concepto estrategia .............................................. 174 Lección No 22 ........................................................................................ 177 Las opciones estratégicas de competitividad ......................................... 178 22.1 El entorno competitivo ................................................................. 178 22.2 ¿Qué son las opciones estratégicas de competitividad?............. 178 22.3 Análisis de opciones alternativas ................................................ 179 22.4 Algunas opciones estratégicas .................................................... 180 22.5 Otras opciones estratégicas ........................................................ 182 Lección No 23 ........................................................................................ 185 Evaluación y selección del tipo de estrategia ........................................ 186 23.1 Criterios de evaluación de las estrategias ................................... 186 23.2 Selección de las estrategias ........................................................ 190 Lección No 24 ........................................................................................ 193 Diseño de la estrategia .......................................................................... 193 24.1 El marco que ofrecen las estrategias .......................................... 193 24.2 Los principios estratégicos .......................................................... 193 Lección 25 ............................................................................................. 197 Construcción de la estrategia................................................................. 198 25.1 La Matriz FODA .......................................................................... 198 25.2 Las estrategias en la matriz Foda ............................................... 198 25.3 Procedimiento de construcción de las estrategias ...................... 201 25.4 La dimensión del tiempo y la matriz Foda ................................... 203 25.5 Ejemplo de desarrollo de la matriz Foda ..................................... 204 25.6 Líneas de acción estratégicas ..................................................... 207 25.7 Políticas. ¿Qué orientación y prioridades deben alcanzarse? ..... 207 25.7.1 Ejemplo de políticas .............................................................. 208 Lección No 26 ........................................................................................ 208 Implementación de la estrategia ............................................................ 209 26.2 Los programas ............................................................................ 211 Resumen – Unidad VI ............................................................................ 214 Lectura ................................................................................................... 215 La importancia de la Estrategia.............................................................. 215 Actividad de autoaprendizaje ................................................................. 216
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Autoevaluación Unidad VI ...................................................................... 216 Respuestas de control ........................................................................... 217 UNIDAD VII............................................................................................ 218 ¿Cómo implantar el plan estratégico? ................................................... 218 Lección No 27 ........................................................................................ 221 27.1 Implantación del plan estratégico ................................................ 221 27.2 Diseño de la estructura organizacional. .................................... 221 27.3 Diseño de los sistemas de control estratégico ............................ 222 27.4 Adecuación de la estructura y los controles estratégicos. ........... 222 27.5 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio ............................. 222 27.6 Definición de indicadores. ........................................................... 223 Lección No 28 ........................................................................................ 226 El presupuesto dentro del plan estratégico ............................................ 226 28.1 El presupuesto ............................................................................ 226 28.2 Ciclo Presupuestario ................................................................... 226 28.3 Bases de presupuesto................................................................. 227 28.4 Presupuesto de operaciones....................................................... 227 28.5 Presupuesto estratégico.............................................................. 229 28.6 Como alinear la estrategia con el presupuesto ........................... 229 28.7 Traducir la estrategia en objetivos, indicadores y metas ............. 230 28.8 ¿Qué es el cuadro de mando integral o Balanced Scorecard? ... 232 28.9 ¿En qué aspectos se concentra el cuadro de mando integral? ... 232 28.10 ¿Cuándo aparece el cuadro de mando?................................... 233 28.11 Reuniones estratégicas ............................................................ 234 Lección No 29 ........................................................................................ 234 Control estratégico ................................................................................. 235 29.1 ¿Qué es control estratégico? ...................................................... 235 29.2 ¿A qué aspectos presta atención el control estratégico? ............ 235 29.3 ¿Qué son los estándares de control? ......................................... 236 29.4 ¿En que se dividen los estándares de calidad? .......................... 236 29.5 ¿En qué consiste el proceso de evaluación? .............................. 237 29.6 ¿Qué es el marco de evaluación estratégica? ............................ 238 29.7 ¿Cómo se revisan los fundamentos de la estrategia? ................ 239 Lección No 30 ........................................................................................ 240 30.1 Casos: Aplicación a una institución educativa ............................. 241 Resumen – Unidad VII ........................................................................... 255 Lectura ................................................................................................... 257 Importancia del planeamiento estratégico para las organizaciones ....... 257 Actividad de autoaprendizaje ................................................................. 258 Autoevaluación Unidad VII ..................................................................... 258 Respuestas de control ........................................................................... 258 Glosario ................................................................................................. 259 Bibliografía ............................................................................................. 263
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Introducción
El Planeamiento estratégico permite a las organizaciones tomar declaraciones fundamentales que las orientan a una visión desarrollada del futuro. El resultado de este esfuerzo, el Plan Estratégico, sirve como base para la acción – un itinerario que dirigen todos los recursos hacia un futuro ideal. Luego, con base en este plan se toman las decisiones diarias. Los planes estratégicos exitosos son documentos de trabajo vitales que capturan la misión de la organización y la dirigen hacia un futuro precedido. Ellos contienen una dinámica interna y una estructura que captura, mantiene y promueva el cambio.
A diferencia del planeamiento lineal, el planeamiento estratégico asume que la situación cambiará, por lo que alimenta planes flexibles que se pueden adaptar al rápido cambio actual en el ambiente de los negocios. A pesar de que es imposible predecir exactamente qué cambiará
y cómo, el planeamiento
estratégico
posiciona a
las
organizaciones a responder rápidamente ante las oportunidades o amenazas. El Planeamiento estratégico requiere seriedad y esfuerzos disciplinados, y para hacerlo bien, es esencial asignar los recursos necesarios.
Las organizaciones modernas exitosas usan la gestión estratégica, que permite que los planes estratégicos unan las necesidades futuras a los planes anuales basados en los recursos actuales. El Planeamiento estratégico no es un ejercicio pasivo, sino una interacción dinámica de los contribuyentes de la empresa, que ayuda a asegurar el éxito de la misión. Las organizaciones que usan el planeamiento estratégico tienen siempre un mejor desempeño que aquéllas que no lo hacen.
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Orientaciones metodológicas
Estructura El manual auto-instructivo Planeamiento Estratégico, tiene la finalidad de ofrecer al alumno los conocimientos básicos y generales de la disciplina del planeamiento estratégico, aplicado a la
preparación de las
organizaciones para trabajar con éxito en el horizonte de mediano y/o largo plazo. Es necesario que el alumno conozca los siguientes aspectos: •
El desarrollo del manual se ha estructurado en siete (7) unidades.
•
Se ofrecen ejercicios de autoconocimiento, resúmenes por unidad, exploraciones on line, lecturas por cada unidad, actividades de autoaprendizaje, evaluación al final de cada unidad.
•
Se ha incluido un glosario de términos.
Metodología El alumno, para obtener el mayor provecho de la lectura de este manual, deberá considerar lo siguiente: Al comenzar la lectura de cada unidad, observe y analice los objetivos que se persigue, relacionándolos con las lecciones que comprende. Por cada lección, deberá leer, graficar, hacer resúmenes, analizar y concluir (llegar a conclusiones).
La meta de lectura de cada lección es el 100%. Distribuya su tiempo destinado al curso, de tal manera que antes de las evaluaciones Ud. haya logrado la meta.
Asigne un tiempo diario al estudio, y también calcule el tiempo por curso. Conviértase en un promotor de su carrera, de tal forma que pueda contar, en su localidad, con compañeros de estudio con quien intercambiar conceptos e ideas.
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Anote en un cuaderno las dudas que encuentre como producto de la lectura, comuníquese con el tutor vía e-mail o personalmente en las sesiones programadas. Ello le permitirá proseguir con el desarrollo del curso; a la vez, desarrollará un espíritu constructivo y crítico, e incrementará su comprensión conceptual, procedimental y actitudinal.
Evaluación El alumno es el único responsable de su aprendizaje. Deberá autoevaluarse y someterse a las evaluaciones programadas por la universidad. EJ manual auto-instructivo es una guía de enseñanza de fácil lectura, y el profesor tutor un orientador.
Al finalizar cada lección, se propone un ejercicio de autoconocimiento, que medirá su capacidad de aplicación de lo aprendido a la resolución de aspectos prácticos.
Al final de cada unidad, se ofrece un cuestionario de autoevaluación, que pretende medir su grado de dominio del tema correspondiente, y le permite decidir pasar a la siguiente unidad.
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UNIDAD I
¿Qué es el planeamiento estratégico?
"La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales" Peter Drucker
¿Cuál es la importancia de Las organizaciones y el planeamiento estratégico?. ¿Qué es la planificación, el planeamiento y la estrategia?. ¿Qué es el Planeamiento Estratégico?. ¿Cuáles son los tipos de planeamiento?. ¿Cuál es la Importancia, atributos y ventajas del planeamiento estratégico? ¿Cuál es el Proceso del planeamiento estratégico? ¿Qué es la administración estratégica?
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Competencias: Conceptual: Las organizaciones y el planeamiento estratégico La planificación, el planeamiento y la estrategia El Planeamiento Estratégico Tipos de planeamiento Importancia, atributos y ventajas del planeamiento estratégico Proceso del planeamiento estratégico Administración estratégica
Procedimental: Analiza e interpreta los cambios acelerados en el entorno que influyen en la gestión de las organizaciones Explica e interpreta los conceptos axiológicos en la gestión de las empresas
Actitudinal: Participa en la comprensión de los factores que influyen en la moderna gestión empresarial. Comprende la importancia de los principios y valores en el desarrollo de las empresas.
Conceptos claves: Organización, estrategia, planeamiento estratégico.
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FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Esquema conceptual
ORGANIZACIÓN
VISIÓN MISIÓN VALORES OBJETIVOS
PLAN ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
VENTAJA COMPETITIVA
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Lección No 1 Las organizaciones y el planeamiento estratégico
1.1
Las organizaciones en el nuevo contexto competitivo
1.1.1 La organización y la administración La
empresa,
es
un
sistema
de
actividades
personales
conscientemente coordinadas. El éxito del funcionamiento de cualquier
organización
implica
la
coordinación
planeada
y
consciente de los esfuerzos de un grupo de personas hacia una serie de objetivos comunes.
El funcionamiento adecuado de una organización implica el establecimiento de metas y la conciliación de estas con las demandas variables del medio y con los objetivos de los grupos y de los individuos subordinados dentro de la empresa. También implica la responsabilidad y la creación de un sistema de comunicaciones para que pueda ser reconocida la necesidad de acción, así, como evaluadas las alternativas, transmitidas las órdenes y controlada la forma de cumplir con las decisiones. Puesto que las organizaciones implican un esfuerzo cooperativo y relaciones jurídicas, debe haber supervisión y dirección de personal, incluyendo la contratación, entrenamiento y el desarrollo del personal.
El logro de los objetivos mediante las organizaciones, requiere que haya coordinación planeada de los esfuerzos de los individuos.
El comportamiento organizacional se desarrolla en un mundo que se caracteriza por el cambio y la incertidumbre, para ser viable, la organización debe poder luchar contra la incertidumbre. Debe poder generar la información necesaria para identificar los cambios en su ambiente y predecir los que se vayan a registrar en el futuro.
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Debe ser lo bastante flexible para adaptarse tanto a los cambios internos como a los externos. Debe poder no solo ajustarse a los cambios percibidos en su ambiente, sino también planear e iniciar otros tipos de actividad en pocas palabras, debe ser capaz de innovar.
1.1.2 Organizaciones en aprendizaje Las organizaciones están en un proceso de cambio continuo, en ese sentido, el mejor sustrato organizacional sobre el cual se proyecta, implanta y prospera el planeamiento estratégico, es el de una organización en aprendizaje, en la cual se asienta, además, la competitividad
estratégica.
En
referencia
a
este
tipo
de
organizaciones, Peter Senge (1996) dice, en su obra La quinta disciplina, lo siguiente:
Una organización en aprendizaje es aquella que, de manera continua y sistemática, se introduce en un proceso para obtener el máximo provecho de sus propias experiencias, aprendiendo de ellas.
Esta perspectiva establece que todos los miembros de la organización son factores valiosos, con capacidad de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree que pueden comprometerse al cien por ciento con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. En consecuencia, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con eficiencia y creatividad reanimadas.
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La organización en aprendizaje persigue garantizar continuamente que todo el personal esté aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades, en lo referente a la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento, y de crear sinergias a través del trabajo en equipo.
La situación actual en la que vive el mundo moderno exige, cada vez más, que las organizaciones tanto privadas como públicas, pequeñas, medianas o grandes - lucrativas o no - sean manejadas con criterios que permitan su viabilidad a lo largo del tiempo, esto es evidente dado que vivimos una sociedad caracterizada por la hipercompetencia, donde se brindan productos y servicios cada vez con mayor calidad, valor agregado y a los mejores precios.
En este panorama, sobrevivirán aquellas organizaciones que aprendan a manejarse con criterios de calidad, innovación y creatividad, dando pasos estratégicos, a través de una visión sistémica (integral) de su propia situación y del entorno, que les permita ubicarse adecuadamente y de manera permanente en el contexto en el cual operan.
1.2
El planeamiento de las organizaciones
1.2.1 Las organizaciones y el planeamiento estratégico Para que los sistemas organizacionales sean entes saludables y receptivos al planeamiento estratégico, deben transformarse, conservando una aceptable armonía entre sus intereses y las cuestiones ambientales y sociales, tomando estas últimas como inversión y no como gasto.
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En el caso de la responsabilidad social, las organizaciones que la incluyen en su estrategia de negocio adquieren la ventaja inmediata de pasar a ser honestas.
Resulta más importante que las organizaciones aprendan a diseñar su futuro. Para este propósito están los conceptos, metodologías y esquemas que se ubican dentro del marco de lo que se conoce como el pensamiento estratégico. Conceptos como planeamiento estratégico, administración estratégica, cultura empresarial, poder, análisis de escenarios, análisis Foda, misión y visión de la organización, entre otros, son temas que tienen que ver con el diseño del futuro de las organizaciones, siendo precisamente el planeamiento estratégico y la administración estratégica las herramientas que se emplean tanto para el diseño como para convertir en realidad el futuro de una organización y de las personas que la dinamizan.
1.2.2 Las Organizaciones del siglo XXI Las organizaciones que absorban con mayor eficiencia los postulados de la disciplina del planeamiento estratégico, serán consideradas exitosas, y para que la organización sea considerada exitosa, en el siglo XXI, debe:
Estar orientada al conocimiento, fabricar conocimiento.
Disponer de personal altamente calificado, que se caracterice por tener habilidades
Desarrollar el potencial creativo e innovador de las personas que la integran, para que sean capaces de gestionar proyectos y no sólo cumplir con asignaciones.
Adaptarse al cliente, es decir, proveer de productos y servicios en función de la evolución de los gustos y los deseos de sus clientes.
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Tener capacidad de crear empresa cada día, en virtud de comprometerse con el cambio.
Tener una estructura plana. Esto ha de significar, entre muchas otras cosas, la desaparición de la jerarquía vertical lo que afianza más la característica anterior: Cambio.
Las organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los valores organizacionales, y no sólo formulan y enuncian su misión y visión sino que las ubican como sus verdaderas metas, lo que origina trabajadores comprometidos de alta competencia, proactivos que anteceden la responsabilidad con su empresa y clientes. Además las organizaciones exitosas cuentan con tecnología de punta que las hace más eficientes y competitivas.
Ejercicio de autoconocimiento No 1
¿Cuál es la importancia de considerar a las organizaciones como sistemas?
Exploración On line
http://www.gestiopolis.com/pensamiento-administrativo-y-laorganizacion-del-siglo-xxi/
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Lección No 2 La planificación, el planeamiento y la estrategia
2.1
¿Qué es la Planificación? Planificar es un proceso de prevención y decisión en un momento determinado para establecer las acciones que nos pueden llevar desde el horizonte temporal presente hacia un futuro deseable. No es, pues, un proceso para hacer predicciones acerca del futuro sino para diseñar las acciones y programas para que ese futuro se alcance. Luis Valeriano Ortiz establece que la planificación viene a ser un proceso de fijación de objetivos, metas y políticas, en base a un análisis del entorno de una organización, la cual permitirá definir las estrategias y las acciones que deberán ejecutarse para lograr los fines establecidos dentro de un plazo determinado.
De otro lado, la planificación es un proceso analítico que incluye una estimación del futuro de alcance nacional, sobre la base de determinados cursos de acción alternativos (optimistas, intermedios y pesimista), para el cumplimiento de los fines de un país en el corto, mediano y largo plazos. Este proceso precisa los objetivos y metas de las políticas económicas y sociales de un país. Se establece tres tipos básicos de planificación:
Dimensión temporal: largo, mediano y corto plazos.
Dimensión espacial: planes nacionales, planes regionales, planes microregionales y planes institucionales.
Dimensión sectorial: agricultura, salud, vivienda, justicia, seguridad, transportes, etc.
2.2
¿Qué es el Planeamiento? Planeamiento o planeación, de acuerdo con Koontz y su enfoque de la empresa, incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones. De esta
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manera, la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos
preseleccionados.
La
planeación
también
implica,
intensamente, la innovación administrativa.
La planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir; hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque no se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor preparados, si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad.
Aunque en la práctica todas las funciones se integran en un sistema de acción, la planeación es única en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirán los esfuerzos de los grupos que integran la empresa. Además, un administrador debe planear para saber qué tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos de acción que deben seguir los subordinados y las clases de controles que se han de aplicar. La planeación y el control son inseparables.
Para Valeriano, el planeamiento define el curso de acción, las estrategias y tácticas para la maximizar los resultados, utilizando los recursos de un modo racional y adecuado en base a la toma de decisiones y teniendo en cuenta las contingencias y supuestos para alcanzar los objetivos.
Koontz afirma que planeamiento es sinónimo de intención, proyecto, intento, deseo, idea, pensamiento, guion, plano o trazado. Planificar es decidir por adelantado qué hacer, cómo hacer, cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo. El planeamiento
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cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dónde queremos ir.
2.2 1 Diferencias entre planificación y planeamiento La planificación y el planeamiento son términos de diferente connotación, pero llegan a la misma síntesis. La diferencia entre ambas es su alcance. Mientras la primera es de alcance nacional, el planeamiento tiene un ámbito empresarial.
2.3
Concepto de estrategia El término estrategia proviene del vocablo griego strategia, de stratego, jefe del ejército. La definición más primitiva del vocablo, que data 800 años antes de Cristo, supuso un significado vinculado a
una
combinación
de
conocimientos
necesarios
para
el
comandante en jefe. Esta definición inicial del concepto de estrategia se halla vinculada a la idea de la más alta jerarquía militar. El comandante en jefe del ejército era llamado polemarca y la estrategia era parte de sus virtudes. Las estrategias responden a las siguientes interrogantes: ¿Cómo lograr los objetivos y qué alternativas se debe emplear?. Una vez que el planificador decide el ámbito, situación o problema que quiere modificar, se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio en una trayectoria de sucesos necesarios en el tiempo para lograr tal propósito. La estrategia, según Rizo (1995), es un planteamiento que describe cómo se lograrán los objetivos generales, es decir qué tipos de servicios o métodos de intervención ayudan a la organización a cumplir su misión y a lograr sus objetivos generales de manera factible y eficaz.
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Harold Koontz (1994) define el propósito de las estrategias como la determinación y transmisión, mediante un sistema de objetivos y políticas básicos, de una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Afirma que las estrategias no intentan describir con exactitud cómo la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios, pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para guiar la planeación justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan para propósitos con fines de análisis.
Según A. Chadler la estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para legrar estos propósitos.
Estrategia de Strategeia: Arte o ciencia de ser general es el programa general para definir y lograr los objetivos de una organización y poner en práctica su misión (gerencia proactiva)
Según Thompson & Strickland, estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usan para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización (gerencia reactiva)
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar de mejor manera los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes o competidores.
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Ejercicio de autoconocimiento No 2
¿Cuál es la importancia de la estrategia en las organizaciones?
Exploración On line
http://www.aulafacil.com/cursos/l21460/empresa/marketing/mark eting-internacional/estrategias-competitivas
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Lección No 3 Tipos de planeación La planeación se realiza mediante los planes. El administrador debe manejar diferentes tipos de planes, que pueden abarcar periodos a largo plazo y corto plazos, incluir a una organización entera, una división o un departamento, incluso una tarea. La planeación es una función administrativa presente en todos los niveles organizacionales. La planeación en los tres niveles operacionales: Nivel
Tipo de
organizacional
planeación
Institucional
Intermedio
Estratégica
Táctica
Tiempo
Amplitud
Largo
Aborda
toda
Plazo
organización
Mediano
Aborda
plazo
unidad
la
cada
organizacional Operacional
Operacional
Corto
Aborda
plazo
operación
cada por
separado
3.1
Planeación estratégica Es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un período que se extiende más allá de un ejercicio económico, aproximadamente entre 3 y 5 años, hacia el futuro. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia. Establecen la finalidad de la organización y precisan el conjunto de metas y objetivos para llevar la empresa hacia el futuro. Por
23
ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta introducirse en nuevos mercados basándose en la investigación y desarrollo y teniendo como objetivo al cliente.
3.2
Planeación táctica Mientras que la planeación estratégica incluye toda la organización, la planeación táctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento, una división. La planeación táctica se extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un año. En tanto que la primera corresponde al nivel institucional, la planeación táctica se desarrolla en el nivel intermedio. La planeación estratégica se transforma en varios planes tácticos y éstos a su vez en planes operacionales que se deben ejecutar.
3.3
Planeación operacional Se establece a corto plazo, es específico. El planeamiento operativo convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. El planeamiento operativo demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costos en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por el planeamiento táctico y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determinan las actividades que debe desarrollar el elemento humano, cubre cada una de las tareas u operaciones individuales. Se preocupa por el “qué hacer” y por el “cómo hacer” las actividades cotidianas de la organización.
24
Nivel institucional
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Nivel Intermedio
PLANES TÁCTICOS
Nivel operacional
PLANES OPERATIVOS
Incluye toda la organización Orientada al largo plazo Focaliza el futuro y el destino Acción global y concentrada Incluye cada departamento Orientado a mediano plazo Focaliza lo mediato Acción departamental Incluye cada tarea o actividad Orientada al corto plazo Focaliza lo inmediato o presente Acción especifica y molecular.
Ejercicio de autoconocimiento No 4
Mencione las diferencias entre los tres tipos de planes
Exploración On line
https://blog.udemy.com/la-planificacion-en-la-gestion-planesestrategicos-tacticos-y-operativos/
25
Lección No 4 El Planeamiento Estratégico
3.1
El Planeamiento estratégico Conceptos Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. El Planeamiento Estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener en una organización para conseguir sus objetivos de largo plazo, en el marco de su visión, misión y valores. “Una metodología que ayuda a la Organización a adaptarse a Entornos sociales estables o cambiantes desarrollando una estructura que le permita obtener los objetivos corporativos en tiempos determinados.” “Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las Organizaciones e Instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.”
El planeamiento estratégico es una forma de conducción del cambio basada en un análisis participativo de situación y de su
26
posible evolución y en la definición de una estrategia de inversión de los recursos disponibles en los puntos (factores) críticos.
El concepto de planeamiento asociado al de estrategia da origen al denominado planeamiento estratégico. Así podemos decir que es el análisis y evaluación, tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la misma, y se proyecta a futuro definiendo los
objetivos,
metas
y estrategias
que
harán
posible
su
consecución.
El planeamiento estratégico o planeación a largo plazo es también un proceso sistemático y permanente, que tiene un impacto significativo en el futuro de la empresa. Significa decisión, riesgos empresariales y organización de los esfuerzos para ejecutar las decisiones. Incluye equipos humanos multidisciplinarios y está sujeto a un proceso de evaluación permanente.
El planeamiento estratégico es una herramienta idónea para establecer correspondencia entre los problemas identificados y sus causas, los objetivos previstos para superarlos y las apuestas estratégicas que organizan la acción para alcanzar los resultados perseguidos
En un contexto de globalización y competencia como el actual, un planeamiento estratégico bien definido se constituye en un poderoso criterio para la asignación de recursos y la gestión institucional, dado que identifica claramente los resultados a alcanzar, los productos que contribuyen a ello y los recursos necesarios para alcanzarlos, reduciendo la discrecionalidad y la rutina de su diseño y posibilitando una racional evaluación de resultados y desempeño.
27
Valeriano Ortiz (1998) ha planteado que las empresas, al planificar, están previendo el futuro, de manera que si el medio donde interactúan es relativamente estable y les permite anticiparse con cierta precisión sobre lo que vendrá, es indudable que tendrán mayores posibilidades de éxito en su propósito, sin embargo son pocas las empresas que trabajan en un ambiente fácilmente predecible. De allí la importancia de que la alta gerencia inicie este proceso analizando el entorno. Gracias a la planeación estratégica la empresa establece un vínculo entre los objetivos y el entorno en el cual se desenvuelve.
También hay autores que opinan que el planeamiento estratégico se basa en las decisiones de la administración con respecto a los objetivos de la organización. Otros refieren que es el proceso de decisión acerca de objetivos de la organización, de cambios en esos objetivos, de recursos empleados para lograrlos y de las políticas que han de regir la adquisición, el uso y la distribución de tales recursos. De esta manera, la planeación estratégica envuelve la organización como una totalidad. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Se orienta a largo plazo y es decidida por la alta administración de la organización.
No es posible concebir que una organización administrativa sea capaz de responder a las demandas de la planificación estratégica por el mero expediente de introducir algunas adaptaciones o reformas administrativas menores o formales. Estos son mitos que se
engendran
en
la
lógica
secuencial
planificación
—
instrumentación — ejecución — control - evaluación - planificación, que el enfoque estratégico supone desterrar de la gestión gerencial o administrativa.
28
Daniel Medianero Burga (2001), en la revista Moneda, que edita El Banco Central de Reserva del Perú, nos ilustra al respecto y afirma que el planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo. Esta definición, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al horizonte temporal de mediano y largo plazo, deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de estrategia.
Ejercicio de autoconocimiento No 3
¿Por qué las organizaciones elaboran planes estratégicos?
Exploración On line http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico
29
Lección No 5 Importancia, atributos y ventajas del planeamiento estratégico
5.1
Importancia del planeamiento estratégico La importancia del Planeamiento Estratégico radica en que consiste en una metodología esencialmente participativa, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.
La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
El planeamiento estratégico también es importante por las siguientes razones:
Reduce la incertidumbre y el cambio Cuando más hacia el futuro deban estimarse los resultados de una decisión, menos certeza habrá. El planeamiento permite seleccionar la mejor forma de cumplir con una tarea y calcular, sobre la base de hechos conocidos, qué curso de acción debemos emprender para alcanzar el resultado que deseamos con un costo mínimo.
Fija la atención en los objetivos Debido a que todo el planeamiento está dirigido hacia el logro de los objetivos empresariales, el mismo acto de planificar atrae la atención sobre estos objetivos.
Propicia una eficiente operación económica El planeamiento minimiza los costos, debido a la acentuación que pone sobre la eficiencia de operación y la consistencia.
30
Facilita el control Los supervisores o controladores, se ven beneficiados en su labor porque pueden verificar los logros de sus subordinados al contar con metas planeadas respecto a las cuales pueden realizar sus mediciones.
5.2
Atributos del planeamiento Son inherentes al planeamiento los siguientes aspectos:
Contribución a los objetivos y propósitos El propósito de cada plan, y de todos los derivados, es facilitar el logro de los objetivos y propósitos de la empresa.
Precedencia del planeamiento Puesto que las operaciones empresariales de organización, integración, dirección, liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, el planeamiento evidentemente precede a la ejecución de todas las otras funciones.
Fuerza del planeamiento El
planeamiento
es
función
de
un
buen
gerente,
independientemente del área dentro de la organización que lidere y aunque el carácter y la amplitud varíe según la autoridad y la naturaleza de las políticas y los planes delineados por la alta dirección.
Eficiencia del planeamiento Se mide por su contribución a los propósitos y objetivos, como puede ser, por ejemplo, la compensación de los costos de otros resultados requeridos para formularlo y llevarlo a cabo.
5.3
Ventajas del planeamiento estratégico
a. Promueve el intercambio de información entre los miembros de la Entidad, de manera que comprendan el significado y el sentido de
31
la Institución donde trabajan. Es un elemento motivador que permite que todos los esfuerzos sean orientados hacia la concertación y el compromiso para el logro de sus objetivos.
b. Permite identificar los problemas actuales y prevenir los futuros y generar las alternativas de solución, así como definir prioridades y acciones óptimas. Posibilita una mayor capacidad de respuesta ante los cambios de Entorno Social, en virtud de lo cual se puede reducir las sorpresas o efectos imprevistos (deseado o no) que afecten el desarrollo de la Organización.
c. Proveer pautas para orientar el proceso de toma de decisiones de acuerdo a la generación de información y conocimiento pertinente, potenciando las capacidades de los recursos humanos y el uso eficiente de los recursos financieros con relación a los Objetivos planteados.
d. Orienta y establece niveles de control y coordinación entre los miembros de la Organización. En ese aspecto la toma de decisiones estará sujeta al estilo de la gestión que asuma la entidad (oligárquica, selectiva y representativa).
Ejercicio de autoconocimiento No 5
Mencione la importancia del planeamiento estratégico
Exploración On line http://blog.pucp.edu.pe/blog/perfil/2010/01/07/importancia-delplan-estrategico/
32
Lección No 6 Proceso del planeamiento estratégico
6.1
Proceso integrado del planeamiento estratégico El método general de planeamiento estratégico adoptado amplia y universalmente se vale del análisis FODA, que es una forma estructurada de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad interna de una organización y su relación con el medio externo en el cual se desenvuelve.
De conformidad con este enfoque, el proceso de elaboración de un plan estratégico, que básicamente consiste en la determinación de la visión, misión y los objetivos de mediano y largo plazo, así como de las estrategias y cursos de acción necesarios para alcanzarlos, implica la identificación de las oportunidades y amenazas, así como de las fortalezas y debilidades de la empresa u organización.
6.2
Modelos del proceso de planeamiento estratégico Alberto Rizo (1995) y colaboradores Plantean que cuando se concibe un plan estratégico primero debe identificarse la necesidad y la demanda de los servicios y después se determina cómo va a satisfacerse. Este proceso consiste en una serie de pasos: •
Establecer la misión global de la organización.
