2013
Gestión Estratégica
Integrantes: Diaz Gonzales, Carlos Alberto Linarez Garcia, Renato Paredes Cachay, Sarita Peralta Ruiz, Gaby Tuesta Alvarez, Lucas Vela Sandoval, Jose Carlos
INDICE INTRODUCCION
5 CAPITULO I
1.- Reseña Histórica
6
2.- Denominación
6
3.- Visión
7
4.- Misión
7
5.- Valores
7
6.- Estructura Orgánica
8 CAPITULO II
7.- Análisis Externo
9
7.1.- Análisis PESTE
9
7.1.1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales
9
a) b) c) d)
Estabilidad Política Legislación Laboral Contrabando Informalidad
7.1.2.- Fuerzas Económicas y Financieras a) b) c) d) e)
Evolución Del PBI Nacional Y PBI Percapita Evolución del Poder Adquisitivo del Consumidor Acuerdos de Integración y Cooperación Económica Sistema Económico Acceso al Crédito del Sistema Financiero
7.1.3.- Variables Sociales, Culturales y Demográficas a) b) c) d)
Tasas de Crecimiento Poblacional Tasa de Desempleo Incidencia de la Pobreza y Pobreza Extrema Estilos de Vida de la Población
7.1.4.- Variables Tecnológicas y Científicas
9 9 11 11 11 12 13 14 14 15 16 16 16 17 17 18
INDICE INTRODUCCION
5 CAPITULO I
1.- Reseña Histórica
6
2.- Denominación
6
3.- Visión
7
4.- Misión
7
5.- Valores
7
6.- Estructura Orgánica
8 CAPITULO II
7.- Análisis Externo
9
7.1.- Análisis PESTE
9
7.1.1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales
9
a) b) c) d)
Estabilidad Política Legislación Laboral Contrabando Informalidad
7.1.2.- Fuerzas Económicas y Financieras a) b) c) d) e)
Evolución Del PBI Nacional Y PBI Percapita Evolución del Poder Adquisitivo del Consumidor Acuerdos de Integración y Cooperación Económica Sistema Económico Acceso al Crédito del Sistema Financiero
7.1.3.- Variables Sociales, Culturales y Demográficas a) b) c) d)
Tasas de Crecimiento Poblacional Tasa de Desempleo Incidencia de la Pobreza y Pobreza Extrema Estilos de Vida de la Población
7.1.4.- Variables Tecnológicas y Científicas
9 9 11 11 11 12 13 14 14 15 16 16 16 17 17 18
a) Uso de tecnología b) Uso de Internet
19 19
7.1.5.- Variables Ecológicas y Ambientales
20
a) Cultura de reciclaje reciclaj e
20
7.2- Análisis Competitivo
20
a) Supermercados La inmaculada b) Autoservicios Don Bigote c) Inversiones Santa Cruz
21 21 22
7.3.- Las Cinco Fuerzas de Porter
23
7.3.1.- Rivalidad Entre Competidores
23
7.3.2.- Poder de Negociación de los Proveedores
23
7.3.3.- Poder de negociación de los consumidores
25
7.3.4.- Amenazas del ingreso de productos sustitutos
27
7.3.5.- Amenazas de la entrada de nuevos competidores
27
7.4.- Matriz EFE
28
7.5.- Matriz PC
29 CAPITULO III
8.- Análisis Interno
30
8.1.- Análisis AMOFHIT
31
8.1.1.- Administración Administraci ón y Gerencia
31
8.1.2.- Operaciones y Logística
31
8.1.3.- Marketing y Ventas
33
8.1.4.- Finanzas y Contabilidad
33
8.1.5.- Recursos Humanos
34
8.2- Análisis de los Factores Críticos de Éxito
34
a) b) c) d)
Ubicación Vías de Acceso Diseño e infraestructura infraestruct ura Amplia gama de productos
35 35 36 36
e) Existencias en el almacén
37
8.3.- Análisis de la Ventaja Competitiva a) Tener una Mejor Ubicación Geográfica b) Proporcionar un servicio superior a los clientes c) Buena distribución de productos
37 37 38 38
8.4.- Análisis de la Cadena de Valor
38
8.4.1.- Actividades Primarias
38
8.4.2.- Actividades De Apoyo
39
8.5.- Matriz EFI
41 CAPITULO III
9.- Análisis FODA
44
10.- Objetivos
45
10.1.- Objetivo General:
45
10.2.- Objetivos Específicos
45
11.- Metas
45
14.- Conclusiones
47
15.- Recomendaciones
48
16.- Plan Operativo Anual
50
ANEXOS
50
LINKCOGRAFIA
64
