"Año de la promoción de la industria responsable responsable y del compromiso climático
”
TEMA : Diagnostico situacional de la empresa “CARWASH MIRAFLORES” , para la elaboración de un plan estratégico. PROFESOR
:
DR: JORGE NELSON RODRIGUEZ RIVERA.
CURSO
:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
GRUPO
:
11
INTEGRANTES
:
CHIROQUE MORANTE SANDRA MILAGROS. ESPINOZA RENTERÍA LUIS FERNANDO.
PIURA - PERU 2014
INDICE INTRODUCCION El presente trabajo se basa en la gran importancia que tienen las mypes en el desarrollo de nuestro PAÍS, principalmente en nuestro departamento de Piura; ya que brinda trabajo a un porcentaje considerable de Piuranos (PEA) y cada año el número de MYPES en el Perú, asciende. Producto de la constante evolución de técnicas de desarrollo empresarial, tecnología, nuevas estrategias de Administración, las pequeñas y medianas empresas empr esas están desarrollándose d esarrollándose a paso lento, y es la causa del por qué muchas empresas entran al mercado y en un tiempo muy reducido salen, cerrando sus negocios y llegando a la quiebra.
CAPITULO I.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA Actualmente, las empresas viven en una constante incertidumbre debido a la competencia y rivalidad entre estas mismas; es por esto que las organizaciones de hoy deben estar bien cimentadas cimentadas desde sus inicios y contar con una planeación estratégica definida. En una nota publicada por el periódico La republica (2013) se menciona que en Perú la planeación estratégica no se lleva a cabo. Existen en el Perú aproximadamente alrededor de 3,5 millones de micro y pequeñas empresas y representan el 45% del Producto Bruto Interno (PBI), L a mayoría de estas surge como una intuición, más que como el resultado del conocimiento o de la planeación, lo que hace que estas pequeñas y medianas empresas carezcan de una planeación estratégica. Estos y otros factores provocan que el 80% de estos pequeños negocios quiebren en el primero o segundo año de su creación. Sin embargo, Perú no es el único país que sufre sufre de esto, existen otros países países en donde operan empresas que experimentan el mismo problema de la falta de una planeación estratégica. El simple hecho de ser pymes no significa que estas no deban seguir lineamientos que las dirijan hacia el crecimiento; al contrario, es en el momento de la creación y arranque cuando más necesitan de una base que la sustente y dirija. Empresas que ahora están consolidadas empezaron siendo pymes que sabían el camino que debían tomar por medio del planteamiento de una estrategia bien definida y ahora que son grandes corporaciones continúan con esa planeación que las ha llevado hacia el crecimiento y la rentabilidad.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
INDICE INTRODUCCION El presente trabajo se basa en la gran importancia que tienen las mypes en el desarrollo de nuestro PAÍS, principalmente en nuestro departamento de Piura; ya que brinda trabajo a un porcentaje considerable de Piuranos (PEA) y cada año el número de MYPES en el Perú, asciende. Producto de la constante evolución de técnicas de desarrollo empresarial, tecnología, nuevas estrategias de Administración, las pequeñas y medianas empresas empr esas están desarrollándose d esarrollándose a paso lento, y es la causa del por qué muchas empresas entran al mercado y en un tiempo muy reducido salen, cerrando sus negocios y llegando a la quiebra.
CAPITULO I.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA Actualmente, las empresas viven en una constante incertidumbre debido a la competencia y rivalidad entre estas mismas; es por esto que las organizaciones de hoy deben estar bien cimentadas cimentadas desde sus inicios y contar con una planeación estratégica definida. En una nota publicada por el periódico La republica (2013) se menciona que en Perú la planeación estratégica no se lleva a cabo. Existen en el Perú aproximadamente alrededor de 3,5 millones de micro y pequeñas empresas y representan el 45% del Producto Bruto Interno (PBI), L a mayoría de estas surge como una intuición, más que como el resultado del conocimiento o de la planeación, lo que hace que estas pequeñas y medianas empresas carezcan de una planeación estratégica. Estos y otros factores provocan que el 80% de estos pequeños negocios quiebren en el primero o segundo año de su creación. Sin embargo, Perú no es el único país que sufre sufre de esto, existen otros países países en donde operan empresas que experimentan el mismo problema de la falta de una planeación estratégica. El simple hecho de ser pymes no significa que estas no deban seguir lineamientos que las dirijan hacia el crecimiento; al contrario, es en el momento de la creación y arranque cuando más necesitan de una base que la sustente y dirija. Empresas que ahora están consolidadas empezaron siendo pymes que sabían el camino que debían tomar por medio del planteamiento de una estrategia bien definida y ahora que son grandes corporaciones continúan con esa planeación que las ha llevado hacia el crecimiento y la rentabilidad.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es la situación situac ión real que atraviesa “CARWASH MIRAFLORES” en materia de las variables a analizar?
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es la estructura de la organización CarWash? ¿Qué tipo estrategias se adecuan a dicha situación?
CAPITULO II.- FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Determinar la situación real que atraviesa “CARWASH MIRAFLORES” en materia de las variables variables a analizar, para brindarles un plan estratégico el cual brinde las herramientas necesarias que posibiliten una mejor posición competitiva en el mercado.
2.2 OBEJTIVOS ESPECIFICOS Analizar la estructura de la organización. Elaborar un Diagnóstico Diagnóstico situacional de la Empresa y del entorno. entorno. Formular estrategias de acción. Brindar a la empresa la ayuda necesaria para alcanzar satisfactoriamente el cumplimiento de las estrategias de acción propuestas.
CAPITULO III.- JUSTIFICACIÓN, ALCANCES Y LIMITACIONES 3.1 Justificación de la investigación Muchas empresas laboran sin saber la situación real de sus negocios, sin evaluaciones ni diagnósticos verídicos, pasando por alto que existen variables macro y micro que día a día afectan (positiva o negativa) a las empresas y que hay que tenerlas en cuenta, las mismas que contribuyen al mejoramiento y desempeño de toda una organización. Es importante además comprender la necesidad de cambiar ésta realidad, de mostrar a los microempresarios que no solo basta la experiencia experiencia sino que existe la técnica, técnica, y ante todo ello la la ADMINISTRACION cumple un papel fundamental para de la mano con los microempresarios, elaborar estrategias de corto, mediano y largo plazo. De la misma manera lo que principalmente da el empuje a realizar éste proyecto es una consecuente relación entre lo profesional y el servicio a la región Piurana,
lugar que muestra un alto porcentaje de MYPES y que estamos dispuestos a aplicar nuestros conocimientos teórico-prácticos para mejorar la situación de las mismas. Nos hemos enfocado en la microempresa “CARWASH MIRAFLORES” con el propósito de realizar un diagnóstico y diseñar una propuesta de mejoramiento con la finalidad de brindarles a los empresarios alternativas de solución y orientación.
3.2 VIABILIDAD La investigación es viable porque contamos con el completo apoyo de los socios de la microempresa los señores Tomás de la Torre Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, con las bases teóricas del curso de planeamiento estratégico y el compromiso de nosotros.
3.3 ALCANCES
Se determinara la viabilidad del proyecto expuesto, su rentabilidad, sus ventajas y su montos de inversión Se definirá un plan estratégico para que el proyecto se realice en tiempo y forma. Proyectar la rentabilidad necesaria para la recompra de activos al termino del proyecto.
3.4 LIMITACIONES
Los resultados obtenidos en este proyecto serán únicamente aplicados para la empresa CarWash. La empresa cuenta solo con 5 meses de existencia en el mercado por lo que no se cuenta con resultados financieros históricos anuales. La decisión de implementación del proyecto queda a discreción de los socios de la empresa.
CAPITULO IV.- MARCO REFERENCIAL 4.1 ANTECEDENTES El proceso estratégico: un enfoque de gerencia Las organizaciones que se proyectan al futuro como resultado de un planeamiento estratégico tienen mayor certidumbre en su industria en el largo plazo que aquellas empresas que administran con mentalidad de corto plazo.
La competencia resultado de la globalización y de la economía de libre mercado exige que toda organización cuente con planes, objetivos estratégicos, una misión y visión bien establecidos.
4.2 MARCO TEORICO Se describirá a continuación los conceptos fundamentales del Planeamiento Estratégico, así como las herramientas utilizadas para el análisis, tanto externo como interno, las matrices empleadas para el proceso de selección de estrategias. Igualmente se incluye una lista de los términos de uso frecuente en el contenido del mismo y cuya comprensión facilitará el enfoque global.
4.2.1 Planeamiento Estratégico El Planeamiento Estratégico es un proceso ordenado que implica el arte de extraer información, procesarla, generar ideas creativas, etc., además de seguir una metodología clara y específica. El resultado de esta unión (arte y ciencia) se convierte en la generación de la formulación de la misión, la visión de la empresa o sector y objetivos de corto y largo plazo, para luego generar estrategias que pueden ser implementadas mediante planes de acción y controladas utilizando indicadores de gestión. Según Ser na Gómez (1994): “es un proceso mediante el cual una organización define su visión de mediano y largo plazo y las estrategias para alcanzarlo a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores clave de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio”.
Beneficios del Planeamiento Estratégicos Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visión colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas. Finalmente, la misión de la empresa sirve como guía consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales. Los planes de acción del Planeamiento Estratégico y la acción misma harán realidad el futuro que desean crear. El día a día es resultado de la misión y ejercicio permanente de Planeamiento Estratégico. En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales: • Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo:
"Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio". • Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo". • Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto". Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un Plan Estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno". Para realizar el planeamiento estratégico se utilizó el análisis de las estrategias del Sector Industrial sugerida por Michael E. Porter como parte del análisis externo y para la formulación de la misión, visión, selección de estrategias, implementación y evaluación se basó en la metodología sugerida por Fred David1. (Ver Figura N° 01)
1
David, F. R. (2003), Conceptos de Administración Estratégica, 9ª edición. México, Pearson Educación
Figura N° 01
El ciclo de Programación Estratégica FORMULACION DE
EJECUCION DE
EVALUACION
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
DE ESTRATEGIA
Retroalimentación
Identificar Amenazas Diagnostico de realidad externa
Identificar la Visión, Misión y Objetivos actuales
Fijar Objetivos Identificar Oportunidad
Fijar Indicadores 1. Dirección 2. Servicios 3. Finanzas 4. Producción y servicios 5. Investigación y desarrollo
Fijar misión de la Compañía
Asignar recursos
Identificar Debilidades Diagnostico de realidad interna
Fijar Estrategias Identificar Fortalezas
Figura 01. Modelo de Administración estratégica Fuente: David F.R. (2003)
Cursos de acción 1. Dirección 2. Servicios 3. Finanzas 4. Producción y servicios 5. Investigación y desarrollo
Medir y evaluar resultados
Figura 01. Modelo de Administración estratégica Fuente: David F.R. (2003)
4.2.2 Valores Son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Se definen también como el conjunto de creencias básicas que dan un sentido noble y ético a la actividad global. Constituyen auténticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana laboral.
4.2.3 Visión La formulación de la visión es el primer paso dentro del proceso
4.2.2 Valores Son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Se definen también como el conjunto de creencias básicas que dan un sentido noble y ético a la actividad global. Constituyen auténticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana laboral.
4.2.3 Visión La formulación de la visión es el primer paso dentro del proceso estratégico, y a pesar de corresponder a un enunciado breve, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. De acuerdo con Nanus (1992) “no existe un motor más poderoso q ue lleve a una organización a la excelencia y al éxito sostenido que una visión atractiva, valiosa y alcanzable del futuro, ampliamente compartida2 Existen diversas definiciones sobre visión, que en general incluyen una imagen mental, una orientación futura y aspectos de dirección o meta. Manasse (1986) define a la visión como “la fuerza que da forma al sentido de las personas de una organización 3. Nanus contribuye a completar la idea indicando cinco características que debe tener la visión “correcta”:
2
Motivar el compromiso y energizar al personal.
Crear significado en la vida de los trabajadores.
Establecer un estándar de excelencia.
Vincular el presente con el futuro.
Trascender el status quo.
Nanus, B. (1992). Liderazgo visionario. España. Granica
La Visión es la forma de visualizar la organización en el futuro; una Visión muestra adonde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ahí. Teniendo en cuenta que la visión define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. Por su trascendencia, al desarrollar la visión no se puede ignorar algunos aspectos en su redacción (D‟Alessio, 2004) 4
Ser simple, clara y comprensible.
Ser ambiciosa, convincente y realista.
Definir un horizonte de tiempo.
Proyectar a la organización al futuro y permitir hacer cambios.
Proyectar un alcance geográfico.
Ser conocida por todos.
Crear un sentido de urgencia.
Desarrollar una idea clara de: ¿A dónde desea ir la
organización y por qué?