•
Analizar el contexto o medio ambiente, esto es: cultura, política, economía,
salud,
convenios
de
mercado,
cooperación
fuentes e
de
financiamiento,
información
demográfica
pertinente. •
Realizar el análisis FODA: Evaluar tanto las fortalezas y debilidades (internas) como las oportunidades y amenazas (externas).
•
Establecer objetivos generales.
33
•
Seleccionar estrategias para lograr los objetivos generales.
•
Plantear objetivos específicos.
•
Seleccionar actividades para cada objetivo específico y desarrollar planes de trabajo.
Megginson Moslet (1996) Propone un proceso con los siguientes pasos:
Establecer los objetivos organizacionales.
Desarrollar las premisas (o suposiciones) de la planeación.
Determinar las alternativas disponibles.
Evaluar las alternativas disponibles.
Seleccionar la actividad más adecuada.
Formular planes para las subunidades.
Ejecutar los planes.
Crear un sistema para vigilar las operaciones del plan.
Humberto Serna (1994) Opina que para que las organizaciones crezcan, generen utilidades y permanezcan en el mercado, deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico. Este direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización. Sobre ello advertimos que este autor añade una variable importante planeamiento estratégico: la visión.
Charles Hill y Gareth (1996) Proponen un proceso compuesto de tres etapas:
Formulación de la estrategia.
Implementación de la estrategia.
Evaluación de la estrategia.
34
al proceso de
6.3
Proceso integrado de planeamiento estratégico Según los conceptos estudiados y los enfoques más utilizados actualmente proponemos un esquema de proceso integrado de planeamiento estratégico, el cual se muestra a continuación.
ETAPA FILOSOFICA
VISIÓN MISIÓN VALORES
ETAPA ANALÍTICA
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO SITUACIÓN ACTUAL FODA
ETAPA OPERATIVA
OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN
1. Etapa Filosófica En esta etapa se lleva a cabo el Proceso de Reflexión Estratégica, paso fundamental para un buen despliegue de la estrategia. Tenemos que reflexionar sobre los puntos clave de la estrategia y sus interrelaciones:
Valores
Misión
Visión
Políticas de Empresa
Objetivos Corporativos
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En la segunda parte de esta etapa definiremos nuestras pretensiones empresariales: ¿A quién queremos satisfacer?
Todo el mercado: Estrategia Diferenciada o Indiferenciada.
Parte del mercado: Hay que escoger un segmento.
Alternativas de suministro de que disponen.
Competencia.
Productos Sustitutos
Gama de productos y Servicios
Tienen que percibirnos cómo su mejor alternativa de suministro. Ventaja diferencial o competitiva. Percibida y valorada por el mercado. Sostenible en el tiempo. Posicionamiento Ideal.
Connotaciones y percepciones de nuestro mercado
Tienen que percibir nuestra ventaja competitiva
2. Etapa Analítica Esta etapa se estructura en tres grandes bloques:
Análisis Interno
Análisis Externo
Situación Actual
2.1. Análisis Interno El Análisis Interno está orientado a la búsqueda de las Fortalezas y Debilidades de nuestra Organización. Para ello, se ocupa de analizar:
La cadena de valor propia.
Las capacidades y recursos de cada área funcional.
La sostenibilidad de nuestra ventaja competitiva.
36
2.2. Análisis Externo El Análisis Externo se centra en nuestro entorno global, detectando las Amenazas y Oportunidades que nos brinda. Se divide en:
Cadena de valor sectorial.
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.
Estudio de las barreras de entrada y salida.
Situación competitiva de nuestra cartera de actividades
Análisis del Macro-entorno:
Económico
Político y Social
Tecnológico
Legal
Medioambiental
Análisis del Micro-entorno:
Mercado de oferta: competencia
Mercado de demanda: canales de distribución y consumidores
2.3. Situación Actual Nos proporciona el punto de partida para fijar nuestra estrategia.
Capacidad productiva y posibilidades de subcontratación.
Formación e integración de los RRHH.
Capacidad financiera.
Mix de ventas.
Cuota de mercado por zonas.
Márgenes medios de aportación.
Cuenta de explotación comercial.
Posicionamiento real.
37
3. Etapa Operativa En esta fase tenemos que fijar los objetivos, definir cómo conseguirlos y trazar los planes de acción necesarios, por medio de las siguientes fases:
Toma de decisiones: fijar los objetivos de cada una de las áreas funcionales a corto, medio y largo plazo
Trazar el Plan Estratégico a medio y largo plazo para reducir debilidades, potenciar las fortalezas, protegernos contra las amenazas y aprovechar las oportunidades
Establecer los Planes Operativos para cada área funcional
Definir los sistemas de medición y control para detectar las desviaciones
Introducir las medidas correctoras apropiadas en función de las desviaciones detectadas
Un Plan Operativo es el documento que describe las acciones a
desarrollar
(indicando
plazos,
responsable,
recursos
asignados y presupuestos) para la consecución de los objetivos a corto plazo de las diferentes áreas funcionales de la empresa.
38
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Charles Hill y Gareth FORMULACION DE ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA
Retroalimentación
Identificar Amenazas
Fijar Objetivos
Análisis externo
Identificar Oportunidad es
Identificar la Visión, Misión y Objetivos actuales
Fijar Indicadores 1. Dirección 2. servicios 3. finanzas 4. Producción y servicios 5. investigación y desarrollo
Fijar Visión, Misión y valores
Asignar recursos
Identificar Debilidades
Fijar Estrategia s
Análisis interno
Identificar Fortalezas
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Cursos de Acción 1. Dirección 2. servicios 3. finanzas 4. Producción y servicios 5. Investigación y desarrollo
Medir y Evaluar
Ejercicio de autoconocimiento No 6
Realice un análisis del proceso del planeamiento estratégico.
Exploración On line
http://www.aulafacil.com/cursos/l21460/empresa/marketing/mark eting-internacional/estrategias-competitivas
41
Lección No 7 Administración estratégica 7.1
Definición de la Administración estratégica. La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.
7.2
Las etapas de la Administración estratégica. El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia, implementación y evaluación.
7.2.1 Formular la estrategia La formulación de una estrategia consiste en elaborar la visión, misión y valores de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo.
42
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer
los
recursos
que
se
necesitan
para
su
implementación.
7.2.2 Implementar la estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. La etapa de implementación
se
suele
considerar
la
más
difícil
de
la
administración estratégica y requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas.
43
La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organización. Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como "¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia de la organización que nos corresponde?". El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.
7.2.3 Evaluar la estrategia La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medición del desempeño y (3) Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La administración estratégica propicia la comunicación y la interacción de gerentes y empleados
44
de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio: es decir, en formular la pregunta "¿a qué se dedica nuestro negocio?". Ésta Ileva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de mañana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de mañana y que puede asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.
Ejercicio de autoconocimiento No 7
¿Qué diferencia existe entre la planeación estratégica y la administración estratégica?
Exploración On line
http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/49641/que-es-laadministracion-estrategica/
45
Resumen – Unidad I Las organizaciones son consideradas como sistemas abiertos porque son influenciados por los acontecimientos que se presentan en el entorno. Las organizaciones para estar en equilibrio con su entorno tienen que implementar estrategias, de allí la necesidad de elaborar planes estratégicos. En las organizaciones para el aprendizaje, es donde se proyecta, implanta y prospera el planeamiento estratégico. Planificar es un proceso de prevención y decisión en un momento determinado para establecer las acciones que nos pueden llevar desde el horizonte temporal presente hacia un futuro deseable. Planeamiento o planeación, incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones,
también
implica,
intensamente,
la
innovación
administrativa. La estrategia, describe cómo se lograrán los objetivos generales, es decir qué tipos de servicios o métodos de intervención ayudan a la organización a cumplir su misión y a lograr sus objetivos generales de manera factible y eficaz. La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa. El planeamiento estratégico comprende tres etapas la etapa filosófica donde se considera la visión, misión, valores; la etapa analítica, comprende: análisis interno, análisis externo, situación actual y la etapa operativa, en esta fase tenemos que fijar los objetivos, definir cómo conseguirlos y trazar los planes de acción necesarios.
46
Lectura La importancia de la planeación en la globalización La globalización, supone la existencia de determinantes que limitan o estimulan en las empresas su desarrollo. La visión que el empresario actual asuma, respecto a la realidad actual, le permitirá desarrollar una gestión que garantizará la sostenibilidad de su organización. Más que los grandes niveles de acumulación de capital, la inversión que realizan en investigación y desarrollo, la eficiencia y eficacia alcanzada en su gestión operativa, el estado cumple un papel determinante como garante del desenvolvimiento de las empresas. La exigencia actual del mercado, independientemente de las condiciones internas de funcionamiento de cada uno de ellos, es la de estimular la existencia de organizaciones flexibles (adaptables al cambio), proactivas no reactivas, es decir, organizaciones que se anticipen a los acontecimientos en lugar de responder a ellos cada vez que se presente una alteración de las condiciones medioambientales. La Planeación como herramienta administrativa se ajusta plenamente a los requerimientos modernos de la sociedad productiva, entre otras razones por las siguientes: Le fija un norte a la organización, una orientación. Esa orientación se expresa en términos de objetivos de más largo plazo, mediano y corto plazo. Para la adecuada formulación del direccionamiento debe plantearse un diagnóstico ajustado de la realidad interna externa de la empresa. Esa lectura, le permite al empresario establecer la realidad coyuntural y de tendencia de la organización en el medio. Facilita el análisis, evaluación, y control de todos los procesos de la empresa permitiendo el cumplimiento de sus objetivos. Posibilita alcanzar la eficiencia y la eficacia de la empresa. Elkin D. Dávila G.
47
Actividad de autoaprendizaje Unidad I Lea con detenimiento y al responder tome en consideración el contenido de la presente unidad y su experiencia. Comuníquese con su tutor si lo necesita. ¿Cuál es la importancia de la planeación estratégica en las organizaciones? 1. ¿Qué diferencias hay entre planificación y planeamiento?. Mencione un ejemplo. 2. ¿Qué entiende por estrategia?. Mencione un ejemplo. 3. Elabore un mapa conceptual de los tipos de planeamiento 4. Elabore un mapa conceptual de la Importancia, atributos y ventajas del planeamiento estratégico. 5. Explique en qué consiste el Proceso del planeamiento estratégico. 6. ¿Qué entiende por Administración estratégica?
Autoevaluación Unidad I
Conteste con V (verdadero) o F (falso), según considere en cada enunciado 1. (
) Las organizaciones del siglo XXI tienen una estructura
horizontal 2. ( ) El planeamiento define el curso de acción, las estrategias y tácticas para maximizar resultados. 3. (
) Según Rizo la estrategia es un planeamiento que describe
como se lograran los objetivos generales. 4. ( ) El planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus objetivos a largo plazo en el marco de su visión, misión y valores. 5. (
) El planeamiento operativo se establece en el mediano plazo.
48
Respuestas de control
1.F
2.V
3.V
4.V
49
5.F
UNIDAD II
¿Cómo se formulan la Visión, Misión y valores?
“Si quieres fingir cobardía para conocer la estrategia de los adversarios, primero tienes que ser extremadamente valiente, porque sólo entonces puedes actuar como tímido de manera artificial”. Sun Tzu
¿Cómo formulamos una declaración de la Visión? ¿Hacia dónde queremos llegar? ¿Cómo redactamos la Misión de la empresa? ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cómo hacer una declaración de valores?
50
Competencias: Conceptual: La Visión: ¿Hacia dónde queremos llegar? La Misión: ¿Qué somos hoy? Los valores de la empresa
Procedimental: Formula la visión de la empresa para un horizonte a largo plazo. Define y formula la misión de la empresa. Identifica áreas como unidades estratégicas de negocios.
Actitudinal: Participa en las reuniones de trabajo para la definición de los conceptos filosóficos. Valora y reconoce la importancia de áreas estratégicas de negocios.
Conceptos claves: Visión, Misión, valores de la empresa.
51
FORMULACIÓN DE LA FASE FILOSÓFICA: VISIÓN Y MISIÓN Esquema conceptual
ORGANIZACIÓN
VISIÓN
ETAPA FILOFÓFICA
MISIÓN
VALORES
52
¿HACIA DONDE QUEREMOS LLEGAR?
¿QUÉ SOMOS HOY?
Lección No 8 La Visión: ¿Hacia dónde queremos llegar?
8.1
La Visión La Visión es la imagen futura que una Organización
desarrolla
sobre
sí
misma
tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Su finalidad es ser la guía de la institución en un contexto de cambio y disminuir la posibilidad de que pierda el rumbo.
Humberto Serna (1994) establece que la visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que es y quiere ser en el futuro, una organización. La visión no se expresa en números. La define la alta dirección de la organización y debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.
La visión señala camino, da dirección, es la vinculación existente entre el presente y el futuro. Necesita de líderes para su formulación y para su plena realización.
George Morrisey señala que la visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial
¿Qué queremos llegar a ser? Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo. Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión clara provee los
53
cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión. Muchas organizaciones poseen tanto la declaración de visión como la de misión del negocio, pero la que debe establecerse antes que cualquier otra cosa es la declaración de la visión, la cual debe ser breve, de preferencia de una sola oración, y en su desarrollo es necesario contar con la participación de tantos gerentes como sea posible.
8.2
Definir la Visión Nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo. Debe ser capaz de movilizar los recursos y orientar todos los esfuerzos hacia el logro de la misma. Por ello, la función que cumplen los Objetivos Estratégicos es sumamente importante ya que contribuirán al logro de esta Visión. La redacción de la Visión debe tener como meta la motivación de todos los integrantes de la Organización y la potenciación de sus virtudes en una perspectiva retadora. Por ello, debe sustentarse en las Fortalezas de la Institución tomando en cuenta la capacidad efectiva de la Organización. El énfasis debe ser puesto en la imagen futura de la Organización. Debe responder a las preguntas: ¿Cómo nos vemos en el futuro? Y ¿cómo vemos a la población con la cual trabajamos?. La Visión debe incorporar o resaltar distintos aspectos que son considerados relevantes por sus miembros. El enunciado de la Visión debe ser corto, explícito y preciso. Debe utilizarse un lenguaje que motive, comprometa e identifique a todos los integrantes de la Organización.
8.3
Ejemplo de Visión Alpha Seremos una Institución educativa rentable con autonomía económica y administrativa que proporciones regularmente a sus
54
alumnos y a la comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a sus necesidades
Banco de Crédito del Perú Nuestra Visión “Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado”. Una visión, simplemente, es una mirada realista de la situación que se quiere tener en el futuro. Esta es una proyección hacia delante, pero
factible
dentro
del
contexto
actual
de
los
recursos
organizaciones. Esta visión, cuando es usada apropiadamente, motiva e inspira al grupo y o dirige hacia metas significativas.
La visión que Ud., desarrolle de su organización debe ser consistente como su misión. “Visionar” es un paso importante en el planeamiento estratégico, por esto es un paso formativo para el establecimiento de su organización. Cuánto más ampliamente sea compartida la visión, más grande la oportunidad de éxito. 8.4
Formulación de la visión ¿Cuál es la imagen Deseada? ¿Cómo seremos en el futuro?
¿Cómo vemos a la
población con la cual
trabajamos? es decir, cual es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios. ¿Cómo nos vemos en el futuro? es decir, cuál será la posición futura de nuestra organización en relación a otras organizaciones. ¿Qué queremos hacer en el futuro?.
¿Qué haremos en
Cuáles son las contribuciones distintivas
el futuro?
que queremos hacer en el futuro y/o cuales son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.
55
Ejercicio de autoconocimiento No 8
Siguiendo los pasos para la formulación de la visión reformule la visión de la UIGV.
Exploración On line
http://www.conpab.org.mx/docs/MISINYVISINCONPAB.pdf
56
Lección No 9 La Misión: ¿Qué somos hoy?
9.1 La Misión Misión es la declaración de la razón se ser de la organización, meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visión. Es esencial para establecer objetivos y formular estrategias. Consiste en la identificación de los propósitos, fines y límites del servicio, que se expresan en la Visión, esto es, la declaración fundamental que le da carácter constitutivo a la Organización y a su acción. La formulación de la Misión, es determinante para el futuro del proceso
del
Planeamiento
Estratégico,
ya
que
tendrá
consecuencias en la estructura de la Organización, en los criterios de asignación de recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad. Además, la Misión va a condicionar posteriormente el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada definición. La Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la Organización para conseguir sus Objetivos Institucionales. Comparte con la Visión las características de riesgo y motivación que le otorgan un sentido al trabajo de la Entidad, pero a diferencia de ella la imagen que se proyecta es concreta y capaz de indicar dónde radica el éxito de la Labor Institucional.
57
Se sugiere que la construcción de la Misión, tome en cuenta las siguientes preguntas:
(a)
¿Quiénes
somos?
Alude
a
la
identidad
y
el
reconocimiento colectivo que otorga legitimidad a nuestra acción. (b)
¿Qué buscamos? Hace referencia a los objetivos que orientan
nuestro
trabajo.
Estos
no
deben
ser
confundidos con los medios, dado que constituyen los cambios que queremos conseguir en la realidad en la cual trabajamos.
Es importante precisar que la Misión no debe ser confundida con el medio del cual nos valemos para lograr su realización, por tanto no es el producto o servicio que ofrece la institución su razón de ser, sino qué necesidad está satisfaciendo.
También es importante porque refleja los valores, reglas y principios que orientan la acción de sus integrantes.
9.2
¿Cuál es nuestro negocio? En la actualidad, las ideas sobre las declaraciones de misión de negocios se basan, en gran medida, en los lineamientos que, a mediados de los años setenta, planteara Peter Drucker, muchas veces llamado "el padre de la administración moderna" por sus vanguardistas estudios de General Motors Corporation y por sus veintidós libros y cientos de artículos. Harvard Business Review califica a Drucker, de 79 años, como el pensador de la administración más importante de nuestra época". Drucker dice que formular la pregunta, "¿cuál es nuestro negocio?" es como preguntar ¿cuál es nuestra misión?".
58
La declaración de la misión, una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia de otras empresas similares, es una declaración de la "razón de ser". Para contestar la pregunta central, "¿cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente.
En ocasiones llamada la declaración del credo, la declaración del objeto, la declaración de la filosofía, la declaración de las creencias, la declaración de los principios del negocio, la declaración de la visión o la declaración "que define nuestras actividades"; la declaración de la misión visualiza la organización a largo plazo, en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir. Todas las organizaciones tienen una razón de ser, aun cuando los estrategas no la hayan puesto conscientemente por escrito.
La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y, sobre todo, para diseñar las estructuras administrativas. Quizá nada parezca tan sencillo o evidente como saber cuál es el negocio de una empresa. Una siderúrgica produce acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros asegura riesgos de incendio y un banco presta dinero. De hecho, la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" suele ser muy difícil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente. La responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta. Sólo ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atención que merece y que la respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas.
59
Tal vez sea más fácil entender la misión del negocio si nos concentramos en un negocio que empieza. Al principio, el nuevo negocio no es sino un grupo de ideas. El inicio de un negocio nuevo descansa en una serie de creencias que indican que una organización nueva puede ofrecer cierto producto o servicio, a ciertos clientes, en cierta zona geográfica, mediante algún tipo de tecnología, a un precio rentable. El propietario de un negocio nuevo suele suponer que la filosofía administrativa de la nueva empresa producirá una imagen pública favorable y que este concepto del negocio se lo podrá transmitir a grupos de personas y que será adoptado por ellos. Cuando la serie de creencias respecto a un negocio, al principio, se pone por escrito, el documento consecuente refleja las mismas ideas básicas que constituyen una declaración de misión. Conforme el negocio crece, los propietarios o gerentes se encuentran con la necesidad de revisar la serie de creencias fundamentales, pero estas ideas originales se suelen ver reflejadas en el enunciado revisado de la misión.
Muchas veces, las declaraciones de misiones aparecen en la primera página de los informes anuales. Con frecuencia, las declaraciones de misiones se exhiben a lo largo y ancho de los locales de una empresa y se distribuyen entre sus miembros al mismo tiempo que alguna otra información sobre la compañía. El enunciado de la misión forma parte de numerosos informes internos, como solicitudes de crédito, contratos con proveedores, contratos de relaciones laborales, planes empresariales y contratos de servicio al cliente. A continuación se presenta la declaración de la misión de Barnett Bank:
La misión de Barnett es crear valores para sus propietarios, clientes y empleados, creando y capitalizando posiciones líderes en el mercado con el objeto de vender y ofrecer una extensa gama de
60
servicios financieros de gran calidad y rentabilidad. El enfoque de nuestras ventas es brindar un servicio completo a los clientes y las empresas de nuestras comunidades, así como servicios de procesamiento y asesoría a terceros. Operaremos con los costos más bajos que sea posible para conservar servicios de gran calidad y el liderazgo del mercado.
Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización a sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofía
y
tecnología
básica.
Según
Vern
McGinnis,
una
declaración de la misión debe: 1) Definir cómo es la organización y cómo querría ser. 2) Es decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. 3) Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. 9.3
Ejemplo de Misión Conan Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la conservación del ambiente Corpac S.A Brindar servicios a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad. General Motors La General Motors está en el negocio del Transporte, provee vehículos para el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados.
61
9.4
Formulación de la Misión (Peter Drucker) 1. ¿En que “negocio” estamos?
¿En que “negocio” podríamos estar? ¿En que “negocio” deberíamos estar? ¿En que “negocio” no deberíamos estar? Definición del propósito básico de la
2. ¿Por qué existimos?
organización. En una organización pública, por lo general esto se define especificando a la población objetivo de los proyectos que ejecuta o espera ejecutar. Para ser exitosa y mostrar cierto nivel de
3. ¿Qué es lo distintivo u original de la organización?
liderazgo, una organización necesita tener una o más características que la diferencien de otras que Participan de la misma actividad. Responder esta interrogante permite “vender” mejor la imagen de la organización. Usualmente las organizaciones estatales tienen como clientes a la
4. ¿Quiénes son o
población de menos recursos, a los
deberían ser
efectos de complementar sus
nuestros
esfuerzos de satisfacción de sus
usuarios?
necesidades básicas, como alimentación, vivienda, educación y crédito para micro negocios, entre otras.
62
9.5
Redacción de la misión
¿Quiénes somos? o Tipos de institución. o Identidad de la institución. o Reconocimiento político. ¿Qué buscamos? o Objetivos más elevados de la institución. o Equivale al propósito de la institución. o No se refieren a los medios sino a los cambios buscados en la realidad en la cual se trabaja. ¿Por qué lo hacemos? o Razón de ser de la institución. o Naturaleza de sus actividades. o Función de carácter nacional ala que contribuye. ¿Para quienes trabajamos? o Sectores sociales atendidos. o Población beneficiaria directa e indirecta. o Usuarios y/o clientes. ¿Cuáles son nuestros valores? o Valores. o Principios. o Motivaciones... de índole social, política, comercial, religiosa, Cultural, etc.
La declaración de la misión es la base fundamental para todas las estrategias y planes en los cuales su organización invertirá sus recursos. De ahí la necesidad de un cuidadoso desarrollo de una declaración que sintetice el alma de su organización. Dentro del contexto de un plan estratégico, muchas personas que son parte de la organización, deben conocer la declaración
63
de la misión. Esta visibilidad requiere que la misión sea desarrollada o reevaluada metódicamente y con gran cuidado.
Una declaración de misión eficaz no debe ser demasiado larga; la extensión recomendada es de menos de 200 palabras. Cuando es realmente efectiva, la declaración de misión despierta
emociones
y
sentimientos
positivos
hacia
la
organización; se convierte en motivo de inspiración en el sentido de que mueve a la acción a quienes la leen. Una declaración de misión eficaz da la impresión de que la empresa es exitosa, sabe a dónde se dirige y es merecedora del tiempo, apoyo
e
inversión
por
parte
de
todos
los
grupos
socioeconómicos.
También refleja criterios acerca de la dirección y las estrategias para el crecimiento futuro que se basan en análisis externos e internos que miran al frente. La misión de una empresa debe brindar un criterio útil para seleccionar otras estrategias. Una clara declaración de la misión ofrece una base para generar y discriminar entre diversas opciones estratégicas.
La declaración de la misión debe tener una orientación dinámica, que permita hacer juicios sobre las direcciones de crecimiento que parezcan más prometedoras y las que no lo sean tanto.
9.6
Una orientación hacia el cliente Una buena declaración de misión describe no sólo el propósito, sino también a los clientes, los productos o servicios, los mercados,
la
filosofía
y
organización.
64
la
tecnología
básica
de
una
De acuerdo con Vern McGinnis, una declaración de misión debe: 1. definir lo que es la organización y a lo que aspira, 2. ser lo suficientemente concisa para excluir algunos negocios y lo bastante amplia para permitir el crecimiento creativo, 3. distinguir la organización de todas las demás, 4. servir como un marco estructural para evaluar tanto las actividades actuales como las posibles y 5. estar expresada en términos lo suficientemente claros para que se comprenda en toda la organización.
Una buena declaración de misión refleja las expectativas de los clientes. En vez de desarrollar un producto y tratar de encontrarle
un
mercado,
la
filosofía
operativa
de
las
organizaciones debería ser identificar primero las necesidades de los clientes y luego ofrecer un producto o servicio para satisfacerlas. Puesto que son cada vez más los clientes que usan Internet, todas las empresas deberían publicar sus declaraciones de visión y misión en la página de la compañía, como se indica en la sección “Perspectiva del comercio electrónico”.
Las buenas declaraciones de misión indican a los clientes la utilidad de los productos de la empresa. Por ejemplo, la declaración
de
misión
de
AT&T
se
enfoca
en
las
comunicaciones más que en la telefonía; la declaración de misión de ExxonMobil se enfoca en la energía y no en el petróleo y el gas; la declaración de misión de Unión Pacific se enfoca en la transportación y no en los trenes; y la declaración de misión de los estudios Universal se enfoca en el entretenimiento, no en el cine. Los siguientes enunciados resultan útiles al desarrollar una declaración de misión:
65
No me ofrezcas objetos.
No me ofrezcas ropa. Ofréceme belleza.
No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar.
No
me
ofrezcas
una
casa.
Ofréceme
seguridad,
comodidad y un lugar limpio y agradable.
No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas discos. Ofréceme entretenimiento y el sonido de la música.
No me ofrezcas herramientas. Ofréceme los beneficios y el placer que se obtienen al crear objetos hermosos.
No me ofrezcas muebles. Ofréceme la comodidad y quietud de un lugar acogedor.
No me ofrezcas objetos. Ofréceme ideas, emociones, atmósferas, sentimientos y beneficios.
9.7
Por favor, no me ofrezcas objetos.
La visión versus la misión Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaración de la visión como una de la misión.
Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, la declaración de la visión responde la pregunta “¿qué queremos llegar a ser?” Muchas organizaciones cuentan con ambas, una declaración de visión y una de misión.
Se podría argumentar que las utilidades, no la misión ni la visión, son el principal motivador de una corporación. Pero las utilidades por sí solas no bastan para motivar a la gente. Hay empleados en las compañías que perciben de manera negativa las utilidades.
66
Algunos las consideran como algo que ellos se han ganado pero que la gerencia utiliza e incluso cede a los accionistas. Aunque esta percepción es indeseable y preocupante para la gerencia, claramente indica que ambos elementos —las utilidades y la visión— son necesarios para motivar de manera efectiva a la fuerza laboral.
Cuando los empleados y gerentes dan forma y crean de manera conjunta las declaraciones de la visión y la misión de una empresa, los documentos resultantes reflejan los conceptos personales que los gerentes y empleados tienen en sus corazones y sus mentes acerca de su propio futuro. Una visión compartida crea una comunión de intereses que puede sacar a los trabajadores de la monotonía del trabajo diario y trasladarlos a un mundo nuevo de oportunidades y desafíos.
Ejercicio de autoconocimiento No 9
Siguiendo los pasos para la formulación de la visión reformule la visión de la UIGV.
Exploración On line http://www.conpab.org.mx/docs/MISINYVISINCONPAB.pdf
67
Lección No 10 Los valores de la empresa 10.1 Los Valores Los valores nos indican cual es nuestra forma particular de seguir el camino que no lleva a alcanzar la visión. Proporcionan un criterio en el momento de la toma de decisiones inciertas, que en algunos casos evita que tomemos una solución fácil que podría llevar a traicionar nuestros valores.
Los
valores
son
aquellos
juicios
éticos
sobre
situaciones
imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
10.2 Características de los valores
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles, hemos de creer en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
10.3 Importancia de los valores en una empresa: a) Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. b) Permiten posicionar una cultura empresarial. c) Marcan patrones para la toma de decisiones.
68
d) Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas. e) Promueven un cambio de pensamiento. f) Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa. g) La rotación de empleados es baja. h) Se evitan conflictos entre el personal. i) Con ellos, los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente. j) Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
10.4 La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están nuestros clientes? ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? ¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes? ¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos? ¿Qué es lo que ofrecemos a nuestros clientes de manera diferente a los competidores? ¿Qué es lo genuino de nuestra instalación? ¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? ¿Qué les ofrecemos a nuestros trabajadores? ¿Cuáles son nuestros valores compartidos? ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?
69
10.5 ¿Cómo definir los valores de una empresa? Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se puede encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál deberá ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista ordenándolos adecuadamente.
Una vez especificados los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y la propiedad . Finalmente los valores que sobrevivan, ofrecerán una clara matización de la visión y la misión que es, en realidad, lo que se persigue.
10.6 Valores compartidos Son aquellos que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar: Los valores que tiene la organización. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
70
Identificar y eliminar los anti valores de la organización.
10.6.1 Importancia de los valores compartidos: Con ellos es más fácil organizarse. Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa. Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes. Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso delos miembros de la empresa. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo. Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización. La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.
10.7 Valores estratégicos Estos valores representan la filosofía y las convicciones de la Alta Dirección. Todo aquello que pueda aportar una ventaja competitiva podría traducirse en un valor estratégico. Existe un número muy amplio de factores que pueden considerarse estratégicos. Unos más estables y universales y otros de carácter más situacional y específico para cada empresa. Valor estratégico
Comprensión y extensión del mismo
Estructura
La valoración de una estructura abierta,
organizativa
descentralizada, y controlada frente a la centralización
71
con
la
mayoría
de
las
decisiones
adoptadas
en
los
niveles
superiores. En este aspecto la pyme está en mejor situación que las grandes empresas Excelencia
La eficacia de los procesos ocupa aquí un
operacional
lugar de
primer orden en la gestión
empresarial.:
Reingeniería;
Perfeccionamiento
Normas
empresarial.