INTRODUCION La historia de los retails de autoservicios en el Perú se inicia en el año 1953 con la apertura de la tienda Supermarket, propiedad de la familia Olcese, que ofrecía una forma más rápida y eficiente de hacer compras, pero a su vez más impersonal. La familia Olcese incorporó a la tienda las características observadas en sus visitas a los Estados Unidos. El éxito fue tal que el público acudía en forma masiva a realizar sus compras, mostrando la aceptación a dicho formato, dando de esta manera un giro de 180º en la forma de comprar los comestibles por parte de las amas de casa en el Perú. En la actualidad la industria en el Perú se encuentra concentrada principalmente en torno a tres grupos: Grupo de Supermercados Wong (Grupo Cencosud), Supermercados Peruanos (Grupo Interbank) e Hipermercados Tottus (Grupo Falabella) que abarcan el mercado nacional casi en su totalidad. En un ámbito local, la ciudad de Tarapoto no es ajena a la existencia de retails de autoservicios, siendo una de las más conocidas y estables a la fecha supermercado La Inmaculada y existen además otras del mismo rubro que compiten por la preferencia de los consumidores. Adicionalmente se encuentra Autoservicios Don Tuco que es una organización emergente alternativa de productos de consumo masivo. Estas se ven en la tarea de mantenerse en el mercado y de adaptarse a los cambios socio-económicos y a su vez de prever el posible ingreso de competidores con marcas reconocidas a nivel nacional, con mayor capacidad económica y de gestión empresarial.
CAPITULO I 1.- Reseña Histórica En el año 2008 se formalizo como persona natural la empresa “ Autoservicios Don Tuco” se dedica a la venta al por menor de productos de primera necesidad (abarrotes, carnes, verduras, frutas, perfumería y otros), teniendo como dirección Jr. Alfonso Ugarte N° 796. Debido a que en ese entonces en la zona no existía un lugar donde adquirir todos los productos básicos del hogar en un solo establecimiento; en el lapso de solo dos años, gracias al espíritu emprendedor y perseverante de la Gerente Propietaria Sra. Telnith Vargas Lozano y su esposo el Sr. José Antonio Lozano Ramírez, la empresa gano mayor acogida y acrecentó su nivel de ventas, por ello se cambió a personería jurídica, llevando como razón social Autoservicio Don Tuco EIRL y mantuvo su misma dirección fiscal. En el transcurso de los cuatro años siguientes, la empresa gano mayor reconocimiento en el mercado local debido a la atención personalizada y buen servicio que se brindaba los cual les permitió fidelizar y ganar nuevos clientes, los cuales eran cada vez más exigentes y con mayores necesidad, es por esto que a finales del año pasado la gerencia de la empresa tomo la decisión de construir un local moderno y más amplio, ubicado en el Jr. Alfonso Ugarte N° 799 que inicio sus actividades un veinte de noviembre del 2012. 2.- Denominación
Denominacion Capital Social Forma Juridica Numero de Empleados Actividad Codigo CIIU Horario de Atencion
• • • • •
•
Autoservicios Don Tuco S/. 700,000.00 E. I. R. L. 15 Comercio al por menor productos alimenticios y todo tipo de mercancías en establecimientos permanentes. 52206
• Lunes a domingos de 6:00 am a 11:00 pm.
3.- Visión “Autoservicios Don Tuco EIRL al 2016”
Es una cadena de tienda de autoservicios consolidados en la venta de productos de primera necesidad con atención personalizada al cliente para ser la primera opción de compra. (Ver anexo N° 01) 4.- Misión Somos una empresa de autoservicios, dedicados a la venta de productos de primera necesidad, para satisfacer las necesidades y exigencias de los actuales y potenciales consumidores, con un excelente servicio y precios accesibles para contribuir a una mejor calidad de vida. (Ver anexo N° 01) 5.- Valores Ante la organizacion • • • •
Transparecnia Cuidado y orden Servicio atento Creatividad e Innovacion
Ante Los trabajadores • •
•
•
Honestidad Compromiso y espiritu de superacion Trabajo en equipo Cordialidad y respeto
En la sociedad y comunidad
Ante los clientes •
• •
mabilidad y cortesia Servicio tento Sentido del humor
• • •
Responsabilidad solidaridad consideracion y empatia
Código de Ética Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad y de actuar siempre guiados por solidos principios que defenderemos antes cualquier circunstancia. Compromiso y espíritu de superación: Demostrar constante lucha y afán por asumir los retos sin importar los obstáculos que se vayan presentando en el camino.