4.2.4 Misión La misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?” (David, 2003). Representa la razón fundamental para la existencia de la organización. Refleja cuál es su compromiso con los clientes, empleados, propietarios y la sociedad. Es esencial para establecer objetivos y formular estrategias, así como para distinguir a una organización de otras similares.
4
D’Alessio, F. (2004), Notas de clase Curso de Dirección Estratégica. Lima, Centrum, Centro deNegocios
La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distinguen de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas:
¿Para que existe la organización?
¿Cuál es su negocio?
¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cuáles son sus clientes?
¿Cuáles son sus prioridades?
¿Cuál son sus responsabilidades y derechos frente a sus
colaboradores?
¿Cuál es su responsabilidad social?
Para redactar la Misión de la organización deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
Debe ser concisa (menos de 40 palabras).
Debe ser simple, clara, directa y original, pero creíble, para que motive a las personas.
Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos.
Atender los
requerimientos
de
los
principales grupos
constitutivos de la organización: los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad. Se debe orientar hacia el interior de la organización pero
reconociendo el entorno.
4.2.5 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) El análisis del entorno busca identificar y evaluar las tendencias y sucesos que no están en control de la empresa o sector de referencia, para así conocer las oportunidades y amenazas existentes. Con esta información se podrán formular est rategias para
aprovechar las oportunidades y amortiguar o eliminar el impacto de las amenazas (David, 2003). Diversos autores dividen las fuerzas externas de manera diferente. D‟Alessio (2004), en particular, las clasifica de la siguiente forma:
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas económicas.
Fuerzas sociales, culturales y demográficas.
Fuerzas tecnológicas.
Fuerza ecológicas y ambientales.
Fuerzas competitivas.
Esta información es la base para el desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos, o Matriz EFE (External Factor Evaluation) desarrollada por David Fred R (2006) Ver Figura N° 02. La Matriz EFE resume las oportunidades y amenazas identificadas en la evaluación externa, a las que se asigna un peso por su relevancia de modo que la suma de todos los pesos sume 1. Luego, se clasifica el nivel de respuesta de las estrategias actuales ante estas situaciones, dando desde un valor de 1 si la respuesta es pobre, hasta 4 si es altamente eficaz. La suma ponderada de cada oportunidad y amenaza será un indicativo de la capacidad de las estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno. Esta matriz responde a cuatro preguntas: ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que rodean la
empresa? ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y
amenaza en el rendimiento total de la empresa? ¿Cada factor representa una amenaza mayor (1), una
amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) ó una oportunidad mayor (4)?
¿Cuál es el peso promedio total de la empresa en el análisis EFE? ¿Está sobre o por debajo del promedio de 2.50? Figura N° 02 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Factor Externo Clave
Peso
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Peso Ponderado Total
1.00
Rating
Peso Prom.
4.2.6 Evaluación de Factores Internos (EFI) El diagnóstico interno de la organización permite identificar las fortalezas y las debilidades internas de una organización. También se realiza mediante la metodología desarrollada por Fred R. (2006), Ver Figura N° 03. La matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de una organización en su administración, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Se responderá a cuatro grandes preguntas sobre la posición estratégica interna de una empresa: • ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización? • ¿Cuál es la importancia relativa de cada una de ellas en relación al rendimiento general de la empresa? • ¿Cada factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) ó una fortaleza mayor (4)?
• ¿Cuál es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el análisis IFE? ¿Se encuentra sobre o por debajo del promedio • (2.50)? Las condiciones internas que existen dentro de una organización incluyen factores tales como los miembros de la organización y la naturaleza de sus interacciones. De manera similar que en el análisis interno, D‟Alessio (2004) lista los siguientes aspectos a evaluar dentro de una organización, en un ejercicio denominado AMOFHIT: • Administración / Gerencia. • Marketing. • Operaciones / Producción. • Finanzas / Contabilidad. • Recursos Humanos. • Informática. • Tecnología, Investigación y Desarrollo. A partir de esta información se identifican las fortalezas y debilidades del sector u organización.
Figura N° 03 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
Factor Interno Clave 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Peso Ponderado Total
Peso
1.00
Rating
Peso Prom.
4.2.7 Matriz de Perfil competitivo (MPC) La Matriz de Perfil Competitivo (Competitive Profile Matrix) identifica a los más importantes competidores del sector o empresa, así como sus fortalezas y debilidades en relación con uno. Los factores claves de
éxito
son
aquellas
variables
que
pueden
afectar
significativamente la posición competitiva de la organización. A menudo se considera que la parte más importante del proceso de formulación de estrategias es identificar y evaluar las fortalezas y debilidades, las estrategias y objetivos del competidor. Sin embargo, es conveniente efectuar el análisis de la competencia, que se efectúa mediante la matriz del perfil competitivo, la cual es una herramienta importante de entrada que resume la información vital sobre nuestra empresa y la de los competidores. Se realiza mediante la metodología diseñada por Fred R. (2006). Ver gráfico Nº 04. Para construir una matriz MPC se deben seguir los siguientes pasos: • Identificar dos o tres competidores significativos. • Registrar 8 a 10 factores claves de éxito (FCE‟s). • Asignar un peso para cada FCE, de modo que la suma total sea 1. • Para la organización propia y los competidores, asignar un valor de 1 a 4 dependiendo de si el FCE respectivo es una fortaleza o una debilidad. • Efectuar una suma ponderada de cada FCE y comparar el resultado de la organización con el de los competidores. Para determinar la matriz del perfil competitivo, se debe tener en cuenta las interrogantes siguientes: • ¿Quiénes son nuestros mayores competidores? • ¿Qué factores son los más importantes para tener éxito en la industria?
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor para tener éxito en la industria? • ¿En qué medida cada competidor es fuerte o débil en cada uno de los factores claves para el éxito (donde 1 = mayor debilidad; 2 = menor debilidad; 3 = menor fortaleza; 4 = mayor fortaleza)? • En resumen, ¿cuán fuerte o débil es cada uno de nuestros mayores competidores? Algunos ejemplos de factores claves de éxito que pueden afectar un sector o industria son: • Participación de mercado. • Amplitud de la línea de productos. • Posición financiera. • Lealtad de los consumidores. • Expansión global. • Experiencia en comercio electrónico. • Eficacia de la distribución de la producción vendida. • Competitividad de los precios. • Ventajas tecnológicas. • Capacidad de producción. Figura N° 04
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO FACTORES CLAVES PARA EL
PESO
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
EXITO
1. 2. 3. 4. 5. 6.
RATIN
PUNT.
G
POND.
RATING
PUNTAJE POND.
RATING
PUNTAJE POND.
4.2.8 Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (FODA) A partir de la información obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC, se
desarrolla
la
matriz
FODA
(Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), que clasifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene el sector u organización. La construcción de la matriz FODA tiene el propósito de orientar en el diseño de cuatro grupos de estrategias (David, 2006):
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan
mejorar
las
debilidades
internas
al
aprovechar
las
oportunidades externas.
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas
La aplicación de esta matriz permite diseñar cuatro tipos de combinaciones que funcionan como un importante instrumento de ajuste, cuyo resumen se muestra en la figura Nº 05. Figura N° 05 Matriz FODA Lista de Fortalezas
Lista de Debilidades
F1 F2 F3 F4
D1 D2 D3 D4
Lista de Oportunidades
FO (Maxi – Maxi)
DO (Mini - Maxi)
O1
Estrategia para maximizar tanto las F como las 0.
Estrategia para minimizar las D y maximizar las O.
Factores Internos
Lista de Amenazas A1 A2 A3 A4
FA (Maxi - Mini)
DA (Mini - Mini)
Estrategia para maximizar las F y minimizar las A.
Estrategia para minimizar tanto las A como las D.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxx (F1,F3, A2, A3…)
1. Xxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2,
4.2.9 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeación estratégica es la propuesta por Michael E. Porter (1998) 5; ésta permite evaluar la situación de una empresa o un sector frente a cinco fuerzas del entorno y cómo ésta debe utilizar sus recursos y objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o segmento en donde se encuentre. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria determinada está dada por las siguientes fuerzas competitivas: Figura N° 06. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial Amenaza de Nuevos Participantes
Barrera
Reducción de barreras Aumento en el número de com etidores
Poder Negociador de
Rivalidad entre empresas
Poder Negociador de
los Proveedores
Competidoras
los Clientes
Acceso a consumidores Menor diferencia entre Acceso directo a finales iguales acceso a competidores proveedores insumos. Guerra de precios Menor asimetría de Aumento del poder de acceso e información 5 Porter, M. (1998), Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Aumento del New poder de regatear / negociar
Amenaza de Productos Sustitutos
Fuente: Porter (1998)
Rivalidad entre empresas competidoras El sector será menos atractivo si existen empresas competidoras que tienen ganado una porción importante del mercado y se encuentran bien posicionadas. Serán constantes las guerras de precios, promociones y altos niveles de inversión en publicidad para desarrollar nuevos mercados o penetrar en los ya existentes. La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando: • Hay muchos competidores equivalentes; • El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansión); • Hay baja diferenciación entre alternativas; • Costos fijos son elevados ante el valor agregado; • El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios; • Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con reducción de precios); • Barreras a la salida son altas; • Competidores tienen “personalidades” contradictorias.
Entrada potencial de nuevos competidores El sector será menos atractivo si existen empresas competidoras que tienen ganado una porción importante del mercado y se encuentran bien posicionadas. Serán constantes las guerras de precios, promociones y altos niveles de inversión en publicidad para desarrollar nuevos mercados o penetrar en los ya existentes.
Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos de los potenciales nuevos competidores/entrantes, cuando: • Hay importantes economías de escala; • Productos son diferenciados y marca reconocida; • Hay requisitos importantes de capital; • Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el ramo (curva de experiencia, tecnología exclusiva, acceso a las fuentes de insumos, proyecto exclusivo, localización favorable, patentes etc); • El acceso a los canales de distribución es difícil; • Existen políticas gubernamentales restrictivas; • Existe expectativa de retaliación; • Existe amenaza de sustitución.
Desarrollo potencial de productos sustitutos El mercado o segmento se hace menos atractivo cuando existen productos sustitutos reales o existe la posibilidad de sustitutos potenciales; esta fuerza es mayor cuando estos sustitutos tienen costos menores o son tecnológicamente mejores que los productos actuales . Existe amenaza de sustitución cuando: • Algo tiene una función equivalente al producto/servicio, para el cliente; • Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta entonces por el producto/servicio; • Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida; • Hay
oferta
de
productos
reciclados,
usados,
reacondicionados; • El comprador hace la "integración hacia atrás" en la cadena de valor; • El producto producido por su cliente es sustituido por otro de una empresa que no es su cliente;
• Esta amenaza de sustitución es más intensa cuando
El sustituto tiene una relación costo-desempeño mejor que su producto/servicio;
El
cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el
sustituto;
El cliente tiene propensión a cambios e innovaciones.
Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento será menos atractivo si los proveedores se encuentran organizados y pueden imponer tanto el precio como cantidades a vender. La situación se complica aún más si los insumos proporcionados son claves para el sector y no existen productos sustitutos cercanos en el mercado interno. El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando: • Hay pocos proveedores o concentración de proveedores; • Los insumos son exclusivos, diferenciados; • El comprador especifica los productos que suministra; • Hay inversión en equipamientos auxiliares o aprendizaje; • Líneas de producción vinculadas al proveedor; • Alto costo para cambiar de proveedores; • No hay insumos sustitutos; • El ramo del cliente no es un comprador importante; • Hay amenaza de integración hacia adelante.
Poder de negociación de los consumidores Cuanto mejor organizados se encuentre los compradores, pueden ocurrir las siguientes situaciones: Ellos pueden fijar el precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos,
reducir los márgenes de ganancia, o finalmente decidir integrarse hacia atrás. Por otro lado, Porter identificó barreras de entrada que pueden hacer más competitiva a la empresa, industria o sector : • Economías de escala. • Diferenciación de producto. • Inversión de capital. • Ventaja en costos. • Acceso a los canales de distribución. • Política gubernamental La ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se definan en un primer momento deben de ser evaluadas continuamente para verificar su validez. Es importante mencionar que este modelo tiene muchos detractores: esta herramienta surgió en el año 1980 y tanto la Globalización, Internet y otros cambios tecnológicos están creando nuevas formas de competencia afectando de manera incuestionable estas fuerzas competitivas.
4.2.10 Matriz de Evaluación de la Acción y Posición Estratégica (SPACE) Se trata de una herramienta gráfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a identificar qué tipo de estrategia (conservadora, intensiva (agresiva), defensiva o competitiva) es más adecuada para el sector u organización. Los ejes de la matriz son:
Capacidad financiera (FS). Beneficio sobre la inversión, Influencia, Liquidez, Capital de trabajo, Activos fijos, Facilidad para triunfar en el mercado, Riesgo que implica el negocio.