ISO, Esos
modelos exigen una amplia capacidad de respuesta por la organización Innovación
Supone adelantarse a la competencia y estar dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la característica de las industrias pioneras
Recursos
Cuando se afirma que las personas son el
Humanos
activo más importante se asume que su desarrollo y bienestar deben son valores estratégicos de primer orden
Compromiso el cliente
con Valor
que
implica
una
posición
de
compromiso con el cliente. Compromiso que puede ser el distintivo de muchas actividades
Ética
Valor universalmente aceptado. Actuar con ética significa hacerlo con transparencia, sinceridad, compromiso, etc.
Imagen
Es lo contrario del anonimato, lo cual supone la explotación a favor de la empresa de la imagen que ha ido creando con el tiempo
Seguridad y medio Valor fundamental en empresas y sectores ambiente
específicos que por su actividad deban cumplir
unos
obligados.
72
requisitos
determinados
y
Existe
un
número
muy
amplio
de
factores
que
pueden
considerarse estratégicos. Unos más estables y universales y otros de carácter más situacional y específico para cada empresa. Muchos expertos y directivos utilizan el término “misión” para definir el negocio de su organización.
Sin embargo, ese término abarca un sentido mucho más amplio. En general, las empresas suelen tener claro lo que hacen y el entusiasmo con que lo realizan. Este es un concepto de misión aunque no es unánime entre responsables y empleados. La misión no debe confundirse con las metas y objetivos de la empresa. Hace referencia al beneficio que se ofrece al cliente, enfocada desde la perspectiva de éste.
Ejercicio de autoconocimiento No 10
Formule una declaración de los valores de la UIGV
Exploración On line
http://www.esade.edu/web/esp/about-esade/aboutus/missionvalues/values
73
Resumen – Unidad II La etapa filosófica del planeamiento estratégico comprende la visión, la misión y los valores. La Visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Su finalidad es ser la guía de la institución en un contexto de cambio y disminuir la posibilidad de que pierda el rumbo. Misión es la declaración de la razón se ser de la organización, meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visión. Es esencial para establecer objetivos y formular estrategias. Una buena declaración de misión describe no sólo el propósito, sino también a los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una organización. Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, la declaración de la visión responde la pregunta “¿qué queremos llegar a ser?” Los valores nos indican cual es nuestra forma particular de seguir el camino que no lleva a alcanzar la visión. Proporcionan un criterio en el momento de la toma de decisiones inciertas, que en algunos casos evita que tomemos una solución fácil que podría llevar a traicionar nuestros valores. Los valores compartidos son aquellos que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Los valores estratégicos representan la filosofía y las convicciones de la Alta Dirección. Todo aquello que pueda aportar una ventaja competitiva podría traducirse en un valor estratégico.
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Lectura ¿Qué ofrece la declaración de misión al gerente de una organización? Una declaración de misión resume toda la cultura de una empresa, propósito y valores en sólo unas pocas frases. Escribir una declaración significativa es a menudo difícil porque es muy corta. La declaración de la misión tiene el potencial para que los gerentes constantemente trabajen hacia el objetivo de la empresa y se alineen con la filosofía y valores de la misma.
La declaración de la misión ofrece a los administradores un marco para el desarrollo de una visión para el futuro. La declaración unifica al personal, especialmente a los gerentes que ayudan a moldear la dirección de la empresa. Una misión bien escrita contiene la información clave, que el gerente necesita para enmarcar su propio proceso de pensamiento acerca de la compañía en el futuro. Por ejemplo, si la declaración de la misión destaca el compromiso de la empresa con la comunidad, el gerente podría comenzar a evaluar cómo él mismo da a la comunidad.
La declaración de la misión de la organización ayuda a los gerentes a actuar sistemáticamente en el trabajo. No sólo el gerente sabe cómo llevar a cabo su propio trabajo, sino que es más capaz de guiar a sus empleados en sus propios deberes para alinearse con la misión de la compañía. Cuando abraza plenamente la declaración de la misión, es capaz de inculcar los valores y las filosofías en sus empleados para que también actúen según la declaración.
La declaración de la misión también tiene una evaluación potencial de gerentes. El gerente es capaz de evaluar cuán bien su equipo se adhiere y aspira a alcanzar los puntos de la declaración de la misión.
Minnesota Department of Health: Developing a Mission Statement
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Actividad de autoaprendizaje Unidad II Lea con detenimiento y al responder tome en consideración el contenido de la presente unidad y su experiencia. Comuníquese con su tutor si lo necesita. 1.
¿Qué entiende por Visión organizacional y cuál es su importancia?
2.
¿Qué entiende por Misión organizacional y cuál es su importancia?
3.
¿Qué entiende por Valores de la empresa y cuál es su importancia?
4.
Elabore un mapa conceptual de la unidad.
Autoevaluación Unidad II Conteste con V (verdadero) o F (falso), según considere en cada enunciado 1. (
) La Misión es la imagen futura que una Organización
desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja 2. (
) Para formular la visión se debe considerar tres preguntas
importantes 3. (
) La Misión es la declaración de la razón se ser de la
organización, meta que moviliza nuestras energías y capacidades 4. (
) La declaración de la misión es la base fundamental para todas
las estrategias y planes en los cuales su organización invertirá sus recursos 5. (
) Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones
imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
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Respuestas de control
1.F
2.V
3.V
4.V
77
5.V
UNIDAD III
¿Cómo se realiza el análisis y diagnóstico del entorno?
“Alicia preguntó: ¿Podrías decirme por favor hacia dónde dirigirme ahora? El gato respondió; “Eso depende a dónde quieres ir” Lewis Carrol
¿Cómo hacer un Análisis y diagnóstico estratégico? ¿Cómo es el Análisis de los factores externos? ¿Cómo es el Análisis del entorno específico? ¿Cómo es el Análisis PESTE y la Matriz EFE?
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Competencias: Conceptual: Análisis y diagnóstico estratégico Análisis de los factores externos Análisis del entorno especifico Análisis PESTE y la Matriz EFE
Procedimental: Utiliza técnicas y métodos de análisis situacional Elabora de cuestionarios de análisis e interpretación de resultados
Actitudinal: Participa y evalúa los trabajos grupales Juzga la importancia del análisis situacional para la definición de estrategias.
Conceptos claves: Diagnóstico, Oportunidades, amenazas.
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ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Esquema conceptual
ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS SITUACIONAL
ETAPA ANÁLITICA PARTE I
ANÁLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS
MATRIZ EFE MATRIZ PESTE
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
80
¿Dónde ESTAMOS?
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
Lección No 11 Análisis y diagnóstico estratégico
11.1 Análisis y Diagnóstico del Entorno Proceso del análisis estratégico que busca detectar y evaluar los factores que están fuera de la capacidad individual de control de una empresa bajo la forma de oportunidades y amenazas y pueden influir en ella para que respondan ofensiva o defensivamente. El objetivo de un análisis externo es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que se deberían evitar, pretende identificar las variables claves que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser capaces de
responder tanto ofensiva
como defensivamente a los factores mediante la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo las amenazas.
11.2 Proceso para realizar un análisis y diagnóstico externo. Seleccionar las Fuerzas Claves del Entorno. Seleccionar Fuentes Claves de Información externa. Usar herramientas y técnicas de pronosticación. Desarrollar la Matriz del Perfil Competitivo. Elaborar la Matriz de Evaluación de Factores Externos.
11.3 Etapa analítica del planeamiento estratégico ¿Dónde estamos? Las organizaciones que son exitosas responden eficazmente a las necesidades presentes y futuras «pensando» estratégicamente a partir de una evaluación de su situación actual y proyectándose hacia el futuro, es decir precisando cómo desearían que su situación cambie.
81
Deben hacerse preguntas como: ¿Quiénes somos y dónde estamos? ¿Quiénes y cómo son nuestros clientes? ¿Quiénes y cómo son nuestros competidores? ¿Cómo es nuestro entorno? ¿Podemos o debemos asumir rol protagónico en el desarrollo social de la comunidad?
Para dar respuesta a estas interrogantes se requiere una serie de análisis tanto al interior como al exterior de la organización. Esta es la etapa analítica del planeamiento estratégico que concluye en un diagnóstico luego de haber efectuado los tres tipos de evaluación siguientes:
11.4 El análisis situacional Definición El análisis situacional es un análisis del estatus de la organización y su entorno, esto es las condiciones, tendencias y aspectos clave que afectan a la organización, a las personas que la integran, a los clientes y competidores en un determinado contexto social y geográfico
de
cualquier
nivel
(local,
nacional,
regional,
internacional).
En el contexto de un análisis situacional, se puede definir análisis como una exploración crítica para profundizar, aclarar y estructurar información
(ideas,
hechos,
percepciones),
interpretar
interrelaciones y estudiar las relaciones causa-efecto, con el fin de reconocer los aspectos o problemas clave para la formulación de las iniciativas, planes, programas y proyectos que aseguran la realización de la visión y misión de la organización.
El análisis situacional es una evaluación general de lo que está sucediendo y por qué, y a qué nueva posición aspira la organización. Esta evaluación se realiza con el fin de formular
82
líneas o áreas prioritarias de acción que orientarán la definición de objetivos y estrategias en fases posterior, es del proceso de planeamiento.
11.5 Características del análisis situacional Si bien muchos planes estratégicos son buenos en intentar crear un nuevo futuro, no siempre prevén el futuro con el suficiente detalle como para saber si aquello hacia lo cual están trabajando es lo que mejor aborda las necesidades más apremiantes y mejor armoniza con las destrezas disponibles. De allí la importancia de emprender un análisis estructurado de posición.
Se puede decir que se emprende un análisis situacional para proporcionar a la organización una visión general de los datos, información y comprensión acerca de las fuerzas, tendencias y causas fundamentales de un contexto definido en el que se piensa intervenir de la forma más oportuna posible. Las conclusiones del análisis, el diagnóstico, sirven posteriormente para definir las áreas generales de acción, donde se aprovecharán al máximo las ventajas comparativas de la organización y se elevará la probabilidad de cumplir su misión (y de alcanzar sus metas, siguiendo determinados objetivos).
11.6 Funciones El análisis situacional tiene las funciones de: •
Proporcionar criterios para la toma estratégica de decisiones, al implantar programas o proyectos nuevos.
•
Ser un elemento de exploración para ayudar en el seguimiento y adaptabilidad de programas y proyectos.
•
Ser marco de referencia para evaluar el avance de programas y proyectos.
83
•
Constituirse
en
una
forma
de
maximizar
las
ventajas
comparativas y competitivas, asegurándonos de que hacemos lo que sabemos hacer bien y de que trabajamos con otros que tienen mayores fortalezas en otras áreas. •
otorgar criterios para evaluar y elegirlos socios adecuados con quienes establecer sinergias.
•
Proporcionar señales tempranas de advertencia para procesos de cambio en la organización
11.7 Dimensión y duración del análisis situacional Dependiendo de la envergadura del plan estratégico (grande, mediana, pequeña o micro empresa) y de la disponibilidad de tiempo y recursos, se puede realizar como una evaluación detallada y un proceso de análisis de muchos meses (6-24 meses) con gran insumo de recursos; pero también puede tener una versión menos detallada en un período de 3-4 semanas, utilizando personal propio y una moderada cantidad de inversión adicional.
Los componentes que se analizarán son los mismos para ambas versiones. La diferencia entre el panorama general y la versión más detallada radica en la calidad y profundidad del análisis que se pueda lograr y en la confiabilidad de la información. E proceso más largo y detallado originará una evaluación más confiable de las tendencias y condiciones, una selección analítica de aspectos clave y un conjunto de indicadores concretos para dichos aspectos; proporcionará una comprensión más amplia de relaciones causaefecto, así como una evaluación de la capacidad y rol de otros actores institucionales.
La versión más corta es adecuada para proporcionar una medida de los aspectos que la programación actual ha omitido, una visión general de otros actores, y una apreciación preliminar de
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debilidades en la organización. Esta versión no ofrece una comprensión más profunda de las causas fundamentales, ni indicadores confiables.
11.8 Componentes del análisis situacional El análisis situacional tiene los siguientes componentes:
Análisis de factores externos
Análisis de factores internos
Factores críticos.
Ejercicio de autoconocimiento No 11
¿Cuál es la importancia de realizar un análisis de situación actual?
Exploración On line
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/monografias/basic/diest ra_dg/cap3.pdf
85
Lección No 12 Análisis de los factores externos
12.1 Análisis de los factores externos Los factores externos son aquellas circunstancias que afectan a la organización y sobre las cuales ésta no tiene ningún control. Provienen del medio que la rodea. Para Serna (1994), este análisis es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización.
Es preciso entender que ninguna de ellas son estáticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes y las amenazas son tales sólo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien administradas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la acción.
Por otro lado, el enfoque de Medianero (2001) considera que el entorno está compuesto por dos ámbitos: el entorno general y el entorno específico. El primero está compuesto por diversas áreas o segmentos, tales como el demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y tecnológico; el segundo es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación.
El análisis del entorno general se explora en el futuro; el análisis del entorno específico se ubica en la comprensión de los factores y condiciones que influyen en la operación actual de la organización. El análisis de factores externos, se denomina también de ambiente externo o análisis del entorno.
86
Entorno General Entorno específico
ORGANIZACIÓN
12.1.1 Análisis del entorno general Los elementos del entorno general generan oportunidades y amenazas para la organización. Las principales fuerzas del entorno general son: globales, demográficas, macroeconómicas, naturales, tecnológicas, político-legales, sociales y culturales. Macroeconómicas Globales
Sociales
Demograficas Culturales
ORGANIZACIÓN
políticas Legales
Tecnológicas
Naturales
A. Entorno global El entorno global incluye tres megatendencias: la globalización, la masificación de la información y la conservación del ambiente. Las tres conforman una nueva visión global denominada desarrollo sustentable.
a) La globalización. Es una de las revoluciones de mayor impacto en la administración y
en
las
organizaciones.
Los
líderes
de
organizaciones
internacionales grandes y pequeñas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de mercados globales. Los últimos
87
treinta años han traído consigo un significativo cambio de la estructura pro ductiva mundial y en el equilibrio del poder internacional.
Tres
hechos
concurrentes
caracterizan
esta
economía global: primero, el deterioro global de los mercados de, materias primas; segundo, el creciente desempleo masivo de la fuerza de trabajo con baja capacidad técnica; y, por último, el tránsito de una economía de bienes a una de servicios de alto valor agregado y de capitalismo monetario, producto del interés que las organizaciones ponen en los nuevos mercados.
b) Masificación de la información. La llamada sociedad digital amplía las posibilidades de intercambio de información entre redes de personas e instituciones, en un espectro que transita entre la localidad y el mundo. En esta dinámica, la información está al alcance de todos; es la llamada, masificación de la información.
La relación con los medios electrónicos propicia una nueva cultura y un nuevo modo de trabajar que aumenta las posibilidades de conocer y vincularse con el mundo contemporáneo, pero que tiende a excluir a los trabajadores sin habilidades para manejar la información y el conocimiento pertinente y contribuye al deterioro de sus condiciones de vida y de competitividad.
c) Conservación del ambiente. Involucra los recursos naturales que las organizaciones requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables y preservar el medio ambiente que los sustenta, para su utilización por las generaciones futuras.
Así, cada organización tiene sus problemas de contaminación o de impacto en el medio ambiente que han de ser evaluados y
88
controlados. Los planificadores deberán considerar este factor en el análisis, para proyectar acciones que minimicen el impacto negativo de las acciones de la organización sobre el medio ambiente natural. La contaminación y uso abusivo y no planificado de recursos renovables y no renovables son temas del medio ambiente pero también de la responsabilidad social y ética durante el proceso de planeamiento.
Éste análisis considera que es de fundamental importancia contribuir al conocimiento y aprovechamiento de la biodiversidad y de los ecosistemas estratégicos del país, racionalizar el consumo del agua y aplicar el conocimiento biotecnológico al desarrollo de las actividades productivas, protegiendo la salud humana y su ecosistema planetario.
B. Entorno demográfico Este entorno es de gran interés para el planificador porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados. La población humana, sujeto activo y pasivo de la actividad económica, merece un estudio detenido. La demografía estudia fenómenos
tales
como
natalidad,
nupcialidad,
fecundidad,
mortalidad, migraciones, actividad y educación. Estas variables demográficas
no
son
autónomas
sino
que
dependen
de
condicionamientos socioeconómicos y culturales a la vez que tienen una profunda influencia sobre ellos.
C. Entorno macroeconómico Los factores macroeconómicos afectan el poder de compra y los estándares
de
gasto
de
los
consumidores.
El
ambiente
macroeconómico determina la prosperidad y bienestar general de
89
un país. Esto a su vez afecta la capacidad del Estado para desarrollar sus distintas actividades y proyectos
En este campo, las organizaciones deben estar atentas a los movimientos de transformación productiva del país y desarrollo de sectores estratégicos, de orientación del gasto público y del comportamiento del endeudamiento de largo plazo del país, evaluando el desempeño de las instituciones y su papel en la generación del crecimiento económico.
a) Variables macroeconómicas. Dentro de las variables macroeconómicas más importantes para el análisis del entorno destacan: el crecimiento de la población y de la PEA (Población económicamente activa), la evolución del PBI (Producto Bruto Interno), la tasa de inflación, la balanza en cuenta corriente, el tipo de cambio, los niveles de pobreza y pobreza extrema, entre otras.
La evolución de estas variables determina la configuración del entorno. Así, por ejemplo, una adecuada tasa de crecimiento del PBI conduce a un mejoramiento de la recaudación fiscal; ésta, permite una mayor disponibilidad presupuestaria para la atención de las necesidades sociales prioritarias que están a cargo de las distintas entidades del sector público; así, se eleva la calidad de vida de la población, que en este estado demandará productos (bienes y servicios) con determinadas características de precios, calidad y utilidad.
b) Inflación Una tasa elevada de inflación puede desestabilizar la economía, al producir una pérdida del valor real de la moneda y una fuerte distorsión de los precios relativos, altas tasas de interés y volátiles
90
movimientos monetarios. Ello aumenta el riesgo que afrontan normalmente los proyectos de inversión y la dinámica de las empresas.
La inflación hace menos predecible el futuro. En un ambiente inflacionario, puede ser imposible pronosticar con cierta exactitud el valor real de los ingresos y gastos presupuestales. En general, una alta tasa de inflación reduce la capacidad de planeación a largo plazo, pues los mercados se tornan inestables.
D. Entorno tecnológico Es quizá la fuerza que más dramáticamente está modelando nuestro mundo. La tecnología ha producido antibióticos, trasplantes de
órganos,
donación,
electrodomésticos,
armas nucleares,
automóviles,
Internet,
armas nucleares, computadoras,
dispensadores automáticos, etc.
Cuatro grandes tecnologías sustanciales están evolucionando la perspectiva mundial: la biotecnología, la nanotecnología, los nuevos materiales y las tecnologías de la información y la Comunicación. Hoy la llamada economía del conocimiento divide al mundo en grupos de países según su infraestructura y nivel de investigación y desarrollo, así como por su capacidad para aplicar el conocimiento en procesos productivos y la resolución de problemas sociales.
En este campo es fundamental explorar y desarrollar espacios de innovación y tecnologías críticas para el desempeño competitivo en el contexto de los acuerdos de libre comercio. A nivel de políticas de Estado es necesario que se mejore la transferencia de la ciencia y la tecnología y se disminuyan las brechas del conocimiento.
91
El mundo se dirige a una polarización en los niveles de riqueza. Para superar el atraso, el Perú, en esta circunstancia tiene el reto de revertir sus tendencias actuales, fortaleciendo las capacidades científicas y tecnológicas, educando el talento humano que su economía requiere, lograr un mayor dinamismo económico, mejorar la distribución de su ingreso y promover la igualdad de oportunidades. En este sentido la educación es un asunto estratégico para el desarrollo del Perú contemporáneo.
E. Entorno Político-legal Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de planeamiento. Este entorno abarca las leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan. Comprende asimismo la estabilidad general de los países en los que la organización opera y las actitudes específicas que los funcionarios en puestos gubernamentales muestran hacia los negocios.
Este entorno, en la perspectiva del planeamiento estratégico del país, precisa la construcción de un proyecto colectivo de nación y de un pensamiento de largo plazo que oriente la modernización del Estado y coordine las políticas públicas nacionales y regionales.
F. Entorno social Las organizaciones deben adaptar sus prácticas a las expectativas cambiantes de la sociedad en que opera. Conforme cambian los valores, las costumbres y los gustos, la organización también debe hacerlo. Esto también se aplica a los productos que ofrece.
En el campo social, es necesario proyectar la formación de talento humano de primer nivel, capaz de afrontar las demandas
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crecientes del entorno internacional y alcanzar conocimiento de frontera, en las diferentes disciplinas. Las universidades están en capacidad de generar puentes con el sector productivo. -
G. Entorno cultural Comprende a las instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales, entre otros factores, afecta la toma de decisiones al momento de planear.
En el proceso de planeamiento estratégico del país se debe considerar la comprensión de nuestra identidad cultural y de la transformación de los valores y de los imaginarios colectivos, así como proponer aportes tendientes a la generación de un proyecto de nación que facilite la internacionalización del país, la formación de una ética de lo público y el establecimiento de un diálogo constructivo entre las diferentes fuerzas políticas, sociales y económicas.
Ejercicio de autoconocimiento No 12 Haga un resumen del análisis del entorno general Exploración On line https://alojamientos.uva.es/guia_docente/uploads/2011/462/4514 3/1/Documento3.pdf
93
Lección No 13 Análisis del entorno especifico
13.1 Análisis del entorno específico Integrado por el análisis de grupos de interés y análisis de fuerzas competitivas. Grupos de interes competidor
proveedores
ORGANIZACIÓN
clientes
Productos sustitutos
13.1.1 Grupos de interés El punto de partida para la organización que está planificándose es definir sus grupos de interés y necesidades. Los grupos de interés son aquellos individuos, grupos u organizaciones que serán influenciados directamente por los efectos de la implementación y ejecución del plan estratégico. Cada uno de estos grupos demanda diversos tipos de intereses y consecuentemente será difícil satisfacerlos a plenitud. De lo que se trata es de analizarlos para determinar el impacto que significará para la organización el satisfacerlos o no, y en qué medida.
Por ejemplo, una entidad educativa puede contar dentro de sus grupos de interés los siguientes: alumnos, docentes, egresados, graduados,
empleados,
clientes,
proveedores,
inversores,
empresas, comunidad, cooperadores, Estado, etc.
La organización puede planear brindar satisfacción a cualquier grupo de interés, sea a nivel de umbral, de desempeño o de
94
satisfacción plena. Por consiguiente, se puede decidir que la organización busque complacer a los clientes, desempeñarse bien para que ello sea observado y calificado por sus cooperantes (organizaciones que apoyan a la empresa de diversa manera) u ofrecer una satisfacción a nivel de umbral (satisfacción plena) a la comunidad. Deberá siempre prevalecer el principio de equidad.
13.2 Análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter Es importante destacar el análisis estratégico/competitivo que definió Michael E. Porter (1980), el que debe realizarse para conocer las fuerzas competitivas y su comportamiento.
Porter concibe la empresa como un centro sobre la cual actúan cinco fuerzas competitivas diferentes: competidores potenciales, productos sustitutivos, clientes, proveedores y la competencia o rivalidad entre empresas. Además, se le ha incorporado una fuerza adicional, que es la legislación. El concurso de estas fuerzas sobre la
organización
provoca
que
ésta
alcance
rentabilidades
superiores/inferiores al costo del capital, lo que aumenta/disminuye su atractivo.
13.2.1 Competidores del sector. El análisis debe permitir identificar aquellos competidores que pretenden ingresar al mercado ofertando el mismo producto. Deberá establecer- se la existencia o no de barreras de entrada tales como la existencia de economías de escala, fondos de comercio (conjunto de cosas y derechos de una empresa), costos de entrada en el sector, redes de distribución, etc. Por ejemplo, el acceso a las redes de distribución puede constituirse en una de las mayores barreras de entrada para los competidores nuevos.
95
El mercado o el segmento podrá ser o no ser atractivo según si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear para los nuevos participantes
que
puedan
llegar
con
nuevos
recursos
y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
13.2.2 Proveedores. Ofrecen los recursos que la organización requiere para producir bienes y servicios. Así, es de gran importancia la relación con proveedores porque de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, oportunos tiempos de entrega y financiamiento, entre otros.
Se deberá identificar los aspectos de esta relación que puedan afectar la gestión, como por ejemplo la concentración excesiva de los pedidos en pocos proveedores, que puede poner en peligro los márgenes de utilidad o incluso la producción, tal como se reportó recientemente en empresas de servicios que dependían en gran medida de los planes de inversión de otras más grandes, como Repsol o Telefónica, que operan en nuestro país, y que llegado un momento dejaron de proveerles de materiales, ocasionándoles grandes pérdidas.
Otro aspecto que deberá tenerse en cuenta es el referido a que un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la organización, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
96
13.2.3 Clientes. Un factor importante en el análisis es la forma de organización de los clientes. Un mercado o segmento podría no ser atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
En tales espacios, a mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios; entonces, la organización tendría una disminución en los márgenes de utilidad. Sin embargo, puede ser también una gran oportunidad para establecer una buena relación con los clientes, en base al reconocimiento de la calidad y precios de los productos.
También es necesario analizar si la organización se caracteriza por comprometer un porcentaje elevado de las ventas con un número pequeño de clientes. Estudiar aspectos como la información de los clientes, costos de cambio de proveedor, aspectos de precio o identificación con la marca son los más importantes.
13.2.4 Competidores actuales Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del público objetivo, sino ser mejor que los otros. Deberá analizarse, entonces, la diversidad de competidores y las características del sector.
El análisis deberá considerar el tipo de mercado en que se está compitiendo. Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
97
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
13.2.5 Productos sustitutos. Se requerirá estudiar los productos sustitutos que compiten en el mismo mercado o segmento. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación es más preocupante si los sustitutos poseen mayor avance tecnológico o pueden ofrecerse a precios más bajos.
Otros de los criterios que han de considerarse en el análisis son: evolución del precio de los sustitutivos, calidad, costos de cambio por parte de los clientes, propensión al cambio.
98
Ejercicio de autoconocimiento No 13
Investigue el análisis del entorno específico de una empresa
Exploración On line http://www.uco.es/zootecniaygestion/img/pictorex/20_13_06_part e_2.1.pdf
99
Lección No 14 Análisis PESTE y la Matriz EFE 14.1 Análisis PESTE El análisis PESTE es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. El PESTE está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, Éticos o Ecológicos utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PESTE funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PESTE es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.
Los factores analizados en PESTE son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis FODA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PESTE mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. El análisis PESTE es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Legislativos e industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PESTE cubre en forma natural los factores adicionales
(Legislativo
entraría
en
Político,
Industria
en
Economía). Debe utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.
100
El análisis FODA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PESTE mide el potencial y la situación de un mercado, indicando
específicamente
crecimiento
o
declive,
y
en
consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El análisis PESTE utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PESTE promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.
La plantilla de análisis PESTE se presenta como una tabla con secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma sección. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusión, y pueden ser alteradas según el asunto del análisis. Como en el análisis FODA, es importante tener claro el asunto analizado, si se pierde el foco, el resultado del análisis estará también desenfocado. Un mercado es definido por lo que se dirige hacia él, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cómo se define el mercado que se analiza. El asunto del análisis debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:
Una empresa viendo su mercado
Un producto viendo su mercado
Una marca en relación con su mercado
Una unidad de negocios local
101
Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto.
Una adquisición potencial
Una sociedad potencial
Una oportunidad de inversión El asunto del análisis debe ser descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones. 14.1.1 Plantilla de análisis PESTE Fuera de los títulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Se deben agregar preguntas propias, o modificadas según las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, así como según sus objetivos. Si los factores ambientales son más relevantes que los económicos, sustitúyalos. Recuerde considerar los tres factores relevantes de análisis. El análisis puede convertirse en una medida más científica, al asignarle una calificación a cada ítem. Esto es particularmente útil cuando se analiza más de un mercado, con el objetivo de decidir cuál de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o más obstáculos; por ejemplo, cuando esté decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribución local o exportación, o adquirir la empresa X o Y. Asunto del análisis PESTE (defina el punto de vista y el mercado Políticos Económicos Asuntos ecológicos / situación económica local ambientales tendencias en la economía legislación actual en el local mercado local economía y tendencias en legislación futura otros países legislación internacional asuntos generales de procesos y entidades impuestos regulatorias impuestos específicos de los políticas gubernamentales productos y servicios
102
período gubernamental y cambios políticas de comercio exterior financiamiento e iniciativas grupos de presión grupos de presión internacionales
Social tendencias de estilo de vida demografía opinión y actitud del consumidor punto de vista de los medios cambios de leyes que afecten factores sociales imagen de la marca, la tecnología y la empresa patrones de compra del consumidor. moda y modelos a seguir grandes eventos e influencias. acceso y tendencias de compra. factores étnicos y religiosos publicidad y relaciones públicas. Ecológicos o Éticos Responsabilidad Social. Valores de la Industria. Compromiso. Regulaciones ambientales. Regulaciones sociales.
estacionalidad y asuntos climáticos ciclos de mercado factores específicos de la industria rutas del mercado y tendencias de distribución motivadores de los clientes /usuarios intereses y tasas de cambio Tecnológicos desarrollos tecnológicos competidores financiamiento para la investigación tecnologías asociadas /dependientes tecnologías / soluciones sustitutas. madurez de la tecnología capacidad y madurez de la manufactura. información y comunicación mecanismos / tecnología de compra. legislación tecnológica. potencial de innovación. acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes. asuntos de propiedad intelectual.
14.1.2 Diferencias y relación entre PESTE y FODA
PESTE es útil antes del FODA y generalmente, no vice-versa. El PESTE ayudará a identificar factores del FODA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden 103
aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas: PESTE: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular. FODA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor. La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmática, decidir cuál ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes.
El PESTE se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan más complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PESTE puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado por alto.
Los cuadrantes del PESTE varían en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son más importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores políticos, por otro lado, serían más relevantes para un proveedor global de armas o un fabricante de aerosoles. Todas las empresas se benefician del análisis FODA, y para todas resulta útil hacer un análisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su vez, puede retro-alimentar los aspectos económicos del análisis PESTE.
