UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ÁREA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
AMFA VITRUM”
RESPONSABLES:
URETA TASAYCO JHONATAN ALEJANDRO
LAZO BARZOLA, LUIS MANUEL
20122587K
REYES SAEZ EDWARD
20110180H
20121087D
CURSO: PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA HGGGG (GP-515V) PROFESORA:
LUISA LLANCCE MONDRAGÓN
2016 – 1
ÍNDICE RESUMEN................................................................................................................... 5 INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 6 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO..................................................................................... 7 1.1 CAMBIOS:........................................................................................................... 7 1.1.1
Objetivos de la Administración de cambio.......................................................8
1.1.1.
Proceso del cambio..................................................................................... 8
1.1.2.
Planeación del cambio organizacional...........................................................8
1.1.3.
Cambios Empresariales............................................................................... 9
1.2.
PLANEAMIENTO:............................................................................................. 9
1.2.1.
Dilemas del Planeamiento............................................................................9
1.2.2.
Plan y Proceso......................................................................................... 10
1.3.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.....................................................................10
1.3.1.
Características del Planeamiento estratégico................................................10
1.3.2.
Importancia del planeamiento estratégico.....................................................10
1.3.3.
Beneficios del Plan estratégico...................................................................10
1.4.
METODOLOGÍA PARA ARMAR UN PLAN ESTRATÉGICO...................................11
1.4.1.
Fase 1: Definición del negocio....................................................................11
1.4.2.
Fase 2: Definición de misión.......................................................................12
1.4.3.
Fase 3: Análisis del ambiente.....................................................................13
1.4.4.
Fase 4: Objetivos / Metas...........................................................................21
1.4.5.
Fase 5: Definición de estrategias.................................................................21
1.4.6.
Fase 6: Establecimiento de políticas............................................................22
1.4.7.
Fase 7: Matriz de responsabilidades y participación.......................................23
1.4.8.
Fase 8: Implementación y control................................................................24
CAPÍTULO II : DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.............................................26
PRODUCTOS Y TAMAÑO DE MERCADO...................................................................27 MISIÓN................................................................................................................... 27 VISIÓN ( 2015-2020)................................................................................................ 28 ORGANIZACIÓN DE AMFA VITRUM..........................................................................28 El siguiente grafico nos muestra la estructura de la empresa redactado anteriormente contando con 2 gerencias, la gerencia general y la gerencia de planta, le siguen las jefaturas del área y los respectivos Operadores.........................................................................28 FUNCIONES DE LA EMPRESA................................................................................. 29 LIDERAZGO DE LA EMPRESA.................................................................................. 30 CAPÍTULO III: ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO..............................................30 3.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO................................................................................31 AMFA VITRUM es una Empresa dedicada a la producción y venta de envases para la industria Farmacéutica, Cosmética , Agroindustrial y afines que garantizan la satisfacción de los clientes. Esta definición del negocio se enfoca sólo en Envases para los sectores mencionados por lo que debe guardar relación con la VISIÓN respectiva para el periodo 2015-2020............................................................................................................... 31 3.2 DEFINICIÓN DE MISIÓN ,VISIÓN.........................................................................31 MISIÓN................................................................................................................... 31 VISIÓN ( 2015-2020)................................................................................................ 32 3.3 ANÁLISIS DEL AMBIENTE...................................................................................32 3.3.1 ANÁLISIS INTERNO...................................................................................... 32 Entorno Político..................................................................................................... 41 Entorno Económico............................................................................................... 43 Los principales factores económicos que afectan son:................................................43 Entorno Social...................................................................................................... 44 Entorno Tecnológico.............................................................................................. 45 Entorno Ecológico................................................................................................. 46 Proveedores............................................................................................................ 46 Clientes................................................................................................................... 46 Competidores.......................................................................................................... 46 Productos Sustitutos................................................................................................. 47 1.2.1.
Fortalezas................................................................................................ 63
1.2.2.
Debilidades.............................................................................................. 63
1.2.3.
Oportunidades.......................................................................................... 64
1.2.4.
Amenazas............................................................................................... 64
El diagnostico obtenido de la Matriz FODA, servirá para determinar la postura estratégica que deberá tener AMFA VITRUM S.A................................................................................ 65 EXTERNO............................................................................................................... 65 DIAGNOSTICO........................................................................................................ 65 INTERNO................................................................................................................ 65 PREDOMINANCIA DE DEBILIDADES.........................................................................65
Falta de canales de ventas..................................................................................65
Costos logisticos muy altos respecto a nuestras competencias a nivel regional...........65
Falta de canales de ventas..................................................................................65
Sistema deficiente de reciclaje y venta de merma...................................................65
Maquinas antiquisimas para la producción de ampollas, frascos y viales....................65
PREDOMINANCIA DE FORTALEZAS.........................................................................65
Gestión integrada de las operaciones....................................................................65
Personal identificado con la empresa....................................................................65
Más de 30 años de experiencia acumulada en el mercado de ampollas, frascos y viales. 65
Certificación en ISO 9001: 2008 y en Buenas prácticas de manufactura (BPMM).......65
Experiencia en el manejo de crisis a nivel gerencial.................................................65
PREDOMINANCIA DE AMENAZAS............................................................................ 66 Escasos proveedores de materia prima con niveles de calidad adecuados (calidad del tubo)....................................................................................................................... 66 Grupo Estatal cubano BioCubaFarma, planea duplicar exportación de fármacos en los próximos cinco años................................................................................................. 66
Fluctuaciones en el tipo de cambio aumentan riesgo cambiario................................66
Proveedores de vidrio han abierto venta de envases en Colombia, Brasil, Cuba, Argentina................................................................................................................ 66 PREDOMINANCIA DE OPORTUNIDADES..................................................................66
PromPerú apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el país...............66
Demanda farmacéutica global incrementará 28% del 2010 al 2016...........................66
Incremento de la demanda farmacéutica externa; principalmente en Chile, Colombia, Bolivia, Argentina y Brazil.......................................................................................... 66
Aceleración de demanda mundial por medicinas genéricos de 20% en 2005 a 39% en el 2015 y en el periodo 2010 ‐2015 en 12%.....................................................................66
En Perú se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en unidades)......................66
POSTURA ESTRATEGICA DE CRECIMIENTO............................................................66 2.1.1.
Estrategias de Posicionamiento..................................................................74
2.1.2.
Estrategias Competitivas...........................................................................75
2.1.3.
Estrategias de Desarrollo...........................................................................75
3.1.
VALORES ESTRATÉGICOS.............................................................................80
8.1.
MANEJO DEL CAMBIO................................................................................... 86
8.2.
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS.....................................................................87
9.1.
PERSPECTIVAS............................................................................................. 90
9.1.
TABLERO DE MANDO INTEGRAL....................................................................92
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................... 96 WEBGRAFÍA.............................................................................................................. 96
RESUMEN En el presente documento tiene por objetivo elaborar el Planeamiento Estratégico al 2020 de la Empresa AMFA VITRUM dedicada al rubro de envases de vidrio hidrolítico para la Industria Farmacéutica. El Plan Estratégico será el resultado del diagnóstico y posteriormente el análisis del Ambiente mediante los factores externos e internos de la
industria del envase, tomando como base la definición del negocio y la misión de la empresa ; los factores internos y externos identifica cuáles serán las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de la industria. Asimismo, a partir de la elaboración de diferentes matrices explicadas en clase, se pudieron establecer las estrategias principales para cumplir con los objetivos a largo plazo y sus correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar la visión trazada. La industria del envase es una industria atractiva y competitiva, cuyo crecimiento ha sido sostenido y por encima al crecimiento económico del país. Las estrategias propuestas en el planeamiento estratégico se centran en apalancarse del diseño y desarrollo de envases sostenibles de alto valor (Alta calidad, innovador, y tecnológico) como ventaja competitiva y punto de diferenciación versus sus principales competidores de la región Andina (Colombia, Chile, Venezuela, Ecuador, y Bolivia) para crecer de forma innovadora, sostenible, y rentable junto con las industria farmacéutica , que es la principal industria demandante y propulsoras de envase , con la visión de llegar a ser reconocido mundialmente.
INTRODUCCIÓN Tener un Plan estratégico es la base del camino hacia el éxito empresarial, sin estrategia la empresa no tiene rumbo, no podemos mirar siempre a corto plazo, hay que mirar más allá. Por eso, un plan estratégico ayuda a las empresas a establecer
objetivos, obtener mejor desempeño, un mayor conocimiento del ambiente así como la fundamentación y agilización de las decisiones. Es por ello que el informe presentado a continuación presenta la elaboración del Plan Estratégico para la empresa AMFA VITRUM, en base a la metodología básica para formular un plan estratégico desarrollado en el curso de Planeamiento y Dirección Estratégica. El presente trabajo está estructurado por cuatro capítulos que nos permitirán elaborar una planificación estratégica de la organización, inicialmente describiendo el marco teórico, por la cual nos da el sustento sólido para el análisis posterior del Plan Estratégico de la Empresa. En el Capítulo II realizaremos la descripción general de la Empresa AMFA VITRUM, dedicada al mercado de envases de vidrio hidrolítico, identificando la definición del negocio así como los principales productos y el público objetivo. En el capítulo III redactaremos el Diagnóstico de la empresa, la misión y visión,la matriz FODA actual de AMFA VITRUM así como la situación del ambiente actualmente. Para luego finalizar con el análisis y desarrollo del Plan Estratégico con los objetivos a largo plazo y el Establecimiento de Políticas definido para el 2020.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1 CAMBIOS: Constituye el tránsito de un estado a otro, de una situación a otra distinta, representa siempre transformación, alteración, modificación, perturbación, interrupción, fractura o ruptura. Rompe el estado de equilibrio de una situación anterior y lo sustituye por uno provisional, de desequilibrio, inestabilidad, tensión e incomodidad. Estos cambios ocurren a factores externos e internos dentro de la organización o sistema. -
Factores externos: fuerzas externas que forman un complicado campo dinámico de fuerzas que se cruzan y se interrelacionan, chocan y se anulan, se unen y se multiplican, para integrar una extraña sinergia de efectos y resultados sorprendentes. Tienen enorme poder de cambio. Ejemplo: competidores, tecnología, preferencias del consumidor.
-
Factores internos: presiones internas como los nuevos objetivos organizacionales, las nuevas políticas gerenciales, distintas tecnologías, adquisición de equipos y sistemas modernos, nuevos métodos y procesos de operación, etc. representan saltos enormes en los resultados de las empresas, cambios en varios departamentos o en toda la organización. Ejemplo: variaciones en el tipo de liderazgo, cambio físico de la organización. Estos cambios originados en una organización generan cualquier modificación del personal, la estructura o la tecnología con que opera esta. Estos cambios se necesitan de un agente de cambio (alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso de cambio). Se pueden definir estos cambios:
Estructurales: componentes de la estructura y diseño estructural en general. Tecnológicos: procesos, métodos y maquinaria involucrados en el trabajo. De personal: actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos, ya sean individuales o grupales. 1.1.1
Objetivos de la Administración de cambio
Posicionamiento estratégico (reorientación en la actitud de la empresa): Estrategia de mercado, datos sobre el cambio, coordinación del cambio en ámbito global de la empresa, transformaciones ambientales y de paradigmas, modelos organizacionales actuales, identificación del proyecto de cambio. Administración de proyectos: Recursos y planeación del equipo, planeación e informe del proyecto. Reingeniería: Análisis inicial de impacto, definición del objetivo del proyecto, identificación de funciones y procesos, definición de las opciones, evaluación del efecto de cada opción, elección de la mejor opción, instrumentación, actualización de los modelos. 1.1.1. Proceso del cambio Fase 1: Descongelar. Deshacerse viejos patrones
Fase 2: Moverse. Cambio en el enfoque de toma de decisiones, estilo de comunicación etc. Fase 3: Recongelar. Proceso de reforzar el cambio con la finalidad de que se convierta en algo establecido. 1.1.2. Planeación del cambio organizacional Existen cuatro tipos de cambios organizacionales: Estructurales, que afectan la estructura, los órganos, redes de información in/ex, niveles jerárquicos. En la tecnología, efecto en máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales. La tecnología determina la forma como se ejecutan las tareas, manufactura o presta servicios. En los productos o servicios, afectan los resultados o las salidas de la organización. Culturales, cambio en las personas, comportamiento, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades. Variaciones con efecto multiplicador. 1.1.3. Cambios Empresariales CAMBIOS CONTINUOS (CAMBIOS PROGRESIVOS): MEJORAMIENTO CONTINUO (Kaizen, calidad total), técnicas de intervención y cambio organizacional son continuas y suaves. Cambios de abajo hacia arriba (bottom-up), implica estrategia incrementalista. CAMBIOS PLANEADOS (CAMBIOS PROGRESIVOS): DESARROLLO ORGANIZACIONAL (nivel grupal, divisional, global), se basan en las técnicas de las ciencias del comportamiento. Trata de transformaciones culturales y conductuales que parten de un diagnóstico luego de una planeación y de técnicas intervencionistas. CAMBIOS RADICALES: REINGENIERÍA (de tareas, de procesos, del negocio), se concentran en los procesos empresariales y su rediseño total. Transformaciones radicales que requieren decisiones cupulares de arriba hacia abajo. Implica Agentes de cambio: los equipos de reingeniería. CAMBIOS ESTRATÉGICOS: Técnica de intervención: balanced scorecard, se basan en indicadores y mediciones globales. Se centran en diversas perspectivas que deben orientar el negocio. Son tácticas que implican una ubicación estratégica, deben integrar y articular las diferentes perspectivas como Aprendizaje Organizacional, los Procesos Internos, los Clientes y de los Accionistas para obtener resultados que satisfagan a todos esos elementos.
1.2. PLANEAMIENTO: La finalidad del planeamiento es ampliar las variables de la organización, al tiempo que atenuar las variables del medio.
Para realizar un planeamiento se tiene que tener en consideración la siguiente suma: Conocimiento de las variables + Hipótesis sobre la posible evolución de sus alternativas + Determinación de objetivos a alcanzar + Apreciación de la brecha entre lo que es y lo que queremos sea + Hipótesis sobre los medios para alcanzar los objetivos en función de las variables previstas. 1.2.1. Dilemas del Planeamiento Planeamiento e incertidumbre: proceso para analizar planes alternativos sujetos a diversas premisas positivas y negativas, y, de estudiar qué debe hacerse para que se cumplan aquellas y se eviten estas. Planeamiento y control: no se puede controlar todo, variables que solo podemos influir y no controlar. Controlar una acción es tanto necesaria como suficiente para producir el resultado deseado. Influir significa que la acción no es suficiente, solo es un coproductor. Lo Operativo y lo Estratégico: la empresa en marcha debe Contemplar el Cambio de Rumbo (o su Mantenimiento) y por otro lado Administrar la Realidad. Planeamiento y estructura: el Planeamiento Operativo es formal. El Planeamiento Estratégico requiere creatividad y está basado en la observación continua de la realidad. Planeamiento estratégico es compatible con el nuevo paradigma de la incertidumbre, de la complejidad, de lo sistémico. Planeamiento y visión: Tener una Visión o sea una conjunción de: idea original, entusiasmo y tesón a prueba de sinsabores; constituye una enorme ventaja. Planeamiento y libertad: ¿cada organización decide su destino?, o ¿es objeto de decisiones de otros? “Fatalismo versus determinismo”. Planeamiento y pasado: en el pasado se encuentra lo que debemos cambiar o mantener, por lo tanto, hay que conocerlo y comprenderlo.
1.2.2. Plan y Proceso Plan: diseño de una estructura que permita alcanzar los objetivos con seguridad Proceso: Forma de ejecución de la estructura hecha en el plan
1.3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Es un proceso CONTINUO, PARTICIPATIVO Y HOLÍSTICO que potencializa las fuerzas de una organización como un todo, en la búsqueda del futuro elegido, a través de un comportamiento pro-activo, considerando el ambiente actual y principalmente el futuro.
1.3.1. Características del Planeamiento estratégico Participativo: Compromiso e identificación Continuo: Evaluación: objetivo/planes Holístico: Coordinación e integración. 1.3.2. Importancia del planeamiento estratégico Evitar o reducir: Duplicidad de esfuerzos, actividades desconexas, conflictosinterés personal / interés institucional para dinamizar, tener un clima organizacional favorable y un mejor control de la organización. 1.3.3. Beneficios del Plan estratégico Mejor desempeño. Actuación sistemática. Mayor flexibilidad. Mayor conocimiento del ambiente. Fundamentación y agilización de las decisiones (sistema comunicación). Fundamentación del presupuesto. 1.4. METODOLOGÍA PARA ARMAR UN PLAN ESTRATÉGICO Existe una metodología básica para realizar un plan estratégico y está formada por 8 fases:
Fase 1: Definición del negocio. Fase 2: Definición de misión. Fase 3: Análisis del ambiente. Fase 4: Objetivos / Metas. Fase 5: Definición de estrategias. Fase 6: Establecimiento de políticas. Fase 7: Matriz de responsabilidades y participación. Fase 8: Implementación y control.