Ventaja competitiva (AC). Participación en el mercado, Calidad del producto, Ciclo de vida del producto, Lealtad del cliente, Capacidad de competencia, Utilización, Know how tecnológico, Control sobre proveedores y distribuidores .
Estabilidad en el ambiente (ES). Cambios tecnológicos, Tasa de inflación, Inestabilidad de la demanda, Escala de precios de productos competitivos, Barreras para entrar al mercado, Presión competitiva, Elasticidad del precio de la demanda.
Poder industrial (IS). Potencial del crecimiento, Potencial del beneficio, Estabilidad financiera, Know how tecnológico, Utilización de los recursos, Intensidad del capital, Facilidad para entrar en el mercado, Productividad, capacidad de utilización.
Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza financiera (financial strength – FS) y ventaja competitiva (competitive advantage – CA). Los otros dos semiejes están relacionados a dimensiones externas: estabilidad ambiental (enviromental stability – ES) y fortaleza industrial (industry strength – IS).
Figura N° 07 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) FS
Conservadora
Agresiva
CA
IS
Defensiva
Competitiva
ES
Fuente: D’Alessio F. (2004)
Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE
Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes industriales (IS), asignar un valor numérico entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (ES) y la ventaja competitiva (CA) asignar un valor numérico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de las variables que comprenden dichas dimensiones.
Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES sumando el valor del factor de cada dimensión y dividiéndolo entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva .
Trazar los puntajes promedio para FS, CA, IS y ES en el eje apropiado de la matriz SPACE.
Sumar los dos puntajes del eje “x” y trazar el punto resultante. Sumar los dos puntajes del eje “y” y trazar el punto resultante. Trazar la intersección del nuevo punto “xy”.
Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz
SPACE hasta el nuevo punto de intersección. El vector refleja el tipo de estrategia (agresiva, competitiva, defensiva ó conservadora) más apropiado para la organización Cuando el vector direccional de una organización se encuentra en el
cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la organización tiene una excelente posición para utilizar sus puntos fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas, vencer los puntos débiles internos y evadir las amenazas externas.
Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible: • Penetración en el mercado. • Desarrollo del mercado. • Desarrollo del producto. • Integración hacia delante, hacia atrás u horizontal. • Diversificación conglomerada, concéntrica u horizontal. • Estrategia tipo combinación. Si el vector apunta hacia el cuadrante conservador de la matriz, implica no alejarse de las competencias básicas de la organización y no correr riesgos excesivos. • Estas estrategias pueden ser: • Penetración en el mercado. • Desarrollo del mercado. • Desarrollo del producto. • Diversificación concéntrica. Si el vector direccional se localiza en el cuadrante defensivo de la matriz, entonces las estrategias defensivas son las más adecuadas; la organización se debe preocupar por mejorar sus puntos débiles internos y evadir las amenazas externas. • Estas estrategias pueden ser: • Disminución. • Desinversión. • Liquidación. • Diversificación concéntrica. Por último, si el vector se ubica en el cuadrante competitivo de la matriz, las estrategias competitivas a implementar pueden ser: • Integración hacia atrás, adelante y horizontal. • Penetración en el mercado. • Desarrollo del mercado. • Desarrollo del producto. • Asociaciones mixtas
4.2.11 Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG). La matriz BCG describe gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del Boston Consulting Group, llamada también Matriz Crecimiento - Participación, define dos dimensiones de análisis: • Índice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del segmento al que pertenece la organización. • Participación relativa en el mercado: Se refiere a la participación en el mercado de la organización. El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro cuadrantes (David, 2003): Figura N° 08 Matriz de Boston (Consulting Group) Participación relativa del Mercado s a t n e v e d o t n e i
Alta +20
i c Media e r e d a s a T
Alta 1.0
Media 0.50
Baja 0.0
Estrellas
Signo de Interrogación
II
I
Vacas Lecheras
Perros
III
IV
0
Baja
• Signos de Interrogación: Baja participación relativa en el
mercado, aunque están en industrias de rápido crecimiento. Usualmente requieren altos niveles de efectivo, pero generan poca utilidad. • Estrellas: Alta tasa de crecimiento y elevada participación relativa del mercado. Necesitan una alta inversión para mantener o fortalecer sus posiciones de dominio. • Vacas
Lecheras
o
Generadoras
de
Efectivo: Alta
participación de mercado, pero están en industrias de crecimiento lento. Suelen producir efectivo más allá de sus necesidades, por lo que son fuente de éste para otras organizaciones. • Perros: Baja participación relativa en una industria de crecimiento muy lento o nulo. Consumen efectivo pero no lo generan. Son candidatos naturales para la desaparición.
4.2.12 Matriz Interna – Externa (IE) La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posición de las organizaciones de una empresa o las empresas de un sector en un diagrama de nueve cuadrantes, cuyos datos de entrada son los puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE. La matriz IE se divide en tres campos principales.
1. Crecer y Construir. 2. Conservar y Mantener. 3. Invertir o desinvertir. Cada uno de estos campos implica diferentes enfoques estratégicos. Si se está en la parte superior izquierda serán estrategias que busquen crecer y construir, reflejadas en estrategias intensivas
(penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos). La parte central está orientada a conservar y mantener, donde usualmente se aplican estrategias de penetración de mercado y de desarrollo de productos. Finalmente, la zona inferior izquierda es la de cosechar o enajenar. La matriz IE, se basa en dos dimensiones claves: 1. Los puntajes ponderados totales IFE (eje x). 2. El promedio de peso total EFE (eje y). Figura N° 09 Matriz Interna – Externa Puntaje Ponderado Total - IFE
Fuerte 3.0 – 4.0 Crecer y Construir
Medio 2.0 – 2.99
Débil 1.0 – 1.99
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Alto
E F 3.0 – 4.0 E l a t T
Conservar r y Mantener a
Medio e2.0 – 2.99
Invertir o Desinvertir
•
e j a t
Bajo 1.0 – 1.99
CRECER Y CONSTRUIR: Formado por los casilleros I – II IV. Para estas divisiones las estrategias más apropiadas pueden ser las intensivas.
•
CONSERVAR Y MANTENER: formado por los casilleros III V -VII. Las estrategias más utilizadas son la penetración de mercado y el desarrollo de productos.
•
INVERTIR O DESINVERTIR: es lo más recomendado para las divisiones que caen en los casilleros VI – VIII - IX.
4.2.13 Matriz de la Gran Estrategia
La matriz de la gran estrategia permite identificar estrategias alternativas de acuerdo con la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Se trata de un gráfico de cuatro zonas donde, de acuerdo con la ubicación del sector o empresa a partir de los datos de entrada, se tiene una lista de estrategias adecuadas para esa condición. La matriz GS se basa en dos dimensiones: Evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Figura N° 10 Matriz de la Gran Estrategia Crecimiento Rápido del Mercado
Posición
Cuadrante II Desarrollo de Mercados Penetración en el Mercado Desarrollo de Productos Integración Horizontal Enajenación Liquidación
Competitiva Cuadrante III
Recorte de Gastos Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación de Conglomerados Liquidación
Cuadrante I Desarrollo de Mercados Penetración en el Mercado Desarrollo de Productos Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica
Posición Competitiva
Cuadrante IV
Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación de Conglomerados Alianzas estratégicas
Crecimiento Lento del Mercado
4.2.14 Evaluación Financiera La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la composición competitiva de una empresa y la atracción principal para los inversionistas. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implementación.
Según James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad financiera comprenden tres decisiones: decisión de inversión, de financiamiento y de dividendos. Asimismo, la determinación de las fortalezas y las debilidades financieras es fundamental para la formulación de las estrategias. Para el propósito de este estudio se realizará la evaluación mediante el flujo de caja económico. Dependiendo de la información obtenida como capital de trabajo, rentabilidad, elementos importantes de costos, etc., se podrá plantear o redefinir estrategias del sector.
4.2.15 Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card) Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton. Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura para el logro esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilita a través del diagrama causa – efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia si/entonces.) permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creara valor para los clientes. El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que permite realizar la medición del desempeño de la entidad, traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción de acción que permiten alinear el comportamiento entre los diferentes niveles y áreas de la organización. Podríamos decir que el BSC nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas:
Perspectiva Financiera. Perspectiva de clientes y usuarios. Perspectiva de procesos internos de negocio. Perspectiva Aprendizaje crecimiento.
Perspectiva Financiera. Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir, Cómo generamos valor para los dueños o accionistas.
Perspectiva de Clientes. Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar valor a segmentos específicos de mercados. Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes.
Perspectiva de Procesos Internos. Se centra en la excelencia de la operación, que crea satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor.
Financiera ¿Qué esperan los clientes y consumidores?
Clientes Para alcanzar la visión, que debemos ofrecer a nuestros clientes
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Para tener éxito financiero, en que debemos satisfacer a nuestros accionistas
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¿Qué esperan los accionistas?
Procesos Internos
Visión y Estrategia
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en los procesos debemos ser excelentes
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Tipos de Cuadro de Mando A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: • El horizonte de tiempo. • Los niveles de responsabilidad y/o delegación. • Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones: • La situación económica. • Los sectores económicos. • Otros sistemas de información. En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran
información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators).
Cuadro de Mando Operativo Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégicos (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos). La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.
Puestas en práctica del Cuadro de Mando Seis serán las etapas propuestas: 1. Análisis de la situación y obtención de información. 2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con baseen las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa Estratégico (Si bien la traducción literal de StrategyMap es Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes amodificarlos. En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que
albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
4.2.16 Benchmarking El Benchmarking es, de acuerdo con el Centro Americano de Productividad y Calidad, el “Proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organización a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeño. Es la comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la hacen destacada 6 El Benchmarking es una herramienta de gestión que permite la incorporación de novedades tanto en productos como en procesos, facilitando la operación de una organización a través del aprendizaje de los mejores. En el proceso de Benchmarking lo que se buscan son organizaciones que sean competidores directos o no para analizar sus procesos e identificar aquellas prácticas que podrían adaptarse a la organización propia para la mejora de la misma. Por lo general, no se trata de una acción aislada, sino de un proceso repetitivo, lo cual implica la definición de parámetros de medición que sean comparables. El Benchmarking puede enfocarse de dos maneras, Benchmarking Interno y Benchmarking Externo. El primero se refiere a las comparaciones que se pueden hacer dentro de una misma empresa o sus filiales. Esto se presenta usualmente en grandes corporaciones donde se busca trasladar las mejores prácticas de un área a otra. La mayor limitación de esta técnica se da cuando no se complementa este análisis con una evaluación fuera de la 6
Garavito, S. y Suárez, E. (2004), Desarrollo conceptual del Benchmarking y consideraciones de
organización, lo que lleva a la siguiente forma. El Benchmarking Externo, por su parte, se puede dividir en Benchmarking Competitivo y Benchmarking Genérico. El primero es el más conocido y consiste en desarrollar pruebas de comparación que permitan conocer las ventajas y desventajas de los competidores más directos. El Benchmarking Genérico compara funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas y sectores diferentes. De esta manera se comparan áreas como contabilidad, logística, ventas, etc., lo que permite tomar las mejores prácticas, adecuarlas a la organización propia, reduciendo el riesgo de equivocaciones.
4.3 MARCO CONTEXTUAL La MYPE “CARWASH MIRAFLORES”, se encuentra ubicada en Calle Los Almendros I-12 1era Etapa Miraflores. Tiene como propietario a los señores Tomás de la Torre Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, esta microempresa está dedicada a lavado a presión de autos., tiene 5 meses de experiencia de servicio al público piurano. Cuenta con 2 colaboradores.
CAPITULO VI.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y DISEÑO GENERAL Se realizara un estudio no-experimental de naturaleza cualitativa y cuantitativa, de alcance exploratorio y de corte transversal. En el cual se diagnosticara, pronosticara y propondrá un plan estratégico para la empresa CarWash.
5.2 TECNICAS Y PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN Se usara el modelo del análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter, diseñado para medir el nivel estratégico de las organizaciones. Para medir los resultados del diagnóstico emplearemos el método de Likert. Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmación o juicios antes los cuales se pide la reacción de los sujetos. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo y deben expresar solo una relación lógica, además es muy recomendable que no excedan de 20 palabras. escalo-grama se empleara el modelo de técnica de Cornell, diseñado para examinar el número de errores o rupturas en el patrón ideal de intensidad de la escala, y con ello obtener el tipo de cultura organizacional.