14.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Es una herramienta analítica que ayuda a determinar los factores externos más importantes que afectan a la industria y sirve para definir el atractivo general del sector industrial.
104
14.2.1 Pasos para elaborar la Matriz de Evaluación de factores externos (EFE) 1. Identificar los Factores Claves para el Éxito (FCE) en la industria más importante (entre 5 y 20) 2. Asignar un peso relativo a cada FCE (de 00 a 1.00) 3. Calificar a los FCE de acuerdo a la eficacia de las estrategias de la empresa (de 1 a 4),Oportunidad entre 3 y 4 puntos, Riesgo entre 1 y 2 puntos 4. Determinar la calificación ponderada de la empresa 5. Determinar la calificación ponderada total de la empresa. Si una empresa tiene un Valor ponderado total (VPT) < 2.5 es menos atractivo. SI una empresa tiene un Valor ponderado total (VPT) > 2.5 es más atractivo. Factor clave para el éxito (FCE) En la Industria
Peso Peso Calificación ponderado
OPORTUNIDADES Demanda creciente
0.15
4
0.6
Servicio único Disponibilidad financiamiento
0.08
3
0.24
0.10
4
0.4
Autonomía decisional
0.05
3
0.15
Geografía favorable
0.08
3
0.24
Disponibilidad tecnológica
0.10
4
0.4
Injerencia política
0.15
2
0.3
Recesión económica Dispersión de población Poder de clientes proveedores TOTAL
0.15
1
0.15
0.05
2
0.1
0.09 1.00
1
0.09 2.67
de
AMENAZAS
la y
105
Ejercicio de autoconocimiento No 14
Elabore un ejemplo de la matriz PESTE y de la matriz EFE
Exploración On line
http://www.geocities.ws/derviscorro/plan/06.pdf
106
Resumen – Unidad III La etapa analítica del planeamiento estratégico en la primera parte comprende el análisis y diagnóstico del entorno que busca detectar y evaluar los factores que están fuera de la capacidad individual de control de una empresa bajo la forma de oportunidades y amenazas y pueden influir en ella para que respondan ofensiva o defensivamente. El objetivo de un análisis externo es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que se deberían evitar, pretende identificar las variables claves que ofrecen respuestas factibles. La etapa analítica del planeamiento estratégico debe responder a la pregunta ¿Dónde estamos? El análisis situacional es un análisis del estatus de la organización y su entorno, esto es las condiciones, tendencias y aspectos clave que afectan a la organización, a las personas que la integran, a los clientes y competidores en un determinado contexto social y geográfico. En el análisis del entorno general se determinan las oportunidades y las amenazas. Las principales fuerzas del entorno general son: globales, demográficas, macroeconómicas, naturales, tecnológicas, político-legales, sociales y culturales. El análisis del entorno específico está integrado por el análisis de grupos de interés y análisis de fuerzas competitivas, la cual incluyen el análisis de los proveedores, clientes, competidores actuales y productos sustitutos. El
análisis
PESTE
(factores
Políticos,
Económicos,
Sociales
y
Tecnológicos, Éticos o Ecológicos) es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. La matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), es una herramienta analítica que ayuda a determinar los factores externos más importantes que afectan a la industria, sirve para definir el atractivo general del sector industrial.
107
Lectura La tecnología como un factor externo impacta en la empresa El impacto de la tecnología en la empresa ha sido cada vez más importante en los últimos años en que cada vez se han ido incorporando nuevas tecnologías y se ha producido un gran avance dentro de la propia tecnología. Cada vez las tecnologías facilitan las tareas de la empresa y producen innovación, lo que hace que las empresas que no se suman a estas tecnologías se vayan quedando atrás.
Una empresa que incorpora las nuevas tecnologías es más competitiva, cuenta con mayores recursos de producción y competitividad, mientras que las que
no invierten en tecnología se van quedando atrás, bien
porque no tienen las mejoras que las demás empresas o su capacidad productiva es mejor. Esto depende mucho de la empresa de la que se trata, pero está claro que una empresa que va incorporando nuevas tecnologías se encuentra en avance constante.
Existen dos problemas relacionadas con la tecnología en la empresa: la tecnología se está renovando constantemente de manera que la inversión cada vez es mayor y existen muchas empresas que no son capaces de ir avanzando a su ritmo por su capacidad económica, y la dependencia total que existe de la tecnología en muchas empresas de manera que si se produce un fallo en la informática o internet o las tecnologías de la empresa la empresa se encuentra totalmente desamparada y en muchas ocasiones sin poder continuar hasta que esto sea solventado.
Está claro que la tecnología ha tenido un impacto muy grande en todas las empresas, desde las que pueden permitirse todas las altas tecnologías, las que sólo pueden permitirse una nueva herramienta de trabajo, las que utilizan internet en la empresa o las que tienen su página en las redes sociales. www.gestipolis.com
108
Actividad de autoaprendizaje Unidad III Lea con detenimiento y al responder tome en consideración el contenido de la presente unidad y su experiencia. Comuníquese con su tutor si lo necesita. 1. ¿Qué entiende por análisis situacional? 2. ¿En qué consiste el análisis del entorno general? 3. ¿En qué consiste el análisis del entorno especifico? 4. Elabore una matriz PESTE de la UIGV 5. Elabore un matriz EFE de la UIGV?
Autoevaluación Unidad III
Conteste con V (verdadero) o F (falso), según considere en cada enunciado 1. (
) El análisis situacional es un análisis del estatus de la
organización y su entorno. 2. (
) Una de las funciones del análisis situacional es Ser un
elemento de exploración para ayudar en el seguimiento y adaptabilidad de programas y proyectos 3. (
) Los elementos del entorno general fabrican fortalezas y
generan amenazas para la organización 4. (
) una de las megatendencias en el entorno global es la
Masificación de la información. 5. (
) definir los grupos de interés corresponde al análisis del
entorno general
Respuestas de control
1.V
2.V
3.F
4.V
109
5.F
UNIDAD IV
¿Cómo se elabora el análisis y diagnóstico interno?
Planeación. Hacer cosas hoy para ser mejores mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman decisiones difíciles hoy. Eaton Corporation
¿Cómo realizar el Análisis de áreas y procesos claves? ¿Cómo realizar el Análisis de los factores internos? ¿Cómo realizar el Modelo Boston Consulting Group? ¿Cómo elaborar la Matriz de Evaluación de factores internos (EFI)? ¿Cómo elaborar la Matriz del perfil competitivo (MPC)? ¿Cómo realizar el Análisis de la cadena de valor? ¿Qué son las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter?
110
Competencias: Conceptual: Análisis de áreas y procesos claves Análisis de los factores internos Modelo Boston Consulting Group Matriz de Evaluación de factores internos (EFI) Matriz del perfil competitivo (MPC) Análisis de la cadena de valor Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter
Procedimental: Elabora cuestionarios para la obtención de información, analiza e interpreta los resultados. Utiliza técnicas y métodos de análisis interno de la organización
Actitudinal: Juzga la importancia del diagnóstico para la formulación de estrategias Participa y evalúa en la realización de trabajos grupales.
Conceptos claves: Estrategia, cambio organizacional, dirección,, planeación estratégica
111
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES Esquema conceptual
ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
ANÁLISIS FUNCIONAL
ETAPA ANÁLITICA PARTE II
ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS
ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR MATRIZ EFI
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
112
Lección No 15
15.1 Análisis de áreas y procesos claves Existen Interacciones críticas entre las áreas funcionales de la empresa. Estas se incrementan con el tamaño, diversificación, dispersión geográfica y cartera de productos o servicios brindados. Los gerentes deben coordinar tareas, datos, ideas e Información. Es un proceso ejecutado por los gerentes y empleados representativos de las áreas funcionales de la empresa. Para reunir, analizar y evaluar niveles de desempeño (pasado y futuro proyectado), problemas estratégicos, debilidades, potencialidades, estrategias de respuesta y restricciones. Requiere usar información actual y detallado sobre: Desempeño. Cumplimiento de estándares. Rendimiento. Rentabilidad. Costos, recursos y limitaciones financieras. Organización interna. Portafolio de negocios. Restricciones y estrategias pasadas y presentes. Fortalezas y debilidades.
Fortaleza: Aspecto interno potencial y demostrado que la empresa puede hacer bien. Una característica que le proporciona una capacidad importante. Puede ser una habilidad, capacidad, recurso valioso o capacidad competitiva de la organización o un logro que da a la compañía una situación favorable en el mercado.
113
Debilidad: Aspecto interno que le hace falta a la empresa, que ésta hace mal (en comparación con otras), una condición que la coloca en situación desfavorable. Este punto débil puede hacerla competitivamente vulnerable o no, dependiendo de la importancia de dicho factor en el entorno.
15.2 Competencia o Capacidad Distintiva Fortaleza de la empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar fácilmente. Es la única fortaleza que le permite a la compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.
Toda organización tiene fortalezas y debilidades reales y potenciales. Es básico detectarlas y diferenciarlas entre sí. Es prudente extender o maximizar las Fortalezas y contener o minimizar las Debilidades de la empresa. La subjetividad, falta de confianza y renuencia a enfrentar la realidad dificultan el autoconocimiento. Se deben investigar las Fortalezas y debilidades propias y de los competidores en; Mercadeo, Manufactura, Finanzas o el control Impacto del crecimiento en la capacidad funcional y en la calidad de la gerencia Capacidad de respuesta rápida y de adaptación al entorno.
15.3 Fuentes de capacidad Experiencia en fabricación o mercadeo de una línea de productos,
114
Fortalezas y debilidades en desarrollo del personal. Grado en que se ha aplicado efectivamente la capacidad individual a la tarea común. Calidad de la coordinación entre el esfuerzo individual y grupal. “No olvidar que los destellos de fuerza individuales y sin apoyo no son tan confiables como los frutos de la experiencia acumulados gradualmente relativos al producto y mercado”
15.4 Las áreas y procesos claves Las áreas y procesos claves a analizar son: a) La gerencia: Planeación Organización Motivación Factor Humano Control
b) El área de marketing Análisis de los clientes. Venta de productos o servicios. Planeación de productos o servicios Política de precios. Distribución. Investigación de mercados. Análisis de oportunidades.
c) Área de Finanzas y contabilidad Decisiones de: Inversión. Financiamiento. Dividendos. Razones de:
115
Liquidez. Apalancamiento. Actividad. Rentabilidad. Crecimiento.
d) Área de producción y operaciones Áreas de Decisión: Procesos. Capacidad. Inventarios. Fuerza Laboral o de trabajo. Calidad.
e) Área de investigación y desarrollo Áreas de Decisión: Inversión en I&D Generará productos o servicios superiores Permitirá lograr ventajas competitivas Debemos evaluar prioridades, costos, beneficios, riesgos y recompensas sociales I+D Externa o interna
f) Sistemas de información Gerencial Inversión en Sistemas de Información: Mejora el desempeño de la empresa Mejora la calidad de las decisiones gerenciales Mejora la comunicación, operaciones y el control Permite lograr Ventajas Competitivas Debemos evaluar prioridades, costos, beneficios y riesgos.
116
Ejercicio de autoconocimiento No 15
Elaborar un mapa conceptual de las áreas y procesos claves de la empresa.
Exploración On line
http://www.monografias.com/trabajos89/ejercicio-estrategicoguia-facilitador/ejercicio-estrategico-guia-facilitador2.shtml
117
Lección No 16 16.1 Análisis de los factores internos Los factores internos son aquellas situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la empresa. Es el análisis de los elementos bajo el control de la gestión gerencial en el día a día de la gestión organizacional. Este análisis permite conocer las fortalezas y/o debilidades que facilitan y/o frenan respectivamente los resultados esperados en relación con la misión.
En la perspectiva de Humberto Serna (1994), el análisis del medio interno Conjuga los siguientes elementos: capacidad directiva, capacidad
competitiva,
capacidad
financiera,
capacidad
tecnológica, y la capacidad de talento humano. A estos podemos agregar la estructura orgánica y la cartera de productos.
Se requiere ser cuidadoso en la realización de este análisis interno, ya que si sus propósitos no son bien expuestos, puede ser percibido por los miembros de la organización como una forma de control.
a) Capacidad directiva El fracaso de la empresa se deriva de una mala planeación, de estructuras deficientes de organización, problemas de integración humana, fallas en la dirección de personal, inadecuados controles, tanto en el área de producción como en el área de ventas y finanzas, de carencia de objetivos precisos y de inadaptabilidad de la empresa para hacer frente a los cambios que exigen el mercado y el avance tecnológico.
Sin lugar a dudas, el factor común en todos los casos que se han estudiado está ubicado en las personas que constituyen el elemento esencial de decisión. Por lo tanto, la conclusión a la que
118
se ha llegado es que todos estos problemas provienen del falta de capacidad directiva. Por ello es necesario un análisis exhaustivo. Este análisis deberá incluir el estudio de: la imagen corporativa, planes
estratégicos,
velocidad
de
respuesta
a
situaciones
cambiantes, flexibilidad de las estructuras organizacionales, comunicación y control gerencial, habilidad de respuesta a los cambios tecnológicos, agresividad para enfrentar la competencia, sistema de toma de decisiones, sistema de coordinación, evaluación de gestión.
b) Capacidad competitiva Una empresa tiene capacidad competitiva en a medida que logra que sus clientes tradicionales continúen consumiendo o utilizando sus marcas, productos y/o servicios, en lugar de los de la competencia; asimismo, cuando logra hacer nuevos clientes a costa de la competencia y eleva su rentabilidad.
Una empresa estaría disminuyendo su capacidad competitiva si perdiera clientes en forma continuada, no lograra hacer nuevos clientes, y/o fuere sufriendo la reducción significativa de la rentabilidad de sus negocios.
La capacidad competitiva se podrá evaluar estudiando: la fuerza de producto (calidad y exclusividad), lealtad y satisfacción del cliente, bajo costo de distribución y venta, ciclo de vida del producto y ciclo de
reposición,
concentración
de
inversión
en
consumidores,
investigación administración
y
desarrollo, de
clientes,
portafolio de productos.
c) Capacidad financiera El análisis de la capacidad financiera de la organización está en función a la liquidez y la solvencia. La liquidez consiste en la
119
capacidad para hacer frente a los compromisos de pago en un horizonte temporal a corto plazo (1 año). La solvencia es la capacidad de una persona jurídica para hacer frente a todos sus compromisos financieros en el largo plazo. Este análisis deberá comprender el conocimiento de la capacidad de la organización para acceder al capital cuando lo requiera, el grado de utilización de su capacidad de endeudamiento, la facilidad para salir del mercado, la rentabilidad-retorno de la inversión, liquidez-disponibilidad de fondos internos, habilidad para competir con precios, inversión de capital, estabilidad de costos.
d) Capacidad tecnológica Este elemento marca una clara diferencia entre lo que constituye capacidad productiva y capacidad tecnológica. La capacidad productiva (o de producción) se refiere a los recursos usados para la producción con una tecnología dada, mientras que los recursos para generar y gestionar el cambio técnico constituyen las capacidades tecnológicas. De esta manera, incrementos en la capacidad productiva no están ligados a la acumulación de capacidades tecnológicas. Como consecuencia, el sólo hecho de llevar a cabo actividades productivas no necesariamente tiene efectos de aprendizaje en relación con el cambio tecnológico. Por el contrario, las inversiones explícitas en aprendizaje son de creciente importancia como base para la acumulación de capacidades tecnológicas.
Entonces, el análisis de la capacidad tecnológica deberá abordar el estudio de la habilidad técnica y de manufactura, la capacidad innovadora, el nivel de tecnología usado en los productos, fuerza de patentes y procesos, valor agregado al producto, intensidad de la mano de obra en el producto, economía de escala, nivel
120
tecnológico, aplicación de tecnología de computación, flexibilidad de la producción.
e) Capacidad del talento humano El éxito de una organización depende de su gente, no sólo el esfuerzo o a actividad humana quedan comprendidos en el concepto de talento humano, sino también otros factores como: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Generalmente muchos trabajadores están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado. Esto se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Aun cuando los activos financieros, de equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos; por ello, el planeamiento de la organización debe analizar el talento humano.
f) Estructura orgánica Toda organización cuenta en forma implícita o explícita con cierto conjunto de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o integrantes de la misma. En consecuencia se puede establecer que
121
la estructura organizativa de una organización es el esquema de jerarquización y división de sus funciones.
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo una instancia inmediata. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quién da las órdenes y quién las ejecuta. Define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
El análisis de la estructura organizacional comprende el estudio de la especialización del trabajo, el nivel de departamentalización, la cadena de mando, la extensión del tramo de control, la centralización y descentralización, y la formalización.
16.2 Modelo Boston Consulting Group Cartera de productos El producto (bien o servicio) es la culminación del proceso de gestión empresarial. Se analizarán los productos que actualmente se procesan y los que se piensan fabricar en el futuro (productos potenciales).
Para realizar este tipo de análisis es de gran utilidad aplicar el modelo de cartera de productos, portafolio o matriz BCG (Boston Consulting Group), los productos actuales se pueden clasificar en productos niños o interrogantes, productos estrella, productos vaca lechera y productos perro. Las características de cada uno de estos productos permiten establecer la continuidad, potenciación o
122
eliminación de algún producto, lo cual es de utilidad para proyectar
producto
Nivel
de
crecimiento
del
otros productos integrantes del plan estratégico. Estrella
Interrogación
Vaca lechera
Perro
Participación del producto en el mercado
a) Productos interrogantes-niños Los productos interrogantes o niños son aquellos ubicados en mercados de alto crecimiento con bajas cuotas de mercado relativas, lo que implica beneficios reducidos y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, de ser posible, aumentarlas. Los ubicados en esta zona pueden ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas bajas de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución, que se traducen en mayores necesidades de inversión de recursos. Son los que caminan a ser productos estrella.
123
b) Productos estrella Son productos ubicados en mercados de alto crecimiento y alta cuota de mercado. Se caracterizan por tener un flujo de caja equilibrado, ya que los elevados beneficios obtenidos se equilibran con las altas necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Estando ubicados en la fase de crecimiento, son los que tienen mejores posibilidades, tanto para invertir como para lograr beneficios.
Para estos productos es esencial mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual en ocasiones se tendrá que reducir márgenes y así establecer barre- ras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia significativa, pues permite elegir entre obtener menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado.
c) Productos vaca lechera Los productos ubicados en mercados de bajo crecimiento y alta cuota de mercado se denominan vacas leche ras. Éstos son creadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se localizan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costos menores que la competencia y, como consecuencia, mayores ingresos. Significan el principal aporte financiero para los productos interrogantes, su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella. Las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, no necesitan inversiones adicionales y se hallan próximas a su etapa de
124
declive. Por ello, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por productos estrella.
d) Productos perro Son productos con bajas cuotas de mercado y bajo crecimiento. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están reteniendo recursos de la empresa que podrían ser invertidos más rentablemente en otros productos. Los productos ubicados en esta zona podrán ser: •
Productos que no pudieron lograr una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento.
•
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras.
•
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.
•
Estos productos, en la mayoría de casos, difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costos, mayor experiencia y cuota, y mayores ingresos.
Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es racional invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde puedan o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apropiado para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla. Hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos.
125
El análisis deberá considerar si las empresas han mantenido bien equilibrada su cartera; es decir, si tienen en el mercado productos con
perspectivas
de
futuro
en
categorías
de
productos
interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing.
16.3 Factores críticos Son aspectos internos y externos que toda empresa debe reunir para
alcanzar
el
éxito.
Su
presencia
constituye
ventajas
competitivas y su carencia impide el cumplimiento de la misión.
Se debe definir cuáles son los elementos necesarios para alcanzar la misión establecida. Deben ser pocos y de trascendencia estratégica. No deben ser confundidos con las variables del entorno, pues entre estas hay una jerarquía y las variables del entorno son un conjunto de factores críticos. Ejemplo: si decimos que tener personal de calidad es un factor crítico de éxito, sus variables del entorno serían: existencia de centros de capacitación de buen nivel, capacidad intelectual en la población, entre otros.
Para fijar objetivos la empresa debe identificar sus áreas clave (factores críticos) para el éxito o supervivencia, que podrían ser identificadas como producto del análisis de problemas. Los siguientes, son algunos factores críticos: •
Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión.
•
Productividad.
•
Competitividad.
•
Participación de mercado.
•
Desarrollo de personal.
•
Investigación y desarrollo.
126
16.4 Matriz de Evaluación de factores internos (EFI) Herramienta analítica de formulación estratégica. Resume y evalúa las fortalezas y debilidades más relevantes en: Administración, marketing, finanzas, producción e I&D. Permite examinar las interrelaciones entre las áreas funcionales de una organización. En empresas diversificadas hay que elaborar una Matriz EFI para cada Unidad estratégica de Negocios (U.E.N)
16.4.1 Pasos para elaborar la Matriz de Evaluación del Factor Interno 1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. Emplee un total de 5 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y debilidades. 2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia relativa respecto al éxito en la industria de la empresa. Sin importar que un factor clave es una fortaleza o debilidad interna hay que asignar las mayores ponderaciones a los que se considera que tiene la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0. 3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa: una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), Una fortaleza importante (clasificación = 4), Una fortaleza menor (clasificación = 3), 4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un puntaje ponderado para cada variable. 5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje ponderado total de la organización
127
6. Los puntajes totales por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente mientras que los puntajes superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte, es decir: Si una empresa tiene un Valor ponderado total (VPT) < 2.5 es débil internamente. SI una empresa tiene un Valor ponderado total (VPT) > 2.5 tiene una posición interna fuerte. Para el ejemplo siguiente el puntaje ponderado total es 2.66 indica que esta empresa está por encima del promedio en cuanto a su fortaleza interna general. Factor clave para el éxito
Peso
Peso Calificación ponderado
FORTALEZAS Infraestructura actual
0.14
4
0.56
Pensiones moderadas
0.09
3
0.27
Bajos costos laborales
0.10
4
0.4
Imagen
0.05
3
0.15
Buena plana docente
0.08
3
0.24
Disponibilidad tecnológica
0.10
4
0.40
0.15
2
0.3
financiera
0.15
1
0.15
Bajo nivel de inventarios
0.05
2
0.10
Elevado tiempo de entrega
0.09
1
0.09
TOTAL
1
DEBILIDADES Personal insuficiente Limitada
capacidad
128
2.66
16.5 Matriz del perfil competitivo (MPC) Es una herramienta analítica que realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores. Detecta fortalezas y debilidades de los competidores. Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos. Los factores clave para el éxito toma en cuenta factores internos. Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar. Se deberán definir entre cinco y diez factores para la comparación. Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se están comparando. Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante). La suma de los valores no puede ser mayor a 1. Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempeña la empresa: 1 = debilidad principal 2 = debilidad menor 3 = fortaleza menor 4 = fortaleza principal •
Se debe calificar a cada una de las empresas que se están analizando.
•
Se obtiene un total ponderado para cada una de las empresas.
•
Se comparan los resultados ponderados de cada una de las empresas y se define la posición competitiva.
•
Puede ser fuerte o débil.
129
16.5.1 Pasos para elaborar la Matriz del perfil competitivo 1. Identificar los Factores claves de éxito (FCE) en la industria 2. Asignar un peso a cada Factores claves de éxito (FCE) 3. Clasificar a los competidores en función a sus fortalezas y debilidades. 4. Determinar el puntaje ponderado de cada empresa. 5. Determinar el puntaje ponderado total de cada Empresa. Cía. Factor
clave
para el éxito
Modelo
Cia "X"
Peso Calif
Peso
peso
ponderado Calif
ponderado
Participación en el mercado
0.1
4
0.4
3
0.3
0.2
3
0.6
4
0.8
0.1
3
0.3
2
0.2
0.15
4
0.6
3
0.45
0.2
2
0.4
1
0.2
0.25
3
0.75
2
0.5
Calidad de la enseñanza Posición
en
I&D Posición financiera imagen institucional competitividad en los precios Total
1
3.05
2.45
16.6 Análisis de la cadena de valor Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,
130
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de
bienes
y
servicios,
las
de
desarrollo
tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
131
16.7 Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado
en
el
escenario
de
132
las
circunstancias
que
le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciación El enfoque
16.7.1 El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
133
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.
16.7.2 La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca),
134
Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
16.7.3 El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
135
VENTAJA COMPETITIVA Exclusividad percibida
por
Costos bajos el
cliente
estratégico
Objetivo
Para todo el Diferenciación
Liderazgo en costos
sector Para un nicho
Concentración o enfoque
de segmento
Ejercicio de autoconocimiento No 16
En que consiste el modelo Boston Consulting Group. Mencione un ejemplo.
Exploración On line
http://periodico-marketing.com/2013/12/27/para-que-sirve-lamatriz-bcg/
136
Resumen – Unidad IV La etapa analítica en la segunda parte comprende el análisis de áreas y procesos claves en la organización. La Competencia o Capacidad Distintiva, es la fortaleza de la empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar fácilmente. Las áreas y procesos claves a analizar son: la gerencia, el área de marketing, área de finanzas y contabilidad, área de producción y operaciones, área de investigación y desarrollo, sistemas de información gerencial. El análisis de los factores internos, son aquellas situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la empresa, permite conocer las fortalezas y/o debilidades que facilitan y/o frenan respectivamente los resultados esperados, comprende el análisis de la capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y del talento humano. En el modelo Boston Consulting Group, se analizarán los productos que actualmente se procesan, los productos actuales se pueden clasificar en productos niños o interrogantes, productos estrella, productos vaca lechera y productos perro. La matriz de Evaluación de factores internos (EFI), es una herramienta analítica que, resume y evalúa las fortalezas y debilidades más relevantes. La matriz del perfil competitivo (MPC), es una herramienta analítica que realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Las estrategias competitivas genéricas de Porter propone tres estrategias importantes. El liderazgo en costos totales bajos, la diferenciación y el enfoque.
137
Lectura El análisis interno de la empresa Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad. Por ello, debemos considerar que el verdadero propósito de este análisis debe ser comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades, en este sentido destaca el papel predominante del análisis del interior de la organización frente al de su entorno, lo que llamamos “efecto empresa”. La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por qué las empresas son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando éstas compiten en un mismo sector. La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o en sectores semejantes. La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales se han obtenido a través de su historia, de su funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definición tenemos que resaltar su aspecto dinámico, en el que se destaca la capacidad de la firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. http://www.elergonomista.com/3ab11.html (10/08/2015)
138
Actividad de autoaprendizaje Unidad IV Lea con detenimiento y al responder tome en consideración el contenido de la presente unidad y su experiencia. Comuníquese con su tutor si lo necesita. 1. ¿Qué entiende por capacidad distintiva? 2. ¿En qué consiste el análisis de los factores internos? 3. ¿Qué son los factores críticos? 4. Elabore la matriz del perfil competitivo 5. En que consiste el análisis del modelo de la cadena valor 6. Elabore una matriz de evaluación de los factores internos
Autoevaluación Unidad IV
Conteste con V (verdadero) o F (falso), según considere en cada enunciado 1. (
) El análisis interno permite determinar las oportunidades y
amenazas 2. (
) una de las fuentes de capacidad son Fortalezas y debilidades
en desarrollo del personal. 3. (
) Una empresa tiene capacidad competitiva en la medida que
logra que sus clientes tradicionales continúen consumiendo o utilizando sus marcas, productos y/o servicios 4. (
) Según el modelo Boston consulting group los productos
actuales se pueden clasificar en productos niños o interrogantes, productos estrella, productos vaca lechera y productos perro 5. (
) Matriz de Evaluación de factores internos (EFI) es una
herramienta analítica de formulación estratégica que resume y evalúa las fortalezas y debilidades más relevantes en: Administración, marketing, finanzas, producción e I&D.
139
Respuestas de control
1.F
2.V
3.V
4.V
140
5.V
UNIDAD V ¿Qué es el FODA y cómo se formulan los objetivos estratégicos?
“La mejor estrategia está condenada a muerte si no se implementa bien” Bernard Reimann
¿Cómo se construye el Análisis FODA? ¿Cómo se determinan los objetivos? ¿Cómo se formulación las metas? ¿Cómo se formulan los objetivos estratégicos?
141
Competencias: Conceptual: El Análisis FODA Determinación de objetivo y metas Formulación de objetivos y metas Los objetivos estratégicos
Procedimental: Elabora y define la matriz FODA a través del diagnóstico de entorno de la organización. Identifica y formula los objetivos estratégicos. Caracteriza y formula los lineamientos de política
Actitudinal: Participa activamente en la elaboración del diagnóstico. Asume con responsabilizadla importancia del análisis FODA en la formulación de objetivos
Conceptos claves: Análisis FODA, objetivos, metas, objetivos estratégicos
142
ANÁLISIS FODA, FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Esquema conceptual
ORGANIZACIÓN
FORTALEZAS
ETAPA ANÁLITICA
OPORTUNIDADES ANALISIS FODA
PARTE III
DEBILIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE EVALUACION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION PEYEA
ETAPA OPERATIVA PARTE I
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
143
Lección No 17 17.1 El Análisis FODA El análisis FODA se lleva a cabo para identificar y analizar las fortalezas (F) y debilidades (D) de la organización o área, así como las oportunidades (O) y amenazas (A) reveladas por la información obtenida del contexto externo.
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un proceso que busca determinar de manera clara, amplia y objetiva el presente de la organización. Es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posee sobre la organización. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la organización y el entorno en el cual ésta compite.
17.1.1 Criterios centrales del análisis FODA Toda organización tiene fortalezas y debilidades, aunque ninguna tiene las mismas fuerzas y debilidades que las demás. Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como una declaración atinada de la misión y la visión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Estas se establecen con intención de capitalizar las fortalezas internas y superar las debilidades, tratando de aprovechar las oportunidades externas y conjurar las amenazas.
En el análisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, pero en lugar de listarlos en términos de percepciones de los directivos, se busca efectuar un análisis más estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la formulación de las estrategias.
144
17.1.2 Descripción del análisis FODA El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores clave para el éxito de la organización. Puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad para posteriores análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y califiquen para ser incorporadas en la implementación del plan estratégico. Los componentes del análisis FODA responden a la siguiente descripción: a) Oportunidades Son realidades o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del control de la empresa, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la organización.
b) Amenazas Son aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan peligros para la organización.
c) Fortalezas Son las capacidades humanas y materiales de que dispone la empresa u organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.