1.4.1. Fase 1: Definición del negocio. Campo de actuación de la empresa, debe ser amplia no restricta tener posibilidad de movimiento de negocios. En esta fase se explica la razón de ser del negocio, dando todos los procesos que realiza y productos y/o servicios que este ofrece o desea ofrecer, también se toma la posibilidad de los productos a futuro, desde el punto de sistema se trataría de definir los componentes de la organización, las variables externas que posee (competencia, estado, organismos reguladores, clientes, ambiente, etc.) y la finalidad de esta. Esto sirve para tener la visión de la empresa.
La visión es, entonces, una descripción de la imagen futura que se quiere para cada organización. Al respecto, Joel Barker afirma que la visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y los objetivos futuros de una organización o corporación que significativamente va más allá de su entorno actual y su posición competitiva. Es una imagen de un futuro ideal realista pero atractivo para la organización o corporación, una condición que induce a las personas a asumir compromisos para alcanzar dicho sueño o imagen que visualiza un estado de futuro mejor. (Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI p.70) Tipo de visión que adoptan las empresas
Fuente: Diapositivas desarolladas en clase Clase 4 Planeamiento Estratégico. La visión es un ideal realista o sueño al que se quiere llevar a la organización o corporación y que motiva a sus miembros a realizarla. Debe expresar la visualización de lo que debe ser la organización en un horizonte de tiempo definido y hacer referencia al grado de satisfacción de necesidades, el segmento de mercado que se decidió satisfacer, el trato que tendrá para su personal y las contribuciones que hará tanto a los inversionistas como a la sociedad, así como las relaciones que mantendrá con los demás stakeholders.
1.4.2. Fase 2: Definición de misión. Descripción detallada del papel de una organización frente a sus empleados, país y el mundo. La misión define la identidad organizacional, señala claramente el alcance y la dirección de las diferentes actividades de las organizaciones o corporaciones, y establece las bases para la toma de decisiones, da claridad de actuación a los integrantes de la organización al señalarles y permitirles comprender cómo se relaciona lo que cada uno de ellos realiza en el desarrollo de sus actividades con el propósito general de la misma. La declaración de la misión debe estar vinculada con los valores o principios, la visión y las políticas organizacionales o corporativas. Una buena declaración de la misión debe comunicar emociones y sentimientos que despierten interés por la organización o corporación, tanto de los trabajadores como de los inversionistas, los clientes, los proveedores y la comunidad, entre otros stakeholders. En la declaración de su misión, las organizaciones o corporaciones deben dar respuesta a las siguientes dimensiones de sus actividades:
Definir claramente las necesidades que han decidido satisfacer, más que definir bienes o servicios a ofrecer (por ejemplo, una compañía que decide ofrecer calzado, antes que decir que ofrece calzado, es más conveniente que afirme que brinda elegancia y comodidad al vestir y al caminar. La misión actual de IBM no es fabricar computadoras ni microcomputadoras, sino proporcionar soluciones creativas de información para los dientes). Identificar el mercado o segmento del mercado principal al cual está orientada la satisfacción de necesidades. Definir la ventaja o las ventajas competitivas distintivas que identificarán la satisfacción de las necesidades del mercado objetivo para la organización frente a la competencia. Definir cómo se garantizará la respectiva satisfacción de necesidades del respectivo segmento del mercado, es decir, la estrategia que utilizará la organización para cumplir tal propósito de satisfacer la necesidad identificada en su mercado objetivo. Definir por qué se les permite a las organizaciones ubicar su actividad en un contexto social y se tiene una actitud determinada para el desarrollo de sus actividades. Definir su compromiso con los trabajadores, los inversionistas, la comunidad y los demás stakeholders. Es decir, qué acciones tiene y realiza para con ellos (por ejemplo, la organización o corporación garantiza capacitación permanente para sus trabajadores y retribución justa para sus inversionistas, está comprometida con el desarrollo nacional a través de la generación de empleo y con la conservación del medio ambiente).
1.4.3. Fase 3: Análisis del ambiente. Analizar el ambiente permite analizar los factores internos y externos que influyen en la organización. Se puede observar del siguiente gráfico.
(tomado del libro Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI) 1.4.3.1. Análisis Interno Las condiciones internas que existen dentro de una organización incluyen factores tales como los miembros de la organización y la naturaleza de sus interacciones. De manera similar que, en el análisis interno, D’Alessio (2004) lista los siguientes aspectos a evaluar dentro de una organización, en un ejercicio denominado AMOFHIT: • Administración / Gerencia. • Marketing. • Operaciones / Producción. • Finanzas / Contabilidad. • Recursos Humanos. • Informática. • Tecnología, Investigación y Desarrollo. A partir de esta información se identifican las fortalezas y debilidades del sector u organización, con las que se construye la Matriz de Factores Internos. La matriz EFI resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes de los componentes de la organización. La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación
de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere cierta dosis de intuición que impida que se le interprete como técnica todopoderosa, dada su apariencia científica. Es más importante comprender bien los factores que suponen las cifras. una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e incluya tanto fortalezas como debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes, razones y cifras comparativas. Recuerde lo que dijo Edward Deming, “Confiemos en Dios. Todos los demás proporcionen datos”. 2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se deben asignar a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0. 3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Por tanto, las clasificaciones están basadas en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada para cada variable. 5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada total de la organización. La matriz EFI proporciona información importante para la formulación de estrategias. Por ejemplo, esta tienda de cómputo quizá desee contratar a otro cajero y arreglar sus problemas de alfombra, pintura y baños. Asimismo, la tienda puede pensar en aumentar la publicidad para sus servicios y reparaciones, ya que ésta constituye un factor de éxito realmente importante para este negocio.
1.4.3.2.
Análisis Externo
1.4.3.2.1.
Escenario Actual
Para el análisis externo se toman técnicas como ANÁLISIS PESTEL, MATRIZ PERFIL COMPETITIVO, 5 FUERZAS DE PORTER
Análisis PESTEL: El análisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una campaña. Analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden influir en la campaña. Se toman en cuenta lo siguiente factores:
Los factores políticos tienen que ver con la vida política de su contexto en los niveles pertinentes para su campaña. Por ejemplo, ¿hay riesgo de que los políticos ultraconservadores que se oponen a los derechos de la mujer tengan mayor peso en el parlamento nacional? O, ¿hay posibilidades de superar la resistencia de los encargados locales de adoptar decisiones por medio del apoyo de fuerzas políticas nacionales o internacionales? Los factores económicos pueden incluir cuestiones relacionadas con la pobreza, el desarrollo económico y el acceso a los recursos, y las distintas formas en que afectan a mujeres y hombres. Los factores sociales incluyen oportunidades y desafíos relacionados con las distinciones sociales, como la cultura, la religión, la clase o casta social, los papeles asignados en función del género y los estereotipos de género. Los factores tecnológicos tienen que ver con la disponibilidad de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) para su campaña y el grado en que su público destinatario las utiliza. Los factores jurídicos se refieren a las leyes relativas al tema de su campaña y su aplicación y, en general y los derechos de la mujer. Los factores ambientales guardan relación con el medio ambiente, como los efectos del cambio climático.
Matriz Perfil competitivo: Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Para realizarla se toman los siguientes pasos:
Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. (0.0 = sin importancia,1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1.)
.3.2.2.
Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito. (1 = Debilidad grave,3 =Fortaleza menor,2 = Debilidad menor, 4 = Fortaleza importante) Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil. -
5 Fuerzas de Porter: es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
-
o Fuente :Las 5 Fuerzas de Porter- Clave para el Éxito de una Empresa http://www.5fuerzasdeporter.com/
Escenarios Futuros Para la construcción de escenarios futuros se tendrá un método llamado análisis estructural que ofrece un enfoque cualitativo y cuantitativo para realizar los escenarios futuros, un método de prospectiva útil para la construcción de escenarios; está definida por esta serie de pasos: ETAPA 0 Preparación previa: Definición del problema a abordar, se define el entorno del problema, los objetivos, el plazo a tomar en cuenta, los clientes, la demografía y con el presupuesto disponible. Etapa 1 Definición del sistema: Delimitar el problema a abordar, Establecer marco de trabajo, condicionar el objeto de análisis, Definir el potencial universo de participantes, Prever posibles conflictos y acotar ámbitos de acción futura.
Etapa 2 Caracterización del sistema: Imagen del estado actual del sistema, situación actual, detallada, de carácter global, dinámica (analizando tendencias futuras) y explicativa de la evolución del sistema. Etapa 3 Definición de las variables: de acuerdo a la caracterización del sistema, se toman las variables influyentes de este, estas variables generalmente pertenecen a estas categorías: económica, social – cultural, científico-tecnológica, ambiental, políticoadministrativa, normativo-jurídica, otras. Etapa 4 Análisis Estructural: identificar las relaciones entre las variables del sistema, se realiza una matriz de influencia directa, donde se mide la influencia en una escala del 0 – 3 como se muestra en la matriz:
Fuente: Modelos y Técnicas de Análisis Prospectivo Carlos Cereceda Meneces Después de realizar la dependencia se toma la sumatoria de las influencia y dependencia de las variables como ejes de un plano ordenado:
Fuente: Modelos y Técnicas de Análisis Prospectivo Carlos Cereceda Meneces Etapa 5 Definición de Actores: Identificación de actores relevantes en el sistema. Se trata de incorporar a los actores que (de cerca o de lejos) comandan las variables Claves identificadas en el paso anterior. Etapa 6 Juego de Actores: esto se realiza con el método MACTOR, donde se identifican las estrategias de los actores, sus retos estratégicos y objetivos, su posición de los
actores con los objetivos, y se evalúa la influencia y dependencia de los actores y sus fuerzas. Esto sirve para saber qué preguntas realizar a futuro a los actores.
Esto es los acuerdos y desacuerdos de los actores con los objetivos definidos por estos, al realizar una multiplicación de estos valores con su traspuesta se puede obtener una divergencia y/o convergencia de los actores, es decir, su afinidad o lejanía de estos.
Similar a lo anterior una matriz de influencia directa
La cual de manera similar a la dependencia de variables se forma el siguiente plano ordenado que sirve para clasificar a los tipos de actores:
Etapa 7 Definición de escenarios: teniendo en cuenta las variables y los actores, se pueden definir de acuerdo las interrogantes, deseos y estadísticas que los actores tienen a futuro se puede analizar los eventos futuros a ocurrir y en función a su alta probabilidad de ocurrencia se toman los escenarios deseados.
1.4.3.2.3.
Análisis FODA
De acuerdo a un análisis del ambiente externo e interno se pueden identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la empresa, esto se toma de la siguiente manera:
FORTALEZA: Diferenciación conseguida y le proporciona ventaja operacional (variable controlable) DEBILIDAD: Situación inadecuada y le proporciona desventaja operacional (variable controlable) OPORTUNIDADES: Fuerzas ambientales incontrolables - pueden favorecer acción estratégica. Conocidos y aprovechados satisfactoriamente a tiempo. AMENAZAS: Fuerzas ambientales incontrolables - crean obstáculos acción estratégica. Podrían ser evitados si son conocidos a tiempo, o enfrentados con actitud de liderazgo.
Las organizaciones no pueden mejorar todos sus aspectos en contra o negativos, ni tampoco optimizar todos los aspectos positivos, porque ello les demandaría un gran esfuerzo y abundantes recursos, los cuales son escasos; por eso se seleccionan los aspectos de mayor impacto, tanto negativo como positivo, para la construcción de la matriz FODA. Dicha matriz permite luego identificar las estrategias más adecuadas para aprovechar las fortalezas y las oportunidades, y para reducir sus debilidades y enfrentar las amenazas del entorno. Gracias a este análisis es que se puede tomar una postura estratégica de la empresa, se describe en el siguiente cuadro:
1.4.4. Fase 4: Objetivos / Metas. Teniendo el ambiente analizado y definido, se pueden definir los objetivos a futuro que la organización quiere realizar a futuro, mientras que las metas son los aspectos cualitativos de los objetivos a tomar. Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra directamente a todos los gerentes de una organización. La participación activa en establecer los objetivos anuales puede generar el compromiso y la aceptación. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de estrategias porque 1) representan la base para la asignación de recursos, 2) son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial, 3) son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo, y 4) establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales estén bien concebidos, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y respalden las estrategias a implementarse. La aprobación, revisión o rechazo de los objetivos anuales es mucho más que dar un visto bueno. 1.4.5. Fase 5: Definición de estrategias. Para definir las estrategias se tiene que analizarlas y elegir las estrategias. Analizar: Consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su ambiente, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de los stakeholders. El Ambiente (Amenazas /Oportunidades). Recursos y competencias que conforman su capacidad estratégica (Fortalezas/Debilidades) Expectativas de los stakeholders y propósito dentro del contexto cultural y político de la organización. Elección de estrategia: Implica la comprensión de las bases de apoyo de la estrategia futura, con el fin de generar opciones estratégicas para la evaluación y selección de alguna de ellas. Identificación de las bases para la elección estratégica (comprensión de las expectativas e influencias de los stakeholders deben reflejarse en la misión y la
intención estratégica). Creación de opciones estratégicas, se debe evaluar ámbito de acción. Evaluación y selección de opciones estratégicas. Existen diversos tipos de estrategias de acuerdo a varios autores, el libro Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI las agrupa de la siguiente manera:
(proceso Administrativo para las Organizaciones del siglo XXI, César Augusta Brenallarres. P.92) 1.4.6. Fase 6: Establecimiento de políticas. Todas las organizaciones son políticas. Y a menos que estén bien administradas, las maniobras políticas consumen tiempo valioso, pone en entredicho los objetivos organizacionales, desvía la energía humana y genera la pérdida de algunos empleados valiosos. En ocasiones el sesgo político y las preferencias personales se entremezclan indebidamente en las decisiones relativas a la elección de estrategias. Las políticas internas afectan la elección de estrategias en todas las organizaciones. La jerarquía de mando en una organización, aunada a las aspiraciones profesionales de diferentes personas y la necesidad de asignar recursos escasos, garantiza la formación de coalición de personas que luchan por cuidar de sí mismos primero y después a la organización. Las coaliciones de personas suelen formarse en torno a ciertas cuestiones estratégicas clave que enfrenta la empresa. La principal responsabilidad de los estrategas es guiar el desarrollo de las coaliciones, alimentar el concepto de equipo y ganarse el apoyo de personas y grupos clave.