5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA DE INVESTIGACIÓN Para calcular la muestra de los colaboradores de utilizará criterios estadísticos del muestreo aleatorio simple, con los siguientes supuestos: Formulas:
N= () Dónde: E= Máximo error tolerable de las estimaciones. El estudio considera un error máximo del 5% (e=0.05) Z= Valor tabular de la distribución normal, obtenido con un nivel de confianza de los resultados del 99% (Z= 2.575). P= Proporción poblacional esperada en el estudio, que se dan una valoración en un nivel promedio a las diferentes variables (P= 0.5). Este supuesto proporciona el mayor tamaño de muestra posible, una vez que se ha fijado el nivel de confianza y el margen de error. Población: N= 746, 852 población en piura urbana que cuentan con automoviles. Reemplazando valores se obtiene, una muestra de 746, 852 personas.
()
N=() () ()
N= 119
CAPITULO VII.- ANALISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADO 7.1 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO 7.1.1 DIAGNOSTICO EXTERNO DE “CARWASH MIRAFLORES” Análisis PESTEC 7.1.1.1 Político
Política Fiscal:
En efecto, resulta necesario señalar que la SUNAT, como ente ejecutor de la política fiscal y tributaria del Estado, se limita, en estricto cumplimiento de sus funciones, a aplicar las normas legales de acuerdo con lo establecido en la Constitución Política del Estado. Así pues, la SUNAT aplica las normas que conforman el marco tributario dictado por el Poder Legislativo o el Poder Ejecutivo, según corresponda. De otro lado, conforme al artículo 24° del Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Economía y Finanzas 7, corresponde a la Dirección General de Política de Ingresos Públicos, emitir opinión sobre temas y decisiones de política fiscal, en concordancia con la política económica del gobierno. Regímenes aplicables: El artículo 2° de la Ley de Promoción y
Formalización de la MYPE señala que la MYPE es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. De conformidad con lo establecido en el artículo 3º de la citada Ley, las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes: a. El número total de trabajadores: - La microempresa abarca de 1 hasta 10 trabajadores inclusive. - La pequeña empresa abarca de 1 hasta 50 trabajadores inclusive. b. Niveles de ventas anuales: - La microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). - La pequeña empresa: a partir del monto máximo señalado para las microempresas y hasta 850 UIT. - La condición de las MYPE, responde a la poca magnitud económica relativa de las mismas, los regímenes tributarios a
7
Modificado por la Resolución Ministerial N° 158-2001-EF/15, publicada el 19.5.2001, en lo concerniente
los que podrían acogerse tales empresas, de corresponder, serían8: Nuevo
Régimen Único Simplificado (Nuevo RUS): Es un régimen tributario promocional dirigido a las personas naturales y sucesiones indivisas domiciliadas en el país, que exclusivamente obtengan Rentas de Tercera Categoría por la realización de actividades empresariales, y a las personas naturales no profesionales, que perciban Rentas de Cuarta Categoría únicamente por actividades de oficios 9; siempre que en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos brutos no superen los S/.360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles) y cuando en algún mes tales ingresos no excedan el límite permitido para la categoría más alta de este régimen, entre otras condiciones. Las ventajas que ofrece el Nuevo RUS a los sujetos que se acojan a dicho régimen son la de ubicarse en una categoría de acuerdo con su realidad económica, no existe la obligación de llevar registros ni libros contables, así como tampoco hay obligación de declarar y pagar el Impuesto a la Renta, el Impuesto General a las Ventas e Impuesto de Promoción Municipal, pues al producirse el acogimiento a este régimen, dichas obligaciones son reemplazadas por la cuota mensual que deben pagar, en su calidad de contribuyentes, los sujetos acogidos al mismo 10. Las obligaciones que tiene un contribuyente del Nuevo RUS, entre otras, son: a) Pagar mensualmente la cuota del Nuevo RUS de acuerdo con el cronograma de vencimientos aprobado por la SUNAT y archivar la constancia de dicho pago en orden cronológico. b) Emitir y entregar sólo los comprobantes de pago autorizados para este régimen tributario11.
8
Cabe mencionar que el artículo 50° de la Ley N° 28015 dispone que los trabajadores y conductores de las microempresas comprendidos en esta norma son asegurados regulares al Régimen Co ntributivo de la Seguridad Social en Salud. 9 Sin perjuicio de las exclusiones contenidas en el artículo 3º del Decreto Legislativo Nº 937. 10 Respecto de los tributos no comprendidos por este Régimen, los contribuyentes acogidos al Nuevo RUS también estarán sujetos a dichos t ributos, siempre que de conformidad con las normas que los regulan sean también contribuyentes de los mismos. 11 Esto es, boletas de venta, tickets o cintas emitidas por máquinas registrador as que no permitan ejercer el derecho al crédito fiscal ni ser utilizados para sustentar gasto y/o costo para efectos tributarios, u otros documentos que expresamente les autorice el Reglamento de Comprobantes de pa go aprobado
c) Si tiene trabajadores dependientes, debe declarar y pagar la Contribución al ESSALUD, así como declarar y retenerles el Impuesto a la Renta de Quinta Categoría y sus aportaciones a la ONP.
Estabilidad Política: El Perú por ser un país democrático, cuenta con una Estabilidad Política atractiva para los empresarios; sin embargo, acciones de corrupción que presencia el país pueden afectar la estabilidad política del mismo, tal es el caso del ex asesor montesinista López Meneses. Según el legislador Víctor Andrés García Belaunde, presidente de la comisión que investiga los nexos del exoperador montesinista Óscar López Meneses con el Gobierno, admitió que se reunió esta semana con el jefe de Estado Ollanta Humala.12 “Fue una reunión de apoyo al trabajo que estamos haciendo, no puedo decir en absoluto que haya recibido presiones, más bien él me aseguró que el Gobierno también quiere llegar a la verdad”, dijo „Vitocho‟ a periodistas que le consultaron sobre la cita tras la denuncia que hizo el dirigente aprista Jorge del Castillo. Sostuvo que la reunión con Humala se dio luego de un encuentro casual con el mandatario, y también aseguró que tiene el respaldo de los integrantes de la comisión y que espera mantenerla hasta el final. „Vitocho‟ insistió en que su intención era saber si iba tener el apoyo y la colaboración de Humala para que la comisión realice su investigación. García Belaunde también justificó que no haya comunicado a los otros miembros de la comisión que se iba a reunir con Humala. “Es cuestión de estilos”, alegó esta vez en Canal N, tras anunciar que se citará al mandatario. “Él está dispuesto a acudir”, anotó.
7.1.1.2 Económico
12
http://peru21.pe/politica/caso-lopez-meneses-garcia-belaunde-admite-reunion-ollanta-humala-2162183
PBI: El crecimiento del PIB del primer semestre se concretó tras la expansión de 4,4% de la actividad productiva peruana en junio, una cifra por debajo de las expectativas del mercado de un 5,2%. Los datos oficiales señalaron que el PIB de Perú en los últimos 12 meses, entre julio 2012 y junio 2013 creció 5,7%, por debajo del 6,03% marcado por este mismo indicador en mayo. El jefe del INEI, Alejandro Vílchez, descartó que la economía peruana haya caído "en un período de desaceleración" a la luz de los resultados del PIB de junio. El resultado de junio reflejó además que la economía peruana acumuló 46 meses de crecimiento.
FUENTE: INEI13 En octubre, la economía peruana se habría recuperado. Según fuentes del mercado, el crecimiento del PBI en el décimo mes del año fue de 5.4%, el tercer avance más alto del año. 14 Con este resultado, el Producto Bruto Interno (PBI) acumula un avance de 4.9% en lo que va de 2013. No obstante, las proyecciones de analistas y del sistema financiero no son tan optimistas para el año que acaba. Según una encuesta presentada por el Banco Central de Reserva (BCR), la expectativa bajó de 5.3% expresada en octubre a 5% en noviembre. Otros indicadores alcanzados por el ente monetario dieron cuenta de un estancamiento en la confianza. Este indicador (expectativa de la economía a tres meses) bajó de 54.5 puntos en octubre a 54.1 puntos en noviembre. 13
FUENTE: INEI
Con la adecuada implementación del Plan Nacional de Desarrollo Industrial, prevista por el gobierno, el Perú estará en condiciones de elevar el Producto Interno Bruto per cápita a 13.000 nuevos soles (US$4.675) en cinco años, proyectó el presidente de la Sociedad Nacional de Industrias, Luis Salazar. 15 De acuerdo con el Banco Central de Reserva, el PIB per cápita a finales del año pasado fue de 7.916,7 nuevos soles (US$2.847).
- En Piura: Algunas regiones como Cusco experimentaron una variación porcentual en su PBI per cápita de 8.4% en promedio entre el 2001 y 2012; Ica mostró un aumento de 7.6%; Apurímac y Ayacucho, 5.7%; La Libertad 5.6%; Arequipa 5.5%; Piura 5.3%; Amazonas 5.2%; y, San Martín 5%. 16 Lambayeque y Piura, con un PBI per cápita que va desde los S/. 3,202 hasta los S/.4, 812.
15
http://www.americaeconomia.com/node/103955 http://www.rpp.com.pe/2013-04-19-perucamaras-pbi-per-capita-de-regiones-crecio-5-1-entre-2001-
16
Venta de Automóviles en el Perú: Expertos del mercado automotriz local estiman que en este año se venderán 210.000 vehículos nuevos en el Perú, lo que nos ubicaría cerca de Chile en lo que respecta a número de coches por miles de personas.17 Este 2013 ingresarán al mercado las exclusivas marcas inglesas Aston Martin y Jaguar. ¿Qué pasará con este sector si el Congreso aprueba el ingreso de carros usados? El 2008 fue un año que los habitantes de Detroit nunca podrán olvidar. Tras haber escuchado el rugir de las tres águilas del motor – General Motors, Ford y Chrysler – durante un siglo, les tocó ser mudos testigos del crack de la industria automotriz en Estados Unidos. Paradójicamente, ese mismo año, el Perú atravesó por un contexto absolutamente distinto. Las ventas del sector, que cayeron en 2009 en 15%, se dispararon el 2010 en el orden del 25%.
Entonces, Iván Besich, director ejecutivo de la Asociación de Representantes de Automotrices del Perú (Araper), afirmó que, a ese ritmo, se venderían al 2014 alrededor de 140.000 vehículos nuevos. Sin embargo, desde entonces, el crecimiento económico ha impulsado el mercado automotriz como Besich nunca imaginó. El 2012, según cifras de Araper, el mercado creció 10% respecto al 2011, hasta alcanzar las 190.000 unidades. Esto significa, si uno revisa la tabla que Besich observa con orgullo cada vez que lo entrevistan, que el mercado se ha multiplicado desde el 2002 por 16. Si hasta fines del siglo pasado de cada 10 vehículos que circulaban en el Perú 8 eran de segunda mano, ahora se estima que 9 son nuevos. Para la oficina de estudios económicos del BBVA, si las ventas de esta industria crecen 15% por los próximos dos años, el 2014 se venderán alrededor de 260.000 unidades. Hasta el año 2005 este mercado estaba controlado por los carros de segundo uso, que ingresaban a través de la frontera, donde se les modificaba el timón en talleres de los Ceticos y Zofratacna. Pero, a partir del 2006, con el ingreso de marcas asiáticas que ofrecían carros a partir de US$ 7.000, las ventas de vehículos nuevos empezaron a incrementarse dinámicamente. Según cifras de la Asociación Automotriz del Perú (AAP), de los 214.123 vehículos que se importaron el 2012, solo 11.957 eran usados, el equivalente al 5.6% del total. De los 190.000 carros que se han vendido el 2012 según Araper, los más vendidos son los vehículos ligeros (42%), seguidos de los “todo terreno” o SUV (19%), las pick up (13%) y los camiones (10%). Alrededor de 80 marcas que se venden en el mercado de carros ligeros, la más exitosa es Toyota, seguida de Chevrolet, Kia, Hyundai, Nissan, Suzuki y Volkswagen. La categoría SUV está liderada por Hyundai, seguida de Kia y Toyota. El gran comprador: la clase media, cuyo coche en valor promedio alcanza los US$ 17.000. Lima se corona como el primer lugar de registro de vehículos nuevos, seguido de Arequipa, La Libertad y Moquegua. Si hasta el 2002 las ventas en el interior del país representaban el 7,8%, el 2012 ocuparon el 31%. Según cifras de Toyota del Perú, este mercado moviliza alrededor de US$ 5.000 millones, sin contar los ingresos por repuestos o seguros, con lo que la cifra podría duplicarse. Según Besich, este sostenido boom se origina principalmente por tres factores. Como en casi todos los sectores, el impacto del crecimiento económico ha fortalecido la clase media –que ya abarca a 1/3 de la población según un estudio de la consultora Arellano
Marketing –, –, elevando la capacidad adquisitiva de las familias. Por un lado, este mismo crecimiento ha impulsado mejores condiciones para la oferta, como reducción de los aranceles, eliminación del Impuesto Selectivo al Consumo, trabas a la importación de vehículos usados, así como programas que buscan sacar de circulación carros con más de 20 años de antigüedad. Por otro, el sistema bancario ha lanzado productos financieros para que los consumidores accedan con más facilidad a créditos vehiculares más competitivos. “El dinamismo del mercado automotor es un reflejo del estado de la economía”, afirma Besich con más optimismo que en el 2009, en parte porque el mercado aún posee mucho techo para seguir creciendo. El Perú es el último país de la región en cantidad de habitantes por tamaño del parque automotor. Con 16 habitantes por vehículo, el Perú está lejos de países como Brasil, Chile o Argentina, en los que este indicador está entre 4 y 5 habitantes por vehículo. Según el análisis hecho por el BBVA, solo el 9,5% de los hogares del país poseen al menos un auto.