145
d) Debilidades Son las restricciones o ausencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología, recursos físicos y recursos financieros que padece
la
empresa
u
organización,
y
que
impiden
el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno y que no le permite defenderse de las amenazas.
En esta perspectiva, idealmente los objetivos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la superación de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas. Análisis interno
Análisis externo
Ámbito positivo (+)
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Ámbito negativo (-)
DEBILIDADES
AMENAZAS
Ejemplos de resultados del análisis FODA. Del análisis de un centro de educación superior universitaria, ubicado en una región del interior del país, se han hallado los siguientes indicadores, tanto internos como externos en el factor crítico: Función, acceso, cobertura y terminación.
17.1.3 Ejemplo de FODA para una Universidad privada OPORTUNIDADES O1. El sistema de educación superior universitaria ha tenido un importante crecimiento y se ha diversificado con la aparición de nuevas modalidades educativas y la oferta de una variedad de programas universitarios de titulación y post-grado. Entre los factores que dan lugar a este crecimiento están el cambio de perfil demográfico del país y el aumento de la demanda de cuadros calificados. Respecto a la diversificación (se refiere a grandes concentraciones de matrícula en pocas carreras) implica lograr una mayor coherencia entre la oferta educativa y los requerimientos de
146
desarrollo económico-social del país y las preferencias de los estudiantes. •
O2. Por su cobertura, la educación superior resulta un medio muy efectivo para difundir conocimientos avanzados, tecnologías modernas, valores de colaboración y de convivencia. La captación del sistema representa actual mente más del 90% de los egresados de secundaria, incrementándose notablemente por el número de adultos que se incorporan al sistema para seguir este tipo de estudios.
•
O3. Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante del desarrollo nacional y la lucha contra la pobreza por lo que tiene apoyo gubernamental.
•
O4. De los avances más importantes de los últimos años, son la actualización de los contenidos de los planes y programas de estudio y la mejora de la enseñanza.
AMENAZAS •
A1. Escasez de estudios y de una metodología rigurosa, consistente y compartida, para el seguimiento de egresados.
•
A2. La participación de los jóvenes entre 16 y 18 años en este tipo de educación es baja, y se compara desfavorablemente con la de los países de la región que es mayor.
•
A3. La mayor inversión en educación se encuentra en la capital. Las regiones se hayan poco atendidas.
•
A4. Existe incompatibilidad entre los planes y programas de estudio existentes, en el nivel educativo superior nacional.
•
A5. El esfuerzo del sector privado por incrementar la cobertura no se acompañó de las medidas necesarias para garantizar la calidad en la oferta educativa (infraestructura).
•
A6. Hay tendencias preocupantes sobre el desempleo y subempleo de profesionales; ello se debe a dos circunstancias: deficiencias en
147
la formación proporcionada en muchos programas educativos; y, una sobre-oferta de profesionales en el mundo del trabajo. •
A7. En cuanto a la pertinencia de los planes de estudio, la mayoría de las universidades se han abocado a la revisión y reorientación de su oferta educativa. Aun así, hay diversos problemas de articulación entre la formación profesional y el mundo del trabajo. Lo anterior constituye una limitante para la incorporación fluida de los egresados al mercado laboral.
FORTALEZAS •
F1. La universidad se ubica en el segundo lugar entre las instituciones que atienden a mayor número de estudiantes a nivel nacional, así como el segundo lugar en el egreso de profesionales.
•
F2. La universidad tiene una tendencia positiva en la inscripción. Se encuentra por arriba del índice de eficiencia terminal de nivel superior en el país, y rebasa los parámetros de la ANR en los indicadores de alumno por docente, así como en la distribución de la matrícula por área de conocimiento y posee alumnos de pregrado y de post-grado.
•
F3. La optimización de la capacidad instalada y el crecimiento de la planta física han permitido dar una mejor atención a los alumnos, a pesar de que en los últimos años la matrícula tuvo un incremento significativo.
•
F4. En el nivel de pre-grado el 100% de profesores posee como mínimo el nivel de titulado, y el 100% de los profesores de postgrado poseen como mínimo el grado de maestro.
•
F5. Se cuenta con programas eficientes como el de Educación a Distancia que permite absorber a un número mayor de alumnos, así como de Tutoría, Actualización y Becas que permitieron el incremento en el índice de egreso.
148
DEBILIDADES •
D1. La eficiencia terminal se encuentra por debajo del promedio nacional.
•
D2. La educación impartida por la universidad muestra gran desfase frente a las demandas y necesidades de los jóvenes, de la producción y de la sociedad, lo que ocasiona que algunas carreras no se apeguen a lo que demanda la planta productiva, impidiendo la incorporación fluida de los egresados.
•
D3. Ausencia de sistemas modernos de Evaluación Académica de docentes.
17.2 El diagnóstico estratégico El diagnóstico estratégico es la culminación de la etapa analítica e incluye las principales conclusiones del análisis de posición y el análisis FODA. Su utilidad radica en servir de punto de partida para la formulación de objetivos estratégicos. En esta instancia, es conveniente considerar que la organización puede exhibir duras fortalezas en alguno de sus eslabones productivos,
como por ejemplo
disponer de
un
excelente
equipamiento; sin embargo, no es posible trasladar fortalezas a otros eslabones más débiles, como falta de diseños, empacado, marketing o servicios.
17.3 Matriz de la Evaluación estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) •
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuenta con cuatro cuadrantes.
•
Indica si se debe adoptar una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.
•
Los ejes representan factores internos y externos.
•
Los factores internos a considerar son:
149
•
La fortaleza financiera (FF) de la empresa, representado en la matriz por FF
•
La ventaja competitiva (VC) de la empresa representado en la matriz por VC
•
Los factores externos a considerar son: •
La estabilidad del ambiente (EA) que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA.
•
La fortaleza de la industria (FI), representado en la matriz por FI
17.3.1 Pasos para elaborar una matriz PEYEA 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
150
a) Cuadrante de estrategia agresiva: – penetración o desarrollo de mercado – desarrollo del producto – integración hacia atrás, adelante, horizontal – diversificación en conglomerados, concéntrica, horizontal o – una estrategia combinada son recomendadas b) Cuadrante de estrategia conservadora: implica
permanecer
cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos: – penetración en el mercado –
desarrollo del producto y
– diversificación concéntrica. c) Cuadrante de estrategia defensiva sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas: – Atrincheramiento – Desinversión – Liquidación y – Diversificación concéntrica.
151
d) Cuadrante de estrategia competitiva: – Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal – Penetración y desarrollo de mercado – Desarrollo del producto y – Empresas de riesgo compartido.
Ejercicio de autoconocimiento No 17
¿Qué son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, mencione un ejemplo?
Exploración On line http://www.matrizfoda.com/
152
Lección No 18 Determinación de objetivo y metas 18.1 Etapa operativa del planeamiento estratégico El planeamiento estratégico, en su etapa operativa, comprende tres fases definidas metodológica y conceptualmente: •
Determinación y formulación de objetivos y metas.
•
Formulación de estrategias.
•
Definición de objetivos estratégicos.
18.2 Objetivo: ¿Qué queremos alcanzar? 18.2.1 Definiciones Para el planeamiento estratégico el objetivo es la descripción del futuro imaginado. Es el blanco de la acción que permite organizar los recursos hacia un lugar futuro elegido llamado meta, y que agrupa los esfuerzos por lograrlo, en un periodo establecido.
18.2.2 Conceptos de objetivo El objetivo se deduce tanto de la misión, que delimita la razón de ser de la organización, como así también de la visión, que enuncia los valores de la organización. En la marcha de la empresa se van a dar situaciones que demandarán una redefinición de objetivos. Esta, así como la redefinición de la misión, requiere la realización del análisis de posición de la organización.
Del análisis de posición de la organización se desprende su problemática y a partir de ella se determinan los objetivos. También podemos afirmar que el objetivo es un sitio para conquistarlo y tentar enseguida otros objetivos ideales que permiten darle continuidad a la organización.
153
La visión enmarca los objetivos, posibilitando la congruencia entre las decisiones del presente en su relación con la imagen objetivo futura 18.2.3 Clasificación de objetivos Los objetivos se clasifican en generales y específicos. a) Objetivos generales Son aquellos enunciados por la alta dirección y se refieren a los propósitos y razón de ser de toda la organización.
Entre los objetivos generales de una organización, podemos mencionar los ejemplos: •
Consolidación del patrimonio.
•
Mejoramiento de la tecnología de punta.
•
Crecimiento sostenido.
•
Reducción de la cartera de morosidad.
•
Integración con los socios y la sociedad.
•
Capacitación y mejoramiento del personal.
•
Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la organización.
•
Una solución integral que abra así el camino hacia la excelencia.
•
La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de clientes.
b) Objetivos específicos Son aquellos enunciados por las diferentes unidades o áreas de las organizaciones y apoyan a los objetivos generales y los detallan. En la medida que se va bajando de nivel organizacional, estos objetivos se van haciendo cada vez más específicos, concretos, llegando a ser muy puntuales en lo operativo.
Los objetivos específicos son resultados y beneficios esperados. Sus enunciados son más detallados y se ejecutan en un período
154
más corto. Los objetivos específicos plantean resultados por anticipado en términos de usuarios o clientes de un programa.
Podemos mencionar como ejemplos a los siguientes enunciados: •
Distribución de los productos en forma oportuna a los clientes.
•
Buena calidad del producto a bajo costo, obteniendo ventaja competitiva.
•
Realización de un programa de ventas promocional.
•
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.
•
Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.
18.3 Meta: ¿Qué resultados queremos alcanzar? 18.3.1 Definiciones Las metas son escalones intermedios de la acción, que organizan temporal y espacialmente la acción. Actúan como dispositivos de confluencia de energías, de distribución de responsabilidades y de seguimiento del derrotero y la eficacia de la organización.
La meta también es un indicador de resultados en el espacio temporal de la evaluación del tramo recorrido y de los logros alcanzados. Constituye una parada transitoria que indica el tramo recorrido y la distancia que habrá que caminar para lograr los objetivos.
18.4 Determinación de objetivos 18.4.1 Priorización Para la determinación de los objetivos hay que tener en cuenta aspectos tanto personales como organizacionales. Las prioridades establecidas van a estar condicionadas por las fortalezas de la organización, el carácter del objetivo y por las oportunidades externas a la organización.
155
Para determinar los objetivos se debe partir de la premisa que a la organización tiene una visión y misión definidas, que la orientan a trabajar tan bien cuanto se puede, lo que la hace esperar por lo mejor. Tales aspectos filosóficos serán los que guíen el proceso de priorización de objetivos. .
18.4.2 ¿Cómo determinar objetivos? Para determinar los objetivos, se debe proceder de la siguiente manera:
Identificar las oportunidades y problemas más importantes en todas las áreas del análisis de posición.
Buscar las actividades que tengan más impacto sobre los resultados.
precisar las metas que provienen del objetivo.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.
Determinar los objetivos generales.
Determinar objetivos específicos.
Asegurarse de que se esté controlando gran parte del futuro cumplimiento de los objetivos.
Fijar plazos.
Ejercicio de autoconocimiento No 18 Mencione las características de los objetivos
Exploración On line http://www.significados.com/objetivos-estrategicos/
156
Lección No 19 Formulación de objetivos y metas
19.1 Formulación de objetivos 19.1.1 Principios básicos Una vez determinados, los objetivos deben formularse de manera expresa en el plan estratégico. Para que los objetivos sean operativos durante la ejecución del plan y útiles en el proceso de gestión, deben ser formulados cumpliendo ciertos principios básicos. Así los objetivos deben ser: a) Explícitos Puestos por escrito de forma explícita para poder ser analizados y comunicados. b) Precisos El establecimiento de objetivos generales se concreta en otros más precisos y detallados: objetivos específicos. El grado de precisión difiere en función del tema y de la actividad a desarrollar. c) Definidos en el tiempo Deben situarse en un horizonte temporal. Algunos estarán marcados por la duración del plan, y otros más concretos relacionados,
por
ejemplo,
con
actividades
específicas
de
marketing o administración- serán fijados para períodos más cortos. d) Alcanzables La programación necesariamente se establece en términos realistas. Los objetivos, por tanto, resultaran estimulantes a la vez que alcanzables, puesto que de otro modo no motivan, sino que al contrario, desaniman si se ven como imposibles de lograr. e) Evaluables El cumplimiento de los objetivos puede utilizarse como criterio de evaluación. El necesario control de la actividad requiere la comparación entre los objetivos trazados y los avances y logros.
157
f) Comunicados La definición de objetivos sirve de instrumento de comunicación, de manera que el factor humano tenga conocimiento de lo que se espera de él, sirviéndole de puntos de referencia y guías para sus actividades. g) Coherentes Con el estilo de vida de los demandantes, teniendo en cuenta las redes familiares, profesionales y sociales a las cuales pertenecen. h) Positivos Han de ser formulados en términos positivos, pues las palabras tienen carga subjetiva. Por ejemplo, palabras como noche, gris, frío, negro, apagado tienen un componente negativo, que palabras como día, luz, brillo, no tienen. i) Dependientes Sólo la organización que aborda un determinado objetivo puede tomar la iniciativa y la responsabilidad de lograrlo.
19.2 Formulación de metas 19.2.1 Requisitos En la etapa de formulación de metas en la planeación deben cumplirse los siguientes requisitos: •
Traducirlos objetivos de la empresa en metas. Esta traducción permitirá precisar las acciones para llegar a ellas.
•
Proporcionar una definición operacional de cada meta y especificar cómo se evaluará su ejecución y resultados.
•
Eliminar los conflictos (o establecer métodos para resolverlos) entre las metas.
•
Expresar
las
metas como
declaraciones
observables
y
cuantificables, para poder controlar los resultados y el grado de cumplimiento de las mismas.
158
•
Cuantificar las metas y establecer un cronograma, tomando previsión sobre el momento en el que tendríamos que comprobar el desfase entre lo previsto y lo realizado.
19.3 Aspectos fundamentales en la formulación de objetivos 19.3.1 Planteamientos generales Para definir los objetivos hay que tener en cuenta una serie de aspectos, entre los que destacan sus cualidades generales, las características de sus componentes y la estructura de su formulación. Además, en el proceso de elaboración de los objetivos, es conveniente seguir determinadas etapas que ayuden a desarrollar este trabajo con mayor eficiencia.
19.3.2 Estructura de la formulación de los objetivos generales Para elaborar los objetivos se propone un sistema de operaciones que abarca todos sus componentes y en el que se distinguen dos partes: a) Datos generales. b) Formulación de los objetivos generales. a) Datos generales En esta parte se establece: •
El nivel de generalidad (general o específico) de acuerdo con la misión y visión.
•
El tiempo disponible (depende del tipo de problema que se quiere solucionar o del propósito que se quiere lograr).
•
La función del objetivo (administrativo o de producción).
•
El nivel de asimilación del personal (está familiarizado con la materia del objetivo? ¿Puede reproducirlo? ¿Puede aplicarlo o crearlo?)
•
La función y el nivel de asimilación encabezan el grupo de objetivos que se formulan y se trata de que no sean muy numerosos sino los
159
suficientes, de manera que cada objetivo esté dirigido a desarrollar un resultado clave de la organización.
b) Formulación de los objetivos generales En esta segunda parte se formulan los objetivos y se precisan los siguientes aspectos:
La habilidad (se busca un verbo que indique la acción)
El conocimiento (objeto o fenómeno que se busca)
La profundidad (características del conocimiento que se desean destacar).
Condiciones existentes (se precisa el medio de producción o de administración involucrado).
19.3.3 Etapas de elaboración de objetivos específicos La elaboración de Los objetivos específicos comprende:
Revisión de los documentos que explican los aspectos fundamentales de los objetivos.
Revisión de los documentos aprobados, en que se plantean los objetivos generales.
Derivación de los objetivos, partiendo de los objetivos generales hasta llegar a los específicos.
Determinación de las condiciones existentes y del tiempo disponible para la actividad que se planifica.
Determinación de la función y el nivel de asimilación.
Ejercicio de autoconocimiento No 19 ¿Qué son las metas?. Mencione un ejemplo.
Exploración On line http://www.gerencie.com/diferencia-entre-meta-y-objetivo.html
160
Lección No 20 Los objetivos estratégicos
20.1 Perspectiva estratégica del objetivo Toda vez que esta unidad se aboca al estudio del objetivo, corresponde ahora analizar las definiciones, conceptos y temas relacionados a los objetivos estratégicos. La buena combinación entre objetivos y estrategias dan como resultado los objetivos estratégicos. Debido a su importancia, el estudio de las estrategias ha merecido un tratamiento individualizado; sin embargo, por ser indisolubles, en esta lección mencionaremos de manera tangencial el tema de estrategias.
20.1.1 Definiciones de objetivo estratégico Los objetivos estratégicos son los resultados que se esperan de la ejecución de cierta estrategia, mientras que las estrategias representan las acciones que deben realizarse para el logro de los objetivos.
En otra perspectiva, los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno.
Estos objetivos son expresados en términos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medición a través de indicadores objetivamente verificables. Deben ser claros, realistas, desafiantes, mensurables y congruentes entre sí. Asimismo, para hacer más ordenado y consistente el proceso de formulación de los planes, los objetivos estratégicos se
dividen
también
en
generales y
específicos. Estos últimos son una desagregación de los elementos esenciales de los primeros. La fijación de objetivos es un proceso
161
mental que está indisolublemente ligado al seguimiento de ciertas estrategias.
En la práctica lo que ocurre es que las organizaciones establecen los objetivos y las estrategias al mismo tiempo: existe una relación indudablemente simbiótica entre el establecimiento de los objetivos y el diseño de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se aplican o ejecutan estrategias viables.
20.1.2 Clasificación de los objetivos estratégicos a) Objetivo estratégico general Proviene de la asociación de un objetivo general con la correspondiente estrategia general. Ejemplo: la Universidad Inca Garcilaso de la Vega se propone brindar formación de alta calidad y excelencia
académica,
sobre
la
base
de
un
sistema de
investigación, que tenga como soporte una docencia calificada, infraestructura y equipamiento, que permita formar profesionales con conocimientos valores, comprometidos con el desarrollo humano sostenible.
b) Objetivos estratégicos específicos Es el resultado de la vinculación de un objetivo específico con la estrategia de igual categoría. Ambos provienen de un objetivo y una estrategia general. Ejemplos: •
Brindar formación integral, desarrollada, sobre la base de permanente
evaluación
y
actualización
de
los
recursos
académicos. •
Desarrollar
e
incrementar
los
trabajos
de
investigación
interdisciplinarios que se orienten a la enseñanza y aprendizaje científicos y tecnológicos que permitan integrar a la universidad con el proceso productivo del país.
162
20.1.3 Otros criterios relacionados Los objetivos estratégicos aumentan las posibilidades de previsión del futuro.
Por ello, estos objetivos responden a dos preguntas medulares:
¿Qué queremos cambiar del contexto interno y contexto externo en el cual trabajamos para garantizar el logro de la visión de la organización?
¿La capacidad de la organización está preparada para lograr y conservar niveles superiores de desempeño?
En
consecuencia,
la
definición
de
los
objetivos
y
sus
correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
Finalmente hay que señalar que existe diferencia entre los objetivos estratégicos y los organizacionales. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. Los objetivos estratégicos son de responsabilidad de alta dirección, pues ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la organización hacia el futuro; también son responsables de cambiar esta dirección antes de que la organización se vaya hacia el fracaso en el mercado.
20.2 Formulación de objetivos estratégicos 20.2.1 Criterios para formular los objetivos estratégicos Es necesario precisar qué criterios se deben manejar al momento de formular los objetivos estratégicos. a) Primer criterio •
Los objetivos son formulaciones cualitativas, con enunciados tales como: «erradicar la pobreza extrema», «reducir la mortalidad del
163
ganado vacuno», «generar empleo formal», «consolidarse en el mercado», «satisfacer la demanda de tal o cual segmento», «identificar nichos de mercado», etc. •
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los objetivos. Le dan concreción al objetivo. Por ejemplo, el avance en la reducción de la mortalidad del ganado vacuno podría medirse a través del número de bóvidos infectados con la fiebre carbonosa o del número de animales criados en precarias condiciones sanitarias.
•
Los valores que se quiere alcanzar son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un país desean alcanzar en un momento dado. Por ejemplo:
•
«reducir la tasa de mortalidad del ganado vacuno al 5% en el año 2010».
b) Segundo criterio Debe puntualizarse que la claridad en la fijación de objetivos es el primer requisito para alcanzarlos. Y fijarlos en forma participativa (con el concurso de todos los involucrados en la ejecución de los programas Y acciones para lograrlos) es la única manera de generar compromisos sólidos en torno a ellos.
c) Tercer criterio Objetivos claros y compromisos fuertes son los dos grandes principios en la elaboración de los objetivos estratégicos. Sin embargo, debemos considerar la existencia de los denominados factores críticos, que pueden ocasionar el incumplimiento de los objetivos estratégicos reseñados en el plan, a pesar de contar con las mejores voluntades de la alta dirección y disponer de los recursos requeridos, sean éstos de índole humana, financiera, tecnológica, física, entre otros. De allí la necesidad de relacionar la determinación de los objetivos con el análisis situacional.
164
20.2.2 Los niveles de evolución de los objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos, con el propósito de ordenarlos de forma lógica y racional, pasan por un proceso de evolución conceptual que abarca una jerarquía de tres niveles a) Primer nivel: Objetivos estratégicos Los grandes objetivos o propósitos fundamentales que se quieren alcanzar mediante la ejecución del plan estratégico. b) Segundo nivel: Metas estratégicas Los resultados o productos específicos señalados en el plan, que sumados entre sí permiten alcanzar los objetivos estratégicos. Para lograr cada objetivo estratégico se requerirá obtener un número determinado de metas estratégicas. c) Tercer nivel: Líneas de acción El conjunto de acciones o tareas que se deben realizar con el propósito de lograr cada meta estratégica. Para lograr cada meta estratégica se requerirá realizar un número determinado de líneas de acción.
Ejercicio de autoconocimiento No 20 Elabore un mapa conceptual para elaborar los objetivos estratégicos.
Exploración On line http://portal.osce.gob.pe/osce/content/objetivos-estrategicos-yfunciones
165
Resumen – Unidad V La etapa analítica del planeamiento estratégico en la tercera parte comprende el análisis FODA. El análisis FODA se lleva a cabo para identificar y analizar las fortalezas (F) y debilidades (D) de la organización o área, así como las oportunidades (O) y amenazas (A) reveladas por la información obtenida del contexto externo. Las Oportunidades, son factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del control de la empresa, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la organización. Las Amenazas, son aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan peligros para la organización. Las Fortalezas, son las capacidades humanas y materiales de que dispone la empresa u organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas. Las
Debilidades,
son
ausencias
de
habilidades,
conocimientos,
información, tecnología, recursos físicos y recursos financieros que padece la empresa u organización, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno y que no le permite defenderse de las amenazas. La Matriz de la Evaluación estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), cuenta con cuatro cuadrantes, indica si se debe adoptar una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. La etapa operativa del planeamiento estratégico, comprende tres fases: formulación de objetivos y metas, formulación de estrategias, y definición de objetivos y políticas estratégicas. Los objetivos estratégicos son los resultados que se esperan de la ejecución de cierta estrategia, mientras que las estrategias representan las acciones que deben realizarse para el logro de los objetivos.
166
Lectura La importancia de fijar objetivos En el libro Alicia en el país de las maravillas, cuando Alicia se encuentra al gato de Cheshire, mantiene una conversación un tanto curiosa: “¿Me podrías indicar hacia donde tengo que ir desde aquí?” pregunta Alicia. ”Eso depende de a dónde quieras llegar” responde el gato. “A mí no me importa demasiado a donde”-“En ese caso, da igual hacia donde vayas”“Siempre que llegue a alguna parte”-“¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte, si caminas lo bastante”. Siempre llegamos a alguna parte, incluso sin hacer nada. En cambio, si queremos llegar a un lugar interesante, debemos saber primero donde ir y segundo, elaborar un plan sobre cómo llegar a ese lugar. Esta realidad tiene aplicación en los proyectos de nuestra vida personal y laboral. Fijar objetivos nos permite concretizar nuestros proyectos. Tres razones para fijar objetivos en nuestros proyectos: Los objetivos nos dan una orientación, los objetivos hacen que el proyecto sea realizable, los objetivos permiten evaluar la progresión de nuestros proyectos. El hecho de delimitar los objetivos del proyecto nos permite evaluar en qué punto estamos del proyecto. Nos permite tener un control sobre lo que hemos conseguido y sobre lo que nos falta para completar.
Fuente:
http://gestionrbs.blogspot.com/2009/07/la-importancia-de-fijar-
objetivos.html
167
Actividad de autoaprendizaje Unidad V Lea con detenimiento y al responder tome en consideración el contenido de la presente unidad y su experiencia. Comuníquese con su tutor si lo necesita. 1. ¿Cuál es la importancia del análisis FODA? 2. En que consiste el análisis de la matriz PEYEA? 3. ¿Qué diferencia existe entre objetivos y metas? 4. ¿Cómo se determinan los objetivos? 5. ¿Cómo se clasifican los objetivos estratégicos?
Autoevaluación Unidad V Conteste con V (verdadero) o F (falso), según considere en cada enunciado 1. (
) Las oportunidades son realidades o factores socioeconómicos,
políticos o culturales que están fuera del control de la empresa. 2. ( ) Las fortalezas Son las restricciones o ausencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología, recursos físicos y recursos financieros que padece la empresa u organización 3. ( ) La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) cuenta con cuatro cuadrantes. 4. (
) una de las etapas operativas del planeamiento estratégico es
la formulación d las estrategias. 5. (
) La meta también es un indicador de resultados en el espacio
temporal de la evaluación del tramo recorrido y de los logros alcanzados. Respuestas de control
1.V
2.F
3.V
4.V
168
5.V
UNIDAD VI ¿Cómo se formulan las estrategias y los programas de acción?
El sabio consigue más ventajas por sus enemigos que el necio por sus amigos. Benjamin Franklin
¿Cómo se formulan las estrategias? ¿Cuáles son las opciones estratégicas de la competitividad? ¿Cómo se evalúa y selecciona el tipo de estrategia? ¿Cómo se diseñan las estrategias? ¿Cómo se Construyen las estrategia? ¿Cómo se implementan las estrategias?
169
Competencias: Conceptual: Formulación de estrategias Las opciones estratégicas de competitividad Evaluación y selección del tipo de estrategia Diseño de la estrategia Construcción de la estrategia Implementación de la estrategia
Procedimental: Aplica los diversos modelos en la formulación de estrategias Elabora los programas y actuaciones.
Actitudinal: Comparte información con sus compañeros de trabajo grupal Participa en trabajos grupales
Conceptos claves: Estrategia, competitividad, evaluación, diseño, construcción e implementación de la estrategia.
170
DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE ACCIÓN Esquema conceptual
ORGANIZACIÓN
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
TACTICA
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA OPERATIVA PARTE II ESTRATEGIA FODA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA POLITICA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
171
PROGRAMACION DE LA ESTRATEGIA
Lección No 21 Formulación de estrategias
21.1 Las estrategias Definiciones Una vez que el planificador decide el ámbito, situación o problema que quiere modificar, se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio en una trayectoria de sucesos necesarios en el tiempo para lograr tal propósito.
Harold Koontz (1994) define el propósito de las estrategias como la determinación y transmisión, mediante un sistema de objetivos y políticas básicos, de una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Afirma que las estrategias no intentan describir con exactitud cómo la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios, pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para guiar la planeación justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan para propósitos con fines de análisis.
21.2 Estrategia y táctica La estrategia, en su concepto práctico, responde a la pregunta ¿qué debe hacerse en una determinada situación? Establecer un plan de acción propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientación del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia. La táctica contesta a la pregunta ¿cómo llevamos a cabo nuestros planes e ideas? Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar
172
maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición es competencia de la táctica.
La relación entre los dos conceptos es fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia nuncapodría concretarse, ya que no encontraríamos el camino para coronar con éxito los planes que diseñamos. Sin estrategia ni lineamientos generales la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación sería errónea.
En un sentido más preciso, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duración, ajustables, que se adecuan a la acción de la empresa y su interacción con las fuerzas del entorno para lograr metas específicas. La estrategia, en cambio, define un enfoque o ruta continua de las acciones hacia propósitos más ampliamente concebidos.
Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guías para la acción o como los resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones más complejas es difícil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) es percibido con claridad por un observador objetivo externo, y no es evidente para los ejecutivos que toman las decisiones importantes. Por tanto, es indispensable referirse y tener en cuenta el patrón aparente de las metas operativas, políticas y principales programas de la empresa para ver cuál es su verdadera estrategia.
173
21.3 Ejemplo de estrategia y táctica
Veamos el caso hipotético de una empresa que comienza una estrategia de compartir beneficios, negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto que tiene competidores en el mercado, y decide incluir también la publicidad de otras líneas de productos que a la vez también son producidos por los mismos competidores. Para asegurar el éxito de la estrategia, se aplica una táctica de desgaste, por la cual la campaña publicitaria es de mayor intensidad de frecuencia que las de otros productores competidores, y utiliza diversos medios de comunicación social masiva como la radio, diarios y televisión, sin dar ninguna concesión al adversario, hasta agotarlo y quedar solo en el mercado, o aumentar significativamente su participación en él.
21.4 Desarrollo del concepto estrategia 21.4.1 El origen de la estrategia Los primeros escritos sobre estrategia aparecen como tratados de estrategia militar. La historia de la estrategia va unida a la estrategia militar prácticamente hasta el siglo XX, aunque empiezan a distanciarse lentamente a partir de la segunda mitad del siglo XIX
Los militares dividen el arte de utilizar las fuerzas militares en estrategia y táctica y últimamente se ha agregado el concepto de logística. La táctica es el arte de emplear las armas en el combate para conseguir el mejor rendimiento y la logística se refiere a la parte del arte de la guerra que se ocupa de los movimientos y delos abastecimientos en las dimensiones de tiempo y espacio. Tanto la táctica como la logística se refieren a la combinaciones de cosas materiales, la estrategia surgiría como la parte divina; este
174
concepto nace de una frase de Napoleón que oponía a la combinación de cosas materiales (táctica y logística), la parte divina (estrategia).