En ausencia de análisis objetivos, las decisiones estratégicas suelen basarse en la política del momento. Con el desarrollo de mejores herramientas para la formulación de estrategias, la importancia de los factores políticos en la toma de decisiones estratégicas es cada vez menor. Por desgracia, en ausencia de objetividad, los factores políticos en ocasiones determinan las estrategias. Administrar las relaciones políticas es parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espíritu corporativo en una organización. Las estrategias deben ser efectivas en el mercado y ser capaces de ganarse el compromiso interno de la organización, por ello, le ofrecemos las siguientes tácticas que han sido utilizadas por siglos por políticos y que pueden ser de utilidad para los estrategas: • Equifinalidad: muchas veces es posible lograr resultados similares mediante rutas o caminos diferentes. Los estrategas deben reconocer que lograr un resultado exitoso es más importante que imponer el método para alcanzarlo. Se pueden generar nuevas alternativas que produzcan resultados iguales pero que tengan un mayor potencial de ganar el compromiso. • Grado de satisfacción: lograr resultados satisfactorios con una estrategia aceptada por todos es mucho mejor que no lograr resultados óptimos con una estrategia impopular. • Generalización: cambiar el enfoque de cuestiones específicas a otras más generales puede aumentar las opciones de las estrategias para granjearse el compromiso organizacional. • Enfocarse en cuestiones de orden superior: Al elevar una cuestión a un nivel superior, muchos intereses cortoplacistas pueden posponerse a favor de intereses a más largo plazo. Por ejemplo, gracias a que las industrias aérea y automotriz se enfocaron en cuestiones de supervivencia, pudieron persuadir a los sindicatos de hacer concesiones en cuanto a los incrementos salariales demandados. • Proporcionar acceso político en cuestiones importantes: Las decisiones estratégicas y de políticas con consecuencias muy negativas para los mandos medios motivará una conducta intervencionista entre ellos. Si los mandos medios no tienen la oportunidad de asumir una postura en tales decisiones en los foros políticos adecuados, serán capaces de resistirse con éxito a las decisiones tomadas. Ofrecer esta clase de acceso político proporciona a los estrategas información a la que de otra forma no tendrían acceso y que podría serles de utilidad para administrar la conducta intervencionista. Al tener esto en cuenta se puede tomar las políticas de 1.4.7. Fase 7: Matriz de responsabilidades y participación. Luego de definir o ajustar la filosofía institucional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), de realizar el análisis del entorno o ambiente externo e interno de la organización, establecer los objetivos estratégicos para un determinado horizonte de tiempo y definir y formular las respectivas estrategias o guías de
acción que se implementarán para el logro de los objetivos corporativos -que a su vez son el medio para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión organizacional-,y decontar con un plan de contingencia, la siguiente fase en el proceso de la planeación estratégica de las organizaciones es definir el plan de acción -definir las actividades clave, designar a los responsables del desarrollo o implementación del respectivo plan y asignar los recursos (presupuesto) necesarios para su respectiva puesta en marcha, el siguiente formato puede ser de ayuda para tomar las responsabilidades:
(tomado del libro Proceso Administrativo para las organizaciones del Siglo XXI) 1.4.8. Fase 8: Implementación y control. Esta fase consiste en formular un plan de acción en el que se dejan especificadas de forma clara las principales actividades a implementar según los objetivos corporativos definidos y las respectivas estrategias seleccionadas sobre la base de los análisis del entorno externo e interno de la organización, para el logro de los objetivos y la designación de los responsables de dichas actividades. Es decir, en el plan de acción se especifica qué actividades se requieren implementar, cuándo implementarlas y quiénes serán los responsables de ello. Usualmente, los planes de acción se sintetizan mediante cronogramas de actividades apoyados en herramientas administrativas como la programación de operaciones, entre otras. 1.4.8.1. Mapa estratégico son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.
El mapa estratégico se construye en 4 niveles:
El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles. El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente”: cuyo fin es identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros). El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera. El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir cuál es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva Interna”.
1.4.8.2. Cuadro de mando integral Desarrollado en 1993 por Robert Kaplan y David Norton, profesores de la Harvard Business School, y perfeccionado constantemente hasta el día de hoy, el cuadro de mando integral (o Balanced Scorecard) es una técnica para la evaluación y control de estrategias. Su creación deriva de la necesidad percibida entre muchas empresas de “equilibrar” sus mediciones financieras muchas veces utilizadas como único medio para evaluar y controlar estrategias con las mediciones no financieras, como la calidad del producto y el servicio al cliente. Para ser eficaz, el cuadro de mando integral debe contener una combinación de objetivos financieros y estratégicos cuidadosamente elegidos y ajustados al negocio de cada empresa.
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
CAPÍTULO II : DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA AMFA VITRUM S.A. es una empresa privada de capital peruano, fundada el 24 de Octubre de 1997, nace con el propósito de liderar el mercado de envases de vidrio hidrolítico tipo 1 mediante la fabricación de productos de calidad acordes con las principales exigencias del mercado nacional e internacional.
Ante el aumento de laboratorios farmacéuticos, entre ellos Medifarma, AC Farma, Lusa, y ante su necesidad de proveerse de envases para sus productos, como también ante sus constantes disconformidades con los altos precios y con la baja calidad de los envases importados, es que se avizora este vacío en el mercado que es copada con la idea de negocio que se materializo con la fundación de AMFA VITRUM S.A. El público objetivo son los laboratorios farmacéuticas, cosméticos y veterinarios, tanto a nivel nacional como internacional. Actualmente exportan a Bolivia, Ecuador y Argentina.
PRODUCTOS Y TAMAÑO DE MERCADO AMFA VITRUM distribuye y produce ampollas, frascos y viales liofilizadas lo que permite que el material contenido este totalmente protegido contra cualquier agente contaminante. Somos los únicos fabricantes en el Perú, teníamos un competidor llamado VETECNIC la cual en 2012 fue absorbida por la empresa. Se espera que AMFA VITRUM se expanda a toda América, actualmente ya se está en contactos con LABORATORIOS CENTROAMERICANOS, se tiene como objetivo ser líderes en el mercado en Sudamérica en el 2017.La empresa es un monopolio en el país, su principal competidor es la SCHOTT firma brasileña, la cual es una firma con 20 años más en el mercado.
En la actualidad se está fabricando solo los frascos de vidrio, pero se está buscando también vender las tapas para los frascos y viales, así ya vender el producto completo. Entre los hechos importantes para AMFA VITRUM se encuentra la Implementación de una ERP en el 2014. Luego de la Certificación en BPMM en el 2015 para luego finalizar con la Certificación en la ISO 9001:2008 en el 2015. La empresa se requiere de una inversión muy alta ya que la materia prima son tubos de vidrio hidrolítico tipo I la cual es importada de ITALIA Y ALEMANIA. MISIÓN Somos AMFA VITRUM S.A., una empresa industrial que produce y comercializa productos rentables y de calidad, para el uso farmacéutico, cosmético y afines, cumplimos con la legislación en seguridad y salud en el trabajo, protegemos el medio ambiente e impulsamos el desarrollo de nuestros clientes y trabajadores.
VISIÓN ( 2015-2020) En AMFA VITRUM S.A. queremos lograr en los próximos 5 años ser reconocidos en el mercado mundial, por la calidad de nuestras ampollas, frascos, viales y la elevada vocación de servicio a nuestros clientes.
ORGANIZACIÓN DE AMFA VITRUM La estructura organizativa de Amfa Vitrum en la actualidad comprende las siguientes áreas: En el área de Gerencia General se encuentra la Gerencia General como la Gerencia de Planta la cual está conformado por la Ing. Lucía Trujillo Liñán y el Ing. Cesar paredes respectivamente. Entre las jefaturas esta la Jefatura del Sistema Integrado de gestión con la responsabilidad del Ing. Wilmer Montoya, la Jefatura de Producción encargado por el Ing. Michael Huancas ,Jefatura de Mantenimiento representado por el Ing. Jhony Esteves , la Jefatura de Ventas por el Ing. Jorge Alonso , la Jefatura de Logística por la Lic. Monica Velezmoro , la Jefatura de Control de Calidad por el Dr. Luis Fernandez y la Jefatura de Contabilidad y Finanzas a cargo del Ing. Daniel Matta. Entre las encargaduras se encuentra el Encargado de Gestión de Talento y Liderazgo a cargo de la Ing. René Rojas ,el Encargado de Tecnologías de la Información a cargo del Ing. Roberto Mattos Encargado de Planillas por la Lic. Dhana Bherdejo , el Encargado de Tesorería por la Ing. Rosalyn Carranza , el Encargado de Almacén por Bach. Jesús Mejía , el Encargado de Artes Gráficas por el Ing. Guillermo Mendoza , Encargado de Atención al Cliente por el Ing. Alex Trujillo , el Encargado de Costos por parte del Ing. Luis Miyagui y los Supervisores de producción Bach. Sergio Haytara y Bach. Alejandro Lope. El siguiente grafico nos muestra la estructura de la empresa redactado anteriormente contando con 2 gerencias, la gerencia general y la gerencia de planta, le siguen las jefaturas del área y los respectivos Operadores.
Gráfico. Organigrama de la Empresa AMFA VITRUM S.A
Fuente: Memoria Anual AMFA VITRUM 2015 Sistema Integrado de gestión de la Empresa Amfa Vitrum S.A (Actualizado al 2015)
FUNCIONES DE LA EMPRESA Los Roles y Funciones desarrollados por las áreas principales de la empresa AMFA VITRUM es principalmente LOGÍSTICA, CONTABILIDAD Y COSTOS, PRODUCCIÓN Y PRODUCCIÓN. En Logística las funciones son sobre el Abastecimiento y aprovisionamiento de Materia prima, vidrio hidrolitico tipo 1, insumos, repuestos (nacionales e importados). Contabilidad y Costos se dedican a la realización de las finanzas de la empresa con balances presentados semestralmente y también verificación y resultado de las Planillas. Por su parte producción
se encarga de la Dirección y supervisión de las operaciones realizados en campo. Para ello las responsabilidades de la cadena de valor es la siguiente: El Proceso de Dirección se encarga de Gestionar las políticas y estrategias, el Proceso de Mejoramiento y Análisis se encarga de gestionar el control y mejora de los procesos , para complementar el proceso se tiene como procesos de Apoyo Gestionar la calidad del producto ,Gestionar el talento humano , Gestionar el mantenimiento y la infraestructura , Gestionar las compras , Almacenar materiales y repuestos ,Gestionar la información y la documentación , Gestionar las artes gráficas , Gestionar las finanzas y los recursos. Para el proceso de Operación entre las funciones que destacan se encuentra el de Gestionar las ventas , así como el de planificar y controlar las operaciones de producción, Producir frascos, ampollas y por último Almacenar y distribuir productos terminados.
LIDERAZGO DE LA EMPRESA
El estilo de liderazgo que prevale en AMFA VITRUM S.A. es el orientado al empleado, con lo que se busca motivar a los operarios y personal administrativo en la realización de sus labores y consecución de objetivos estratégicos, este estilo se
ve reflejado en el
compromiso directo de la Gerencia General y la Gerencia de Planta de crear un ambiente de respeto, confianza
y amistad dentro de la empresa, para propiciar ello se realizan de
manera semanal la escuela de operadores, escuela de reguladores y el comité de calidad en las que además de confraternizar con todo el personal se brinda capacitación constante en calidad, seguridad, cuidado del medio ambiente y otros aspectos muy importantes.
CAPÍTULO III: ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Tener un Plan estratégico es la base del camino hacia el éxito empresarial, sin estrategia la empresa no tiene rumbo, no podemos mirar siempre a corto plazo, hay que mirar más allá. Por eso, un plan estratégico ayuda a las empresas a establecer objetivos, obtener mejor desempeño, un mayor conocimiento del ambiente así como la fundamentación y agilización de las decisiones. El proceso de Elaboración del Plan Estratégico se basará bajo la metodología desarrollada en clase sobre la “Metodología Básica para formular un plan estratégico” , la cual consiste primeramente en la Definición del Negocio, en base a que campo de actuación se encontrará AMFA VITRUM en la Industria de Plásticos, luego se definirá la Visión , hacia donde se quiere llegar al 2020 , y misión , la descripción detallada del papel de la organización frente a sus empleados . Luego se realizará el Análisis del Ambiente, tan cambiante y turbulento en estas épocas ; para lo cual se realizará un análisis externo ( a través de escenarios actuales y futuros) , así como los internos ( la asignación de recursos , el análisis AMOFHIT ) para luego obtener Fortalezas , Oportunidades, Amenazas ,Fortalezas ; esto para identificar la postura estratégica de AMFA VITRUM . Una vez definida la postura se establecerán los objetivos , metas así como las estrategias de la Empresa a seguir para luego establecer Políticas así como realizar el Plan Estratégico entre los periodos 2015-2020 de AMFA VITRUM y las asignaciones de responsabilidades para terminar con la Implantación de las Estrategias y el Control de la Estrategia.
3.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO AMFA VITRUM es una Empresa dedicada a la producción y venta de envases para la industria Farmacéutica, Cosmética , Agroindustrial y afines que garantizan la satisfacción de los clientes. Esta definición del negocio se enfoca sólo en Envases para los sectores mencionados por lo que debe guardar relación con la VISIÓN respectiva para el periodo 2015-2020.
3.2 DEFINICIÓN DE MISIÓN ,VISIÓN La definición de la MISIÓN es importante ya que es hacia donde quiere llegar la empresa, el papel que pretende desempeñar la empresa para el logro de su Visión , identificar las estrategias a seguir e implementarlas es fundamental para llegar a su visión y cumpliendo su Misión.
MISIÓN AMFA VITRUM S.A es una empresa industrial que produce y comercializa productos rentables y de calidad, para el uso farmacéutico, cosmético y afines, cumplimos con la legislación en seguridad y salud en el trabajo, protegemos el medio ambiente e impulsamos el desarrollo de nuestros clientes y trabajadores. VISIÓN ( 2015-2020) AMFA VITRUM S.A. quiere lograr en los próximos 5 años ser reconocidos en el mercado mundial, por la calidad de nuestras ampollas, frascos, viales y la elevada vocación de servicio a nuestros clientes.
3.3 ANÁLISIS DEL AMBIENTE Para el análisis de la situación Actual y futura de AMFA VITRUM se realizará primeramente el Análisis Interno de la Empresa ( Recursos disponibles) a travéz del Análisis AMOHFIT ( Administración y Gerencia ,Marketing y Ventas, Operaciones y Logística , Finanzas y Contabilidad , Recursos Humanos , Sitema de Información y Comunicaciones y Tecnología / Investigación y Desarrollo) así como también se presenta la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) y con ello las Fortalezas y Debilidades. Para el análisis externo (Análisis del Ambiente) se evaluará la situación Actual externa a través del Análisis PESTEC ( Variables Políticas , Variables Económicas y Financieras, Variables Sociales y Culturales, Variables Tecnológicas y Científicas y Variables Ecológicas y Ambientales ) y de la Matriz del Perfil Competitivo. Para el Análisis Futuro Externo se desarrolló la construcción de Escenarios a través de la Metodología de Análisis Prospectivo. Al finalizar el Análisis se establecerá la Matriz de Evaluación de Factores Externo ( EFE) y con ello las Oportunidades y Amenazas.
3.3.1 ANÁLISIS INTERNO Se desarrollará el análisis Interno parala Empresa AMFA VITRUM con las variables Administración y Gerencia ,Marketing y Ventas, Operaciones y Logística , Finanzas y Contabilidad , Recursos Humanos , Sitema de Información y Comunicaciones y Tecnología / Investigación y Desarrollo) 3.3.1.1 ANÁLISIS AMOHFIT Se realiza la evaluación interna de la empresa AMFA VITRUM S.A que permitirá determinar las fortalezas y debilidades que ayuden a elaborar la Matriz de Factores Internos (MEFI). En este capítulo se desarrolla el análisis AMOFHIT de la empresa AMFA VITRUM S.A.
A) Administración y gerencia (A) El estilo de liderazgo que prevale en AMFA VITRUM S.A. es el orientado al empleado, con lo que se busca motivar a los operarios y personal administrativo en la realización de sus labores y consecución de objetivos estratégicos, este estilo se ve reflejado en el compromiso directo de la Gerencia General y la Gerencia de Planta de crear un ambiente de respeto, confianza y amistad dentro de la empresa, para propiciar ello se realizan de manera semanal la escuela de operadores, escuela de reguladores y el comité de calidad en las que además de confraternizar con todo el personal se brinda capacitación constante en calidad, seguridad,
cuidado del
medio ambiente y otros aspectos muy importantes. Roles y Funciones desarrollados por las áreas principales de la empresa AMFA VITRUM son los siguientes: Logística: Abastecimiento y aprovisionamiento de Materia prima, vidrio hidrolitico tipo 1, insumos, repuestos (nacionales e importados). Contabilidad y Costos:
Realización de las finanzas de la empresa con balances
presentados semestralmente y también verificación y resultado de las Planillas. Producción:
Dirección y supervisión de las operaciones realizados en campo.
Las responsabilidades de cada proceso de la cadena de valor son las siguientes: Proceso de Dirección: Gestionar las políticas y estrategias Proceso de Mejoramiento y Análisis: gestionar el control y mejora de los procesos. Procesos de Apoyo: Gestionar la calidad del producto, Gestionar el talento humano Gestionar el mantenimiento y la infraestructura Gestionar las compras, Almacenar materiales y repuestos Gestionar la información y la documentación, Gestionar las artes gráficas y Gestionar las finanzas y los recursos Procesos de Operación: Gestionar las ventas, Planificar y controlar las operaciones de producción, Producir frascos, ampollas y viales, Almacenar y distribuir productos terminados
B) Marketing y ventas (M) Antes de analizar las 4P, producto, plaza, precio y promoción para la empresa AMFA VITRUM S.A.