Mercado de lujo Un indicador que permite definir la maduración del mercado, así como la sofisticación del consumidor, es el ingreso de las marcas de lujo18. Años atrás, era inimaginable el ingreso de Aston Martin, la emblemática marca de vehículos ingleses conocida en el mundo por ser el coche oficial de James Bond. Desde el 2012, la empresa Premium Brands se ha convertido en representante de Aston Martin, para vender vehículos cuyos precios fluctúan entre los US$ 100.000 y los US$ 400.000. Hasta marzo, Premium Brands ha vendido 7 vehículos. Para Glenn Wong, director de Premium Brands, en el Perú ya existe un nicho de mercado “pudiente y sofisticado”, que aspira a manejar uno de los 3.000 carros que produce la marca cada año. El ingreso de Aston Martin definirá una guerra en la categoría, en la que se ubican marcas consolidadas como MercedesBenz, MercedesBenz, Audi (Volkswagen), BMW y Lexus (Toyota). 19 Pero el clásico de películas como Goldfinger o Skyfall no será el único que rodará sus neumáticos por el asfalto limeño. Otra marca que ingresará este 2013 al mercado será la reconocida Jaguar, conocida por desarrollar los vehículos de uso personal más veloces del mundo. Automotores Gildemeister, representante en el Perú Hyundai, será la empresa que traerá estos vehículos.
18
http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-nuevo
Según Emilio Rodríguez Larraín, representante de Gildemeister, estos autos de lujo estarán por encima de los US$ 60.000. “En el Perú se venden BMW, Porche, Mercedes Benz, que valen más de US$ 100.000. Hay gente que puede pagar”, dice Rodríguez Larraín. La marca será distribuida a través de su subsidiaria Manasa, que distribuye las marcas Ford, Mazda, Volvo y Land Rover. La empresa espera vender entre 50 y 60 vehículos por año. El mercado de carrocerías de lujo representa el 3% de la venta total de vehículos. Al año, Araper estima que se comercializan alrededor de 4.500 de estos vehículos.
En cifras - 15 mil dólares es el precio base de un Toyota Yaris Sedán. - 11.900 dólares es el costo de un Chevrolet Sail. - 13.900 dólares cuesta un Kia Rio en promedio. - 15 mil dólares es el precio base base del Hyundai Accent Accent En el 2013 las importaciones de vehículos de lujo aumentarán 33% hasta alcanzar 8.102 unidades, producto del crecimiento de las ventas este año, proyecto la consultora Maximixe. Se espera que la marca Audi sea la que lidere como la más exportada en la categorías de automóviles, mientras que Jeep lo será en el rubro de SUV's, según su Informe de Tendencia y Estructura del Mercado de Vehículos de Lujo. Según Maximixe este crecimiento se sustenta en las buenas perspectivas de la economía peruana, el crecimiento del consumo privado y el incremento del ingreso familiar promedio mensual, permiten anticipar un comportamiento positivo del consumidor que favorecerá la adquisición de bienes duraderos. La consultora estimó también que en 2014 estas importaciones aumentarán 30% alcanzando las 10.533 unidades. En tanto, la venta de vehículos ligeros, en su totalidad, será de 184.700 unidades creciendo en 20%, comparado al 2013. Así, al cierre del 2014 el parque automotor en el Perú totalizará 2'348.000 unidades. Finalmente, Maximixe señaló que el mercado peruano de vehículos de lujo aún resulta pequeño frente al desempeño del mismo negocio en países como Chile y Colombia. "Las marcas BMW, Mercedes Benz, Audio y Volvo concentran la mayor fracción de las compras de este tipo de negocios premium. Las ventas se sitúan en 100
vehículos por mes, lo que indica que el mercado aún está l ejos de su madurez", informaron.
Acceso A Créditos Financieros A Las Mypes: En el 2012, muchas micro y pequeñas empresas (mypes) accedieron a más de 1,457 millones de dólares en créditos del sistema financiero mediante el esquema de garantías, monto superior en 32.4% respecto a lo registrado en 2011. 20 El gerente general de la fundación Fondo de Garantía para Préstamos a la Pequeña Industria (Fogapi), Edgard Coquis Fernández-Dávila, resaltó que los resultados del 2012 evidencian una mayor actividad económica de estas empresas. Además dijo que en el 2012 se otorgaron 99,970 operaciones de garantías, 34% más que en 2011. Ello se explica en la mayor participación de las mypes en los programas de compras estatales. En este 2013, se prevé que las mypes accederán a 1,700 millones de dólares en créditos, mediante el sistema de garantías. Por ello, detalló que este mecanismo financiero se utiliza para dar acceso al crédito a una mype que, en la mayoría de los casos, tiene dificultades para obtener recursos. El tener crédito implica para una mype su inserción en el circuito financiero del país. También detalló que anualmente se incrementa en 25% el número de mypes que pueden obtener un crédito mediante las garantías, aproximadamente 6,000 mypes al año. En cuanto a las compras estatales, el 60% de los créditos afianzados por Fogapi se orientan al financiamiento de operaciones concertadas para participar en los programas de compras estatales. El 40% restante se relaciona a otras actividades del sector privado. Destacó que las empresas de las regiones reportaron en 2012 una mayor dinámica. Ahora representan el 60% de nuestras operaciones, cuando tradicionalmente registraban el 50%. Finalmente dijo que las mypes constituyen el estrato empresarial más importante del país, no sólo porque representa más del 98% del universo empresarial del país (más de 2.5 millones), sino porque además en los últimos 5 años reportan un crecimiento del 30%. Se debe tener en cuenta que aproximadamente el 75% de estas empresas son informales.21
20
http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistemafinanciero 21 http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistema-
GOBIERNO CORPORATIVO De acuerdo a disposición del Ministerio de Producción, las Mypes a partir del 2013 tendrán que pasarse al régimen laboral es decir tendrán que dejar el régimen laboral especial, porque dicho régimen concluye el mes del 2 013, pues no se les piensa prorrogar los beneficios contemplados en el régimen laboral especial, en cambio a la empresa exportadora les permite continuar aplicando un régimen especial (donde hay estabilidad laboral) de exagerada explotación a pesar que han obtenido grandes utilidades durante muchos años. Cuestionó Latinez Carpio, Presidente del centro de investigación contable y tributaria. 22
7.1.1.3 Social La población censada fue de 1 millón 676 mil 315 habitantes en el año 2007. La tasa de crecimiento promedio anual en el periodo 1993-2007 fue de 1.3%. La población en términos absolutos, se incrementó en 20 mil 575 habitantes en promedio, por año.
VARIABLE / INDICADOR
Dpto. de PIURA Número
Provincia PIURA Número
POBLACION Población Censada 1676315 665991 Población en viviendas particulares 1665101 661787 con ocupantes presentes Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda23
Empleo, desempleo y subempleo En el departamento de Piura la población en edad de trabajar (PET) de 14 y más años de edad, llegó a 1 millón 163 mil 200 personas, en el área urbana alcanza los 885 mil 255 personas y en el área rural 277 mil 945 personas. La población económicamente activa (PEA), asciende a 560 mil 234 personas, de los cuales 407 mil 644 son hombres y 152 mil 590 son mujeres.
22
www.diariolaprimeradigital.com
Del total de personas que conforman la PEA del departamento de Piura, 525 mil 846 personas tienen empleo y 34 mil 388 se encuentran desempleados. En el área urbana, la fuerza laboral ocupada es 412 mil 545 personas y en el área rural, 113 mil 301 personas.
VARIABLE/ INDICADOR
Dpto. Piura N° %
Prov. Piura N° %
EMPLEO PEA ocupada sin seguro de salud 363403 69.1 146869 65.5 PEA ocupada con trabajo independiente y 178703 34.0 61784 27.5 que tienen a lo más educación secundaria Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda24
7.1.1.4 Tecnología En países como Perú, la implementación de las nuevas tecnologías se está dando poco a poco pero sin perder la continuidad, lo que quiere indicar que el país en el futuro podrá competir a la par con empresas de diferente rango económico y mundial. El indicador que muestra el Incremento de Conocimientos Sobre Tecnologías de Información y Comunicación de las MYPES en el año 2010 (6,2%), disminuyó en 1,4 puntos porcentuales en relación al indicador del año 2009 (7,6%). Las capitales departamentales que registran incrementos en el índice de transferencia de tecnología para la gestión de la empresa son Iquitos con 4,2 puntos porcentuales más, seguido de Trujillo con 3,6 puntos. En tanto las capitales que registran una disminución son Chiclayo con 2,4 puntos porcentuales, Huancayo con 1,9 puntos, Lima -Callao con 1,7 puntos, Piura con 0,6 puntos y Arequipa con 0,2 puntos porcentuales.
7.1.1.5 Ecológico La tecnología de lavar autos ha avanzado en el transcurso del tiempo hasta desarrollar equipos de purificación que permiten reutilizar el 98%
del agua que se gasta en la limpieza de vehículos. Esta forma de lavado ecológico fue implementada en Arequipa e inaugurada en el primer local de la cadena de servicios "Brilla Car Túnel Express". 25 En este local, ubicado en la avenida Arancota s/n, se limpiarán 450 autos al día. Quitar la suciedad de cada vehículo al pasar por el túnel de lavado y encerado tomará dos minutos con 25 segundos. "Por cada auto se utilizará 640 litros de agua, que será purificada y vuelta a usar casi en su totalidad", indicó el gerente general del Grupo Gutiérrez (empresa inversionista arequipeña), Walter Gutiérrez. Para que Arequipa cuente con esta tecnología de punta, no existente en ninguna parte de Sudamérica, se invirtió hasta tres millones de dólares. Esto permitirá que antes de mayo de 2013 existan en la ciudad dos estaciones de lavado de buses y cinco de autos. "La próxima estación para autos se implementará en el kilómetro 6.5 de la avenida Aviación en las próximas semanas y la primera de buses se inaugurará en setiembre de este año cerca al Terminal Terrestre". A nivel nacional la inversión para esta tecnología, de origen chino alemán, alcanzará el total de 14 millones de dólares para 34 máquinas en total, cuyos locales de lavado se implementarán en las regiones de Huancayo, Piura, Tacna, Cusco y Lima.
7.1.1.6 Clientes potenciales
1. ¿Cuántos automóviles tiene?
25
http://www.larepublica.pe/04-07-2012/inauguran-lavado-ecologico-de-autos-que-recicla-el-98-de-
- De todas las personas encuestas el 100% de los clientes potenciales respondieron que cuentan con un automóvil.
2. ¿Cuántos automóviles tiene?
-
Del 100% de los clientes potenciales encuestados el 70% respondió que tienen un auto, mientras que el 5% respondieron que tienen más de tres autos.
3. ¿Utiliza usted el servicio de lavado de autos?
-
Del 100% de los clientes potenciales encuestados, el 65% respondieron que si utilizan el servicio de lavado de autos, mientras que el 35% respondieron que no utilizan este tipo de servicio.
4. ¿Cuántas veces al mes utiliza usted el servicio de lavado de autos?
-
-
Del 100% de los clientes potenciales encuestados el 30% respondieron que el servicio de lavado de autos lo utilizan una vez al mes, mientras que el 15% respondieron que utilizan el servicio por más de 5 meses al mes.
5. ¿Por qué usted prefiere ese lavado de autos?
D e l 1 0 0 % d e l o s clientes potenciales encuestados el 35% respondió que prefieren el lavado de autos por otros motivos, mientras que 20% respondió que prefiere su la vado de autos por su comodidad.
6. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con el servicio de lavado de su auto?
Del 100% de los clientes potenciales, el 25 % de los clientes respondieron que se encuentran muy satisfechos con el servicio que brinda CARWASH MIRAFLORES , mientras que 10% respondió que no se siente satisfechos con el servicio que ellos brindan .
7. ¿Qué tipo de pagos realiza usted al finalizar el servicio?
Del 100% de los clientes potenciales, el 50% respondió que realiza su pago al contado, mientras que el otro 50% respondió que realiza su pago de este servicio al crédito.