21.4.2 Construcción del concepto estrategia iniciado en el ámbito militar El término estrategia, como hemos señalado anteriormente, aparece en la Grecia del siglo V a. c., y lleva connotado el término de dirección. Nace en un contexto absolutamente militar. En Roma también se desarrolló el término estrategia. Es un término que aparece y desaparece en la historia. Deja de usarse hasta el siglo XV, cuando vuelve aparecer como estratagema. Hasta el siglo XVIII es un término de poco uso, pero a partir de entonces empieza a aparecer con frecuencia en los tratados militares. Hasta 1843 no es aceptado por la Real Academia Española de la Lengua. A finales del siglo XIX esta idea militar empieza a aplicarse a otros campos como el social, político, etc.
21.4.3 La estrategia en la ciencia administrativa Al revisar, en la literatura administrativa y empresarial, los diferentes enfoques y definiciones, encontramos que en el área administrativa los aportes más importantes en relación con la estrategia fueron realizados por Alfred Chandler, en 1962; Kenneth Andrews, en 1977; lgor Ansoff, en 1976; Charles Hofer, en 1976; Charles Hofer y Dan Shendel, en 1978; Henry Mintzberg , en 1983, entre otros.
Uno de los primeros autores que estudió la evolución de las grandes empresas en los Estados Unidos fue Chandler, quien, como conclusión del análisis de las estrategias empleadas, expresó su conocida frase la estructura sigue a la estrategia y definió a la
175
estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción y [a asignación de recursos para alcanzarlos. Andrews combinó los conceptos de Drucker y Chandier y definió la estrategia como el patrón de objetivos y metas de la empresa y de las políticas y planes esenciales para lograrlos, definiendo en qué clase de negocios está o quiere estar la empresa y qué clase de empresa es o quiere ser.
En su libro La estrategia de la empresa, Ansoff planteó la estrategia como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que actúa la organización y los negocios que prevé para el futuro.
A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día:
21.4.5 Las cinco Ps de la estrategia Henry Mintzberg, en 1987 su libro Five Ps for strategy, define la palabra estrategia de cinco formas diferentes: 1. La estrategia como Plan: Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales: son hechos adelantados de la acción que
quiere
realizar
y
son
desarrolladas
consciente
intencionalmente dirigidas a un propósito. 2. La estrategia como Pauta de acción: Utiliza la palabra playen la connotación de maniobra, dirigida a derrotar un oponente o competidor. 3. La estrategia como Patrón:
176
e
Estándar de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. 4. La estrategia como posición: Identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) 5. La estrategia como perspectiva: Relaciona a la organización con su entorno, que lo lleva a adoptar determinados cursos de acción.
Ejercicio de autoconocimiento No 21 ¿Qué diferencia hay entre estrategia y táctica?, mencione un ejemplo.
Exploración On line http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm
177
Lección No 22 Las opciones estratégicas de competitividad
22.1 El entorno competitivo Actualmente vivimos en un mundo cambiante donde existen presiones de toda índole. El fenómeno de la globalización está modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de prospección para sobrevivir y obtener el éxito. Los clientes son ahora más exigentes que antes. Están más conscientes de sus derechos y pretenden optimizar su dinero en cada transacción que realizan. Por ello, quienes se dedican a planear y/o gestionar organizaciones deben volverse aún más competitivos; deben desarrollar estrategias adecuadas a las necesidades de los demandantes, contribuyendo al mismo tiempo a crear y mantener una posición de la organización en el sector.
22.2 ¿Qué son las opciones estratégicas de competitividad? Son las posibilidades de acción que se presentan al gestor (gerente o administrador) de organizaciones en un momento dado, en las cuales debe tomar en cuenta los objetivos de la organización, los públicos a los que intenta dirigirse, los recursos disponibles, la coyuntura macro y microeconómica, los niveles competitivos y la propia posición de la organización en el sector.
Así, una vez establecidas las metas y objetivos, es necesario desarrollar cursos alternativos de acción u opciones estratégicas que precisen claramente cómo se pueden lograr estas metas y objetivos, abordando cada uno de los asuntos estratégicos identificados en la lista de factores críticos.
178
La identificación y previsión de las opciones estratégicas se convierten en el fundamento del planeamiento estratégico y del proceso de gestión estratégica, ya que incluyen el número de alternativas clave a las que el empresario se enfrenta y enfrentará periódicamente. Estas alternativas se identifican a partir de los resultados, tanto del análisis de posición como del análisis Foda, y servirán como punto de referencia para orientar y enmarcar tas estrategias. El punto de partida será, después de leer los resultados del diagnóstico estratégico, la atención en las interrogantes que surjan para lograr el equilibrio estratégico y competitivo que la organización requerirá para actuar con éxito en el mercado. A continuación presentamos algunos ejemplos: ¿Qué hacer para capitalizar una organización, ante la carencia, en diferente medida, del capital de operación necesario? ¿De qué manera se conseguirá tecnología en equipos si no se dispone de los recursos financieros o económicos requeridos? ¿Cómo solucionar la falta o debilidad en el posicionamiento de los productos, a causa de carencia de marcas propias, o deficiencias o ausencias de canales de comunicación? ¿De qué manera superar problemas de ineficiencia o baja productividad, que limitan la competencia por precio en el mercado? Todo lo mencionado se arregla fácilmente con dinero y tiempo; pero, eso es precisamente lo más difícil de conseguir para una organización, y por ello debe buscar opciones alternativas.
22.3 Análisis de opciones alternativas La competitividad estratégica, tiene como uno de sus principales fundamentos el logro de resultados, a base de alianzas o
179
complementación con otras organizaciones que poseen lo que nos hace falta y que no tienen lo que nosotros poseemos, en un juego de sinergia eficaz. En consecuencia, el sustento del análisis de opciones es la integración, pues nadie es mejor en todo.
Ahora, surge la pregunta esencial: ¿cuál es la mejor opción? La mejor opción dependerá de la problemática y de la posición y recursos de cada organización. Del conjunto de opciones estratégicas que se presentan, el planificador elegirá las más idóneas para dar solución a la problemática de su organización y proyectar sus objetivos estratégicos, los que servirán de punto de partida para proponer sus programas y proyectos.
22.4 Algunas opciones estratégicas Las opciones, a pesar de estar influenciadas por el marketing, tienen la connotación de universalidad necesaria como para hacer factible su aplicación a cualquier función de la organización o en cualquier tipo de organización que esté siendo planificada para actuar en escenarios futuros de competitividad y gestionarse con éxito. Realizar el diagnóstico estratégico y elegir dentro de un conjunto de estrategias el mejor marco de nuevas opciones para mejorar las ventajas
competitivas,
aconsejable
para
puede
sobrevivir
constituirse y
poder
en
crecer
un
camino
sólidamente.
Presentamos algunas opciones estratégicas, pertinentes para tal fin.
a) Joint venture o Alianzas estratégicas Es una asociación de voluntades y esfuerzos para provecho mutuo, debiendo impulsar sinergias de resultados. Alianzas entre dos productos, dos servicios, o un producto y un servicio. Ejemplo: McDonald’s y Coca-Cola.
180
b) Franquicias Es un sistema para facilitar la comercialización de bienes y servicios. Se trata de un contrato en el que intervienen por una parte el franquiciante que otorga a la otra parte en el convenio (el franquiciado) la posibilidad de producir, elaborar, comercializar un producto o servicios con marca y símbolo de su propiedad, ya probado exitosamente. Como contrapartida el franquiciado pagará un precio, llamado regalía o derecho de ingreso o porcentaje al franquiciante. Ejemplo: McDonald’s
c) Licencias y royalties Esta alianza es un pariente menor de la franquicia, ya que los convenios que se firman no exigen los controles rigurosos de ésta última, ni existen programas de entrenamiento o de transferencia de «know-how» tan elaborados. La economía global permite tomar licencias y pagar royalties o acordar licencias y cobrar royalties. Ejemplo: Un futbolista puede permitir que una empresa desarrolle una línea de calzado y de ropa deportiva con su nombre a cambio de royalties.
d) Holdings de distribución Las empresas que tienen montada una red comercial son los grandes protagonistas de la actualidad ya que reciben múltiples propuestas de asociación para distribuir productos. Este tipo de alianza funciona mejor con productos complementarios y no con competidores directos. Ejemplo: una bodega de vinos finos, puede asociarse para distribuir con una bodega de licores. Así, los productos de ambas empresas pueden incrementar su posicionamiento, cubriendo todo el país, todos los canales y todas las alternativas de distribución, que
181
difícilmente uno de los competidores hubiera podido conseguir por sí solo. Ambas empresas mejoran mucho su costo de distribución y al mismo tiempo amplían la cobertura geográfica.
22.5 Otras opciones estratégicas Como complemento de las estrategias ya mencionadas, en este apartado se revisa aquellas estrategias que abarcan todo el contexto de la organización, y que se formulan en particular cuando la empresa decide expandirse más allá de su país de origen: las estrategias corporativas y globales.
22.5.1 Estrategias corporativas Las estrategias corporativas son aquellas que involucran el desempeño integral de la empresa. Las estrategias a nivel corporativo, para darle éxito a la empresa, deben posibilitar que los negocios que la componen agreguen valor, de manera que bajen los costos de cada uno o se logre una diferenciación que permita vender los productos o servicios a un precio superior. De esta manera la estrategia corporativa de una empresa ayuda en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios.
a) Integración vertical Las empresas que eligen una estrategia de integración vertical producen sus propios insumos o cuentan con su propia producción. Ejemplo:
para
una
empresa
dedicada
al
ensamblaje
de
automóviles, la integración hacia atrás involucra moverse, por ejemplo, hacia la fabricación intermedia de chasis y faros, y hacia la producción de materias primas como el acero. La integración hacia adelante implica el movimiento hacia la distribución.
182
b) Diversificación Las empresas que eligen una estrategia de diversificación tienen dos alternativas: que sea relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada se diseña para un nuevo proyecto de negocios, vinculado a la actividad de la empresa; usualmente, fabricación, marketing o tecnología. Ejemplo: la diversificación del diario El Comercio en la industria de las comunicaciones, al adquirir la mayoría del accionariado de América Televisión.
En la diversificación no relacionada, se ofrece una nueva área de negocios que no tiene una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la empresa. Ejemplo: la incursión de la empresa cervecera Backus en el fútbol profesional gestionando el equipo Sporting Cristal.
22.5.2 Estrategias globales Son las estrategias de las empresas que aspiran competir en el mercado mundial. Es importante puntualizar que las empresas qué piensan transferir actividades específicas a otros países tratan de obtener mayores ganancias de su ventaja competitiva sustentada en el bajo costo o la diferenciación. Existen cuatro categorías de estrategias que las empresas pueden utilizar con el fin de ingresar y competir en el mercado
global:
internacional,
multidoméstica,
global
y
transnacional.
a) Estrategia internacional Las empresas que persiguen una estrategia internacional tratan de crear valor al trasladar productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde sus competidores locales no tienen tales habilidades y productos.
183
Diseñar e implementar una estrategia internacional tiene sentido si la empresa tiene una habilidad distintiva valiosa que no tienen los competidores en el extranjero, y si la empresa enfrenta presiones relativamente débiles para lograr capacidad de aceptación local y reducciones en costos. Ejemplo: Saga Falabella, McDonald’s, IBM, Procter & Gamble, quienes operan en el Perú.
b) Estrategia multidoméstica Las empresas que diseñan una estrategia multidoméstica planean establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor, que incluyen producción, marketing e investigación y desarrollo, en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios.
Una estrategia multidoméstica tiene mayor efecto cuando existen altas presiones para el logro de capacidad de aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducciones en costos. El alto costo asociado a la duplicación de instalaciones de producción hace inapropiada esta estrategia para industrias donde las presiones en costos son intensas. Ejemplo: la estrategia utilizada por el Banco Bilbao Vizcaya, de España, es un caso típico. Si bien este Banco tiene presencia mundial, en el Perú opera con la denominación del antiguo banco peruano Continental, de tal forma que logra la aceptación local. Sus presiones de costos son similares a las de todos sus competidores.
c) Estrategia global Las empresas que diseñan una estrategia global se abocan al aumento de la rentabilidad al obtener reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización.
184
La curva de experiencia se refiere a la disminución sistemática en los costos de producción incurridos durante la vida de un producto. Por otro lado, las economías de localización son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esa actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar, debido a una disminución de los costos (transporte, barreras comerciales) o porque se diferencie su oferta de productos. Ejemplo: Andean American Mining Corp es una empresa de exploración y desarrollo con sede en Canadá, que opera en el Perú, y explota cobre.
d) Estrategia transnacional Las empresas que planean una estrategia transnacional conocen que el flujo de habilidades y de ofertas de productos no se encuentra en una sola vía, desde la empresa local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas que siguen una estrategia internacional, sino que, por el contrario, el flujo también puede ser a partir de la subsidiaria en el exterior al país local y de una subsidiaria extranjera a otra. Estas empresas tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los costos. Ejemplo: la estrategia transnacional es una solución del tipo Lan Chile en Perú, que creó la empresa Lan Perú.
185
Lección No 23 Evaluación y selección del tipo de estrategia
23.1 Criterios de evaluación de las estrategias 23.1.1 Conceptos generales La evaluación consiste en comparar los méritos de los diferentes cursos de acción. El problema básico al evaluar los diferentes cursos de acción es que no existe una norma única para decidir cuál es el mejor. La etapa más crítica en la formulación de la estrategia es la identificación de las posibilidades más apropiadas a evaluarse. Si se abarcara demasiado, el número de posibilidades sería tan grande que resultaría compleja su evaluación; si no se abarcará lo suficiente, el evaluador podría dejar de considerar cierto número de alternativas, potencialmente eficientes y quizás superiores.
Teniendo en cuenta las metas identificadas para la unidad u organización, deben sugerirse las decisiones concretas para aprovechar los puntos fuertes, superar las debilidades, explorar las oportunidades y afrontar las amenazas. Se debe tratar de encontrar o idear las acciones para responder a estos cuatro aspectos.
Así, a partir de la información obtenida en el análisis estratégico, las distintas opciones posibles son filtradas en etapas sucesivas hasta llegar a la elección de la estrategia finalmente elegida. Aquí es preciso tener en cuenta tres aspectos fundamentales: Definición de los criterios para la evaluación de estrategias. Técnicas que se utilizarán. Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación. Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en los competidores directos. Una
186
estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.
23.1.2 Criterios de evaluación de las estrategias Los criterios de evaluación de las estrategias más conocidos son los de oportunidad (adecuación), de factibilidad y de aceptabilidad. a) Criterios de oportunidad Se trata de conocer cómo las estrategias se adaptan (adecuación) a la situación identificada en el análisis estratégico; comprobar cómo la estrategia aprovecha las fuerzas de la organización y las oportunidades externas, evitando las debilidades internas y las amenazas del entorno; asimismo, se pretende comprobar la adecuación de las estrategias con los objetivos de la organización ya definidos. Hay que preguntarse, por ejemplo, si la estrategia es adecuada para conseguir una posición competitiva o para resolver problemas de liquidez o para reducir el nivel de dependencia de determinado proveedor.
b) Criterios de factibilidad Se analiza el funcionamiento de la estrategia en la práctica, tratando de conocer las posibilidades de éxito en su ejecución, la disponibilidad de los recursos necesarios o la adecuación al horizonte temporal; a estos aspectos se los denomina consistencia. Algunos instrumentos aplicables son: Previsión de flujos de caja. Análisis del umbral de rentabilidad. Análisis de dotación de recursos y capacidades de la empresa.
187
c) Criterios de aceptabilidad Trata de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia son aceptables o no. Es algo subjetivo ya que está relacionado con las expectativas del personal, por lo que es muy importante identificar para quién debe ser aceptable. Los criterios más importantes para medir la aceptabilidad de una estrategia son: la rentabilidad y el riesgo.
Según la rentabilidad las medidas más útiles son aquellas que relacionan las ganancias anticipadas con la cantidad de capital necesario para generar esas ganancias. Otra opción es el análisis costo-beneficio, que valora económicamente todos los costos y beneficios de la estrategia, tanto tangibles como intangibles.
El riesgo en que incurre la organización es también un factor muy importante para la aceptabilidad de la estrategia. Existen modelos de toma de decisiones que permiten cuantificar el riesgo o ubicarlo en rangos de valor.
23.1.3 Técnicas de evaluación Las técnicas principales de evaluación de estrategias son: Evaluación de inversión económica. Lista de los criterios. Evaluación de los costos de los recursos. Técnicas para lograr resultados óptimos. Análisis del costo o beneficio social. Análisis del resultado del planteamiento. Matriz para medir los logros de las metas. Análisis multivariable.
Una
técnica
de
evaluación
debe
tener
las
siguientes
características: Ser útil, objetiva (contextualizada), válida, fiable, legítima, exhaustiva, exclusiva e integral.
188
Aunque el proceso de evaluación parece ser cuantitativo y científico éste requiere buen juicio subjetivo. Se necesita sentido común, así como también sentido político para determinar la estrategia que tiene mayores probabilidades de ser adoptada.
23.1.4 Forma de llevar a cabo el proceso de evaluación Proceso de evaluación es el conjunto de condiciones creadas antes, durante y después del momento de la evaluación, así como sus componentes y actividades desarrolladas o por desarrollar que tributan al logro de las estrategias y a su exitosa culminación, y que deberán ser recogidas en el modelo de evaluación. Este proceso se articula en las siguientes etapas:
Familiarización y determinación de la evaluabilidad de la estrategia.
Determinación de los actores o participantes de la evaluación.
Definición del plan de evaluación y organización de los evaluadores en grupos de trabajo.
Recogida de datos e información de base: datos de carácter cuantitativo o cualitativa yo orientados a informar de los juicios de valor circunstanciales al proceso de evaluación.
Valoración e interpretación de la información.
Redacción del informe final.
Determinación de las reuniones para informar de los resultados.
Difusión del informe final. Donde se destacarán los puntos fuertes, puntos débiles y las propuestas de estrategias para que de ellas se deriven los objetivos estratégicos correspondientes.
Toma de decisiones, para incluir las estrategias en el plan.
23.1.5 Fundamento de la evaluación de estrategias En la práctica la evaluación tiene dos grandes adversarios: el tiempo y la subjetividad.
189
Evaluar es un proceso complejo y en un tiempo limitado es prácticamente imposible que todo un conjunto de estrategias pueda ser evaluado al detalle sin estar libre de la subjetividad de los evaluadores.
23.1.6 Elementos o componentes de un sistema de evaluación
Objeto de la evaluación. Son las estrategias.
Actores, intervinientes o agentes: Los evaluados, evaluadores y destinatarios.
Instrumento evaluador: Son las guías, parámetros e indicadores a evaluar, test, exámenes u otros.
Documentos de la evaluación: Documentos inherentes al objeto que se evalúa.
Resultados de la evaluación: Expresado en un informe final con la respectiva determinación de debilidades y fortalezas y recomendaciones y, si es el caso, la calificación otorgada como expresión cuantitativa.
23.2 Selección de las estrategias Al elegir entre las posibilidades disponibles, los planificadores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de la organización. Las buenas estrategias se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo en la etapa de ejecución de las estrategias, a través de la inversión en factor humano, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápida mente. Por tanto, rara vez conviene preparar un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por el contrario, deberán explotarse al máximo las fortalezas de la empresa. La selección de estrategias involucra: el conocimiento de las estrategias existentes como opciones, la dimensión donde actuarán
190
tales estrategias, y la estratificación de la organización en unidades que puedan denominarse unidades estratégicas de negocio.
21.2.1 Dimensiones de la estrategia Para seleccionar una estrategia debe conocerse sus dimensiones y el espacio en que se aplicará o las áreas que involucrará. Existen dimensiones para la estrategia, tales como: las estrategias organizacionales, de negocios, y funcionales.
a) Estrategias organizacionales Interpretan a la organización como un todo. Determinan en qué negocios la empresa quiere participar. Este tipo de estrategia se enfoca principalmente al alcance y la asignación de recursos puesto que proviene del más alto nivel de la organización, donde concierne la visión más global de ella.
b) Estrategias de negocios Disponen cómo competir en un mercado y negocio en particular (unidad estratégica de negocio), enfatiza en lo relativo a la ventaja competitiva y la asignación de recursos en ella.
c) Estrategias funcionales Son aquellas que se diseñan para un área funcional en particular, como son, entre otras, marketing o finanzas.
21.2.2 El proceso de selección de estrategias Las estrategias antes mencionadas no deben ser vistas por separado pues corresponden a un mismo proceso de selección de estrategias. Este proceso puede llevarse a cabo de dos maneras diferentes. La primera, indica que inicialmente se formulan las estrategias a nivel organizacional, para después de ellas
191
desprender las estrategias de negocios y, finalmente, llegar a las estrategias funcionales de la empresa.
El proceso de selección de estrategias a nivel organizacional parte del análisis de posición y se proyecta con una perspectiva a largo plazo. A nivel de líneas o unidades de negocio es necesario analizar para seleccionar una estrategia funcional que actuará sobre la particular función que el área desempeña en la organización.
Ejercicio de autoconocimiento No 23 Describa el proceso de evaluación y selección de la estrategia
Exploración On line http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/7734/5/658.8-H558dCAPITULO%20II.1.pdf
192
Lección No 24 Diseño de la estrategia
24.1 El marco que ofrecen las estrategias Que una estrategia haya funcionado en determinada circunstancia no es aval suficiente para garantizar su eficacia en otro contexto ni mucho menos para juzgar cualquiera otra estrategia. Hay otros factores, además de la estrategia, que contribuyen a determinar los resultados y hacen inaplicable el criterio del éxito a la hora de formular una estrategia.
Optar por una estrategia implica un compromiso de coherencia con su ejecución y las condiciones del medio. En este sentido el desarrollo de estrategias demanda de los individuos y las instituciones un profundo conocimiento del entorno y de lo que realmente pueden y tienen.
Los pronósticos y diagnósticos necesitan un alto contenido de objetividad y realismo. Pronosticar y diagnosticar no es fantasear, es conducirse en la realidad de la empresa u organización y del medio en que se desenvuelve
24.2 Los principios estratégicos La teoría estratégica militar nos ha legado todo un cuerpo de principios. Los grandes principios estratégicos militares están casi todos en la obra de SunTzu. Estos principios los estamos aplicando hoy en día como marco para el diseño de estrategias dentro del contexto del planeamiento.
Los principios más importantes son los siguientes:
193
a) Estimación de las condiciones El estratega debe tener capacidad acuciosa para estimar las condiciones que prevalecen en el escenario del conflicto. b) Comparación de atributos (puntos competitivos fuertes y débiles) La tarea de comparación de atributos es una tarea que se le demanda
al
estratega
con
carácter
imperativo.
Resulta
indispensable establecer el carácter de las fortalezas y de las debilidades que se encontrarán involucradas en la interacción. c) La estrategia condiciona la asignación de recursos La organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la estrategia. d) Convertir el tiempo en aliado El tiempo plantea límites a la eficacia de la estrategia; en tanto que aquél se prolonga, ésta pierde efectividad, hasta un punto en que sus efectos resultan completamente inocuos para el adversario. e) Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias Este principio emerge de una realidad muy concreta de la lógica organizacional: la participación activa y comprometida del factor humano con el ser y estar de la organización. f) Conozca su oficio (conozca el negocio) Una cosa es tener conocimientos de lo estratégico y otra es tener conocimiento específico y profundo del negocio. g) Aplicación de estratagema Estratagema significa: ardid de guerra, fingimiento y engaño artificioso. Ardid, a su vez, significa: artificio, medio empleado con habilidad y maña para conseguir algo. h) Fortaleza contra debilidad, siempre Este es un principio esencial porque se encuentra íntimamente vinculado al control del riesgo y la eficacia.
194
i) Constituir una sólida estructura organizativa Si no hay la capacidad de entender una organización y de allí la capacidad de organizar, no existe tratamiento alguno de estrategia que valga la pena llevar adelante. j) Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer Principio no vinculado a la estratagema, porque se encuentra situado por encima de ella, en tanto que constituye una constante de la que no debe prescindir la estrategia o el estratega. k) Planificar la sorpresa La expresión máxima de lo que no es evidente lo constituye la sorpresa. Y con ella la estrategia encuentra el producto más preciado. l) Indagar las acciones del adversario Este principio exige que se desarrollen acciones de sondeo que permitan conocer las reacciones del oponente, de forma concreta y práctica. m) Ser flexible Dicen que todos los planes constituyen simplemente la base para un cambio. n) Disciplina La
disciplina
no
constituye
un
estado
deseable;
es
un
requerimiento imperativo de las condiciones organizacionales. o) Hacer de la victoria la única opción Los resultados representan en esencia éxito o fracaso. No existen medios triunfos ni, medios fracasos. Todo el andamiaje conceptual de la estrategia se coloca en riesgo partir de la sola consideración de criterios relativos. p) Invertir en recursos de información Nunca más la información debe ser reconocida como un gasto, pues ella es definitivamente la mejor inversión que puede hacerse en término de los intereses organizacionales.
195
24.3 Los contenidos del enunciado de la estrategia Siendo la estrategia una visión de futuro que establece cuál es la posición que se desea para la empresa y que determina los medios capaces de conseguirlo, su enunciado deberá contener la siguiente información:
Alcance: Corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la empresa quiere participar.
Asignación de recursos: Indica cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman la empresa.
Ventajas competitivas: Factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus competidores no. pueden igualar, aunque en muchos casos (o imiten. No sólo tiene una ventaja competitiva sino que ésta es sostenible al mediano o largo plazo.
196
Ejercicio de autoconocimiento No 24 Explique el proceso de diseño de la estrategia
Exploración On line http://dachary.edu.ar/materias/DirEmpresas/docs/UII__Estrategia_2_Direccion_Estrategica.pdf
197
Lección 25 Construcción de la estrategia 25.1 La Matriz FODA Una vez realizado el análisis interno y externo se procede a la generación de alternativas estratégicas como parte de la etapa operativa del proceso de planeamiento estratégico Dadas las fortalezas y debilidades internas de la organización, junto con sus Oportunidades y amenazas externas se continúa con la construcción de las estrategias, utilizando para ello la matriz Foda. La identificación de las combinaciones es clave para el proceso, ya que
permite
determinar
los
objetivos
estratégicos
de
la
organización y definir los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso.
25.2 Las estrategias en la matriz Foda Después de elaborar una relación lo más prolija posible, se ponderan y ordenan por importancia cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Foda) a efecto de discriminar
los
que
revisten
mayor
importancia
para
la
organización. La
matriz Foda
nos indica
cuatro
estrategias
alternativas
conceptualmente distintas, En la práctica, algunas de las estrategias se superponen o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada, pero para efectos de enseñanza el enfoque estará sobre tas interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
A. La estrategia FO - Potencialidades Las potencialidades surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades, señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización.
198
A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde
pudiera
maximizar
tanto
sus
fortalezas
como
sus
oportunidades; es decir, aplicar siempre la estrategia FO. Tales organizaciones podrían disponer de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
Las organizaciones exitosas, aun si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias que se explican más adelante, siempre harán lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, las minimizarán para poder enfocarse en las oportunidades. Ejemplo: Una universidad cuyo prestigio ampliamente reconocido es una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la creciente demanda externa por profesionales altamente capacitados.
B. La estrategia DO - Desafíos La estrategia DO minimiza las debilidades y maximiza las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en
el
medio
ambiente
externo
pero
tener
debilidades
organizacionales que le impidan aprovechar las ventajas del mercado. Ejemplo: A la universidad antes citada se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones de terceros. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Por supuesto que otra
199
estrategia sería no hacer nada y dejar pasar la oportunidad y queja aproveche la competencia.
C. La estrategia FA - Riesgos Los riesgos exigirán probablemente una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la Organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Esta estrategia FA, se basa en las fortalezas de la institución que pueden lidiar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras y minimizar las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucha discreción.
Ejemplo: La universidad, ante la amenaza que significa la existencia de baja calidad en los servicios educativos universitarios, interpone
como
fortaleza
su
bien
concebido
sistema
de
aseguramiento de la calidad de servicios, y propone como estrategia gestionar el reconocimiento oficial de su sistema.
D. La estrategia DA - Limitaciones Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, presentan una seria advertencia. En general el objetivo de la estrategia DA es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria.
200
De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se tratará de evitar. Ejemplo: Ante la debilidad de no poder atender una demanda de alumnos superior a su capacidad instalada, y ante la amenaza de otras universidades similares pero con mayor planta física, la universidad podría reducir sus operaciones buscando, ya sea sobreponerse a sus debilidades o esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan tales amenazas.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Potencialidades (FO)
Desafíos (DO)
AMENAZAS
Limitaciones (DA)
Riesgos (FA)
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Lista de Fortalezas
Lista de debilidades
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS: FO
ESTRATEGIAS: DO
Usar las fortalezas
Superar las
para aprovechar las
debilidades
oportunidades
aprovechando las oportunidades
AMENAZAS
ESTRATEGIAS: FA
ESTRATEGIAS: DA
Usar las fortalezas
Reducir las
para evitar las
debilidades y evitar las
amenazas
amenazas
25.3 Procedimiento de construcción de las estrategias Una vez construida la matriz Foda se realizan las siguientes acciones:
Se analizan los puntos seleccionados de cada factor del análisis Foda, con la finalidad de precisar el sentido de la propuesta y uniformar criterios.
201
Se analizan: fortalezas contra amenazas, y debilidades contra oportunidades, como se detalla en los siguientes puntos:
Se analiza, por ejemplo: un punto de fortalezas contra todos los puntos de amenazas para ver cuál es la relación entre ellos, y se anotan las relaciones encontradas. Se sigue el mismo procedimiento de cada uno de los puntos de fortalezas contra los de amenazas. Una vez establecidas las relaciones, se determina la estrategia que indique cómo incrementar las fortalezas y disminuir el impacto de las amenazas.
De igual modo se hace con las debilidades. Se selecciona un punto de las debilidades contra las oportunidades, hasta llegar a obtener la relación entre ellas. Una vez establecidas las relaciones, se determina la estrategia que determine cómo reducir las debilidades (convirtiéndolas en fortalezas) y aprovechar mejor las oportunidades.
Se prepara el Informe del Diagnóstico, donde también se detallan los resultados observados de los factores de análisis: Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades
y
Amenazas,
verificando la autenticidad de las afirmaciones hechas por los miembros del equipo, llegando a concluir de manera general el estado de cosas que evidencia la organización o área estudiada. No se incluye en el diagnóstico las propuestas estratégicas ni las acciones, sólo se hace referencia de que en el análisis se determinaron éstas.