Es importante entender que el desarrollo de los envases de frascos, ampollas y viales esan directamente relacionados con las tendencias mundiales de la industria farmacéutica. Tendencias en el mercado de envases frascos ampollas y viales. El futuro de los envases, en la próxima década, están enfocados en cinco tendencias: (a) la sensorialidad, el diseño de los envases requiere incorporar una experiencia sensorial al producto, más allá de la funcionalidad, para diferenciarse, revitalizar a las marcas, y atraer al consumidor. Existe un creciente apego a las indulgencias, que harán que los empaques premium de productos gourmet en pequeñas presentaciones que lo hacen accesibles tomen mayor importancia. Estas innovaciones podrán venir por el lado de formas y tamaños diferentes, así como de nuevas técnicas de impresión; (b) la conveniencia y la viabilidad, el envase deberá ser conveniente para poseer, llevar consigo, abrir, utilizar, y cerrar, así como ser práctico en términos de manipulación, preparación, consumo, y descarte; (c) la salubridad y el bienestar, la preocupación por la salud es cada vez mayor en los consumidores, donde el envase sirve como herramienta de información para asegurar la calidad de los productos y los indicadores relacionados con la nutrición; (d) la fiabilidad, los fabricantes de los envases y sus proveedores de tecnologías y materias primas son cada vez más presionados en relación con la garantía de la calidad de sus productos, así como la creciente importancia de las buenas prácticas en la producción de empaques, el cumplimiento de la legislación relativa a envases en contacto con alimentos, la evaluación de los envases en términos de seguridad y salubridad para asegurar la vida útil, la hermeticidad, las pruebas de validación de los empaques, los protocolos de aprobación, el monitoreo continuo y las auditorías de los proveedores, la inviolabilidad del cierre, y las certificaciones; y (e) la ética y la sostenibilidad, los minoristas y grandes fabricantes de productos de consumo han elegido a la sostenibilidad como uno de los criterios para la elección de sus proveedores, inclusive a los de envases. Desde el punto de vista de sostenibilidad, el envase deberá ser evaluado en todo el ciclo de vida, es decir, tanto la extracción de materias primas como el producto final, hasta la reducción de factores que tienen un impacto directo con el medio ambiente, como el consumo de recursos naturales y energéticos, como las emisiones, y aspectos sociales de ética.
C) Operaciones y logística. Infraestructura (O) Se puede destacar el hecho de que toda la materia prima es importada, vidrio hidrolitico tipo 1, llegan a través de la empresa en conteiner. La manufactura y el almacenamiento se encuentran localizados en el mismo lugar, adicionalmente la empresa cuenta con dos almacenes externos uno en DEPSA y el otro en los olivos. En cuanto a la maquina utilizada es de tecnología anterior a la utilizada en países avanzados, pero con suficiente capacidad para el medio local y regional. Acerca de la mano de
obra, ciertas posiciones requieren personal calificado y a tiempo completo, periódicamente se contrata nuevo personal de acuerdo a la estacionalidad de la demanda. Es de práctica común el de emitir protocolo de calidad del producto, tomando una pequeña cantidad del lote producido para realizar las pruebas de laboratorio, para así confirmar que el lote cumple con los requisitos mínimos exigidos por el cliente. Se utiliza energía eléctrica en los procesos de manufactura, tomándola de la red de suministro de uso público, y se estima (consultado con el responsables de costos) que los costos asociados al consumo eléctrico esta entre un 5% y 6 % de la energía total consumida por la planta. A continuación se presentan características propias de la materia prima; Tubo hidrolitico tipo 1 El tubo hidrolitico tipo 1 representa el nivel más alto de calidad y los envases fabricados con estos vidrios (jeringas vidrio, ampollas vidrio, frascos vidrio) se recomiendan para soluciones parenterales. El vidrio hidrolitico tipo 1 para envases primarios debe cumplir numerosos requisitos definidos en regulaciones actuales, farmacopeas o normas internacionales, como ISO 720, ISO 719 y ASTM E 438. Actualmente respecto a la mano de obra se está empleando a 95 personas, de las cuales 70.6% realiza labores específicas, siendo las ocupaciones más frecuentes de la industria el regulador de la formadora, y el operador de máquina, y cuyas remuneraciones promedio bordea los 850 soles (área de tesorería). Respecto al proceso de manufactura de las ampollas, frascos y viales, la materia prima llega en forma de tubos de aproximadamente 1.35 m. El principal inconveniente o desventaja de la forma de la materia prima es que es necesario que se realice un ciclo adicional del proceso de calentamiento, incrementando el tiempo de permanencia en la formadora, ocasionando que el total de costos de producción aumente. (Consultado con el jefe de producción, Michael Huancas). El proceso más largo en la manufactura de frascos, ampollas y viales, es la regulación de maquina con un tiempo de cambio entre un lote y otro de aprox 12 horas. La naturaleza rígido permite un embalaje compacto, pero si es posible el transporte apilado. Los envases de cartón corrugado de plástico y de cartón. El cartón corrugado de plástico, llamado en la empresa como cartón plast, se utiliza para empaquetar las ampollas y frascos y viales para clientes nacionales, para clientes en otros países se utiliza también cartón corrugado de plástico pero con otra forma llamada, “planchita de cartón plast “ . Las cajas de cartón corrugado son especialmente para frascos yy viales debido a la capacidad y rigidez de estas. D) Finanzas y contabilidad (F)
A continuación, se analizarán los indicadores financieros más relevantes: liquidez, solvencia, rentabilidad, etc. Con el fin de identificar fortalezas y debilidades y elaborar estrategias según sea el caso. Liquidez 2014
2015
variación
Razón Corriente
1.10
1.16
5%
Prueba Acida
0.78
0.82
5%
Liquidez Inmediata
0.18
0.19
6%
LIQUIDEZ
A Diciembre 2015 se observa una mejora del ratio de liquidez corriente con una variación positiva del 5 %, sucediendo lo mismo con la prueba acida y una variación de 6% en la liquidez inmediata esto debido a la financiación que logro la empresa con el banco BCP.
Solvencia
SOLVENCIA Endeudamiento Patrimonial Apalancamiento Endeudamiento a largo plazo
2014 114.37% 46.65% 9.07%
2015 76.46% 56.66% 47.93%
Los indicadores de solvencia, mejoraron sensiblemente, debido al incremento del patrimonio por la revaluación. Cabe notar que el endeudamiento patrimonial era de 114% a diciembre 2014, pasando a ser 76.46%, el endeudamiento a largo plazo se elevó de 9.07% en Diciembre 2014 a 47.93% en diciembre 2015, disminuyendo con ello la presión a corto plazo.
Rentabilidad RENTABILIDAD Margen Operativo Rentabilidad patrimonial Rentabilidad sobre Ventas
2014 2015 15.29% 12.68% 11.91% 3.77% 6.51% 5.27%
En relación a la rentabilidad sobre ventas, el margen operativo se redujo en 2.58 puntos en relación a Diciembre 2014. La rentabilidad patrimonial se reduce, debido a la menor utilidad y por el incremento del patrimonio, de 11.91% a 3.77%.
Gestión GESTIÓN Gastos Financieros Vs Ventas Periodo Promedio de Cobranza Periodo Promedio de Pago
2014 8.41% 80.00 80.59
2015 8.16% 99.58 71.84
El periodo promedio de cobranza , se incrementa por el reinicio de las ventas a exportación para Argentina. E) Recursos humanos (H)
SALARIOS MINIMOS EN PAISES LATINOAMERICANOS 600 500 400 300 200 100 0
2015
2016
Las empresas peruanas por lo general consideran que los recursos humanos de los que disponen son una fortaleza, pero que estos recursos están limitados por la falta de mano de obra calificada. En cuanto al costo de mano de obra, este se encuentra por debajo del costo de la mano de obra de los países de la región. En la siguiente tabla se muestra la evolución del salario mínimo desde el año 2013 a 2016 en dólares en términos de poder adquisitivo. TABLA DE EVOLUCION SALARIOS MINIMOS
PAIS ARGENTIN A
SALARIO EN DOLARES 2015 590.07
2016 423.21
BOLIVIA BRASIL CHILE COLOMBIA ECUADOR PARAGUAY PERU URUGUAY VENEZUEL A
239.65 205.21 353.42 221.337 354 322.5 232 339.27
239.48 249.94 373.22 233.86 366 331.11 258.86 349.2
216
232
Elaboración propia FUENTE: Federacion Interamericana de gestión humana visitado el 15 de junio de 2016 http://fidagh.org/joomlafidagh/files/Salarios_Latinoamericanos_2016.pdf En la tabla se aprecia también que el salario mínimo en el Perú está por debajo de los principales países de la región como Argentina, Chile, y Colombia, y solo por encima de Brasil, Venezuela, Uruguay, y Bolivia. De los resultados mostrados en la Tabla 48 se puede inferir que una de las ventajas relativas que tiene la industria del vidrio, respecto a los países de la región, es que el costo de mano de obra está por debajo del promedio de la región. La remuneración promedio en la industria del vidrio y productos de vidrio se encuentra por encima del salario mínimo en el Perú, como se puede apreciar en la siguiente tabla, en la que se muestra una remuneración promedio en la fabricación de productos de vidrio en el año 2016 de S/.900. mientras que en la industria farmacéutica bordea los S/ 1200 soles Esto último indica que, en promedio, la mano de obra en la industria farmacéutica está más valorada que en la industria del vidrio y esto debido al nivel de capacitación que se requiere técnico calificado que se necesita en la industria farmacéutica. En la industria del vidrio, el costo de la mano de obra como parte del costo total de producción estará en función de cuán tecnificada y automatizada se encuentra cada empresa. Como referencia, en la siguiente tabla se muestra el costo de mano de obra respecto al costo de producción de la empresa AMFA VITRUM. En la tabla se aprecia que el costo de producción se encuentra ligeramente por encima del 11%, siendo el segundo componente más importante en el costo del producto después de la de producción con un 80 % (estados financieros 2015 AMFA VITRUM S.A.).
F) Sistema de información y comunicaciones (I)
La gestión en AMFA VITRUM S.A se realiza a través de ERP (RX Dynamics Microsoft), que permite gestionar las diferentes operaciones de la empresa de manera integrada. Sin embargo, actualmente no existe integración ni con los proveedores ni con los clientes a nivel de sistemas de información (EDI por sus siglas en inglés, a partir de Electronic Data Interfase), lo cual no permite tener acceso inmediato a órdenes de compra para agilizar el flujo de operaciones, y menos aún permite visualizar movimientos de inventario, que ayuden a prevenir quiebres de inventario tanto en proveedores como en clientes, o a detectar acumulación de inventario en algún cliente y así sugerir la reformulación del plan de suministro. En un futuro cercano se implementará la tecnología de Identificación por Radio Frecuencia (RFID por sus siglas en inglés a partir de Radio Frequency Identification), que permitirá serializar todo envase y, consecuentemente, todo producto, con un código único, y que será posible de ser registrado o leído a distancia tras ser irradiado por unas ondas de radio. Esta tecnología ofrece la posibilidad de tomar inventarios de forma casi instantánea. La introducción de esta tecnología colocaría a la industria en la vanguardia regional.
G) Tecnología e investigación y desarrollo (T) Recientemente se ha creado el área de investigación y desarrollo, este está orientado a dirigir sus esfuerzos a la innovación tecnológica e invención científica, en donde dichas características se convertirán en una importante fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo para AMFAVITRUM S.A. La entrada de un nuevo inversionista permitirá a la empresa realizar inversiones en tecnología, para que sea el motor para la innovación y la competitividad de la industria Peruana. Una considerable mejora en tecnología en la industria del envase en el Perú haría el diferencial competitivo dentro de la región Andina (Bolivia, Argentina y Colombia). Emplear diseños y formas innovadores para la comunicación de marca, o materiales cada vez más resistentes y ecológicos, darían un gran valor agregado al contenido de los productos de nuestros clientes. La calidad del vidrio es importante en el proceso de producción, y varía la exigencia según el producto que contendrá. Por ejemplo, para el cliente de COFAR en Bolivia exigen que el aro de rotura tenga un torque suave, dicho torque dependerá de la calidad del vidrio. Se requiere realizar pruebas constantes a potenciales proveedores con el fin de encontrar a aquel que nos brinde calidad y menor costo.
4.2 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) A partir del análisis de los factores internos de la industria del envase, se desarrolló la matriz de evaluación que puede apreciarse en la Tabla Mefi, identificando los factores que a criterio se
determinó que tienen mayor importancia para el desarrollo de los objetivos y estrategias a largo plazo. Matriz de Evaluación de Factores Internos de LA EMPRESA AMFAVITRUM S.A. (MEFI)
FACTORES INTERNOS CLAVES FORTALEZAS 1 Gestión integrada de las operaciones 2 Personal identificado con la empresa
PESO
VALOR
PONDERACIÓ N
0,15 0,15
4 3
0,6 0,45
Más de 30 años de experiencia acumulada en el mercado de 3 ampollas, frascos y viales.
0,1
3
0,3
Certificación en ISO 9001: 2008 y en Buenas prácticas de 4 manufactura (BPMM)
0,1
3
0,3
0,1 0,6
3
0,3 1,950
0,1
2
0,2
0,15
2
0,3
0,1 0,05 0,40
1 1
0,1 0,05 0,65
5 Experiencia en el manejo de crisis a nivel gerencial. DEBILIDADES 1 Falta de canales de ventas Costos logisticos muy altos respecto a nuestras competencias 2 a nivel regional. Maquinas antiquisimas para la producción de ampollas, 3 frascos y viales. 4 Sistema deficiente de reciclaje y venta de merma
TOTAL
1
Dónde: Valor: 4=Fortaleza mayor, 3=Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1=Debilidad mayor. La matriz para la empresa AMFAVITRUM S.A cuenta con nueve factores determinantes de éxito, 5 fortalezas y cuatro debilidades. Los pesos fueron estimados luego de ordenar los factores en orden de importancia, para luego comparar el factor de mayor importancia contra el de menor, intentando determinar cuántas magnitudes de este están contenidas en el de menor peso. El valor 2.6 indica una fortaleza en la empresa que permite el desarrollo de iniciativas en mercados internacionales bajo las condiciones detectadas en el análisis. CONCLUSIONES
2,600
AMFA VITRUM S.A. deberá buscar la forma de agremiarse de forma que tenga una mayor presencia y protagonismo en el mercado global, en ferias y eventos mundiales. Es importante que se conforme una comisión para el área de investigación y desarrollo, que represente en forma integral a las diversas áreas, vele por el cumplimiento de los objetivos y estrategia, y diseñe y facilite la implementación de planes para que la empresa se fortalezca y sobresalga dentro de la región Andina (i.e., Colombia, Venezuela, Ecuador, Bolivia, y Chile). AMFA VITRUM S.A. Deberá hacer esfuerzos para conocer las diferentes necesidades de los principales demandantes de sus productos con el fin de adaptar sus productos y servicios, hasta el nivel de cuestionar sus actuales modelos de negocio, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los fabricantes y, finalmente, de los consumidores. Existe una oportunidad de la industria del vidrio de proveer continuamente un alto valor agregado a los productos medicinales, mediante la innovación en el diseño, materiales, tecnología, y procesos de producción de los envases, con la finalidad de lograr diferenciación y sostenibilidad en los productos. Disminuir costos competitivos y promover la innovación será fundamental para que los precios de los envases en la cadena distributiva sean competitivos a nivel nacional y global. La generación de una industria petroquímica podría ser vital para minimizar la dependencia de insumos importados. En cuanto al aspecto financiero de la empresa AMFA VITRUM, se puede concluir que, en general, es una industria de bajos márgenes y de baja rentabilidad que debe manejar economías de escala para generar utilidades, por ello esta industria en el Perú debe formalizarse tratando que exista la menor cantidad posible de pequeñas empresas informales con la finalidad de disminuir las ineficiencias en el sistema productivo. Un reto importante para la empresa AMFA VITRUM S.A será desarrollar nuevas maneras de producción y de empaque que minimicen el impacto al medioambiente, así como implementar sistemas de reciclaje formales, en colaboración con los municipios, fabricantes, y minoristas.