8. ¿Cuál considera usted que es la mayor deficiencia que tiene el sitio donde lava su auto?
Del 100% de los clientes potenciales, el 45% respondió que la mayor deficiencia es la incomodad que sienten en el lugar donde lava su auto, mientras que el 5% considera que otras son las deficiencias.
9. ¿Cuál es su género?
Del 100% de los clientes potenciales, el 60% son mujeres mientras que el 40% son hombres.
10. ¿Cuál es su edad? Del 100 % de los clientes potenci ales, el 35% están dentro de los 36 y 45 años de edad, mientra s que el 10 % están dentro de los 18-25 años de edad.
11. ¿Cuál es su nivel de instrucción?
Del 100 % de los clien tes pote ncial es, el 55% tiene n un nivel de instr ucci ón superior, mientras que el 5% no tienen ningún nivel de instrucción.
12. ¿Cuál es su nivel de ingresos? D e l 1 0 0 % d e l o s c lientes potenciales, el 30% de los clientes tienen un nivel de ingresos entre los 5001 a más, mientras que el 15% cuentan con un nivel de ingresos entre los 750 y 1500.
Oportunidades encontradas:
Insatisfacción en el servicio.
Incomodidad del cliente.
Amenazas encontradas:
Poca frecuencia a los CARWASH.
7.1.1.7 Competencia RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORES: Por el mismo hecho de que nuestra economía se basa en una teoría neoliberal, nuestro mercado es de libre competencia, es por ello que los competidores tratan de dar lo mejor de sí ya sea en infraestructura, tecnología, atención, entre otros para poder tener una ventaja competitiva que los diferencie de los demás competidores. El principal competidor: LAVADERO DE AUTOMOVILES “EL BOSQUE”
Ubicación: Av. Andrés Avelino Cáceres Aspectos Positivos: Precios accesibles al segmento de mercado. Brinda un buen servicio. Ubicado en un lugar estratégico. Brinda seguridad y confianza. Aspectos Negativos: Local pequeño para brindar un servicio a todos sus clientes. El local no cuenta con un filtro de desagüe. No hay seriedad en el trabajo por pate de los colaboradores. Lavadero de automóviles “LAVADERO”
Ubicación: Av. Irazola con Av. Avelino Cáceres Aspectos Positivos:
Servicio de calidad. Buena atención al cliente. Brindan un ambiente de confianza. Personal capacitado.
Aspectos Negativos: No cuenta con una sala de espera para recibir a sus clientes. El lugar no es apto para brindar este servicio.
No cuenta con capacidad para más de dos automóviles.
“CARWASH MIRAFLORES” tiene otros competidores pero sin mayor relevancia como los lavaderos de automóviles ubicados en la Av. Circunvalación con G.Gulman (frente a Botica felicidad), y aquellos lavaderos de automóviles, ubicados en la Av. San Ramón (frente al cementerio).
1. Matriz de Evaluación del Factor Externo - EFE
Oportunidades: -
Estabilidad política. Incremento de la importación de vehículos. Crecimiento del PBI Pér capita. El incremento de la población piurana. La cercanía de las playas. Insatisfacción en el servicio. Incomodidad del cliente.
Amenazas: -
Escasez y dureza del agua Poco acceso de financiamiento, por ser nuevos en el mercado. Cambios perjudiciales en las leyes para las Mypes. Contaminación del medio ambiente, debido a los residuos que genera este servicio. - Barreras de entrada de más competidores. - Poca frecuencia a los CARWASH. Matriz EFE:
Factores determinantes OPORTUNIDADES Estabilidad política. Incremento de la importación de vehículos. Crecimiento del PBI Pér capita. El incremento de la población piurana. La cercanía de las playas.
Peso 0.07 0.1 0.1 0.08 0.07
Valor Ponderación 3 4 4 3 3
0.21 0.4 0.4 0.24 0.21
Insatisfacción en el servicio. Incomodidad al cliente AMENAZAS Escasez y dureza del agua Poco acceso de financiamiento, por ser nuevos en el mercado. Cambios perjudiciales en las leyes para las Mypes. Contaminación del medio ambiente, debido a los residuos que genera este servicio. Barreras de entrada de más competidores. Poca frecuencia a los CARWASH. TOTAL
0.07 0.08
3 3
0.04
2
0.21 0.24 0 0.08
0.02
1
0.02
0.03
1
0.03
0.05
2
0.1
0.04
2
0.04 1
2
0.08 0.08 3.04
La empresa ya que cuenta con un ponderado de 3.04 (al pasar la media 2.5), se encuentra en un “Entorno con Oportunidad”, lo cual es favorable para la empresa “CARWASH MIRAFLORES”
MATRIZ PC DE LAS EMPRESAS DE CARWASH MIRAFLORES. LAVADERO DE LAVADERO DE AUTOMÓVILES AUTOMÓVILES “CARWASH MIRAFLORES” “SERVICIO INTEGRAL DE LAVADO” FACTORES CLAVE DE PESO VALOR PONDERADO VALOR PONDERADO ÉXITO Fidelización de clientes 0.15 1 0.15 3 0.60 Publicidad 0.08 1 0.08 1 0.08 Participación del 0.18 2 0.36 3 0.54 mercado Calidad del servicio 0.20 3 0.60 4 0.80 Competitividad de 0.11 3 0.33 3 0.33 precios Ambiente de trabajo 0.12 2 0.24 3 0.36 Capacidad financiera 0.16 3 0.48 3 0.48 TOTAL
1.00
2.24
3.19
LAVADERO AUTOMÓVILES Bosque”
DE “El
VALOR
PONDERADO
3 2 4
0.60 0.16 0.72
4 3
0.80 0.33
3 3
0.36 0.48 3.45
La matriz para las empresas de LAVADEROS DE AUTOMÓVILES cuentan con 7 factores clave de éxito; un número adecuado, pero con pesos algo subjetivos, que ameritaría un análisis de sensibilidad para observar posibles cambios en los resultados. La empresa líder y que marca la diferencia es “EL BOSQUE”, CON 3.45 PUNTOS, el cual marca la diferencia, estando mucho mejor ya que esta es la e mpresa que se encuentra mejor posicionada en el sector de lavado de autos, luego sigue la empresa “SERVICIO INTEGRAL DE LAVADO” con 3.19 puntos, y por último la empresa CARWASH MIRAFLORES lo cual nos indica que debe mejorar mucho en sus fortalezas menores y en sus debilidades, ya que solo cuenta con 2.24 puntos.
7.1.1.7.1 Análisis Cinco Fuerzas de Porter 1. Poder de Negociación de dos Clientes El poder de negociación de los clientes es alto, debido a la gran oferta de lavadoras de autos, que en la actualidad se encuentran bien posicionadas en el mercado ofreciendo variedad de precios y servicios.
2 Poder de Negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores es moderado, ya que en la inversión inicial se considera la maquinaría que se utiliza para ofrecer el servicio y lo que sí se tendrá que adquirir constantemente son los implementos de limpieza como shampoo para autos, cera, ambientales, lubricantes, etc., que actualmente son ofrecidos por varias empresas tanto nacionales como internacionales.
3 Amenaza de los nuevos competidores
7.1.1.7.1 Análisis Cinco Fuerzas de Porter 1. Poder de Negociación de dos Clientes El poder de negociación de los clientes es alto, debido a la gran oferta de lavadoras de autos, que en la actualidad se encuentran bien posicionadas en el mercado ofreciendo variedad de precios y servicios.
2 Poder de Negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores es moderado, ya que en la inversión inicial se considera la maquinaría que se utiliza para ofrecer el servicio y lo que sí se tendrá que adquirir constantemente son los implementos de limpieza como shampoo para autos, cera, ambientales, lubricantes, etc., que actualmente son ofrecidos por varias empresas tanto nacionales como internacionales.
3 Amenaza de los nuevos competidores La amenaza de nuevos competidores es alta, debido al incremento de ventas de automóviles, muchos ven oportunidades al crear una empresa que brinde el servicio de lavado de autos. Debido a que las barreras de entrada son bajas; ya que, no se necesita mucho capital para implementar un local que brinde el servicio de lavado de autos.
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos La amenaza de productos sustitutos, en nuestro caso servicios sustitutos, es alta gracias al gran número de lavadoras de autos establecidas a lo largo de la ciudad de Piura, que ofrecen servicios similares pero sin ser a domicilio. Otro tipo de servicio sustituto es la competencia informal, que ha provocado que los clientes aprovechen estos servicios en estacionamientos privados o centros comerciales que prestan un servicio similar y con un relativo bajo costo.
5 Rivalidad entre los competidores existentes La rivalidad entre los competidores existentes es también alta, pese a que existen varias empresas que ofrecen el servicio de lavado de autos; además, estas empresas están cercanas, por lo que sus precios son estables.
7.1.2 DIAGNOSTICO INTERNO DE “CARWASH MIRAFLORES” 7.1.2.1 Áreas de la organización:
Marketing y Ventas El marketing entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores y como función vital bajo las actuales condiciones de competencia. Las variables a considerar en la auditoria de marketing son:
Concentración de ventas por productos: Análisis de la demanda: 1. Objetivo: Determinar
si Carwash Miraflores conoce la demanda, sus clientes fijos y clientes futuros. Conocer si la empresa identifica los lugares que frecuentan sus clientes (competencia) para adquirir dicho servicio. Que oportunidades del mercado conoce que le permitan aprovecharlas para incrementar sus ventas y satisfacer las necesidades de los clientes. Entrevista Personal a los Accionistas “Carwash Miraflores”. a) ¿A qué segmento está dirigido su servicio? b) ¿Qué buscan los clientes al adquirir el servicio? c) ¿Cuál es la reacción de sus clientes al ofrecerle el servicio con su respectivo precio? d) ¿Sabes cuánto están dispuestos a pagar? e) ¿Qué factores influyen en su decisión paraa adquirir el servicio? f) ¿Con que frecuencia adquiere su servicio? g) ¿Cuáles son las necesidades y preferencias de sus clientes? h) ¿Crees que el servicio que les brinda es suficiente o necesitas implementar algo, para superar las expectativas que conoces de tus clientes?
i) ¿Brinda información a sus trabajadores, para mejorar la atención y servicio del cliente?
Conclusión:
Según la entrevista que hicimos al gerente el Sr. Tomas Latorre Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, Aun no identifican sus clientes fijos, así mismo no cuentan con una fidelización de clientes debido al poco tiempo en el mercado.
El perfil que muestran sus clientes es de un consumidor no tan satisfecho ya que no brindan un servicio completo, es por ello que adquieren el servicio de otros carwash haciendo comparaciones en cuanto a calidad, rapidez y precios cómodos.
CARWASH MIRAFLORES, no tiene un mercado bien definido debido al corto tiempo y experiencia que tiene en el mercado, pero a pesar de ello tienen un compromiso con sus clientes, que conllevara a posicionarlos en la mente del consumidor identificando sus principales clientes, conociendo el servicio que brinda y que aún falta por mejorar para ofrecer un servicio completo como prefiere el cliente.
El administrador tiene conocimiento de que es necesario implementar el local, expandirse al mercado piurana. Además conoce las oportunidades que te brindan estos tipos de negocio.
Fortalezas encontradas: Los
gerentes saben del valor que deben ofrecerle al cliente como el tipo de servicio que ofrecen, un personal más capacitado, buen trato al cliente y la implementación de techado para mejorar la comodidad del cliente.
Son
conocedores de las expectativas del consumidor como son algunos atributos que el cliente espera del servicio como la calidad, precio, rapidez, ubicación, variedades de servicios.
Debilidades encontradas: Los
trabajadores que laboran en CARWASH MIRAFLORES no conocen las necesidades y expectativa del mercado al que le ofrece su servicio.
No existe comunicación entre el equipo gerencial y los colaboradores de empresa.
Falta
de capacitación a los trabajadores para ofrecer un mejor servicio y producto, para así incrementar las ventas y ser más competitivos.
Análisis del consumidor: Encuesta a los clientes de CARWASH MIRAFLORES
1. ¿Con qué frecuencia lava su auto?
Del 100% de los clientes encuestados, el 40% lava su auto eventualmente, mientras que el 10% lo lava una vez a la semana.
2. ¿En qué estación del año requiere lavar su vehículo con más frecuencia?
Del 100% de los clientes encuestados, el 50% requiere lavar su auto con mayor frecuencia en Verano, mientras que el 10% requiere lavar su auto con mayor frecuencia en. Otoño.
3. ¿Por qué prefiere lavarlo a un lavadero de autos?
Del 100% de los clientes encuestados, el 50% requiere lavar su auto con mayor frecuencia en Verano, mientras que el 10% requiere lavar su auto con mayor frecuencia en. Otoño. 4. ¿Sabe usted sobre todos los servicios que se ofrecen?