En un apartado especial se presentan, en orden adecuado, las estrategias que se proponen para cada uno de los factores de análisis, relacionándolas con los puntos a que correspondan.
Se realiza un análisis cruzado de estrategias y objetivos para lograr objetivos estratégicos, que servirán para identificar los
202
planes o programas que se requieren para llevar a cabo las implicaciones de las acciones estratégicas. Se organiza cada plan de acuerdo a un formato preestablecido en el que se incluyen los objetivos, metas, recursos necesarios y períodos de aplicación propuestos. A continuación se decide el horizonte de planeación, su duración, objetivos y metas.
Se incluye el conjunto de programas en el Plan Estratégico de mediano o largo plazo.
Del análisis cruzado se obtienen, a través de la reflexión de cada uno de los puntos, las estrategias y las acciones que, a juicio de los miembros del equipo de trabajo, permiten incrementar fortalezas, minimizar las amenazas, eliminar debilidades
e
incrementar
el
aprovechamiento
de
las
oportunidades, dando paso a la identificación y documentación de los programas inherentes, los mismos que deben ser presentados para su análisis y, en su caso, para ser ajustados y aprobados, para su implementación y administración respectiva.
25.4 La dimensión del tiempo y la matriz Foda Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador de estrategias debe preparar varias matrices Foda en diferentes puntos del tiempo. Así podría empezar con un análisis Foda del pasado, continuar con un análisis Foda del presente, y, quizás más importante, hacer varios análisis Foda en diferentes tiempos del futuro.
Según lo visto hasta ahora, los factores que se incorporan en la matriz FODA corresponden al análisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco
203
25.5 Ejemplo de desarrollo de la matriz Foda A continuación se muestra una aplicación práctica de la matriz Foda en un diseño de estrategias, Para el desarrollo de la matriz se ha empleado los resultados del análisis Foda. Oportunidades Tendencia al crecimiento. Tarifas bajas. Demanda de sus servicios para pequeñas empresas. Amenazas Competencia Menos demanda de personal Poco crecimiento en la economía. Desempleo Fortaleza Buen nivel de directivos Buen desempeño de los sistemas de información Cuentan con personal competitivo Buena capacitación Debilidades No cuentan con planeación No cuenta con mantenimiento para el equipo de cómputo. No cuenta con más prestaciones a parte de las de la Ley. Bajo nivel de estudios de mercado Bajo nivel de ventas.
204
Debilidades (D)
No hay Planeación
No hay mantenimiento de equipo
Fortalezas (F)
Buen nivel de directivos
Buen desempeño de
No hay prestaciones
los sistemas de
más que las de la ley
información
Bajo nivel de estudios
Personal competitivo
de mercado
Buena capacitación
Bajo nivel de Ventas
Tarifas bajas
Oportunidades (O)
Estrategias (DO)
Estrategias (FO)
Tendencia al
Realizar
Conservar el buen
crecimiento
investigaciones de
desempeño de la
Demanda de sus
mercado para saber a
empresa para
servicios para
qué empresas se les
aumentar su
pequeñas
puede brindar un
demanda
empresas
servicio
Aprovechar la
Aprovechar los medios
competitividad del
publicitarios para atraer
personal para
nuevos clientes con el
adquirir mayor
fin de incrementar las
prestigio
ventas Amenazas (A)
Estrategias (DA)
Estrategias (FA)
Competencia
Desempleo
diferentes empresas
los servicios
Poco crecimiento
para informar acerca
desarrollando un
en la economía
de sus servicios
programa de
Realizar con los
capacitación
Realizar visitas a
Mejorar la calidad de
directivos juntas continuas para elaborar planes para el crecimiento de la empresa
Cuadro de resultados. Para terminar el desarrollo del modelo conceptual de planeación estratégica se propone un cuadro de resultados para relacionar los
205
objetivos, estrategias y políticas. Este cuadro presenta un resumen del panorama de la planeación estratégica. En la primera columna se colocan los objetivos generales de la empresa, los cuales se interna cumplir con ayuda de las estrategias (resultado de la matriz FODA) en la segunda columna y por último se colocan las políticas que ayudaran al cumplimiento de los objetivos y por consiguiente las estrategias. OBJETIVOS DO.
ESTRATEGIAS
Realizar
POLITICAS 1. Mantener constante
investigaciones de
la promoción y
Incrementar sus ventas
mercado para saber a
publicidad de la
un 15% en un plazo de
qué empresas se les
empresa, por lo
3 meses.
debe brindar un
menos durante 6
servicio
meses
Aprovechar los medios
2. La empresa deberá
publicitarios para atraer
contar con publicidad
nuevos clientes con el
especial enfocada a
fin de incrementar las
nuestros clientes
ventas DA
Realizar visitas a
3. Las visitas se
diferentes empresas
realizarán por lo
Incrementar la cartera
para informar acerca
menos a 3 empresas
de clientes un 25% en
de nuestros servicios
al mes.
un plazo de 1 año
Realizar con los directivos juntas continuas para elaborar planes para el crecimiento de la empresa
FO
Conservar el buen
4. Los empleados
desempeño de la
deberán tomar un
Incrementar la
empresa para
curso de
demanda de las
aumentar su demanda
capacitación por lo
Aprovechar la
menos una vez al
competitividad del
año
empresas un 15% en un plazo de 1 año
206
personal para adquirir mayor prestigio FA
Mejorar la calidad de
5. El programa deberá
los servicios
ser actualizado,
Incrementar un 20% la
desarrollando un
mínimo cada 6
preferencia de las
programa de
meses
compañías en un plazo
capacitación
de 3 años
25.6 Líneas de acción estratégicas También llamadas áreas de trabajo, esta nominación se refiere a las actividades que se realizan para poner en práctica una estrategia a nivel operativo y lograr los objetivos y metas. Esto quiere decir que el trabajo se organiza alrededor de las líneas de acción.
25.7 Políticas. ¿Qué orientación y prioridades deben alcanzarse? Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Las políticas principales -aquellas que guían a la dirección general y la posición de la organización y que también determinan su viabilidad- se denominan políticas estratégicas.
Según Stoner, Freeman y Gilbert (1996), una política es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los límites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuáles no. Así, las políticas canalizan las ideas de los actores de la organización, haciendo que éstas sean concordantes con los objetivos de la organización. Después de haber formulado los objetivos estratégicos, se les debe diseñar un conjunto de políticas que enmarquen su ejecución
207
25.7.1 Ejemplo de políticas En el caso que nos sirve de ejemplo, las políticas que la empresa ha diseñado son las siguientes. 1. Mantener constante la promoción y publicidad de la empresa, por lo menos durante 6 meses. 2. La empresa deberá contar con publicidad especial enfocada a nuestros clientes. 3. Las visitas se realizarán por lo menos a 3 empresas al mes 4. Los empleados deberán tomar un curso de capacitación por lo menos una vez al año. 5. El programa deberá ser actualizado, mínimo cada 6 meses.
Ejercicio de autoconocimiento No 25 Defina cuál es el procedimiento para la construcción de la estrategia
Exploración On line http://uppendo.com/2012/06/07/10-puntos-claves-para-laconstruccion-de-una-estrategia-en-redes-sociales/
208
Lección No 26 Implementación de la estrategia
26.1 La programación La etapa de acción y desarrollo es la última del proceso integrado de planeamiento estratégico, e involucra las operaciones de implementación de las estrategias, a partir de la programación
26.1.1 Concepto
de
programación:
¿Qué
operaciones
hay
que
alcanzar? Es un instrumento técnico en el cual se especifican las operaciones de los programas, proyectos y actividades, se señalan los responsables, se prevén los recursos necesarios para su ejecución; y, se señala tiempos para cada tarea (operación) o la duración que demandará cada tarea, para el cumplimiento de un objetivo estratégico específico, o de un proyecto derivado de este. En resumen, los planes de acción o programas, expresan de forma concreta qué vamos a hacer, en qué momento lo vamos a realizar y de qué manera debemos proceder, para seguir fielmente el objetivo que nos hemos fijado previamente. Los programas deben expresar los medios necesarios para posibilitar lo antes dicho.
26.1.2 Programa, proyecto y actividad Según Rizo y colaboradores (1995), programa es una lista de intervenciones necesarias para lograr cada objetivo estratégico general y un plan de trabajo que detalla los proyectos para cada año.
El programa también es la organización de los recursos materiales, personas y acciones para lograr objetivos concretos y explícitos. Por su parte, proyecto es una relación de intervenciones necesarias para lograr cada objetivo estratégico específico y un
209
plan de trabajo que detalla las actividades y la división de responsabilidades para las mismas, para cada año. Para alcanzar un objetivo estratégico especifico, es necesario determinar cuáles actividades se llevarán a cabo, quién las realizará y cuándo se efectuarán. Actividades, son las tareas específicas dentro de un proyecto.
26.1.3 Características de la programación La programación muestra las siguientes características:
Es un instrumento que refleja de qué manera pondremos en práctica lo planificado.
Es la etapa más compleja del proceso de planeamiento, por la cantidad de trabajo que insume.
Presenta la dificultad de requerirla intervención de una mayor cantidad de personas. Aquí ya no cabe el trabajo grupal, sino el de cada uno de los responsables de cada área, quienes escribirán los planes de acción que se derivan de los objetivos, los que a la vez son su responsabilidad directa.
En esta etapa se debe mantener alta la motivación. El líder del equipo debe poseer la capacidad de auscultar a cada uno de sus integrantes, estimulándolo para impulsar el compromiso del trabajador.
Se debe tratar de minimizar el error.
Unos buenos programas, por sí mismos no son clave del éxito. La clave del éxito son siempre los objetivos. Los programas son una derivación de los objetivos y su complemento.
26.1.4 Objetivos de la programación Luis Valeriano Ortiz (1998) establece que la programación persigue los siguientes objetivos:
Minimizar costos
210
Permite el empleo racional de los recursos destinados, priorizando la ejecución de actividades en atención a su grado de importancia.
Promover la coordinación de esfuerzos Hace posible la interrelación de las áreas que ejecutarán las actividades del programa
Calendarizar la ejecución de las actividades Las actividades se planean de manera que se ejecuten dentro de plazos establecidos en un calendario de actividades («cronograma») para la ejecución de cada tarea.
Secuenciar de manera lógica de actividades Por ser el proceso de planeamiento un modelo lógico, las actividades de la programación siguen una estructura lógica.
Tomar decisiones eficientes La programación favorece la elección de las mejores o menos riesgosas alternativas de actividades.
Sistematizar el proceso de evaluación Ayudará a los procesos de evaluación de resultados los cuales encontrarán estructuras más confiables, claras y precisas, que facilitarán la aplicación de sus métodos.
26.2 Los programas 26.2.1 El contenido de los programas Un programa debe estar ligado a un objetivo; es decir, cada objetivo estratégico general debe generar un programa. El enunciado debe ser sintético, nunca discursivo. Se puede desagregar a un nivel de detalle de proyectos, que se constituyen en fases del programa. El programa debe fijar los plazos de tiempo para cumplirse o mostrar resultados.
211
26.2.2 Requisitos El programa deberá cumplir con los siguientes requisitos:
Expresar lo que debe hacerse, cuál es la acción.
Determinar quién debe ejecutar el programa. El responsable de un programa puede delegar el trabajo de uno o varios proyectos en otras personas.
Precisar cómo vamos a actuar. Este requisito debe incorporarse en la acción.
Incluir la fecha. Esto indica el concepto de oportunidad. La fecha prevista es la meta del plazo en el que debe estar completado el programa. La fecha real es aquella en que verdaderamente se alcanzaron los resultados de la acción o el momento en que la acción está finalizada.
Indicar costos y resultados se aplican en programas de tipo económico donde cada proyecto insume un costo monetario y en el cual existe un resultado medible en dinero, sin embargo, en
programas
de
naturaleza
no
económica,
también
encontraremos costos, y siempre se lograrán resultados que coinciden con el aspecto medible del objetivo.
212
Ejercicio de autoconocimiento No 26 ¿En qué consiste la implementación de la estrategia?.
Exploración On line http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/6/Implementac i%C3%B3n%20de%20la%20estrategia%20%28Parte%20cuarta %29.pdf
213
Resumen – Unidad VI Continuando con la etapa operativa, se formulan las estrategias. Las opciones estratégicas de competitividad, son las posibilidades de acción que se presentan al gerente en un momento dado, debe tomar en cuenta los objetivos, los recursos disponibles, la coyuntura macro y microeconómica, los niveles competitivos y la propia posición de la organización en el sector. Estas opciones pueden ser: Alianzas estratégicas, joint venture, franquicias, licencias y royalties, asociaciones flexibles, pool para compras o ventas, otros. Las estrategias corporativas son aquellas que involucran el desempeño integral de la empresa. Para este fin una organización tiene varias opciones, entre las que se destacan: la integración vertical, la diversificación, y las alianzas estratégicas. Sobre las estrategias globales las empresas que aspiran a competir en el mercado mundial, pueden diseñar una estrategia internacional, multidoméstica, global o transnacional La evaluación de las estrategias, consiste en comparar los méritos de los diferentes cursos de acción. Los criterios de evaluación de las estrategias más conocidos son los de oportunidad (adecuación), de factibilidad y de aceptabilidad. La selección de las estrategias, consiste en elegir entre las posibilidades disponibles, los planificadores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de la organización. Para la construcción de la estrategia usamos la Matriz FODA, dadas las fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas, se define la estrategia FO, DO, FA y DA. Las políticas estratégicas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Para la implementación de la estrategia se realizan la programación, un programa es una lista de intervenciones necesarias para lograr cada objetivo estratégico general y un plan de trabajo que detalla los proyectos para cada año.
214
Lectura La importancia de la Estrategia La estrategia es
en definitiva una forma de expresar qué
queremos
hacer, cómo lo queremos hacer y cómo vamos a estar en el futuro, esto en una situación de crisis tal como estamos viviendo parece un sinsentido, pero como podremos ver en este artículo no solo parece que sea necesario sino que es imprescindible contar con una guía que nos ayude a saber dónde podremos estar en el futuro.
Crear
una
estrategia
no
es
llenar
un
documento
de
buenas
intenciones bien argumentadas, que en otras épocas de bonanza se podía realizar de forma gratuita, ahora no valen, hay que pasar a la acción. La estrategia es una herramienta de gestión que nos puede marcar la diferencia entre sucumbir empleando de forma equivocada los recursos o conseguir salir a flote y sacar el máximo provecho de la situación actual. Sólo nosotros tenemos la respuesta a que
sea
la
circunstancia quién nos determine hacia dónde vamos o al contrario nosotros determinemos a la circunstancia.
Sin una estrategia estamos a merced del entorno, con una estrategia podemos fijar el rumbo hacia dónde dirigirnos y poder actuar, otra cosa es que en estos momentos no estamos ante una época de cambios sino ante un cambio de época que nos puede y debe hacer reaccionar, los cambios en nuestro entorno cada vez son y serán más rápidos ante la escasez de todo tipo recursos y la tecnología van a hacer que las empresas que sean capaces de adaptarse a los cambios de una forma más flexible e
innovar sin
recursos podrán salir adelante, el resto
aguantarán hasta que sus recursos se lo permitan, ante este escenario
sólo
hay
una herramienta que nos puede ayudar: la
estrategia. www.sistemacontrolgestion.com
215
Actividad de autoaprendizaje Unidad VI Lea con detenimiento y al responder tome en consideración el contenido de la presente unidad y su experiencia. Comuníquese con su tutor si lo necesita. 1. ¿Cuál
es
la
importancia
de
la
estrategia
en
las
organizaciones? 2. ¿Qué diferencias existe entre la estrategia y la táctica? 3. ¿Qué son las opciones estratégicas de la competitividad? 4. ¿Qué son las alianzas estratégicas? 5. ¿Defina que es la matriz FODA y cuáles son sus características?
Autoevaluación Unidad VI Conteste con V (verdadero) o F (falso), según considere en cada enunciado 1. (
) La estrategia, en su concepto práctico, responde a la pregunta
¿qué debe hacerse en una determinada situación? 2. (
) Los primeros escritos sobre estrategia aparecen como
tratados de estrategia empresarial. 3. (
) Henry Mintzberg, en 1987 su libro Five Ps for strategy, define
la palabra estrategia de cinco formas diferentes 4. (
) La alianza estratégica es una asociación de voluntades y
esfuerzos para provecho mutuo, debiendo impulsar sinergias de resultados 5. (
) uno de los ccriterios de evaluación de las estrategias es el
criterio de oportunidad.
216
Respuestas de control
1.V
2.F
3.V
4.V
217
5.V
UNIDAD VII
¿Cómo implantar el plan estratégico?
“Los encargados de la planeación no deben planear, sino servir como facilitadores, catalizadores, indagadores, educadores y sintetizadores para guiar el proceso de planeación en forma efectiva A. Hax y N. Majluf
¿Cómo implantar el plan estratégico? ¿El presupuesto dentro del plan estratégico Control estratégico Casos: Aplicación a una institución educativa
218
Competencias: Conceptual: Implantación del plan estratégico El presupuesto dentro del plan estratégico Control estratégico Casos: Aplicación a una institución educativa
Procedimental: Interpreta y explica la elaboración del presupuesto para asignar los recursos y viabilizar la ejecución del plan Reconoce la importancia de los indicadores en la implantación del plan estratégico.
Actitudinal: Participa en el estudio y aplicación de casos. Participa en la elaboración de indicadores Demuestra responsabilidad en el trabajo individual y grupal.
Conceptos claves: Presupuesto estratégico, control estratégico.
219
IMPLANTACION DEL PLAN ESTRATEGICO Esquema conceptual
IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INDICADORES
DISEÑO DEL CONTROL ESTRATEGICO
PRESUPUESTO
BALANCE SCORECARD
CONTROL ESTRATEGICO
220
Lección No 27 27.1 Implantación del plan estratégico La empresa llevará a la práctica el diseño de los objetivos, de las estrategias y políticas establecidos en la fase de formulación; deberá motivar a sus trabajadores, otorgar la justa compensación económica de sueldos, distribución adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica y funcional, elaboración de programas y presupuestos, efectiva coordinación de los esfuerzos del personal.
Su implementación requiere por parte de los Gerentes /estrategas, tino, buen criterio técnico, experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada división u área de la empresa debe
preguntarse
por
ejemplo
¿Que
debemos
hacer
al
implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, ¿Que tan bien podremos realizar el trabajo? El tema de la implementación estratégica conlleva lo siguiente: Diseño de estructuras organizacionales apropiadas. Diseño de los sistemas de control. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. Manejo del conflicto, la política y el cambio. 27.2 Diseño de la estructura organizacional. Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen: Cómo dividir mejor a una organización en subunidades, Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,
221
Cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
27.3 Diseño de los sistemas de control estratégico Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. 27.4 Adecuación de la estructura y los controles estratégicos. Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. 27.5 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la
222
política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos
pueden
competir
entre
sí
por
una
mayor
participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas.
Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio. 27.6 Definición de indicadores. Un indicador es una característica específica, observable y medible que puede ser usada para mostrar los cambios y progresos que está haciendo un programa hacia el logro de un resultado específico. Deber haber por lo menos un indicador por cada resultado. El indicador debe estar enfocado, y ser claro y específico. El cambio medido por el indicador debe representar el progreso que el programa espera hacer.
223
Un indicador debe ser definido en términos precisos, no ambiguos, que describan clara y exactamente lo que se está midiendo. Si es práctico, el indicador debe dar una idea relativamente buena de los datos necesarios y de la población entre la cual se medirá el indicador. Los indicadores no especifican un nivel particular de logro – las palabras “mejorado”, “aumentado”, o “disminuido” no se prestan para un indicador.
27.6.1 Características de los indicadores buenos a) Válido: la medición exacta de un comportamiento, práctica, tarea, que es el producto o resultado esperado de la intervención b) Confiable: consistentemente medible a lo largo del tiempo, de la misma forma, por diferentes observadores c) Preciso: definido en términos operacionalmente claros d) Medible: cuantificable usando las herramientas y métodos disponibles e) Oportuno: aporta una medida a intervalos relevantes y apropiados en términos de las metas y actividades del programa f) Importante programáticamente: vinculado al programa o a la consecución de los objetivos del programa. 27.6.2 Tipos de indicadores. El uso de los indicadores varía de acuerdo a la naturaleza y el tamaño de la organización. Su implementación es fundamental a fin de evaluar los resultados a obtener al llevar a la práctica los objetivos y estrategias. Los indicadores pueden ser de carácter cuantitativo, como también de manera cualitativa. Tenemos: a) Simples.
224
Cifras absolutas o relativas, con carácter de estadística primaria o básica, en cuyo proceso de construcción se han realizado fundamentalmente operaciones de adición y/o sustracción.
Sirven como base para elaborar indicadores compuestos.
b) Compuesto.
Cifras absolutas o relativas, en cuya construcción se han realizado fundamentalmente operaciones de multiplicación o división, estableciéndose relaciones entre variables.
Luego de estas orientaciones, en coordinación y concertación con todos los miembros de su unidad u órgano, se definen los indicadores que permitirán evaluar el avance de la gestión de acuerdo a lo establecido en el Plan Estratégico
Ejercicio de autoconocimiento No 27 ¿Cuál es la importancia del control estratégico?
Exploración On line http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experien cias_Plan_Estrategico_y_CMI_01.pdf
225
Lección No 28 El presupuesto dentro del plan estratégico 28.1 El presupuesto El presupuesto representa la última etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección.
28.2 Ciclo Presupuestario Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de:
El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración de sus planes de acción, programas y presupuestos. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación
y
para
lo
cual
se
programan
las
actividades
presupuestarios dentro del plazo establecido por la alta dirección. La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, así como a los contingencias que puedan plantearse. La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las
226
personas encargadas de establecer la conexión entre los centros de responsabilidad y los altos montos. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.
28.3 Bases de presupuesto 1. Presupuesto de ventas 2. Presupuesto producción 3. Presupuesto material directo 4. Presupuesto a mano obra 5. Presupuesto de costos indirectos de fábrica 6. Presupuesto inventarios 7. Presupuesto costo de Ventas 8. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución 9. Presupuesto neto financiero 10. Estado de resultados presupuestarios 11. Presupuesto de inversión presupuestada 12. Estado de flujo de caja presupuestado 13. Balance general presupuestado
28.4 Presupuesto de operaciones El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una función de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues la información de un área es relevante para las demás en lo referente a las bases del presupuesto. Entre los programas más usuales encontramos:
1. Presupuesto de ventas o ingresos 2. Presupuestos de producción
227
3. Presupuesto de materiales directos (uso y compras) 4. Presupuesto de mano de obra directa de fabricación 5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación 6. Presupuesto de inventario final y costos de bienes terminados 7. Presupuesto de costo de ventas (bienes vendidos) 8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de distribución (por funciones) 9. Presupuesto de ingresos y gastos financieros
Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparación final de un Estado de Ganancias y Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al presupuesto financiero. El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos o tres años, el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyección. Este presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación real al cabo del periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en todos los programas.
La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el caso de empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de servicio, almacenes, etc.) algunas de estos presupuestos no son relevantes y se limitan sólo los necesarios o resumirse en un par de ellos. En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de menor jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la información que ellos, manejan resulta ser valiosa para la planeación.
228
28.5 Presupuesto estratégico El presupuesto estratégico identifica qué nuevas operaciones, capacidades, productos, mercados y alianzas debe desarrollar la organización para materializar la visión y la estrategia. Estas iniciativas, una vez aprobadas, reciben un ejecutivo responsable por el proyecto, un equipo de trabajo y un presupuesto. De esta manera, los ejecutivos autorizan recursos adecuados, humanos y de capital, para iniciativas que son estratégicas para la organización. Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los recursos humanos, de capital y financieros no están correctamente
asignados.
El
proceso
de
planeamiento
y
presupuesto no están integrados, de esta manera las iniciativas se implementan mal. No sorprende que tantas estrategias fracasen, cuando las iniciativas necesarias reciben apoyo humano y financiero inadecuado. Pero si las empresas asignan los recursos humanos y de capital a iniciativas que son estratégicas y los gestionan separadamente de la línea típica de gastos, están mucho más cerca de lograr los objetivos estratégicos propuestos.
28.6 Como alinear la estrategia con el presupuesto Cómo
alinear
la
estrategia
con
el
presupuesto. Muchas
organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los recursos humanos y financieros no están correctamente asignados. Con ejemplos de empresas como Chemical Bank, Robert Kaplan describe cómo alinear los objetivos, indicadores, metas e iniciativas con el presupuesto para poner a la organización en movimiento. Las organizaciones utilizan el presupuesto como principal sistema de gestión para establecer objetivos, asignar recursos y revisar
229
resultados. Aun así, más de la mitad de las empresas afirman desarrollar sus presupuestos y revisión de resultados por separado de la planificación estratégica. Con el presupuesto como principal medio para la dirección y control en las organizaciones, el énfasis se limita a alcanzar objetivos financieros a corto plazo. Las organizaciones necesitan adoptar nuevos sistemas que permitan lograr objetivos críticos y conectar la estrategia con la operación del día a día. El Balanced Scorecard surge como una nueva forma para gestionar la estrategia. Su principal objetivo es crear una organización orientada en la estrategia, integrando los procesos de planificación y presupuestos con la gestión diaria. Las organizaciones que han adoptado el modelo del Balanced Scorecard, para convertir la estrategia en operación, transitaron por las siguientes etapas:
Traducir la estrategia en objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Diferenciar claramente un presupuesto estratégico de un presupuesto operacional.
Transformar las reuniones de gestión tácticas en estratégicas.
28.7 Traducir la estrategia en objetivos, indicadores y metas El primer paso para alinear la estrategia con el presupuesto es traducir la estrategia en objetivos operacionales que permitan conducir el desempeño de la organización a través de indicadores, metas e iniciativas. El Balanced Scorecard permite traducir la estrategia en objetivos estratégicos relacionados según las hipótesis lógicas de causa y
230
efecto, abarcando cuatro dimensiones: financiera, de mercado, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Los indicadores nos permitirán comunicar cómo vamos a monitorear los objetivos. Las metas definen el cambio que la organización pretende conseguir en un período de tiempo. Las iniciativas son los planes de acción necesarios para lograr ese cambio. Si las metas sugieren mejoras hay que pensar qué iniciativas son necesarias para alcanzar la performance propuesta. Una vez que las iniciativas han sido priorizadas, hay que asignarles recursos (monetarios y humanos) para que puedan ser llevadas a cabo. Para integrar las iniciativas estratégicas del Balanced Scorecard con el presupuesto, las organizaciones redefinen el proceso
de
presupuesto
tradicional
que
venían
realizando
anualmente, ajustando la asignación de recursos y metas, en varios períodos al año. Para comprender esta nueva metodología, hay que entender que el presupuesto y la asignación de recursos se presentan bajo dos procesos distintos. En un presupuesto, la mayoría de los gastos son determinados por la operación del día a día, y sólo un pequeño porcentaje de los gastos del presupuesto es discrecional. El presupuesto destinado a iniciativas, mucho más chico, que es informado por el Balanced Scorecard, se denomina presupuesto estratégico. Este autoriza y define las iniciativas que se desarrollarán en la organización para lograr que la estrategia sea implementada con éxito. El presupuesto operacional es el que mide la performance diaria de la organización. Las empresas necesitan ambos presupuestos, el estratégico y el operacional para gestionar la táctica y la estrategia de manera equilibrada.
231
28.8 ¿Qué es el cuadro de mando integral o Balanced Scorecard? El Cuadro de Mando Integral (CMI), es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," es una herramienta de gestión empresarial que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales: a) Finanzas, b) Clientes, c) Procesos internos y d) Formación y crecimiento. Es una herramienta de gestión que pretende unir el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa y que permite "monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos.
De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos más significativos de la empresa. Por tanto, el CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la organización.
28.9 ¿En qué aspectos se concentra el cuadro de mando integral? Su importancia radica en traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, permitiendo que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al tiempo que permiten observar los progresos en la formación de aptitudes y la
232
adquisición de los bienes tangibles necesarios para su crecimiento futuro, concentrándose únicamente en 4 aspectos fundamentales:
a) Aspecto Financiero Rentabilidad de la empresa b) Los Clientes Satisfacción de los clientes Aumento de la cartera de clientes c) Procesos Internos Reducción de costes Aumento de productividad Calidad del servicio Eficiencia en la prestación del servicio d) Formación y crecimiento Organizacional Desarrollo de competencias Motivación/implicación de trabajadores Calidad del puesto de trabajo
28.10 ¿Cuándo aparece el cuadro de mando? El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión estratégica:
Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organización: cómo orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo. El sistema es una protección contra la sub-optimización, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas de
233
satisfacción al cliente, de desempeño comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave.
28.11 Reuniones estratégicas Alinear la estrategia con objetivos, indicadores, metas e iniciativas y presupuestos pone a la organización en movimiento. La performance deberá ser gestionada y guiada por el equipo ejecutivo bien de cerca para cerrar el feedback de aprendizaje y mejora continua. El reporte mensual del Balanced Scorecard, compara resultados actuales con metas de corto plazo y provee la agenda y el principal input para las reuniones de gestión. En estas reuniones los ejecutivos deben trabajar en conjunto para identificar problemas, determinar cambios en la operación y analizar las variables del entorno que puedan afectar a la estrategia definida. Los participantes de estas reuniones deben trabajar fuera de su ámbito funcional tratando de solucionar problemas que afectan a la organización como un todo. Las reuniones estratégicas promueven el trabajo en equipo y un gran aprendizaje organizacional.
Ejercicio de autoconocimiento No 28 ¿Cuál es la importancia del presupuesto en el plan estratégico?
Exploración On line http://www.monografias.com/trabajos11/perspe/perspe.shtml
234
Lección No 29 Control estratégico
29.1 ¿Qué es control estratégico? Para algunos autores como: Mintzberg, Koontz, y Menguzzato, el control
estratégico
es
el
encargado
de
supervisar
el
comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada. Supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la dirección estratégica. Centrándose en los cuestionamientos de si la estrategia se está implementando como se planificó y si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados. Introduce a la estrategia como un elemento básico que debe ser objeto también de análisis por parte del controlador.
29.2 ¿A qué aspectos presta atención el control estratégico? Según Horowitz,
el control estratégico debe prestar atención a
cuatro aspectos fundamentales:
·
Las hipótesis fundamentales sobre las que se base la estrategia.