ANÁLISIS EXTERNO A continuación se analizará el análisis sectorial y el entorno actual de “AMFA VITRUM S.A.” el análisis comprenderá los factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales. ESCENARIO EXTERNO ACTUAL
Se relizará el Análisis Externo Actual mediante el Análisis Pestec (POLÍTICO , ECONÓMICO , SOCIALES,TECNOLÓGICO ,ECOLÓGICA y la Matriz de Perfil competitivo) para luego complementarlo con los escenarios Futuros. ANÁLISIS PESTEC Entorno Político En cuanto a la política de estado peruano mantiene su sistema Democrático, asimismo se encuentra a un mes de elegir a un nuevo presidente, hasta el momento la tendencia económica a seguir de los dos candidatos parece ser la misma que la actual. Otro factor identificado son las leyes sobre los productos farmacéuticos en el Perú que afectan al mercado productivo y por ende afecta al mercado productivo de ampollas, frascos y viales las cuales son las siguientes: TABLA 1: LEGISLACIÓN DIGEMID Establece el mecanismo de “Farmacias Inclusivas” para Ley N° mejorar el acceso a medicamentos esenciales a favor de Publicado: 07 de 1165 los afiliados del Seguro Integral de Salud (SIS) Diciembre de 2013 Ley Nº Ley que modifica diversos artículos del Código Penal Publicado: 12 de 29675 sobre delitos contra la salud pública. abril del 2011 Publicado: 26 de Ley Nº Ley de los Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos noviembre del 29459 y Productos Sanitarios. 2009 Ley que modifica, incorpora y regula diversas disposiciones a fin de implementar el Acuerdo de Ley Nº Promoción Comercial suscrito entre el Perú y los Estados Publicado: 14 de 29316 Unidos. enero del 2009 Ley Nº Ley que modifica la Ley Nº 27815, Ley del Código de Ética Publicado: 14 de 28496 de la Función Pública. enero del 2009 Aprobado: 03 de febrero del 2003 Ley Nº Ley que modifica la Ley Nº 27927, Ley del Código de Ética Publicado: 04 de 27927 de la Función Pública. febrero del 2003 Ley Nº Ley de Modificación de los Artículos 41º y 68° de la Ley de Aprobado: 15 de
27634
Represión al Tráfico Ilícito de Drogas.
Ley Nº 27657 Ley del Ministerio de Salud.
enero de 2003 Publicado: 16 enero de 2003 Publicado: 29 de enero de 2002
Ley Nº Ley Nº 27658.- Aprueba Ley Marco de Modernización de la Publicado: 30 de 27658 Gestión del Estado. enero de 2002 Ley Nº Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Publicado: 23 de 27785 Contraloría General de la República. julio de 2002 Ley Nº 27806 Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
Publicado: 03 de agosto de 2002
Ley Nº 27815 Ley del Código de Ética de la Función Pública.
Publicado: 13 de agosto de 2002
Ley Nº 27444 Aprueba Ley del Procedimiento Administrativo General.
Publicado: 11 de abril de 2001
Ley Nº Ley que modifica el primer párrafo del Artículo 52° de la Publicado: 14 de 27222 Ley N° 26842, Ley General de Salud. diciembre de 1999 Ley Nº 26842 Ley General de Salud.
Publicado: 20 de julio de 1997
Fuente. DIGEMID: www.digemid.minsa.gob.pe/main.asp?Seccion=474 Entorno Económico Los principales factores económicos que afectan son: a. El mayor consumo de medicamentos por parte de la población peruana, demanda farmacéutica global incrementará 18% del 2015 al 2020. En tanto se estima que la tendencia de la población a incrementar el gasto en cuidado de la salud se mantendrá, dada la mejora en los ingresos de los trabajadores, el incremento del número de habitantes y el aumento de la edad promedio. b.
El tipo de cambio, Un alza en el tipo de cambio haría que las importaciones se encarezcan por la necesidad de contar con más soles por dólar.
c.
Aceleración de demanda mundial por medicinas genéricos de 20% en 2005 a 39% en el 2015 y en el periodo 2010 ‐2015 en 12%.
d.
El siguiente gráfico nos muestra cómo ha ido evolucionando la inflación desde el año 2002 hasta la actualidad y se ve que en estos últimos 4 años la inflación ha presentado un comportamiento moderado lo cual es muy buen indicador que representa sostenibilidad en nuestro país. Gráfico . Inflación y Meta de Inflación
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática e.
PromPerú apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el país, con una estrategia basada en la mejora continua y un manejo adaptativo. (Fuente PromPerú).
f.
Existencia del drawback para recuperación de impuestos por las exportaciones realizadas. “Podrán ser beneficiarios del régimen de drawback, las empresas exportadoras que importen o hayan importado a través de terceros, las mercancías incorporadas o consumidas en la producción del bien exportado, así como las mercancías elaboradas con insumos o materias primas importados adquiridos de proveedores locales, conforme a las disposiciones específicas que se dicten sobre la materia”.
g.
En Perú se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en unidades).
h.
La variable macroeconómica que tiene mayor impacto económico en el mercado de ampollas, frascos y viales es el tipo de cambio, dado que el principal insumo es importado (los tubos de vidrio)
Gráfico 1. Evolución del Tipo de Cambio
Fuente: DePeru.com
Entorno Social a. La dinámica poblacional del País la cual representa un desafío para las empresas, Como podemos ver en la tabla adjunta se estima que entre el año 2015 y 2020 habrá un incremento de aproximadamente 1% anual de la población peruana total llegando a ser 32, 824,358 peruanos.
Tabla 1. Estimaciones y Proyecciones de la Población Peruana
Fuente. INEI b.
Estructura demográfica del Perú, el Perú es considerado un país joven porque un gran porcentaje de la población se encuentra en el rango de edad inferior a los 35 años. Sin embargo, la población peruana está en plena transición demográfica, debido a factores como la disminución de la mortalidad y la fecundidad, al incremento de la calidad de vida esto dado los mayores ingresos que permiten el mejor cuidado de la salud Estos factores hacen prever cambios en la futura estructura de edades del país. De hecho se vislumbra que en unos años se acentuará el fenómeno de envejecimiento de la población y, con esto, se tendrá que enfrentar uno de los grandes retos del país y de las empresas en el largo plazo, que será la de generar mayor recursos con una menor cantidad de mano de obra.
a.
Entorno Tecnológico El grupo estatal cubano de la industria biotecnológica y farmacéutica “BioCubaFarma” una organización creada el 2012 utiliza lo más avanzado en biotecnología en base a un estudio realizado señalo que existe una visibilidad internacional “creciente” y un reconocimiento importante sobre los resultados de la biotecnología cubana.
Dicho Grupo se propuso en el 2013 a duplicar sus
exportaciones en los próximos cinco años con una previsión de 5.076 millones de dólares, siendo el Perú uno de los 50 paises a donde llegaría sus biotecnología. b.
Existe una tendencia actual, tanto en el ámbito peruano como a nivel internacional, por exigir estándares de calidad acreditados por certificados. Por tanto, actualmente contar con una ISO es sinónimo de haber alcanzado un nivel en el cual se respeta los estándares necesarios para producir un determinado producto.
c.
Otro punto a tomar en consideración es el mejor empleo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Dado el carácter global de la economía y por ende de sus participantes, la correcta difusión de la imagen corporativa es esencial para el crecimiento y ello sólo se logra con adecuado planeamiento. Entorno Ecológico El vidrio es un material inorgánico, sólido amorfo, que se obtiene fundiendo principalmente sílice, óxido de silicio, óxido de sodio y óxido de calcio a unos 1.500 grados centígrados; es resistente, higiénico, y, a diferencia de otros materiales, puede ser derretido nuevamente cientos de veces conservando sus propiedades, lo que lo convierte en un material perfecto para el reciclaje. En términos de impacto medioambiental el vidrio es un material que no aporta efectos negativos. No obstante, los hornos que se utilizan para fundir la materia prima del vidrio y obtener el producto final consumen una cantidad significativa de energía. El consumo de energía implica emisiones de CO2, hasta dos toneladas por cada tonelada de vidrio. Es este factor el que genera impactos negativos en el ambiente y que debe ser monitoreado a fin de minimizarlos.
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Proveedores Los proveedores tienen alto poder de negociación, dado que mundialmente son pocos los fabricantes de tubos para ampollas que alcanzan los niveles de calidad que requiere la industria farmacéutica. Los principales son: Schott (líder mundial), Gerresheimer (Italia) y Neubor (Italia), Nippro (Japón), ellos poseen la calidad que demanda la industria farmacéutica nacional.
Clientes Dado que la mayoría de las ventas de ampollas, frascos y viales en el Perú aún se realizan para abastecer los grandes volúmenes que tienen los pedidos de licitaciones del Estado peruano, debemos tener claro que para que nuestros clientes ganen licitaciones con el estado por lo cual estos nos exigen bajos precios para que puedan competir para las licitaciones. No obstante, en las ventas comerciales (aquellas que no son por licitación del estado) también se observa este alto poder de negociación, principalmente por factores de calidad y precio. Competidores Los principales competidores de Amfa Vitrum S.A. actualmente son: Schott (Schott Colombia y Schott Argentina)
Favima Chile SM Pack Ompi Shadong Rubber and Plastic Productos Sustitutos Un sustituto a las ampollas, frascos y viales de vidrio, son las ampollas, frascos y viales fabricados con polipropileno o de origen plástico, que según su diseño, permiten conectarse directamente con la jeringa, o para uso parenteral, las cuales no son fabricadas en Perú y que están siendo menos demandados en los países de primer nivel socioeconómico, regresando ellos, más bien, al uso de ampollas de vidrio, en razón de los costos
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Se presenta la matriz del Perfil Competitivo la cual presenta 5 factores claves de Éxito ( Alta Calidad del Producto , Nivel Tecnológico y de Producción , Precio competitivo , Solidez Financiera , Capacidad Instalada) la cual mediante un análisis de competencias presentado en el anterior subíndice ( 5 fuerzas de Porter , Competidores) se identificó como los dos Principales competidores para AMFA VITRUM las empresas FAVIMA CHILE y CHOTT Alemania ; mediante un consenso se identificó los pesos así como la calificación para las empresas y se determinó que AMFA VITRUM su principal Competidor es SCHOTT Alemania con 3.73 superando a AMFA VITRUM con 3.38 . El siguiente cuadro presenta la matriz del Perfil Competitivo para la Empresa AMFA VITRUM
ESCENARIOS EXTERNOS FUTUROS Preparación Previa:
Amfa vitrum es una empresa peruana dedicada a la producción de envases de vidrio hidrolítico tipo 1. Los clientes son la industria farmacéutica, cosmética y afines. Además de la fabricación ofrece un excelente servicio de post venta que garantiza solidez. Tiene como objetivo liderar el mercado de envases de vidrio hidrolítico tipo 1 que se piensa cumplir a un mediano y largo plazo. Se cuenta con un plazo de 5 años para realizar las estrategias. Se cuenta con un presupuesto de x soles para desarrollar desde el análisis hasta la implementación de las estrategias.
etapa 1: Definición del sistema La empresa se encuentra dentro del marco de una sólida empresa en la fabricación de envases de vidrio para medicina, cosmética y otros afines. El problema principal de la empresa es la competencia internacional que está depredando el mercado nacional. Las opiniones de los representantes de las jefaturas respecto al problema principal se muestran a continuación: Jefatura de Ventas: “Las ventas se encuentran débiles pues la competencia china está depredando el mercado” Jefatura de Producción: “A pesar de que la producción se ha ido manteniendo, hemos tenido que reducirla pues nuestros productos están poco a poco quedando en almacén”
Jefatura de Control de Calidad: “Amfa cumple los controles de calidad necesarios, es más, tenemos la certificación norma ISO 9001: 2008”Etapa 2: Caracterización del sistema Amfa Vitrum se encuentra como una empresa sólida en el Perú, según una tesis doctoral de la UMSM (Las habilidades interpersonales para la negociación según el estilo de vida y el nivel ocupacional en empresas productoras del Perú), Amfa Vitrum se encuentra como una de las 4 empresas exitosas sobre las habilidades interpersonales que tiene la empresa, esto se debe a su gran capital humano que como se muestra en la web, tiene una experiencia de más de 20 años, además de estar continuamente capacitados para ofrecer satisfacción y seguridad a los clientes a través de los productos que este ofrece. Al caracterizar su sistema se tienen que definir sus componentes, internos y externos, los cuales se denominarán como dimensiones:
Económicas o El mayor consumo de medicamentos por parte de la población peruana, demanda farmacéutica global incrementará 28% del 2010 al 2015. En tanto se estima que la tendencia de la población a incrementar el gasto en cuidado de la salud se mantendrá, dada la mejora en los ingresos de los trabajadores, el incremento del número de habitantes y el aumento de la edad promedio. o El tipo de cambio, Un alza en el tipo de cambio haría que las importaciones se encarezcan por la necesidad de contar con más soles por dólar. En el 2014 y en lo que va del 2015 el tipo de cambio se ha incrementado llegando a 3.10 soles por dólar lo que ha hecho que se encarezcan las importaciones de la materia prima lo que repercute en un aumento del producto terminado es decir un aumento en los precios. o Aceleración de demanda mundial por medicinas genéricos de 20% en 2005 a 39% en el 2015 y en el periodo 2010 ‐2015 en 12%. o El siguiente gráfico nos muestra cómo ha ido evolucionando la inflación desde el año 2002 hasta la actualidad y se ve que en estos últimos 4 años la inflación ha presentado un comportamiento moderado lo cual es muy buen indicador que representa sostenibilidad en nuestro país. o Mayor demanda de fármacos por parte del estado peruano, el gobierno peruano es el que más invierte en fármacos para la cura contra el SIDA, cáncer, y otros. El esfuerzo gubernamental por mejorar la salud se expresa en el presupuesto público, para este 2015 el presupuesto destinado al sector salud es del 11%, 2 puntos porcentuales mayor al registrado en el 2014 que fue de 9% Este aumento supone mayores compras por parte del MINSA y Es Salud, es decir, habría mayores licitaciones de medicamentos, por lo cual se proyecta una mayor demanda de ampollas de vidrio por parte de los laboratorios nacionales. (Fuente: El Comercio)
PromPerú apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el país, con una estrategia basada en la mejora continua y un manejo adaptativo. (Fuente PromPerú). o Existencia del drawback para recuperación de impuestos por las exportaciones realizadas. “Podrán ser beneficiarios del régimen de drawback, las empresas exportadoras que importen o hayan importado a través de terceros, las mercancías incorporadas o consumidas en la producción del bien exportado, así como las mercancías elaboradas con insumos o materias primas importados adquiridos de proveedores locales, conforme a las disposiciones específicas que se dicten sobre la materia”. Tecnológicas o El grupo estatal cubano de la industria biotecnológica y farmacéutica “BioCubaFarma” una organización creada el 2012 utiliza lo más avanzado en biotecnología en base a un estudio realizado señalo que existe una visibilidad internacional “creciente” y un reconocimiento importante sobre los resultados de la biotecnología cubana. Dicho Grupo se propuso en el 2013 a duplicar sus exportaciones en los próximos cinco años con una previsión de 5.076 millones de dólares, siendo el Perú uno de los 50 países a donde llegaría su biotecnología. o Existe una tendencia actual, tanto en el ámbito peruano como a nivel internacional, por exigir estándares de calidad acreditados por certificados. Por tanto, actualmente contar con una ISO es sinónimo de haber alcanzado un nivel en el cual se respeta los estándares necesarios para producir un determinado producto. o Otro punto a tomar en consideración es el mejor empleo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Dado el carácter global de la economía y por ende de sus participantes, la correcta difusión de la imagen corporativa es esencial para el crecimiento y ello sólo se logra con adecuado planeamiento. Sociológicas o La tesis doctoral de psicología de Mildred Teresa Paredes Tarazona muestra a la empresa como una de las 4 mejores empresas productoras con mayor capacidad interpersonal (Fuente cyberTesis UNMSM -Las habilidades interpersonales para la negociación según el estilo de vida y el nivel ocupacional en empresas productoras del Perú-). o El apostar por un capital humano hace que el personal se sienta atraído para generar ideas de innovación desde muchos ámbitos, además que esto genera un atractivo para que otras personas quieran formar parte de la empresa. Territoriales o Estructura demográfica del Perú, el Perú es considerado un país joven porque un gran porcentaje de la población se encuentra en el rango de edad inferior a o
los 35 años. Sin embargo, la población peruana está en plena transición demográfica, debido a factores como la disminución de la mortalidad y la fecundidad, al incremento de la calidad de vida esto dado los mayores ingresos que permiten el mejor cuidado de la salud Estos factores hacen prever cambios en la futura estructura de edades del país. De hecho, se vislumbra que en unos años se acentuará el fenómeno de envejecimiento de la población y, con esto, se tendrá que enfrentar uno de los grandes retos del país y de las empresas en el largo plazo, que será la de generar mayores recursos con una menor cantidad de mano de obra. Ambientales o El vidrio es un material inorgánico, sólido amorfo, que se obtiene fundiendo principalmente sílice, óxido de silicio, óxido de sodio y óxido de calcio a unos 1.500 grados centígrados; es resistente, higiénico, y, a diferencia de otros materiales, puede ser derretido nuevamente cientos de veces conservando sus propiedades, lo que lo convierte en un material perfecto para el reciclaje. En términos de impacto medioambiental el vidrio es un material que no aporta efectos negativos. No obstante, los hornos que se utilizan para fundir la materia prima del vidrio y obtener el producto final consumen una cantidad significativa de energía. El consumo de energía implica emisiones de CO2, hasta dos toneladas por cada tonelada de vidrio. Es este factor el que genera impactos negativos en el ambiente y que debe ser monitoreado a fin de minimizarlos.