Del 100% de los clientes encuestados, el 60% Sabe sobre todos los servicios que se ofrecen, mientras que el 20% no lo sabe.
5. ¿Cuál es el servicio que adquiere frecuentemente?
Del 100% de los clientes encuestados, el 30% adquiere frecuentemente el lavado básico, mientras que el 20% adquiere el lavado especial.
6. ¿Qué características principales busca usted a la hora de ir a un Carwash?
Del 100% de los clientes encuestados, el 30% busca a la hora de ir a un Carwash el precio , mientras que el 10% busca que no raye el vehículo.
7. ¿Qué características es la más importante para Carwash según usted?
Del 100% de los clientes encuestados, el 20% considera que una característica importante para un Carwash es el precio, mientras que el 10% considera a la Localización.
8. ¿Cuál es el horario que más se acomoda a su tiempo?
Del 100% de los clientes encuestados, el 80% el horario que más se acomoda a su tiempo es de 4:00-6:00pm, mientras que para el 20% es de 12:00-4:00pm
9. ¿Qué opina de la rapidez del servicio realizado?
Del 100% de los clientes encuestados, el 60% opina que la rapidez del servicio realizado es aceptable, mientras que el 40% es opina que es rápido.
10. ¿Está usted satisfecho por el trabajo realizado?
Del 100% de los clientes encuestados, el 80% opina que es bueno el trabajo realizado, mientras que el 20% no está muy satisfecho por el trabajo realizado.
11. ¿En qué cree usted que se debe mejorar?
Del 100% de los clientes encuestados, el 70% cree que se debe mejorar en la rapidez del trabajo, mientras que el 30% cree que se debe mejorar en la eficiencia. 12. ¿Cuál es su opinión sobre los trabajadores?
Del 100% de los clientes encuestados, el 50% opina que los trabajadores se demoran en hacer su trabajo, mientras que el 10% opina que los trabajadores son eficientes.
Fortalezas encontradas:
Debilidades encontradas:
Al cliente no le gusta lavar su propio auto. El cliente sabe de los servicios que ofrece la empresa. El horario donde pueden realizar el lavado es de 4:00pm - 6:00pm. La empresa si está satisfaciendo satisfaciendo al mercado.
Los clientes llevan su auto al lavadero eventualmente. Un favor importante que toma en cuenta los clientes es el precio.
Recursos Humanos Entrevista Aplicada a los Miembros de la Empresa Entrevista de Clima Organizacional: a) ¿Usted conoce cuales son las metas y objetivos de la empresa? Los trabajadores dijeron que no conocen las metas y los objetivos de la de la empresa porque aún no tienen su cultura organizacional bien establecida. b) ¿Existe una constante comunicación entre sus compañeros y sus jefes? Los trabajadores dijeron que si existe constantes comunicación entre sus compañeros y trabajadores. c) ¿Reciben incentivos o algún otro reconocimiento por parte de la empresa? No reciben ningún incentivo y reconocimiento por parte de la empresa. d) ¿Usted cree que el esfuerzo que realiza en la empresa compensa el salario que recibe? Su salario no recompensa su esfuerzo por que ni si quiera reciben el salario mínimo. e) ¿Su opinión cuenta en la toma decisiones? No los toman en cuenta, solo toman las decisiones los directivos. f) ¿Te sientes satisfecho de ser parte de esta organización? Ellos dicen que no se sienten satisfechos porque están a la espera de un mejor trabajo. g) ¿Usted cuenta con los equipos necesarios para realizar su trabajo? Si cuentan con los equipos básicos para realizar el lavado de autos.
h) ¿El espacio de trabajo que usted dispone, es cómodo, iluminado y acondicionado? Ellos no se sienten sienten totalmente cómodos porque aún les falta acondicionar e iluminar el lugar de su trabajo.
Finanzas y Contabilidad El área de finanzas es el responsable de obtenerlos recursos económicos necesarios en el momento oportuno, para que así pueda operar de manera sostenida. Para este rubro evaluaremos la capacidad de inversión y gasto que tenga la empresa y su respectivo ingreso que esta puede tener
Análisis de Costos Resumen de ingresos y egresos mensuales S/. 2500 Ingreso por ventas S/. 1470 Costos totales Utilidad S/. 1030 Fuente: Documentos internos de la empresa Con los datos obtenidos podemos hacer un análisis financiero como conocer el porcentaje de capital que se va a recuperar, y que para esta ocasión utilizaremos como instrumento el ROI que es un valor que mide el rendimiento de la inversión, para evaluar qué tan eficiente es el gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar.
( ( ))
Este indicador da a conocer que el capital se recupera en un 70 %
Operaciones y Logística Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de productos en la empresa “carwash Miraflores” aquí se dan los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación; realizan también control de inventarios y devoluciones a proveedores de forma tradicional.
Recursos utilizados en el Carwash Miraflores:
Materiales: la empresa “carwash Miraflores” recurre a los materiales que garanticen la calidad del SERVICIO, a través de insumos de calidad. Mano de Obra: las personas encargadas del lavado de automóviles también se preocupan por actividades complementarias como es la limpieza de sus herramientas de trabajo, así como la limpieza del lugar, con lo que se garantiza la calidad y el hábito de mantener el lugar limpio y ordenado. Equipos: los equipos con la que cuenta “carwash Miraflores” se encuentran en buen estado ya que son utilizados para sus actividades diarias, por lo que la calidad de estos garantiza que el servicio adecuado para sus clientes. Métodos: los métodos que aplican los trabajadores de “carwash Miraflores” son en cierta forma, empíricos, ya que no están determinado los procesos a seguir en el negocio, por lo que se recurre a tomar decisiones de forma individual en el momento en el que ocurren las acciones. Medio Ambiente: el ambiente de trabajo se desarrolla en un lugar que tiene muchas limitaciones, ya que el lugar es mediano; a la vez, el ambiente laboral es tranquilo, por lo que cada trabajador se enfoca en su trabajo.
Sistemas de Información y Comunicaciones Los sistemas de información y comunicaciones brindan el soporte TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de recursos financieros y la integración de clientes y proveedores. Analizando a “CARWASH MIRAFLORES” vemos que en sus variables a investigar: Información para la toma de decisiones financieras, se analiza diariamente el ingreso y beneficio que esta obtiene, aunque de una forma empírica pero tiene el conocimiento de que el negocio es estable económicamente. No se comparte la información del negocio con los trabajadores. No existe comunicación para mejorar los procesos de producción y servicio. Tiene problemas en lo que es capacidad directiva.
COMPROBACI N DE LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PREGUNTAS SI/NO 1. ¿“Carwash Miraflores” cuenta con un NO sistema de información gerencial?
2. ¿Se encuentra el personal NO familiarizado con los sistemas de información y comunicaciones? 3. ¿La administración de los sistemas NO de información y comunicación es activa 4. Los sistemas de información comunicación son amigables
y NO
5. ¿Cuenta con una constante NO capacitación al personal de la organización acerca de los nuevos aspectos de información y comunicaciones? 6. ¿Conoce “carwash Miraflores” que SI con el uso de sistemas de información y comunicaciones se puede incrementar la productividad? 7. ¿Maneja un presupuesto de NO información y comunicaciones?
COMENTARIOS Actualmente no se cuenta con un sistema que informe la forma de trabajo, funciones, órdenes, entre otros. El personal desconoce de la información que el negocio pueda obtener. No es activa, se preocupa más por las ventas, con el fin de obtener mayores ingresos. En cuanto a los sistemas y medios utilizados no se mantiene contacto con los clientes. No se capacita al personal.
Pero no contamos con sofisticados sistemas de I y C; por tener el erróneo pensamiento de decir que solo es un pequeño negocio No se maneja un presupuesto.
Tecnología e Investigación y Desarrollo “Carwash Miraflores” cuenta con un sistema de cobranza manual, no cuenta con un software para cobrar, La maquinaria con la que cuentan son: -
1 hidrolavadora (karcher) 1 aspiradora (karcher) 2 bancos 4 sillas
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1 escritorio. 1 radio
7.1.2.2 Cadena de Valor de “CARWASH MIRAFLORES” Otro de los instrumentos que utilizamos para el análisis interno es la Cadena de Valor, que nos ayudará a evaluar y examinar la forma que tiene este negocio y el valor que genera para lograr una ventaja competitiva sostenible, en esta herramienta de análisis estratégico desagregamos todas las tareas que realiza el negocio llevadas a cabo para generar valor. Dentro de este marco las tareas que lleva a cabo“carwash Miraflores”, se clasifica en cinco actividades primarias: logística interna, operaciones, logística externa o de salida, marketing y ventas, y servicios. Así también se cuenta con el apoyo de actividades de soporte como son: infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo de tecnologías y adquisición de materia prima.
Actividades Primarias de “CARWASH MIRAFLORES” . Para determinar cuáles son las actividades primarias que realiza “carwash Miraflores”. Las hemos plasmado en el siguiente flujo de tareas, no sin antes especificar cada una de ellas.
Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias prima en casa del gerente aquí se dan los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación; se da también control de inventarios y devoluciones a proveedores de forma tradicional. Así mismo
podemos destacar como uno de los trabajadores transforma al cliente, de tal forma que el carisma y la empatía que transmite a la hora de entregar el producto, hace algunos clientes compren por impulso.
Operaciones: Comprende las actividades de instalación de los mantenimiento de los equipos, preparación de los materiales que utilizar en el servicio. Otra de las tareas que pudimos observar y fueron las actividades relacionadas con el servicio tales como: El servicio, grado de atención, organización, limpieza.
equipos, se va a estudiar nivel de
Logística Externa: Se dan actividades como la culminación y entrega final de autos lavados a sus clientes. Marketing y Ventas: Engloba todos los medios necesarios para promocionar el servicio que ofrece la empresa. Estos medios son: la hospitalidad, empatía, publicidad dentro del local, políticas de precios y un control de las ventas tradicional. Servicio Post-Venta: Son los medios para elevar o mantener el valor añadido del servicio. Puede ser a través de políticas de fidelización ajuste del servicio en función de las necesidades de los clientes, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.
Flujo de tareas de la Empresa “CARWASH MIRAFLORES”
COMPRA DE MATERIA PRIMA
LUGAR DE
ALMACENAJE
LUGAR DE
LUGAR DE SECADO
LAVADO
PUNTO DE VENTA ENTREGA DE L SERVICIO AL CLIENTE
SERVICIO DE VENTAS Y POST VENTAS
7.1.2.3 Actividades de Apoyo de “CARWASH MIRAFLORES” Las Actividades de Apoyo se dividen, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así, tenemos:
Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, la planificación, las finanzas, la contabilidad, el control de costes aunque de forma tradicional, la gestión de la calidad en los productos y los temas legales de formalidad del negocio. Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la selección del personal, formación o capacitación del trabajador que no se da, los salarios, políticas del negocio y la motivación. Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio. Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles, además de otras actividades relacionadas como la logística.
7.1.2.4 Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos)
Fortalezas:
Equipo joven con espíritu emprendedor Facilidad en el financiamiento para cualquier inversión. Cuentan con una Rampa para un mejor servicio. Uso de productos de limpieza de alta calidad. Cuentan con un local propio Al cliente no le gusta lavar su propio auto. El cliente sabe de los servicios que ofrece la empresa. El horario donde pueden realizar el lavado es de 4:00pm - 6:00pm. La empresa si está satisfaciendo al mercado.
Debilidades:
Falta de compromiso por parte de los trabajadores hacia la empresa.
Débil organización en la delegación de funciones (directivos) No se cuenta con un servicio completo en cuanto a lo requerido por el cliente Infraestructura inadecuada para este tipo de servicio Ausencia de un plan estratégico y de marketing Los clientes llevan su auto al lavadero eventualmente. Un favor importante que toma en cuenta los clientes es el precio. No hay control en el ingreso y salida de los trabajadores.
Factores Internos Fortalezas Equipo joven con espíritu emprendedor Facilidad en el financiamiento para cualquier inversión. Cuentan con una Rampa para un mejor servicio. Uso de productos de limpieza de alta calidad. Cuentan con un local propio Al cliente no le gusta lavar su propio auto. La empresa si está satisfaciendo al mercado. Debilidades Falta de compromiso por parte de los trabajadores hacia la empresa. Débil organización en la delegación de funciones (directivos) No se cuenta con un servicio completo en cuanto a lo requerido por el cliente Piso del acceso es inadecuado para este tipo de servicio Ausencia de un plan estratégico y de marketing Los clientes llevan su auto al lavadero eventualmente. Un factor importante que toma en cuenta los clientes es el precio. No hay control en el ingreso y salida de los trabajadores
Peso Calificación Ponderación 0.09
3
0.27
0.1
3
0.3
0.08 0.09 0.1 0.09 0.08
3 4 3 4 4
0.24 0.36 0.3 0.36 0.32 0
0.04
1
0.04
0.05
1
0.05
0.05
1
0.05
0.04
2
0.08
0.05
1
0.05
0.04
1
0.04
0.05
2
0.1
0.05 1
1
0.05 2.61
La empresa ya que cuenta con un ponderado de 2.61 (al pasar la media 2.5), se encuentra en un “Entorno con Fortaleza”, lo cual es favorable para la empresa “CARWASH MIRAFLORES”, pero cabe resaltar que es un ponderado bajo.