·
Los factores críticos para el éxito de la organización.
·
Las principales competencias distintivas.
·
La prioridad de los resultados esperados.
Para Newman, Logan y Hagerty, el control estratégico está integrado por un conjunto de subsistemas:
a. Control del entorno: Tiene como misión escrutar el medio ambiente a fin de detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual.
235
b. Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hipótesis clave acerca de la evolución de la organización y su entorno, sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Implica una evaluación de la validez de la estrategia formulada y de los planes y presupuestos a través de los que la estrategia se desarrolla. c. Control de implementación: Es un control a posteriori y permite verificar si la puesta en práctica de la estrategia se está ejecutando de acuerdo a lo deseado y si se están alcanzando los resultados esperados.
29.3 ¿Qué son los estándares de control? Los estándares son índices que permiten a los encargados de evaluar la efectividad de las estrategias implementadas, contrastar los resultados obtenidos y los resultados esperados, verificando el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales. Se miden en una
variedad
de
términos,
incluyendo
la
comprobación,
cuantitativa, y cualitativa. Cinco aspectos del funcionamiento pueden ser manejados y ser controlados: cantidad, calidad, coste, tiempo, y comportamiento. Cada aspecto del control puede necesitar categorización adicional.
29.4 ¿En que se dividen los estándares de calidad? Estándares de Cantidad: ·
Niveles de Producción
·
Niveles de Inventario
·
N. Horas Trabajadas… etc. Estándares de Calidad:
·
Control Calidad del Producto
·
Especificaciones Técnicas
·
Control del Proceso de Producción Estándares de Tiempo:
236
·
Tiempo Máximo de Producción
·
Tiempo medio de almacenamiento
·
Estándar de Rendimiento Estándares de Costos:
·
Costos unitarios
·
Costo de almacenamiento
·
Costo estándar total…etc.
Los estándares también pueden reflejar que las actividades o los comportamientos específicos necesarios para alcanzar las metas de la organización, se estén llevando a cabo. Las metas son traducidas a estándares de funcionamiento haciéndolas medibles. Una
meta
del
departamento
comercial
para
aumentar
la
participación en el mercado, por ejemplo, se puede traducir a un estándar de funcionamiento del plan estratégico para aumentar las ventas en 10% dentro de un período anual.
29.5 ¿En qué consiste el proceso de evaluación? Las estrategias adoptadas por las empresas, frecuentemente se vuelven obsoletas en el corto plazo. De allí que la Alta Gerencia, de manera sistemática debe ocuparse en controlar la ejecución y resultados derivados de esas estrategias. El control estratégico consiste
en
determinar
si
las
estrategias
trazadas
están
contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
En el control estratégico, a diferencia del control de gestión, la verificación de los resultados tiene como propósito fundamental, la identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.
237
La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con las metas esperadas, para luego apoyarnos en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo
planeado.
Las
acciones
revisadas
pueden
incluir
el
replanteamiento de las tácticas y de ser necesario, la misión de la organización.
·
Análisis de factores internos – externos.
·
Medición del desempeño de la organización.
·
Realización de acciones correctivas. Glueck afirma que ―la evaluación puede ser comparada con una visita al médico: Detectar los síntomas, realizar un diagnóstico probable, recetar y de no existir efecto, realizar otro diagnóstico, hasta tanto se alcance el resultado, sin darse por vencido‖. En el ámbito empresarial, esto se traduce en el cuestionamiento gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y sobre todo, creatividad en la generación de alternativas y formulación de criterios evaluativos. El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiado control, el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado. Concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. Porque La alta gerencia es responsable de controlar los resultados obtenidos.
29.6 ¿Qué es el marco de evaluación estratégica? El proceso de evaluación comprende como primer paso, el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados
238
concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.
La mayoría de los gerentes de alto nivel están de acuerdo en que la evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la fortaleza de una organización. Lo importante es prevenir a la gerencia con respecto a los problemas antes de que la situación llegue a ser inmanejable.
La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la evaluación de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. Podría significar cambios de importancia en la producción y el personal.
29.7
¿Cómo se revisan los fundamentos de la estrategia? Dentro del proceso de evaluación de estrategias es adecuado comenzar con una revisión de los fundamentos de la estrategia actual de una organización, pues los factores internos y externos sufren cambios. Para tal fin, se puede desarrollar una matriz revisada de factor externo EFE, y compararla con una ya existente.
En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusión de que no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusión inicial, pues también hay que analizar la posición estratégica interna de la firma y su avance hacia el logro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a una decisión definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.
239
Por ello, se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoria con base en los índices de gestión cuyo fin es medir periódicamente la ejecución del plan y anticipar los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en forma oportuna a los cambios y retos que le genera su entorno. Debe realizarse monitoria estratégica a nivel corporativo, funcional y operativo.
La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste periódico del plan y reformular las estrategias que requieran cambios exigidos por su nuevo entorno. Debe realizarse con base en los índices de desempeño esperados o estándar con el índice global de éxito, definido en los planes de acción. Una de las herramientas más utilizadas para lograr una efectiva monitorización y evaluación de estrategias es el CMI.
Ejercicio de autoconocimiento No 29 ¿Qué entiende por control estratégico?
Exploración On line http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/7/Control%20e strat%C3%A9gico%20%28Parte%20quinta%29.pdf
240
Lección No 30 30.1 Casos: Aplicación a una institución educativa Diagnóstico situacional de una institución educativa Se considerará: El análisis interno y externo, los perfiles del análisis interno y externo, las matrices de evaluación de factores internos y externos y la matriz del perfil competitivo. a.
Análisis interno: Fortalezas: F1. Servicio educativo en los niveles Iniciales, primarios y secundarios F2. Programa curricular integral y competitivo. F3. Muy buena comunicación y motivación del personal que muestra predisposición a mejorar el servicio educativo. F4. Personal docente con título pedagógico incluyendo el auxiliar, están
capacitados
y
actualizados
y
manejan
herramientas
informáticas e inglés básico. F5. Director con amplia experiencia, capacitación y liderazgo. F6. Comunicación diaria a/con los padres de familia sobre el desempeño de sus hijos, tareas y sugerencias a través del correo electrónico. F7. Imagen de colegio exigente, disciplinado y distinto. F8. Infraestructura antisísmica. F9. Posicionado en el mercado objetivo. F10. Flujos de caja estables. Debilidades: D1. No contar con certificación de calidad que garantice la calidad de la enseñanza. D2. Reducido presupuesto y mayores limitaciones de inversión. D3. Pensiones de enseñanza relativamente bajas. D4. Patio de recreo reducido en el primer piso. D5. Falta de renovación de los equipos de cómputo. D6. Reducida inversión en publicidad e imagen institucional.
241
D7. Falta de un plan de marketing. D8. Contar con un Manual de Organización y Funciones desactualizado. D9. Carpetas de modelo antiguo en la mayoría de aulas. D10. No contar con un sistema de información empresarial.
b.
Análisis externo: Oportunidades: O1. Demanda de buen servicio educativo por incremento de los ingresos familiares en los NSE B y C. O2. Bajos costos de equipo de cómputo en el mercado tecnológico. O3. Eventos locales, regionales y nacionales de tipo cultural y académico. O4. Docentes con alto nivel de académico y capacidades en el mercado laboral. O5. Fuentes de financiamiento del sistema financiero. Amenazas: A1. Intensa competencia. Nuevas instituciones educativas con mayores inversiones. A2. Crisis económica internacional y posible desaceleración de economía china para el 2014. A3. Crisis familiar que dificulta el trabajo con los estudiantes. A4. Inseguridad ciudadana en el entorno de la institución. A5. Normativa y actitud de organismos públicos del ámbito laboral y de defensa del consumidor.
242
c.
Perfil del análisis interno PERFIL DEL ANALISIS INTERNO Factores y variables
Debilidad
Normal
-5 -4 -3 -2 -1 0 1
Fortaleza 2
3
4
GESTION Y DIRECCION x
Muy buena comunicación y motivación del personal que muestra predisposición a mejorar el servicio educativo. x
Contar con un Manual de Organización y Funciones desactualizado. SERVICIO Y CALIDAD
x
Servicio educativo en los niveles iniciales, primarios y secundarios
x
Programa curricular integral y competitivo.
x
Comunicación diaria a/con los padres de familia sobre el desempeño de sus hijos, tareas y sugerencias a través del correo electrónico.
x
Infraestructura antisísmica. x
No contar con certificación de calidad que garantice la calidad de la enseñanza. x
Carpetas de modelo antiguo en la mayoría de aulas. Patio de recreo reducido en el primer piso. COMERCIALIZACIÓN O MARKETING
243
x
5
x
Imagen de colegio exigente, disciplinado y distinto. x
Posicionado en el mercado objetivo. x
Reducida inversión en publicidad e imagen institucional. Falta de un plan de marketing.
x
Pensiones de enseñanza
x
relativamente bajas. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO x
No contar con un sistema de información empresarial. PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA
x
Falta de renovación de los equipos de cómputo. PERSONAL O RECURSOS HUMANOS
x
Personal docente con título pedagógico incluyendo el auxiliar, están capacitados y actualizados y manejan herramientas informáticas e inglés básico.
x
Director con amplia experiencia, capacitación y liderazgo. FINANZAS x
Flujos de caja estables. x
Reducido presupuesto y mayores limitaciones de inversión.
244
d.
Perfil del análisis externo PERFIL DEL ANALISIS EXTERNO Factores y variables
Amenaza
Normal
-5 -4 -3 -2 -1 0 1
Oportunidad 2
3
4
5
ECONOMICAS Demanda de buen servicio educativo por
x
incremento de los ingresos familiares en los NSE B y C. Fuentes de financiamiento del sistema
x
financiero. Crisis económica internacional y posible
x
Desaceleración de economía china para el 2014.
POLITICAS Y LEGALES Normativa y actitud de organismos
x
públicos del ámbito laboral y de defensa del consumidor.
TECNOLOGICAS Bajos costos de equipo de cómputo en el
x
mercado tecnológico.
SOCIALES Y CULTURALES Eventos locales, regionales y nacionales
x
de tipo cultural y académico. Docentes con alto nivel de académico y
x
capacidades en el mercado laboral. Crisis familiar que dificulta el trabajo con
x
los estudiantes. Inseguridad ciudadana en el entorno de
x
la institución.
COMPETENCIAS Intensa competencia. Nuevas
x
instituciones educativas con mayores inversiones.
245
e.
Matriz de evaluación de factores internos
FORTALEZAS
Peso
Calificación Ponder
F1. Servicio educativo en el nivel Inicial, primario y secundario.
0.03
3
0.09
0.05
3
0.15
0.05
3
0.15
0.05
3
0.15
0.07
4
0.28
0.05
3
0.15
y distinto.
0.07
4
0.28
F8. Infraestructura antisísmica.
0.05
3
0.15
F9. Posicionado en el mercado objetivo.
0.04
3
0.12
F10. Flujos de caja estables.
0.07
4
0.28
F2. Programa curricular integral y competitivo. F3. Muy buena comunicación y motivación del personal que muestra predisposición a mejorar el servicio educativo. F4. Personal docente con título pedagógico incluyendo el auxiliar, están capacitados y actualizados y manejan herramientas informáticas e inglés básico. F5. Director con amplia experiencia, capacitación y liderazgo. F6. Comunicación diaria a/con los padres de familia sobre el desempeño de sus hijos, tareas y sugerencias a través del correo electrónico. F7. Imagen de colegio exigente, disciplinado
0.53
Debilidades
Peso
1.8
Calificación Ponder
D1. No contar con certificación de calidad que garantice la calidad de la enseñanza.
0.02
1
0.02
0.07
2
0.14
0.04
2
0.08
D2. Reducido presupuesto y mayores limitaciones de inversión. D3. Pensiones de enseñanza relativamente bajas.
246
D4. Patio de recreo reducido en el primer piso.
0.07
2
0.14
0.04
1
0.04
0.06
2
0.12
0.05
1
0.05
0.02
1
0.02
0.07
2
0.14
0.03
1
0.03
D5. Falta de renovación de los equipos de cómputo. D6. Reducida inversión en publicidad e imagen institucional. D7. Falta de un plan de marketing. D8. Contar con un Manual de Organización y Funciones desactualizado. D9. Carpetas de modelo antiguo en la mayoría de aulas. D10. No contar con un sistema de información empresarial.
0.47
0.78
1.00 Total ponderado
2.58
El total ponderado de 2.58 muestra que la posición estratégica interna general de la organización está ligeramente por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades. No obstante los resultados aparentemente satisfactorios que muestra la matriz EFI, debemos indicar que los esfuerzos para neutralizar las debilidades expuestas y para identificar otras no deben cesar. La falta de un plan de marketing, por ejemplo, se debe entre otras causas a la insuficiencia de recursos económicos, no es una debilidad estructural que ponga en peligro la subsistencia de la empresa, lo mismo podríamos decir de otras debilidades. Sin embargo, la Institución debe definir estrategias claras que ayuden a mejorar en el corto plazo su capacidad de inversión. Las fortalezas son vitales para la vigencia y permanencia pues posibilita el cumplimiento de objetivos.
247
Los recursos humanos están cumpliendo un papel de suma importancia. Recomendamos darle más atención a este factor que cubre muy bien debilidades temporales. f.
Matriz de evaluación de factores externos
Oportunidades
Peso
Calificación Ponder
O1. Demanda de buen servicio educativo por incremento de los ingresos familiares en los
0.15
2
0.3
0.04
2
0.08
0.06
4
0.24
0.12
2
0.24
0.15
1
0.15
NSE B y C. O2. Bajos costos de equipo de cómputo en el mercado tecnológico. O3. Eventos locales, regionales y nacionales de tipo cultural y académico. O4. Docentes con alto nivel de académico y capacidades en el mercado laboral. O5. Fuentes de financiamiento del sistema financiero.
0.52
Amenazas A1. Intensa competencia. Nuevas instituciones educativas con mayores inversiones. A2. Crisis económica internacional y posible desaceleración de economía china para el 2014.
Peso
1.01
Calificación Ponder
0.15
2
0.3
0.04
1
0.04
A3. Crisis familiar que dificulta el trabajo con los estudiantes.
0.08
2
0.16
A4. Inseguridad ciudadana en el entorno de la institución.
0.06
1
0.06
A5. Normativa y actitud de organismos públicos del ámbito laboral y de defensa del consumidor.
0.15
2
0.3
0.48 1.00 Total ponderado
0.86 1.87
248
El total ponderado de 1.87 muestra que la posición estratégica externa general de la organización está muy por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas. Se sugiere la siguiente recomendación: Establecer estrategias que permitan aprovechar la oportunidad O1Demanda de buen servicio educativo por incremento de los ingresos familiares en los NSE B y C – que no impliquen mucha inversión. Aprovechar las fuentes de financiamiento existentes en el sistema bancario para palanquear la situación económica y financiera de la Institución educativa para hacer frente a la amenaza A1. Intensa competencia. Nuevas instituciones educativas con mayores inversiones. g.
Matriz de perfil competitivo Doscientas Millas Trilce
Factores claves para el éxito
Pes o
C1. Calidad de
Peruanas
Pablo Picaso
Pes Calif Pond
o
Calif
Pond
Peso
Calif
Pond
0.15
3
0.45
0.15
2
0.3
0.15
2
0.3
0.1
2
0.2
0.1
3
0.3
0.1
3
0.3
0.06
3
0.18
0.06
2
0.12
0.06
2
0.12
0.07
4
0.28
0.07
3
0.21
0.07
2
0.14
0.1
4
0.4
0.1
2
0.2
0.1
1
0.1
0.02
3
0.06
0.02
3
0.06
0.02
3
0.06
0.1
4
0.4
0.1
2
0.2
0.1
2
0.2
C9. Infraestructura 0.08
4
0.32
0.08
2
0.16
0.08
3
0.24
servicio al cliente C2. Precio C4. Superioridad Tecnológica C5. Posición en el mercado C6. Posición Financiera. C7. Programas de promoción C.8. Efectividad publicitaria
249
C10. Liderazgo de dirección. C11. Clima Organizacional C12. Aceptación de la demanda C13.Proyección al futuro.
0.12
3
0.36
0.12
4
0.48
0.12
2
0.24
0.06
3
0.18
0.06
3
0.18
0.06
2
0.12
0.09
3
0.27
0.09
3
0.27
0.09
2
0.18
0.05
3
0.15
0.05
2
0.1
0.05
2
0.1
3.25
1
Calificación
1
2.58
1
Conclusión: Estos resultados nos permiten concluir que la posición estratégica de Institución Educativa, es desfavorable respecto al competidor TRILCE pero favorable respecto al competidor PABLO PICASSO. Es importante su calificación de 2.58 lo que indica que sus estrategias respecto a sus competidores están capitalizándose. Vale observar que el factor PRECIO ha elevado el promedio ponderado de la Institución educativa, el mismo que no cumple una función importante en los NSE B y C, al cual pretende dirigirse, por lo tanto, este aparente resultado satisfactorio hay que tomarlo con mucho cuidado y trabajar para mejorar factores como la calidad del servicio al cliente y no depender de un factor poco sólido en estos NSE. h.
Matriz FODA ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA FORTALEZAS (F) F1. Servicio educativo en el MATRIZ FODA
nivel Inicial, primario y secundario.
DEBILIDADES (D) D1. No contar con certificación de calidad que garantice la calidad de la enseñanza.
F2. Programa curricular integral y competitivo.
250
D2. Reducido presupuesto y mayores limitaciones de
2.1
inversión.
F3. Muy buena comunicación y motivación
D3. Pensiones de
del personal que muestra
enseñanza
predisposición a mejorar el
relativamente bajas.
servicio educativo. F4. Personal docente con título pedagógico incluyendo el auxiliar, están capacitados y actualizados y manejan herramientas informáticas e
D4. Patio de recreo reducido en el primer piso.
inglés básico. F5. Director con amplia
D5. Falta de renovación
experiencia, capacitación y
de los equipos de
liderazgo.
cómputo.
F6. Comunicación diaria a/con los padres de familia
D6. Reducida inversión
sobre el desempeño de sus
en publicidad e imagen
hijos, tareas y sugerencias a institucional. través del correo electrónico. F7. Imagen de colegio exigente, disciplinado y distinto.
D7. Falta de un plan de marketing. D8. Contar con un
F8. Infraestructura
Manual de Organización
antisísmica.
y Funciones desactualizado.
F9. Posicionado en el mercado objetivo.
D9. Carpetas de modelo antiguo en la mayoría de aulas. D10. No contar con un
F10. Flujos de caja estables. sistema de información empresarial.
251
Oportunidades (O)
FO
DO
O1. Demanda de buen servicio educativo por incremento de los ingresos familiares en los NSE B y C. O2. Bajos costos de equipo de cómputo en el mercado
Mejorar el desempeño de
tecnológico.
Incrementar las ventas.
los colaboradores. (D8,O5)
O3. Eventos
(F1,F2,O1,05)
Optimizar el manejo de la
Mejorar la imagen institucional.
información interna y
(F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,O1,O2,O
externa.
3,O4,)
(D10,O1,O2,O4,O5)
FA
DA
locales, regionales y nacionales de tipo cultural y académico. O4. Docentes con alto nivel de académico y capacidades en el mercado laboral. O5. Fuentes de financiamiento del sistema financiero. Amenazas (A)
252
A1. Intensa competencia. Nuevas instituciones educativas con mayores inversiones. A2. Crisis económica internacional y posible desaceleración de economía china para el 2014.
Lograr un óptimo nivel de competitividad en el mercado. (F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F10,A
Mejorar el mobiliario
1)
escolar. (D9,A1)
familiar que
Lograr capacidad de inversión y
Lograr certificación de
dificulta el
de respuesta económica frente a
calidad de nivel 1
los imprevistos.
(D1,A1,A2,A5)
A3. Crisis
trabajo con los estudiantes.
(F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F9,F1 0,A1,A2)
A4. Inseguridad ciudadana en el entorno de la institución. A5. Normativa y actitud de organismos públicos del ámbito laboral y de defensa del consumidor.
253
i.
Reformulación
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
ACCIONES A
ESTRATÉGICOS
INDICADOR
REALIZAR
1. Incrementar
1.1. Diseñar un plan
1.1.1. Recopilar datos
Estados
las ventas
de marketing para
sobre las necesidades
Financieros
incrementar el
de los potenciales
número de clientes
clientes de los NSE B y
de dichos
C superior, utilizando los
NSE.
diferentes instrumentos
1.2. Gestionar un
de marketing.
préstamo bancario
1.1.2. Elaborar el plan
para invertir en
de marketing
mejoras del servicio.
1.1.3. Desarrollo de actividades de publicidad, promoción y ventas. 1.1.4. Captación y matrículas de nuevos alumnos. 1.2.1. Determinar la capacidad y tiempo de pago del préstamo a solicitar. 1.2.2. Armar el expediente a presentar al banco según sus exigencias y recepción de fondos. 1.2.3. Administrar según lo planificado el préstamo.
2. Mejorar el
2.1. Programar
2.1.1. Determinar las
Rendimiento
desempeño de
cursos de formación
necesidades
académico
los
y capacitación
pedagógicas de los
del
colaboradores
permanente para los
docentes.
alumnado.
colaboradores de la
2.1.2. Estudio de
254
institución.
factibilidad para una capacitación. 2.1.3. Suscribir convenios con instituciones de formación pedagógicas. 2.1.4. Capacitar a los docentes de la institución. 2.1.5. Evaluación de desempeño a los docentes capacitados.
MISIÓN de la Institución educativa. Doscientas Millas Peruanas, es una empresa educativa que presta servicios de calidad, potenciando y desarrollando al máximo las habilidades y destrezas de sus alumnos. Con un estilo propio e innovador y un equipo humano, calificado y capacitado.
VISIÓN de la Institución educativa. Asegurar un ambiente educativo, con el compromiso y participación de los profesores, directivos y padres de familia, en el cual los estudiantes puedan beneficiarse de una educación de calidad atendiendo a la diversidad y según el estilo de aprendizaje de cada uno de nuestros alumnos.
255
Resumen – Unidad VII Para la implantación del plan estratégico la empresa llevará a la práctica el diseño de los objetivos, de las estrategias y políticas establecidos en la fase de formulación; deberá motivar a sus trabajadores, otorgar la justa compensación económica de sueldos, distribución adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica y funcional, elaboración de programas y presupuestos, efectiva coordinación de los esfuerzos del personal. Para lograr el funcionamiento de una estrategia, la organización necesita adoptar la estructura organizacional correcta. También
debe
establecer
sistemas
apropiados
de
control
organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Un indicador es una característica específica, observable y medible que puede ser usada para mostrar los cambios y progresos que está haciendo un programa hacia el logro de un resultado específico. Existen dos tipos de indicadores: simples y compuesto. El presupuesto estratégico representa la última etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, es una herramienta de gestión empresarial que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. El
control
estratégico
es
el
encargado
de
supervisar
comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada.
256
el
Lectura Importancia del planeamiento estratégico para las organizaciones La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de ¿En dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para desempeñar su visión, misión y estrategias? El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. El Planeamiento Estratégico es importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.
Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.
Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo de la organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas.
El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.
Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y expectativas colectivas.
Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros sinérgicos.
Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05 _n10/importancia.htm#Licenciado%20en%20Adm
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Actividad de autoaprendizaje Unidad VII Lea con detenimiento y al responder tome en consideración el contenido de la presente unidad y su experiencia. Comuníquese con su tutor si lo necesita. 1. ¿En qué consiste la implantación del plan estratégico? 2. ¿Cuál es la importancia de los indicadores? 3. ¿Qué entiende por presupuesto estratégico? 4. ¿Qué es el bance scorecard? 5. ¿Qué entiende por control estratégico?
Autoevaluación Unidad VII
Conteste con V (verdadero) o F (falso), según considere en cada enunciado 1. (
) un indicador debe ser definido en términos precisos, no
ambiguos 2. (
) Existe tres tipos de indicadores: simples, complejos y
compuesto. 3. (
) Una de las bases del presupuesto es el presupuesto es el
balance general presupuestado. 4. (
) El presupuesto operativo consta de varios programas, cada
uno relacionado con la función de la empresa. 5. (
) Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias
porque los recursos humanos, de capital y financieros no están correctamente asignados.
Respuestas de control
1.V
2.F
3.V
4.V
258
5.V
Glosario Alineamiento. Coherencia en los planes, procesos, acciones, información y decisiones entre los distintos sectores que integran la institución. Análisis. Interpretación del desempeño de los procesos para su control y mejora. De esta actividad deriva el conocimiento y el aprendizaje organizacional. Cadena de valor. Secuencia de acciones u operaciones que añaden valor a la materia, producto o servicio que se procesa. Es el conjunto de personas o equipos, insumos y metodología que participan en un proceso de transformación. Capacidades. Aptitudes de realización de una o varias operaciones o actividades (cognitivas, materiales, simbólicas, gestuales...) Capacitación. Aptitud o preparación concreta para la realización de una tarea. Suele evaluarse mediante tests o exámenes o bien mediante la ejecución de una actividad concreta. Cliente. Persona u organización a la cual va dirigido un servicio o producto. Competencias. Conjunto pertinente, reconocido y probado de las representaciones, conocimientos, capacidades y comportamientos transferidos a propósito por una o un grupo a un lugar de trabajo. Control. Es la medición de resultados que se compara con metas específicas preestablecidas para tomar acciones correctivas si son necesarias. Desempeño. Información sobre resultados finales obtenidos de procesos y servicios que permite una comparación evaluativa en relación con metas, estándares, resultados anteriores y de otras organizaciones. El desempeño puede expresarse en términos financieros o no. Efectividad. Relación entre la eficacia y la satisfacción del cliente (interno o externo), con los resultados obtenidos. La efectividad se mide desde la visión del destinatario del producto o servicio brindado. Eficacia. Relación entre los resultados obtenidos y los objetivos fijados.
259
Eficiencia. Obtención del máximo rendimiento posible de una cantidad determinada de recursos. La medición de la eficiencia consistirá, identificado el propio grado de eficacia, en relacionar este elemento de calidad con el costo que habrá implicado. Evaluación. Proceso continuo que mide los resultados en términos del cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos. Excelencia. La excelencia puede definirse como un ideal; un horizonte hacia el que se avanza a través del camino de la mejora contínua de la gestión. Factibilidad. Posibilidad de alcanzar un resultado deseado en un marco de presiones entre diferentes actores sociales que sostienen objetivos conflictivos o complementarios. Indicador. Es un signo o medición de un fenómeno. Son razones que comparan las características de una o varias variables, las cuales en un proceso posterior, se comparan contra estándares previamente definidos. Índice. Relación cuantitativa entre dos cantidades referentes a un mismo fenómeno. Innovación. Transformación de ideas en hechos tangibles que producen cambio. Medidas e indicadores. Información numérica que cuantifica (mide) dimensiones de ingreso, egreso y desempeño de procesos, productos, servicios y la institución en general (efectos). Mediciones. Procedimientos que proveen información numérica para cuantificar el desempeño de los procesos, servicios y productos. Método. Conjunto de procedimientos y recursos destinados a obtener un resultado. Percepción. Capacidad de comprensión propia de cada actor social. Plan de acción. Conjunto de acciones organizadas estratégicamente para alcanzar objetivos de soporte acorde con los objetivos y la misión de la entidad.
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Políticas. Directrices que indican el proceso a seguir para llegar a un objetivo. Principio. Verdades inmutables que fortalecen la profunda base ética sobre la que se apoya a conducta de los hombres y mujeres que conforman la sociedad. Preceptos máximos e inviolables. Su inviolabilidad es un compromiso con la conciencia de todos. Procedimiento. Manera especificada de realizar una actividad. Proceso. Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la combinación de materiales, maquinaria, gente, métodos, y medio ambiente, para convertir insumos en productos con valor agregado. Productividad. Medidas de la eficiencia y del uso de recursos. Si bien el término se aplica comúnmente a factores únicos tales como dotación de personal (productividad de los empleados), máquinas, materiales, energía y capital, también puede aplicarse a los recursos totales usados en la producción de resultados. Producto. Resultado de actividades o de procesos. El término producto incluye el servicio, el material, los productos resultantes de procesos continuos, el soporte lógico o una combinación de éstos. Prospectiva. Enfoque que reconoce la creatividad del sujeto y la pluralidad de futuros posibles. Proveedor. La organización que provee un producto al cliente. Son todas las organizaciones o personas, internas o externas a la organización, (públicas o privadas) que proporcionan bienes o servicios durante cualquier etapa de los procesos. Realidad. Concepto construido por una multiplicidad de actores, interpretaciones y acciones en interacción compleja, dentro de un escenario determinado. Recursos. Conjunto de elementos materiales culturales y tecnológicos con los que cuenta una organización, a los cuales acude para afrontar una determinada situación.
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Retroalimentación. Consiste en la evaluación del funcionamiento del sistema al comparar los resultados obtenidos con las demandas, los recursos y el apoyo u oposición que recibió el sistema administrativo. Resultado. Valoración objetiva de la gestión de una organización, que puede ser presentada en forma de indicadores o mediciones, información de desempeño, logros y realizaciones y cualquier otra forma de comprobación de las salidas obtenidas de actividades realizadas. Riesgo. Acontecimiento perjudicial susceptible de producirse con una cierta probabilidad. Simulación. Método instrumental que consiste en someter a las acciones para alcanzar el objetivo a diferentes pruebas que permitan determinar su capacidad para modificar las condiciones que resisten y se oponen a su realización. Sinergia. Ahorro de energía producto de un proceso de conciliación. Esta economía de fuerzas es sinónimo de productividad. Sistema. Conjunto de unidades relacionadas entre sí que actúan conjuntamente como un todo para un fin particular. Conjunto organizado de ideas, métodos o procedimientos de trabajo relacionados con un tema o materia en particular. Situación. Se refiere a la realidad observada desde el punto de vista particular de un actor, desde sus intenciones, deseos, necesidades. Es autorreferencial, posiciona al actor frente a un «otro», ya sea semejante o diferente. Tendencias. Dirección hacia la que se encamina cualquier fenómeno. Dirección de los resultados de un proceso. Desde el punto de vista estadístico es posible observar la tendencia con seis o más puntos de medición. Valores. Juicios o criterios aceptados comúnmente acerca de la realidad en el marco de la organización.
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