Al pertenecer a un entorno cambiante y frente a la incertidumbre del futuro se necesita tener las tendencias a futuro que el ambiente externo pueda obtener, para analizar eso se puede a ver a corto plazo las tendencias, como lo explicado anteriormente por parte del grupo BioCubaFarma y eso mejoraría las ventas de los envases, la tendencia por parte de los clientes y el estado de querer normar y estandarizar los productos que ofrecen, lo cual obligará a proveedores y distribuidores tener estándares de calidad; otra tendencia es el aumento de los productos importados (sobre todo los chinos) que al tener precios muy bajos hacen que la competencia nacional tenga menos ventas, para ello PromPerú está incentivando la productividad y mejora continua de productores nacionales, lo cual beneficiará enormemente a Amfa Vitrum. Etapa 3: Definición de las variables Como todo sistema, se determina por variables relacionadas y por variables externas que influyen en el sistema, las cuales se agruparán de esta manera:
Económica: o Acuerdos Comerciales o Promoción de productos.
o o o o
Mercado Extranjero. DrawBack. Demanda Competencia extranjera
social – cultural: o Ranking de empresas productoras o Seguridad en el trabajo
científico-tecnológica: o Investigación y desarrollo o Tecnología
ambiental: o Demografía o Sustentabilidad Ambiental
político-administrativa: o Políticas de fomentación de producción
normativo-jurídica: o Normativas ISO
Etapa 4 Análisis estructural Se muestra una relación de dependencia e influencia de las variables
Pro moci Acuer ón dos de Come prod rciale ucto s. s. Acuerdos Comercia les. x
Ofert a de Merc Comp ado etenci Extr Dra De a anjer wBa man extra o. ck. da njera
1
Políti Rank cas ing Seg de de urid fome empr ad Invest Susten ntaci sum esas en igació tabilida ón de Nor a prod el n y Tecn Dem d prod mati influ uctor trab desar ologí ograf Ambie ucció vas enci as ajo rollo a ía ntal n ISO a
1
1
2
2
0
1
1
2
0
2
2
1
16
3
3
2
1
0
1
1
2
2
2
2
3
23
3
3
3
0
2
0
2
3
2
2
3
28
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0
0
0
0
0
1
0
0
0
10
3
2
3
1
2
2
2
3
4
32
0
0
0
1
1
0
3
0
15
Promoció n de producto s.
1 x
Mercado Extranjer o.
2
3 x
DrawBac k.
1
3
2 x
Demanda
2
3
2
3 x
Oferta de compete ncia extranjer
2
2
3
0
3 x
a Ranking de empresa s productor as
0
0
0
0
2
0 x
Segurida d en el trabajo
0
0
1
0
3
0
1 x
Investiga ción y desarroll o
3
0
3
0
3
0
3
2 x
Tecnologí a
5
0
2
0
3
2
2
3
3 x
Demogra fía
0
0
1
2
3
1
2
1
0
0 x
Sustenta bilidad Ambienta l
2
2
2
0
2
0
2
2
2
3
1 x
Políticas de fomentaci ón de producció n
3
3
1
0
3
3
1
0
0
0
1
1
2
1
1
3
1
3
14
1
2
1
2
0
3
14
3
0
3
0
2
22
0
2
0
2
24
1
2
0
13
2
2
22
0
17
2 x
Normativ as ISO
3
3
3
0
1
0
3
3
3
3
0
3
suma depende ncia
24
20
24
12
33
15
16
19
14
21
13
24
0 x
17
Donde: 0 Nula 1 Débil 2 Media 3 Fuerte
De esto se forma un plano de coordenadas mostrando la dependencia e influencia de las variables.
Acuerdo s Comerci ales. Promoci ón de producto s. Mercado Extranjer o. DrawBac
Depend Influe encia ncia 24 16
res eña a
20
23
b
24
28
c
12
10
d
25
23
k. Demand a Oferta de compete ncia extranjer a Ranking de empresa s producto ras Segurida d en el trabajo Investiga ción y desarroll o Tecnolog ía Demogra fía Sustenta bilidad Ambient al Políticas de fomentac ión de producci ón Normativ
33
32
e
15
15
f
16
14
g
19
14
h
14
22
i
21
24
j
13
13
k
24
22
l
17
17
m
23
25
n
as ISO
Mientras más cerca estén las variables por la horizontal tendrán mayor dependencia, mientras que por la vertical tendrán una mayor influencia. Este cuadro mostrará la clasificación de las variables para identificar su motricidad
Etapa 5: Definición de Actores
Estado (a)
Amfa Vitrum (b)
Empresa importadora de envases de vidrio (c)
Empresa Competencia(d)
Compañía Reguladora(e)
Similar a lo anterior, analizando influencia y dependencia de los actores
a b
c d e
3 0 1 4
suma influenci a
a
x
b
0 x
0 1 2
3
c
0 4 x 4 4
12
d
0 2 2 x
e
0 4 1 1 x
4
8
8 6
suma 1 1 dependenci a 0 3 3 7 4 Donde:
4 = Cuando el Actor i, puede comprometer la existencia del Actor j.
3 = Cuando el Actor i puede comprometer el cumplimiento de la Misión del Actor j.
2 = Cuando el Actor j puede comprometer la realización de los proyectos del Actor j.
1 = Cuando el Actor i puede comprometer los procesos operacionales del Actor j.
0 = Cuando el Actor i tiene poca o nula influencia sobre el Actor j. Tomando la suma de dependencia e influencia se puede realizar el siguiente cuadro.
De lo cual se obtiene Dependenci Influenci a a
reseña
0
8 a
13
3 b
3
12 c
7
8 d
14
6 e
Gráficamente
Y al comparar con la tabla siguiente se nota qué actores tipo de actores son Se muestran los objetivos por cada actor Actor Estado
Objetivo
Reseña
Promover la industria peruana para generar la exportación
Objetivo 1
Promover la venta de productos e insumos nacionales
Objetivo 2
Ser la mejor empresa productora de vidrio
Objetivo 3
Amfa Vitrum Tener ventas en Sudamérica
Objetivo 4
Aumentar las ventas anuales
Objetivo 5
tener productos de mejor calidad Empresa importadora Tener proveedores de calidad de envases de vidrio Aumentar las ventas anuales de productos
Objetivo 6
Tener mayores ventas que la competencia Empresa Competenci a Tener mayor presencia del mercado
Objetivo 9
Regular estándar de calidad de las empresas productoras de vidrio Compañía Mejorar régimen de revisión de control de calidad de Reguladora insumos
Objetivo 7 Objetivo 8
Objetivo 10 Objetivo 11 Objetivo 12
Se analiza respuesta de actores frente a objetivos
Actor / Objetivos Estado Amfa Vitrum Empresa importadora de envases de vidrio Empresa Competencia Compañía Reguladora suma acuerdos suma desacuerdos
O O O O O O O O O O O O bj bj bj bj bj bj bj bj bj bj bj bj 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 -1 -1 -1 -1 1 1 0 1 0 0 0 0 -1 0 0 1 1 0 0 2 0
1 0 2 0
1 1 4 0
-1 0 1 1
-1 0 0 1
1 1 3 0
1 1 3 0
1 0 1 2
0 0 0 1
0 0 1 1
0 0 2 1
0 0 3 0
Donde: 0 → Indiferente 1 → Acuerdo -1→ Desacuerdo
Ahora la matriz Actor/Objetivos se multiplicará por su traspuesta y se tendrá un cruce Actor/Actor, donde se puede ver la convergencia y/o divergencia de estos (convergencia: positivo, divergencia: negativo), es decir qué tan relacionadas están entre sí. Esta do
Estado
Amfa Vitru m 5
Empresa Empresa importado Competen ra de cia envases de vidrio -1 3 0
Compañí a Regulado ra 1
Amfa Vitrum Empresa importadora de envases de vidrio Empresa Competencia Compañía Reguladora Nro de convergencias Nro de Divergencias
-1 3
9 2
2 5
2 0
2 1
0 1 3 1
2 2 4 1
0 1 4 0
7 3 3 0
3 3 5 0
Etapa 6 Análisis morfológico: Componentes
Componentes Crecimiento de la población Demanda nacional de fármacos Apoyo del estado Envejecimiento de la población peruana Demanda extrajera de fármacos Fabricación nacional de Fármacos Proveedores
Crecimiento lento de la población Demanda baja de fármacos Apoyo del estado a inversión privada nacional Envejecimiento lento Demanda baja de fármacos Crecimiento bajo de la fabricación de fármacos Proveedores escasos
Etapa 7 Definición de escenarios De acuerdo a datos estadísticos Se tiene lo siguiente:
Configuración Crecimiento moderado de la población Demanda moderada de fármacos Apoyo del estado a empresas estatales Envejecimiento moderada Demanda moderada de fármacos Crecimiento moderado de fabricación de fármacos Proveedores de vidrio extranjeros
Crecimiento acelerado de la población Demanda alta de fármacos Apoyo del estado a inversión privada extranjera Envejecimiento alto Demanda alta de fármacos Crecimiento alto de fabricación de fármacos
Un crecimiento moderado de la población de aproximadamente un 1%.
La población envejece a largo plazo.
Creciente demanda de fármacos por parte del estado (campañas de salud a nivel nacional)
Estado apoya las empresas productoras de fármacos.
La demanda de fármacos está en aumento de un 28%.
Escasos proveedores de tubos de vidrio de calidad necesaria.
Inicio de oferta externa de envases en Colombia, Brasil, Cuba, Argentina.
Esto con lo todo lo antes mencionado se pueden dar los siguientes escenarios a 5 años: La población peruana ha aumentado en 5 años en aproximadamente 5%. Gracias la creciente demanda de fármacos por el estado para prevenir enfermedades en la población, las ventas de envases de vidrio han aumentado. Las leyes peruanas gracias a PromPerú han hecho que la venta de productos nacionales se mantenga en un rango alto. La competencia internacional ha aumentado, pero gracias a lo anterior, se ha podido regular la venta priorizando a productores peruanos. Amfa vitrum ha obtenido una nueva normativa iso que asegura sus estándares de calidad. Amfa vitrum se encuentra ahora entre las 3 mejores empresas productoras con mayor capacidad interpersonal y apuntando a ser la primera. El aumento de enfermedades en latinoámerica ha generado demanda de fármacos por lo cual ha hecho que indirectamente la demanda de envases de vidrio aumente y Amfa Vitrum tome un porcentaje de esa demanda internacional. El estado ha creado leyes medioambientales que obligan a empresas productoras un buen control de sus desechos. Amfa Vitrum plantea la posibilidad de realizar una integración vertical hacia atrás para asegurar insumos de calidad.
MATRIZ EFE
Luego del análisis actual Externo y el Análisis de los Escenarios Futuros que se desarrollaron se puede identificar las Oportunidades y Amenazas siguientes y presentadas en la siguiente matriz de Factores Externos la cual se realiza la siguiente Calificación .
1
2
3
4 5
MATRIZ EFE VALOR CALIFICACIÓN PONDERACIÓN OPORTUNIDADES PromPerú apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en 0.04 3 0.12 el país Demanda farmacéutica global incrementará 28% del 2010 al 2015 Incremento de la demanda farmacéutica externa; principalmente en Chile, Colombia, Bolivia, Argentina y Brazil Aceleración de demanda mundial por medicinas genéricos de 20% en 2005 a 39% en el 2015 y en el periodo 2010 ‐2015 en 12% En Perú se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en unidades)
0.04
3
0.12
0.2
2
0.4
0.13
3
0.39
0.1
4
0.4
0.08
2
0.16
0.05
1
0.05
0.03
2
0.06
AMENAZAS 1
2 3
Escasos proveedores de materia prima con niveles de calidad adecuados (calidad del tubo) Grupo Estatal cubano BioCubaFarma, planea duplicar exportación de fármacos en los próximos cinco años Fluctuaciones en el tipo de cambio aumentan riesgo cambiario
4
Proveedores de vidrio han abierto venta de envases en Colombia, Brasil, Cuba, Argentina
0.06 1.00
1
0.06 2.62
ANÁLISIS FODA Para la construcción de la Matriz FODA tomaremos como base la Matriz EFE y EFI desarrolladas anteriormente, a partir de ellas enlistamos las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades. 1.2.1. Fortalezas Gestión Integrada de las Operaciones Personal Identificado con la Empresa} Más de 30 años de experiencia acumulada en el mercado de ampollas, frascos y viales. Certificación en ISO 9001: 2008 y en Buenas prácticas de manufactura (BPMM) Experiencia en el manejo de crisis a nivel gerencial. 1.2.2. Debilidades Falta de canales de ventas Costos logisticos muy altos respecto a nuestras competencias a nivel regional. Falta de canales de ventas
Sistema deficiente de reciclaje y venta de merma Maquinas antiquisimas para la producción de ampollas, frascos y viales. 1.2.3. Oportunidades PromPerú apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el país Demanda farmacéutica global incrementará 28% del 2010 al 2016 Incremento de la demanda farmacéutica externa; principalmente en Chile, Colombia, Bolivia, Argentina y Brazil Aceleración de demanda mundial por medicinas genéricos de 20% en 2005 a 39% en el 2015 y en el periodo 2010 ‐2015 en 12% En Perú se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en unidades) 1.2.4. Amenazas Escasos proveedores de materia prima con niveles de calidad adecuados (calidad del tubo) Grupo Estatal cubano BioCubaFarma, planea duplicar exportación de fármacos en los próximos cinco años Fluctuaciones en el tipo de cambio aumentan riesgo cambiario Proveedores de vidrio han abierto venta de envases en Colombia, Brasil, Cuba, Argentina
EXTERNO
El diagnostico obtenido de la Matriz FODA, servirá para determinar la postura estratégica que deberá tener AMFA VITRUM S.A. DIAGNOSTICO
INTERNO PREDOMINANCIA DE DEBILIDADES Falta de canales de ventas Costos logisticos muy altos respecto a nuestras competencias a nivel regional. Falta de canales de ventas Sistema deficiente de reciclaje y venta de merma Maquinas antiquisimas para la producción de ampollas, frascos y viales.
PREDOMINANCIA DE FORTALEZAS Gestión integrada de las operaciones Personal identificado con la empresa Más de 30 años de experiencia acumulada en el mercado de ampollas, frascos y viales. Certificación en ISO 9001: 2008 y en Buenas prácticas de manufactura (BPMM) Experiencia en el manejo de crisis a nivel gerencial.
PREDOMINANCIA DE AMENAZAS Escasos proveedores de materia prima con niveles de calidad adecuados (calidad del tubo) Grupo Estatal cubano BioCubaFarma, planea duplicar exportación de fármacos en los próximos cinco años Fluctuaciones en el tipo de cambio aumentan riesgo cambiario Proveedores de vidrio han abierto venta de envases en Colombia, Brasil, Cuba, Argentina
PREDOMINANCIA DE OPORTUNIDADES
POSTURA ESTRATEGICA DE CRECIMIENTO
PromPerú apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el país Demanda farmacéutica global incrementará 28% del 2010 al 2016 Incremento de la demanda farmacéutica externa; principalmente en Chile, Colombia, Bolivia, Argentina y Brazil Aceleración de demanda mundial por medicinas genéricos de 20% en 2005 a 39% en el 2015 y en el periodo 2010 ‐ 2015 en 12% En Perú se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en unidades)
Mejorar los servicios de atención del sistema de ERP implementando el CRM para el área de ventas a fin de poder ofrecer un menor tiempo en dicho servicio con el fin de atender al incremento de demanda de fármacos en el Perú.
Mejorar y fidelizar las relaciones internacionales.
Mejorar las alianzas estratégicas con los clientes evitando que busquen nuevos proveedores.
El proceso estratégico está compuesto de matrices introducidas en capítulos anteriores, junto con la matriz que se considera indispensable para elaborar y entender correctamente el proceso estratégico de la empresa AMFAVITRUM S.A. Esta matriz permitirá completar el punto final de la formulación, lo cual es la primera etapa del proceso estratégico, es así que en este capítulo se elegirán las estrategias.