7.2 PERFIL DEL NEGOCIO 7.2.1 Análisis de los Stakeholders y formulación de la matriz FODA 1. Identificar los Stakeholders: a) Alcalde b) Dueños. c) Clientes actuales d) Clientes potenciales. e) Empleados. f) Competencia. g) Proveedores de insumos. 2. Entender las necesidades de los grupos de poder: a. El alcalde: cumple con la función de entregar la licencia de funcionamiento para la formalización de la empresa. b. Dueños: establecerse como líderes del mercado de lavaderos de autos para incrementar sus márgenes de ganancia. c. Clientes actuales: también considerados como fieles, a los que se debería mantener satisfechos con el servicio que brinda. d. Clientes potenciales: Mayor variedad instalaciones y mejorar la calidad del servicio.
de
servicios,
mejores
e. Empleados: permitir desarrollar sus capacidades y sus habilidades con una adecuada motivación para beneficio del CARWASH- MIRAFLORES y de sus clientes.
f. Competencia: Locales pequeños, falta de publicidad y cuentan con una variedad de servicios. g. Proveedores de insumos: Poseen un poder interesante ya que los precios de los insumos son fluctuantes, por lo cual puede beneficiar o perjudicar a las utilidades de la empresa.
NIVEL DE INTERÉS N I V E L
BAJO B A J O
ESFUERZO M NIMO Alcalde
D E P O D E R
A L T O
MANTENER SATISFECHOS Comunidad.
ALTO MANTENER INFORMADOS Clientes potenciales.
JUGADORES CLAVES Proveedores de insumos. Dueños. Clientes actuales. Empleados.
OPORTUNIDADES
MATRIZ FODA
FORTALEZAS 1. Equipo joven con espíritu emprendedor. 2. Facilidad en el financiamiento para cualquier inversión. 3. Cuentan con una Rampa para un mejor servicio. 4. Uso de productos de limpieza de alta calidad. 5. Cuentan con un local propio 6. Al cliente no le gusta lavar su propio auto. 7. El cliente sabe de los servicios que ofrece la empresa. 8. El horario donde pueden realizar el lavado es de 4:00pm - 6:00pm. 9. La empresa si está satisfaciendo al mercado.
DEBILIDADES 1. Falta de compromiso por parte de los trabajadores hacia la empresa. 2. Débil organización en la delegación de funciones (directivos) 3. No se cuenta con un servicio completo en cuanto a lo requerido por el cliente 4. Infraestructura inadecuada para este tipo de servicio 5. Ausencia de un plan estratégico y de marketing 6. Los clientes llevan su auto al lavadero eventualmente. 7. Un factor importante que toma en cuenta los clientes es el precio. 8. No hay control en el ingreso y salida de los trabajadores.
AMENAZAS 1. Escasez y dureza del agua. 2. Poco acceso de financiamiento, por 1. Estabilidad política. ser nuevos en el mercado. 2. Incremento de la importación de 3. Cambios perjudiciales en las leyes vehículos. para las Mypes. 3. Crecimiento del PBI Pér capita. 4. Contaminación del medio ambiente, 4. El incremento de la población piurana. debido a los residuos que genera este 5. La cercanía de las playas. servicio. 6. Insatisfacción en el servicio 5. Barreras de entrada de más 7. Incomodidad al cliente competidores. 6. Poca frecuencia a los Carwash OBJETIVODS ESTRAT GICOS FO
(F5, O2, O3) Mejoramiento de la infraestructura del local para incrementar la capacidad de autos.
OBJETIVODS ESTRAT GICOS FA (F2, A4) Adquirir un filtro para el desagüe y evitar la contaminación.
(F2, O2) Desarrollar un plan financiero para evaluar un posible financiamiento. (F1, O2) Diseñar un plan de Innovación para ofrecer más servicios. (F6, O2) Aprovechar el aumentar de importación de vehículos en el Perú.
OBJETIVODS ESTRATÉGICOS DO
OBJETIVODS ESTRATÉGICOS DA
(D1, O6)Lograr una motivación y compromiso (D5, D7, A6) Diseñar y distribuir volantes de los trabajadores. con promociones 2X1.
(D8, O6, O7) Implementar actividades de control interno.
DEBILIDADES 1. Falta de compromiso por parte de los trabajadores hacia la empresa. 2. Débil organización en la delegación de funciones (directivos) 3. No se cuenta con un servicio completo en cuanto a lo requerido por el cliente 4. Infraestructura inadecuada para este tipo de servicio 5. Ausencia de un plan estratégico y de marketing 6. Los clientes llevan su auto al lavadero eventualmente. 7. Un factor importante que toma en cuenta los clientes es el precio. 8. No hay control en el ingreso y salida de los trabajadores.
OBJETIVODS ESTRATÉGICOS DO
OBJETIVODS ESTRATÉGICOS DA
(D1, O6)Lograr una motivación y compromiso (D5, D7, A6) Diseñar y distribuir volantes de los trabajadores. con promociones 2X1.
(D8, O6, O7) Implementar actividades de control interno.
CAPITULO VIII.- PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA LA MYPE La empresa no cuenta con una misión y visión establecida, es por ello que el grupo de trabajo ha creído conveniente proponer estos dos aspectos:
MISIÓN: Somos una empresa dedicada al servicio del lavado de automóviles cubriendo con eficiencia las expectativas de nuestros clientes, ofreciendo además una excelente atención en un lugar que brinde confianza.
VISIÓN: Llegar a ser una empresa reconocida en la región, contando con máquinas especializadas en la limpieza y lavado de automóviles, así mismo, formando y
CAPITULO VIII.- PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA LA MYPE La empresa no cuenta con una misión y visión establecida, es por ello que el grupo de trabajo ha creído conveniente proponer estos dos aspectos:
MISIÓN: Somos una empresa dedicada al servicio del lavado de automóviles cubriendo con eficiencia las expectativas de nuestros clientes, ofreciendo además una excelente atención en un lugar que brinde confianza.
VISIÓN: Llegar a ser una empresa reconocida en la región, contando con máquinas especializadas en la limpieza y lavado de automóviles, así mismo, formando y capacitando nuestro equipo de trabajadores para posicionarnos en el mercado local y competir con las mejores empresas de este rubro en el país.
VALORES:
Respeto:
Hacia el cliente: Tenemos que estar siempre atentos, y comprender las necesidades de los clientes y satisfacerlas. “Al elegirnos, el cliente se convierte en el jefe de la empresa.” Entre los colaboradores: Se debe crear un entorno que permita a los trabajadores desarrollar sus capacidades, su creatividad con una adecuada motivación para el beneficio de los trabajadores y de los clientes.
Compañerismo: Entre trabajadores debe permanecer la armonía evitando encuentros desagradables, contribuyendo con el progreso del restaurante. Responsabilidad: Cumplir con el horario establecido, evitando llegar tarde y cumplir con las políticas del restaurante.
POLÍTICAS: - Asistencia puntual al centro de trabajo. - Realizar un seguimiento para medir la satisfacción del cliente, mediante una llamada telefónica después de haber brindado el servicio. - Brindar un buen servicio al cliente.
Mapa Estratégico
Mayor nivel de rentabilidad
FINANZAS
Mayores Ingresos
Reducción de costos
CLIENTES
Mayor Satisfacción de los clientes
Minimizar el tiempo en realizar el servicio.
PROCESOS
Innovar los servicios de lavado de automóviles.
Optimización de los insumos y recursos a em lear
Mejorar los niveles de desempeño
APRENDIZAJE
Capacitación del personal
Motivación del personal
Cuadro de Indicadores
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Capacitación del personal.
N° de charlas 25 y/o talleres
Gerentes
Plan de capacitación en atención al cliente, y mejoramiento del servicio de lavado de autos.
Motivación del personal.
Grado de 75% satisfacción
Gerentes
Programas motivación,
de y
Cuadro de Indicadores
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Capacitación del personal.
N° de charlas 25 y/o talleres
Gerentes
Plan de capacitación en atención al cliente, y mejoramiento del servicio de lavado de autos.
Motivación del personal.
Grado de 75% satisfacción del personal.
Gerentes
Programas de motivación, y trabajo en equipo
RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR
VERDE
AMARILLO
ROJO
N° de charlas y/o >25 talleres
15~25
<15
Grado satisfacción personal.
65%~75%
<65%
de >75% del
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Innovar los servicios de lavado de automóviles.
Nivel de 15% ventas sobre venta total de los servicios innovados
Optimización Porcentaje 4% de los de mermas insumos y obtenidas recursos a emplear
Gerentes
Desarrollo creatividad personal
de del
Trabajadores
Proyecto control inventario
de de
RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR VERDE AMARILLO
ROJO
ventas sobre venta >15% total de los servicios innovados .
8%~15%
<8%
Porcentaje de <3% mermas obtenidas
3%~4%
>4%
PERSPECTIVA DE CLIENTES OBJETIVOS INDICADOR META
RESPONSABLE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Minimizar el Tiempo de ≤ 20min trabajadores tiempo en espera del realizar el cliente en el servicio.
Programa de entrenamiento al personal en servicio al cliente.
Mayor satisfacción de los clientes
Programa de control y monitoreo en el servicio brindado.
N% de <9 quejas, reclamos o sugerencias de los clientes por mes
Trabajadores
RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO Tiempo de espera < 20min del cliente en el local. N% de quejas, <9 reclamos o sugerencias de los clientes por mes
20-35min.
9 ~11
>35 min.
>11
PERSPECTIVA DE FINANZAS OBJETIVOS INDICADOR META
RESPONSABLE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Mayor nivel Margen de 45% de contribución. rentabilidad
Gerentes
Mayores Ingresos
Comparación >25% de ingresos de forma mensual
Gerentes
Reducción de Costos <15% costos utilizados en el servicio sobre precio de venta.
Gerentes
RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR VERDE AMARILLO Margen contribución.
Proyecto publicitario “Carwash Miraflores”
ROJO
de 45%
35~45
<35
Promedio de 25% ingresos del periodo anterior sobre ingresos del periodo actual.
20~25
<20
Costos de 15% preparación de los productos sobre precio de venta.
15~17
>15
para
CAPITULO IX.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Un plan estratégico es indispensable para toda organización, ya que éste le permite después de realizar un diagnóstico interno, determinar una serie de actividades estratégicas para conseguir mejorar aquello que están fallando y ser mejores en su rubro con respecto a su competencia.
Aquellas Mypes, más aun aquellas que recién entran al mercado, deben preocuparse por establecer un plan estratégico para un mejor manejo de factores internos y externos que afecten a la empresa, como tal es el caso de la empresa “CARWASH, quien al tener pocos meses de funcionamiento, debe estar preparada para cualquier debilidad o amenaza que se le pueda presentar y así poder permanecer por mucho tiempo en el mercado.
Se deben establecer los objetivos del proyecto, siendo estos muy claros y alcanzables, para que el desarrollo de las actividades sea el propicio y se dé eficientemente, permitiendo cumplir con cada uno de los pasos a desarrollase en la empresa CARWASH MIRAFLORES. Se tienen claro quiénes son los clientes, de manera que se determinen todos los estudios a realizar dentro del ámbito de la empresa, aplicando los distintos procedimientos que se utilizan en la creación y ejecución de un proyecto. Es necesario desarrollar un plan de financiamiento e innovación y un programa de publicidad, para poder adquirir más equipos de trabajo además de ofrecer más servicios para tener a los clientes satisfechos y marcar la diferencia. Es necesario establecer la propuesta estratégica de la misión, visión, valores ya que permitirá ofrecer la calidad y eficiencia, cubriendo necesidades y sobre todo lograr una motivación y compromiso con los trabajadores de la Mype.
Aquellas Mypes, más aun aquellas que recién entran al mercado, deben preocuparse por establecer un plan estratégico para un mejor manejo de factores internos y externos que afecten a la empresa, como tal es el caso de la empresa “CARWASH, quien al tener pocos meses de funcionamiento, debe estar preparada para cualquier debilidad o amenaza que se le pueda presentar y así poder permanecer por mucho tiempo en el mercado.
Así mismo, se le sugiere a toda empresa, especialmente, en este caso, la empresa trabajada “CARWASH” ejecutar las estrategias determinadas para un mejor funcionamiento de la misma.