Como se puede observar en la tabla Matriz FODA está compuesta por cuatro componentes claves: fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas. Las fortalezas y debilidades son los factores internos sobre los cuales la empresa AMFAVITRUM S.A. tiene control y puede influir, mientras que las oportunidades y amenazas son los factores externos que la empresa no puede controlar. Estos luego se unen para crear cuatro grupos adicionales los cuales: (a) los FO, se tienen que explotar; (b) los DO, se tienen que buscar; (c) los FA, se deben confrontar; y (d) los DA, se deben evitar. Esta matriz es fundamental para poder desarrollar todas las estrategias posibles que se desprenden de los factores externos e internos, y que finalmente permitirán alcanzar los objetivos a largo plazo trazados. ESTRATEGIAS FO: A EXPLOTAR. 1. Producir envases de ampollas frascos y viales con certificación de calidad ISO 9001 para la aumentar las exportaciones acompañando a la industria farmacéutica. 2. Abrir nuevas plantas dentro de Perú en zonas estratégicas para contar con costos logísticos más competitivos internacionalmente. 3. Rediseñar el empaque actual con nuevos materiales que aseguren la calidad del producto y así dar un valor añadido a clientes nacionales e internacionales. 4. Trabajar conjuntamente con las empresas de la industria farmacéutica con la finalidad de mejorar y desarrollar nuevos productos. ESTRATEGIAS FA: A CONFRONTAR. 5. Establecer una alianza estratégica con los principales institutos técnicos para promover la especialidad técnica necesaria para la fabricación de productos farmacéuticos: ampollas frascos y viales. 6. Posicionar a la empresa AMFAVITRUM S.A. como socialmente responsable con el medioambiente, a través de la implementación de la certificación ISO 14000:1 7. Contar con la tecnología disponible en la producción y diseño de frascos para la industria farmacéutica: ampollas, frascos y viales, así como en la impresión, colocación de aros de rotura y punto OPC, para que se puedan diferenciar de las empresas competidoras. ESTRATEGIAS DO: A BUSCAR. 8. Mejorar los servicios de atención del sistema de ERP implementando el CRM para el área de ventas a fin de poder ofrecer un menor tiempo en dicho servicio con el fin de atender al incremento de demanda de fármacos en el Perú. 9.Mejorar las alianzas estratégicas con los clientes evitando que busquen nuevos proveedores.
10. Unirnos a una asociación de empresas de envases de vidrio con el fin de promover las mejores prácticas, y representar a la industria de envases de vidrio del Perú en las ferias que se realizan a nivel regional e internacional. 11. Implementar sistemas formales de reciclaje junto con los municipios, los minoristas, y consumidores.
ESTRATEGIAS DA: A EVITAR. 10. Integrar los procesos de planeamiento de producción entre los demandantes de Ampollas, frascos y viales y el departamento de ventas, para tener un proceso de producción más eficiente y just-in-time. 11. Ampliar los servicios proporcionados por la empresa para nuestros principales clientes, con el fin de brindarles un mayor valor añadido, que les permita aumentar su rentabilidad. 12. Incursionar en mercados nuevos y productos nuevos, ampliando los canales de venta (i.e., CRM, E- BUSINNES, DATA MINING).
Fase 4: Objetivos / Metas. Los objetivos de largo plazo de Amfa Vitrum S.A. representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales nos conducen hacia la visión establecida.
Los objetivos de largo plazo que se recomiendan son:
Integración Vertical hacia adelante: Lograr que el 100% de productos vendidos a clientes nacionales sean distribuidos directamente a su almacén y al tiempo de entrega acordado
Penetración: Incrementar las exportaciones en un 250% y poder hacer uso de la capacidad instalada al 100%
Diversificación: Lograr en un año la comercialización de los siguientes productos para el sector farmacéutico: tapones para viales, precintos, frascos moldeados.
Crecimiento de Activos: Aumentar la capacidad instalada en un 20% en los próximos 2 años
Ganancias por acción: Incrementar mínimo en un 40% las ganancias anuales en los próximos 2 años
Los objetivos de Largo Plazo (OLP), son aquellos que establecen los resultados finales y son apoyados y alcanzados por medio de los objetivos de Corto Plazo (OCP). Los OCP son los hitos mediante los cuales se alcanza, con cada estrategia, los OLP. A continuación se presenta la propuesta de los OCP, de acuerdo al planteamiento de los OLP: OLP 1: Integración Vertical hacia adelante: Lograr que el 100% de productos vendidos a clientes nacionales sean distribuidos directamente a su almacén y al tiempo de entrega acordado OCP 1.1 Incrementar el porcentaje de publicidad OCP 1.2 Disminuir inconformidades en los plazos de entrega (los referidos a la falta de comunicación entre Producción, Ventas y Almacén) OLP 2: Penetración: Incrementar las exportaciones en un 250% y poder hacer uso de la capacidad instalada al 100% (Actualmente la exportaciones representan el 24.38% de las ventas del 2014 y la capacidad utilizada en el 2014 fue de: 58.57% - Fuente: Memoria 2014) OCP 2.1. Incrementar las relaciones con clientes potenciales
OCP 2.2. Incrementar el número de clientes a los cuales se envíen muestras de productos OCP 2.3. Incrementar las ventas de exportaciones OLP 3: Diversificación: Lograr en un año la comercialización de los siguientes productos para el sector farmacéutico: tapones para viales, precintos, frascos moldeados. OCP 3.1. Incrementar el contacto con empresas indias y/o chinas, las cuales sean proveedores mundiales de estos productos OCP 3.2. Mejorar la evaluación de las muestras de proveedores de estos productos OLP 4: Crecimiento de Activos: Aumentar la capacidad instalada en un 20% en los próximos 2 años OCP 4.1. Aumentar la adquisición de equipos de fabricación de ampollas tipo D OCP 4.2. Aumentar la adquisición de equipos de fabricación de ampollas tipo B OLP 5: Ganancias por acción: Incrementar mínimo un 40% las ganancias anuales en los próximos 2 años OCP 5.1. Disminuir costos con ayuda de un Costeo ABC OCP 5.2. Lograr una disminución de desperdicios OCP 5.3. Incrementar de la productividad OCP 5.4. Capacitar a los empleados en el uso de herramientas de mejora continua. OCP5.5 Incrementar la rentabilidad MATRIZ MPCE Para poder realizar la Matriz MPCE, tenemos que definir cuáles serán las estrategias específicas; para lo cual recopilaremos las estrategias que fueron salidas de las matrices: FODA, EFE, EFI por lo que tenemos:
Estrategia 1: Consolidar las relaciones con clientes logrando contratos de largo plazo y estrechar relaciones con clientes nacionales y del exterior Estrategia 2: Asignar Recursos para implementar el uso de la herramienta ERP disponible . Estrategia 3: Potenciar la Logistica Integral Estrategia 4: Mejorar el financiamiento de las operaciones y proyectos para reducir el gasto financiero Estrategia 5: Implementar un plan de mejora integral de recursos humanos para aumentar la motivación y concientización de trabajadores. Estrategia 6: Desarrollar e implementar un Plan de Mejora Tecnológica Integral en Producción para reducir costos. Ahora que ya tenemos las estrategias a implementar, procederemos a realizar la matriz MPCE:
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS E3 E4 E5 E6 Pes Pond Pond o Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Valor Valor Pon . . E1
FACTORES CLAVE: OPORTUNIDADES PromPerú apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el país Demanda farmacéutica global incrementará 28% del 2010 al 2016 Incremento de la demanda farmacéutica externa; principalmente en Chile, Colombia, Bolivia, Argentina y Brazil Aceleración de demanda mundial por medicinas genéricos de 20% en 2005 a 39% en el 2015 y en el periodo 2010 ‐2015 en 12% En Perú se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en unidades) AMENAZAS Escasos proveedores de materia prima con niveles de calidad adecuados (calidad del tubo) Grupo Estatal cubano BioCubaFarma, planea duplicar exportación de fármacos en los próximos cinco años Fluctuaciones en el tipo de cambio aumentan riesgo cambiario Proveedores de vidrio han abierto venta de envases en Colombia, Brasil, Cuba, Argentina FORTALEZAS Gestión integrada de las operaciones Personal identificado con la empresa Más de 30 años de experiencia acumulada en el mercado de ampollas, frascos y viales. Certificación en ISO 9001: 2008 y en Buenas prácticas de manufactura (BPMM) Experiencia en el manejo de crisis a nivel gerencial. DEBILIDADES Falta de canales de ventas Costos logisticos muy altos respecto a nuestras competencias a nivel regional. Falta de canales de ventas Sistema deficiente de reciclaje y venta de merma Maquinas antiquisimas para la producción de ampollas, frascos y viales. TOTAL
0.11
E2
2
0.22
2
0.22
2
0.22
1
0.11
1
0.11
3
0.3
2
0.12
2
0.12
1
0.06
1
0.06
2
0.12
3
0.1
3
0.18
3
0.18
3
0.18
1
0.06
2
0.12
3
0.1
2
0.08
3
0.12
2
0.08
1
0.04
2
0.08
3
0.1
1
0.04
2
0.08
2
0.08
1
0.04
1 2
0.04 0.08
2 3
0.0 0.1
3
0.24
2
0.16
4
0.32
2
0.16
2
0.4
4
0.8
3 1
0.15 0.03
3 2
0.15 0.06
4 3
0.2 0.09
2 2
0.1 0.06
1 3
0.13 0.3
3 4
0.3 0.4
1
0.06
3
0.18
4
0.24
2
0.12
1 1
0.03 0.03
1 1
0.03 0.03
1 1
0.03 0.03
3 3
0.09 0.09
1 3 1
0.08 0.15 0.03
4 4 2
0.3 0.2 0.0
2
0.16
1
0.08
1
0.08
3
0.24
3
0.18
4
0.2
0.03
2 3
0.18 0.09
2 3
0.18 0.09
1 2
0.09 0.06
3 3
0.27 0.09
0.07
3
0.21
2
0.14
1
0.07
3
0.21
1 1 2
0.03 0.03 0.16
2 2 3
0.0 0.0 0.2
2 2 3
0.18 0.12 0.12
4 3 3
0.36 0.18 0.12
1 3 4
0.09 0.18 0.16
1 1 1
0.09 0.06 0.04
1 1 2
0.09 0.03 0.14
2 3 4
0.1 0.0 0.2
1
0.03 4.77
2
0.06 5.06
1
0.03 4.48
2
0.06 3.93
2 2
0.08 0.08
1 1
0.0 0.0
0.06 0.06 0.04 0.04 0.08 0.05 0.03 0.06 0.03 0.03 0.08 0.09
0.09 0.06 0.04 0.03 1.00
Fuente: Elaboración Propia De acuerdo a la Matriz MPCE, se recomienda el uso según las siguientes prioridades en las estrategias: 1° Opción ‐ La Estrategia 6 ‐ : Desarrollar e implementar un Plan de Mejora Tecnológica Integral en Producción para reducir costos. Alcanza una puntuación de 5.69 en el peso general ponderado de la matriz MCPE, es una estrategia de “desarrollo de producto/servicio”, que implica más eficiencia y eficacia para reducir costos y gastos. 2° Opción ‐ La Estrategia 2‐ Implementar un ERP y desarrollar BI Alcanza una puntuación de 5.06, al proponer utilizar la herramienta ERP, y del Business Intelligence (BI) representa la mejora de los procesos internos. 3° Opción ‐ La Estrategia 1 ‐ Consolidar las relaciones con clientes logrando contratos de largo plazo y estrechar relaciones con clientes nacionales y del exterior Alcanza una puntuación de 4.77 en el peso general ponderado de la matriz MCPE; es una estrategia de “penetración mercado”; que implica ser más intensivo en lograr el porcentaje máximo de participación en los mercados atendidos. 4° Opción ‐ La Estrategia 3 ‐ Potenciar la Logistica Integral proactivamente Alcanza una puntuación de 4.48 en el peso general ponderado de la matriz MCPE; es una estrategia de “penetración mercado”; que implica ser más intensivo en lograr el porcentaje máximo de participación en los mercados atendidos. 5° Opción ‐ La Estrategia 4 ‐ Mejorar el financiamiento de las operaciones y proyectos para reducir el gasto financiero Alcanza una puntuación de 3.93 en el peso general ponderado de la matriz MCPE; es una estrategia de “desarrollo de producto”; que implica mejorar la estructura administrativa realizando un estudio de puestos por competencias, con el fin de promover al personal más competitivo de Amfa Vitrum o realizar una selección externa. 6° Opción ‐ La Estrategia 5 ‐ Implementar un plan de mejora integral de recursos humanos para aumentar la motivación y concientización de trabajadores.
Alcanza una puntuación de 3.67 en el peso general ponderado de la matriz MCPE; es una estrategia de “desarrollo de producto”; que implica invertir en el desarrollo personal para aumentar su competencia laboral
Fase 5: Definición de estrategias. INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE Se recomienda aplicar una Estrategia de Integración Vertical hacia adelante para fortalecer las relaciones con los clientes mediante una distribución más directa y a tiempo, para así evitar los posibles ingresos al mercado por parte de algunos proveedores que ya están incursionando en países cercanos, debido a que representan una gran amenaza. PENETRACIÓN Al ser una marca líder en el mercado peruano y no tener mucha competencia se le recomienda una estrategia de Penetración de mercado, para así poder aumentar su participación en el mercado y evitar posibles ingresos de competencias. DIVERSIFICACIÓN CONVERGENTE Como estrategia de Diversificación, en base al estudio que se viene realizando en la empresa lo más recomendable es aplicar una diversificación Convergente, la cual básicamente ya se viene realizando debido a que la empresa AMFA VITRUM dedicado algunos de sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos producto para el sector farmacéutico con el fin de innovar y ofrecer una gama de productos más amplia. 2.1.1. Estrategias de Posicionamiento Amfa Vitrum S.A. abarca el 95% del mercado nacional, el 5% restante es atendido mediante importaciones principalmente por Chile y Colombia, en cuanto a frascos viales atiende el 60% del mercado Peruano, el 40% restante es atendido mediante importaciones principalmente de Colombia. La empresa se cumple con los requisitos de posicionamiento:
a) Basarse en significados específicos: El lema con el que la empresa se relaciona es: “AMFA, envases de excelente calidad”. b) Ser cumplible: La empresa realiza constantes auditorías para que la calidad de los frascos se mantenga, además se trabaja para la constante innovación en la tecnología. c) Diferencial: Si bien es cierto las empresas extranjeras (empresas competidoras) tienen calidad, Amfa vitrum ofrece calidad, innovación y el punto más importante, es una empresa nacional. 2.1.2. Estrategias Competitivas Defensa: En el rubro la empresa es líder en el rubro, sin embrago hay peligro de que la competencia (empresas extranjeras) lance estrategias que puedan perjudicar las nuestras. Es por eso que se propone que se cuente con más de una marca de frascos farmacéuticos y así hacer frente a las actuales y nuevas empresas competidoras.
2.1.3. Estrategias de Desarrollo La empresa AMFA VITRUM como lo explicamos líneas arriba tiene un área dedicada a desarrollar nuevos productos relacionados a los actuales básicamente al sector farmacéutico con el fin de seguir innovando y poder ofrecer una gama de productos más amplia dedicada a los segmentos actuales del mercado, y buscando penetrar en nuevos mercados internacionales (Diversificación Convergente)
Gráfico 2. Estrategias de Desarrollo
.a. Benchmarking La empresa realiza benchmarking de su principal competidor internacional SCHOTT.
FUENTE: SCHOTT Enfocados en el desarrollo de productos: SCHOTT ofrece una amplia gama de ampollas, con capacidades desde 1 hasta 30 ml y diferentes formas.
Ampollas abiertas (Forma B)
Ampollas abiertas (Forma C)
Ampollas cerradas (Forma D y Marzocchi)
Ampollas de doble punta
Ampollas de punta fina
Gráfico 3. Línea de productos
FUENTE SCHOTT En la investigación de mercado en el sector farmacéuticos, médicos, y veterinarios
Gráfico 4. Mercado mundial del sector farmacéutico
FUENTE: SCHOTT Actualmente realiza un benchmarking a la empresa FACUSA S.A., líder en la metodología 5 “S” y ganadora de la medalla de oro del premio 5S 2014, certificada con la trinorma (ISO 9001, ISO 1400, OSHA 1800). Empresa peruana dedicada a producir cubiertos de mesa, cuchillos y utensilios de cocina en acero inoxidable de alta calidad, para el mercado nacional e internacional, utilizando tecnología automatizada de punta y fomentando el desarrollo de las actividades productivas dentro de un marco de mejora continua, buscando exceder las expectativas de los clientes y contribuyendo con la generación de fuentes de trabajo.
FUENTE FACUSA S.A. Enfocándose en la implementación exitosa de las metodologías utilizadas como la filosofía 5 S, SMED, Pola yoke, TPM, entre otras y las buenas prácticas en todos sus procesos operativos que hacen que esta empresa sea líder en su sector y sea reconocida a nivel nacional e internacional. .b. Outsorcing La empresa Amfa Vitrum realiza outsorcing para enfocarse de mejor forma lo que produce es por ello que solicita servicios de:
ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA A pesar de contar con un almacén, debido a los problemas de espacio y planificación se tiene como outsorcing el operador logístico de DEPSA, almacén General de Deposito, que forma parte del grupo Ransa, el más importante grupo logístico del país.
FUENTE DEPSA S.A.
TROQUELADO DE BANDEJAS DE CARTON PLAST
Amfa Vitrum solicita outsorcing de troquelado para sus planchas de plástico para obtener bandejas de cartón plast (plástico polipropileno) como envase de sus productos terminados (ampollas, frascos y viales) contando con ello con la empresa IMPRENTA NINA LLALLI, empresa dedicada al servicio de impresión offset y digital, confección y servicio de troquelado, corte, serigrafía, diseño gráfico e impresión en gran formato.
Fase 6: Establecimiento de políticas. 3.1.
VALORES ESTRATÉGICOS
Honestidad Compromiso Responsabilidad
Trabajo en equipo Eficiencia Disciplina Políticas de cada estrategia A continuación, se definen las políticas que delimitaran las acciones en las estrategias seleccionadas con el de orientar las estrategias hacia la visión. En la siguiente tabla se muestran las políticas que se han establecido para cada una de las estrategias.
Políticas
Estrategias
Priorizar a clientes y proveedor es que sean socialmen te responsab les
Capacitac ión permanen te al personal
Gestión basada en el Tablero de Control Balancea do
Desarrollar e implementar un Plan de Mejora Tecnológica Integral en Producción para reducir costos Asignar Recursos para implementar el uso de la herramienta ERP disponible y del BI Consolidar las relaciones con clientes logrando contratos de largo plazo y estrechar
Mejora contin ua
Promover al personal para ideas innovado ras
X X X
X
Incentivar la comunicació n de buenas prácticas entre empresas
X X
X
Fomentar el crecimie nto basado en la reinversi ón
X X
relaciones con clientes nacionales y del exterior Implementar un plan de mejora integral de recursos humanos para aumentar la motivación y concientización de trabajadores
X X
Potenciar la Logistica Integral Mejorar el financiamiento de las operaciones y proyectos para reducir el gasto financiero
X X
X
X
X
Fase 7: Matriz de responsabilidades y participación.
PLAN ESTRATÉGICO AMFA VITRUM S.A. - 2015-2019
ESTRATEGIAS
1
Desarrollar e implementar un Plan de Mejora Tecnológica Integral en Producción para reducir costos
COMPONENTES
Componente 1.1
Componente 1.2 Componente 1.3
Método
Mantenimiento Medio
LÍNEAS DE ACCCIÓN
PROGRAMAS
1
1.1.1.1
Mantenimiento de las 5S´s
2
1.1.1.2
Implementacion de Poka Yoke
3
1.1.1.3
Reducción de tiempos mediante metodología SMED
27
1.1.1.4
Implementacion del Visual Management
30
1.1.1.5
Reducción de insumos del área de Artes Gráficas
Línea de Plan de Acción Mantenimiento 1.2.1
33
1.2.1.1
Ejecución del Plan de Mantenimiento preventivo
Linea de Acción 1.3.1
35
1.3.1.1
Mejorar la infraestructura de trabajo (ubicación, disposición, pintado, etc)
40
1.3.1.2.
Línea de Estandarización del Acción Método de Trabajo 1.1.1
Ambiente de trabajo
Identificar zonas de mayor intensidad de calor y mejorar la infraestructura de ventilación en esos puntos
Asignar Recursos para Implementación implementar el Línea de Implementación de Componente de la uso de la Acción un ERP para toda 2.1 Herramienta herramienta ERP 2.1.1 la organización ERP disponible y del BI 2
3
Consolidar las relaciones con clientes logrando Componente contratos de 3.1 largo plazo y estrechar relaciones con clientes nacionales y del exterior Componente 3.2
Imagen / Acreditación/ Agilidad
1.3.1.3
44
2.1.1.1
Implementación de la 1° fase del ERP - 7 módulos
45
2.1.1.2
Implementación de la 2° fase del ERP - 3 módulos
46
2.1.1.3
Maximizar el uso del ERP para la TD
47
2.1.1.4
Implementar estadisticas, CRM, Mantenimiento, Proyectos
51
3.1.1.1
Certificación y Mantenimiento de ISO 9001:2008
52
3.1.1.2
Certificación y Mantenimiento BPMM
Línea de Acción 3.1.1
Contar con Certificaciones
Línea de Acción 3.1.2
Contar con Convenios de Calidad
53
3.1.2.1
Firmar convenios de calidad con los clientes
Agilizar con TI la atención del Cliente
54
3.1.3.1
Renovar la Página Web, Uso del ERP e implementar el CRM
56
3.2.1.1
Producción y comercialización de Ampollas Tipo B
Línea de Acción 3.1.3 Estrategias de Mercado
41
Identificación de las zonas con potenciales de riesgo de accidentes e implementar medidas preventivas
Línea de Acción 3.2.1
Ampliar nuestra oferta de productos
Línea de Expandir nuestros Acción mercados de 3.2.2 atención
Componente 3.3
CMR
Línea de Establecer lazos Acción amicales en la 3.3.1 atención al Cliente
57
3.2.1.2
Producción y comercialización de Ampollas Tipo D
58
3.2.1.3
Producción y comercialización de viales para liofilizado y con revestimiento
60
3.2.1.4
Estelización de tapones
62
3.2.1.5
Comercialización de Viales y Frascos moldeados
64
3.2.2.1
Plan de Acción Bolivia
65
3.2.2.2
Plan de Acción Argentina
66
3.2.2.3
Plan de Acción Uruguay
67
3.2.2.4
Plan de Acción Ecuador
70
3.3.1.1
Servicio de recepción y coordinación de pedidos
71
3.3.1.2
Servicio post venta: AQL, patrones, envasado, etc
4 Implementar un plan de mejora integral de recursos humanos para aumentar la motivación y concientización de trabajadores
Reclutamiento y Línea de Componente Selección del Acción 4.1 Personal 4.1.1
Mejora del procedimiento de Selección, Reclutamiento y Contratación
Desarrollo de Gestión del Talento Línea de a través de la Acción Capacitacion y Desarrollo de los 4.2.1 Componente Perfeccionamiento Recursos 4.2 Continuo Humanos
Línea de Lograr una Acción adecuada cohesión 4.2.2 grupal Componente 4.3
Clima Laboral
Línea de Establecer Acción medidas que 4.3.1 promuevan climas y ambientes de trabajo armonicos
4.1.1.1
Actualizar el procedimiento y establecer un cronograma para el proceso de reclutamiento, selección y contratación
84
4.2.1.1
Capacitación de Tecnicos extranjeros en fabricación de ampollas, frascos y viales
86
4.2.1.2
Mejora de evaluación de desempeño, estableciendo una medición de 360°.
87
4.2.1.3
Capacitación Laboratorios, Clientes y Proveedores
89
4.2.1.4
Programas de couching
90
4.2.2.1
Capacitar en Kaisen y ampliar los equipos de trabajo
91
4.2.2.2
Desarrollar la identidad Amfa
98
4.3.1.1
Programa de recategorización
99
4.3.1.2
Programa de atención a la salud fisica y emocional
103
4.3.1.3
80
Sistema de reconocimientos al desempeño
Línea de Acción 4.3.2
Potenciar Habilidades Blandas
Línea de Promover la Acción Seguirdad y Salud 4.3.3 en el Trabajo
Componente 4.4
5
Potenciar la Componente Logistica Integral 5.1
Línea de Competitividad Acción 4.4.1 Cadena de Suministro
Concientizar al personal en competitividad (calidad, costos y agilidad)
Línea de Reducción de Acción Costos de 5.1.1 abastecimiento de productos y servicios y aseguramiento de la calidad de estos
106
4.3.2.1
Capacitación y tratamiento especializado para el reforzamiento de las habilidades blandas
107
4.3.3.1
Implementar controles de riesgos disergonomicos
108
4.3.3.2
Implementar los controles determinados en el mapa de riesgos y el IPER
111
4.3.3.3
Auditarias anuales al SSST
114
4.4.1.1
Aprendiendo sobre Calidad
115
4.4.1.2
Aprendiendo sobre costos
119
5.1.1.1.
Evaluación de Proveedores Semestral
122
5.1.1.2
Concursos de Precios y Proveedores Calificados
123
5.1.1.3
Obtención y acceso al beneficio de drawback
126
5.1.1.4
Stock minimo de bandejas, cartonplast, carton microcorrugado y plastico termocontraible
127
5.1.1.5
Stock minimo de pintura
128
5.1.1.6
Stock minimo de Tubo de Vidrio
130
5.1.1.7
Mantenimiento de las 5S´s en el Almacen
5.1.1.8
Desarrollar fichas técnicas de los productos y estandarizar los requisitos minimos de los servicios
135
5.2.1.1
Incrementar el financiamiento de proveedores en cantidad y plazos de pago sin costo financiero
133
Mejorar el financiamiento de las operaciones y proyectos para reducir el gasto financiero 6
Línea de Acción 5.2.1 Componente 5.2
Componente 5.3
Estructura de financiamiento
Estructura de cobranzas
Con los proveedores de Materia Prima
Línea de Acción 5.2.2
Con los proveedores de dinero
137
5.2.2.1
Mejorar el calce de monedas
138
5.2.2.2
Mejorar el costo de las líneas
Línea de Acción 5.3.1
Con los clientes
139
5.3.1.1
Reducir el periodo promedio de cobranzas
Fase 8: Implementación y control. La implementación de la estrategia implica convertir los planes estratégicos en acciones y después en resultados; por tanto la implementación será exitosa en la medida que la Amfa Vitrum logre sus objetivos estratégicos.
8.1.
MANEJO DEL CAMBIO
El proceso de implementación genera cambios estructurados y algunas veces culturales, lo que exige que el cambio se planee adecuadamente. Es una reacción de muchas personas en la organización el adoptar una posición defensiva para el cambio; ya que las personas temen siempre consecuencias negativas al cambio De acuerdo a los consejos de Boyett y Boyett (2000), para favorecer cualquier proceso de cambio podemos recomendar: a. Establecer una necesidad para cambiar: Evidenciar y presentar ante el comité de calidad y las escuelas de operadores y reguladores, la caída en las ventas del año 2014 respecto al año 2013 (-14.39 %), así como la alza de los costos de producción en los últimos meses del 2014 (10% en promedio), producto de una disminución en el uso de la capacidad instalada. b. Crear una visión clara y convincente de que nos irá mejor: Con la implementación del ERP en el año 2015, se contará con información actualizada y en todo momento, entre las áreas involucradas en el desarrollo de los procesos de Amfa Vitrum. Esta implementación mejorará los la comunicación entre todas las áreas. En el año 2015 se continuará con el programa BPMM, con lo que espera alcanzar la certificación del mismo en el año 2015, esto mejorará la forma de cómo se realizan los procedimientos de manufactura y mercadeo en Amfa Vitrum. Se puede lograr la certificación ISO 9001 en el año 2015, lo cual junto a la certificación en BPMM, ayudará a incrementar la ventas en el extranjero, lo que conseguirá una mayor utilización de la capacidad instalada y un incremento en las utilidades. c. Buscar resultados positivos y producir éxitos tempranos: Con la implementación de herramientas Lean se lograran buenos cambios y resultados positivos (menores no conformidades, reducción de los reclamos, mejora continua, etc), estos resultados se verán reflejados en los indicadores de los procesos.
d. Comunicar, comunicar y comunicar más: Utilizar todos los medios posibles para comunicar las diferentes tareas y poder compartirlas entre las áreas, logrando mejorar el trabajo en equipo; esto mejorará aún más con la integración del personal de Amfa Vitrum, mediante las diferentes actividades programadas por la empresa. e. Formar un equipo de altos directivos comprometidos: Se logrará el compromiso de los altos directivos haciéndolos participes de los cambios a implementar en Amfa Vitrum. f.
Cambio radical y no incremental: La alta dirección se encuentra comprometida y es consciente de los cambios radicales a realizar en Amfa Vitrum para que esta empresa sea considera líder en Latinoamérica
g. Comprometerse con el cambio y participar para cambiar: Lograr el compromiso del personal de Amfa Vitrum, mediante las capacitaciones a impartir, de las cuales se deberán desarrollar proyectos internos que logren los cambios deseados y lograr la mayor participación del personal involucrado 8.2.
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
Como parte del proceso de implementación es necesario desarrollar e integrar planes de acción para las funciones usuales de la organización. En el nivel funcional, los planes de acción, por lo general, deben incluir planes financieros, de ventas y marketing, de producción y logística, y de RRHH, entre otros. Tomaremos como referencias las recomendaciones para la formulación de los planes operativos de Fernando D’alessio Ipinza que da a conocer en su libro “El proceso estratégico, un enfoque de gerencia”, para lo cual formulamos el siguiente despliegue de estrategias internas funcionales: PLAN DE MERCADEO Aumentar el valor de órdenes captadas Incrementar la facturación de ampollas Incrementar la facturación de frascos
Incrementar la facturación de viales Incrementar la participación del mercado en ampollas a nivel nacional. Incrementar la participación del mercado en viales a nivel nacional. Reducir el número de no conformidades y reclamos atribuidos al proceso Implementar el plan de certificación ISO 9001 del proceso. Implementar el ERP para su proceso. Incrementar los productos y mercados nuevos propuestos y en desarrollo Incrementar la cantidad de clientes potenciales ubicados y en desarrollo PLAN DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES Reducir los costos por reclamos en producción. Reducir los costos por accidentes del proceso. Reducir los costos por parada de máquina Disminuir las no conformes por calidad de producto. Incrementar el porcentaje de cumplimiento del programa de producción. Incrementar el porcentaje de rendimiento de materias primas, mano de obra y maquinaria. Incrementar la productividad por turno. Incrementar el porcentaje de personal capacitado y evaluado. Aumentar la rotación de inventarios. Incrementar el porcentaje de órdenes atendidas a tiempo. Implementar “lean manufacturing” en el proceso Incrementar el uso de la capacidad instalada Implementar el programa de actualización, uniformización y transmisión de estándares de calidad por producto
Implementar las BPA Implementar el plan de certificación ISO 9001 del proceso. Implementar el ERP para su proceso. PLAN DE FINANZAS Reducir los costos y gastos financieros Incrementar el ROI Incrementar la liquidez corriente Incrementar la solvencia patrimonial Incrementar el porcentaje de recuperación por drawback y de tributos internos. Disminuir los no conformes atribuidos a los pagos y demora en el tiempo de entrega de la información Disminuir el número de no conformidades tributarias detectadas por auditoría. Implementar el sistema de costeo ABC Disminuir el número de no conformidades de costeo detectadas por auditoría. Mantener información contable correcta y entregada a tiempo. Realizar las operaciones corrientes y no corrientes realizadas correctamente. Implementar el plan de certificación ISO 9001 del proceso. Implementar el ERP para su proceso. PLAN DE ADMINISTRACIÓN Reducir los costos por capacitación del personal nuevo. Incrementar la satisfacción en la encuesta de cliente externo (calidad) Reducir el tiempo promedio de atención a un reclamo
Implementar el sistema de gestión de riesgos. Obtener la certificación ISO 9001. Realizar encuestas de clima laboral en los procesos Implementar el sistema de seguridad y salud en el trabajo Incrementar el porcentaje de personal capacitado y evaluado.
9.1.
PERSPECTIVAS Tabla 2. Objetivos a Corto Plazo
9.1.
TAB LER O DE
MANDO INTEGRAL
MAPA ESTRATÉGICO
BIBLIOGRAFÍA Administración Estratégica Competitivad y Globalización Hitt 7ma edición Administración Estratégica Fred R Davif Decimocuarta edición. Administración Estrratégica Jose Ramon Gallardo Hernandex Negocios globales Mike peng
WEBGRAFÍA Pagina web AMFA VITRUM : http://amfa.com.pe/ Artículo Matriz de Responsabilidades Nolberto Figerola.
ANEXOS
ANEXO 1 :SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE AMFA VITRUM
Fuente: Sistema Integrado de gestión de la Empresa Amfa Vitrum S.A (Actualizado al 2016)