Trabajo en equipo: la equipo: la búsqueda de un ideal común nos une con esfuerzo y dedicación alcanzamos nuestras metas. Sentido del Humor: Aun Humor: Aun en los tiempos difíciles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan, contagiando esperanza y bienestar a nuestros clientes. 6.- Estructura Orgánica
Gerencia General: General: Encargada de tomar las decisiones más importantes y está ocupado por la Sra. Telnith Vargas Lozano.
Administración: Encargado Administración: Encargado del manejo y la gestión de la empresa, ocupado por el Sr. Carlos Alberto Díaz Gonzales.
Ventas: Conformado Ventas: Conformado por cuatro cajeras y tres personas para atención en el área de verduras, frutas y carnes. Están encargados del cobro y la facilitación de productos al cliente en áreas que lo requieren.
Logística: Conformado Logística: Conformado por 2 gondoleras encargadas de ubicar los productos en los anaqueles y mostradores por gama y línea de productos, así como también de la recepción de nuevas mercaderías. Además de 3 colaboradores encargados de la manipulación y transformación de materias primas en productos terminados.
Recursos Humanos: Conformada por una responsable encargada de planillas y pago del personal.
CAPITULO II 7.- Análisis Externo 7.1.- Análisis PESTE 7.1.1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales Estos establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven la empresa y los competidores. En todo sistema económico, las instituciones públicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. a) Estabilidad Política: Política: Actualmente nuestro país goza de una muy buena estabilidad política, por lo cual, la estabilidad económica es también muy favorable, esto afecta positivamente a las organizaciones y por ende también a nuestras empresa. Cuando una empresa es nueva y acaba de constituirse, siempre tiene más dificultades para comenzar, pero el que la estabilidad sea buena contribuye a la empresa: si no hubiese estabilidad sería mucho más complicado mantenerse en el mercado porque ésta sería una dificultad añadida a todas las demás propias de una empresa nueva que intente hacerse un hueco en un determinado mercado, pues sería mucho más complicado adaptarse a cambios constantes. En el caso concreto de la empresa, la estabilidad política que se percibe en el país es un factor que indirectamente ha permitido el crecimiento en estos últimos años. (Fuente N° 01) b) Legislación Laboral: Laboral: A través del Decreto Legislativo N° 1086 y su Reglamento aprobado por el Decreto Supremo N° 008-2008-TR y modificado por el Decreto Supremo N° 024-2009-PRODUCE, se ha diseñado un régimen laboral especial para las MYPEs (incluye régimen de salud y pensiones) pensando en las características y la realidad de ellas, y por lo mismo presenta ventajas sustanciales en comparación con el régimen laboral general o común.
Para ser beneficiario de este régimen se establece las características concurrentes que deben cumplir las MYPEs y son las siguientes: 1) Microempresa: de 1 hasta 10 trabajadores y sus ventas anuales deben ser hasta 150 UIT; 2) Pequeña Empresa: de 1 hasta 100 trabajadores y sus ventas anuales deben ser hasta 1,700 UIT. El valor de la UIT para el ejercicio 2011 en el Perú es de S/. 3,600 Nuevos Soles. Régimen Laboral para las MYPEs:
Remuneración: Microempresa: Microempresa: Remuneración Mínima Vital de S/. 750.00. Con acuerdo del Consejo Nacional de Trabajo y Promoción del Empleo podrá ser menor; Pequeña Empresa.- RMV de S/. 750.00.
Jornada de trabajo: trabajo: Microempresa y Pequeña Empresa.- 8 horas.
Descanso vacacional: Microempresa y Pequeña Empresa.- 15 días calendario por cada año de servicios. Puede reducirse a 7 días, recibiendo la respectiva compensación económica.
Indemnización por despido injustificado injustificado:: Microempresa.- 10 remuneraciones diarias por cada año de servicios – máximo 90 remuneraciones diarias; Pequeña Empresa.- 20 remuneraciones diarias por cada año de servicios – máximo 120 remuneraciones diarias.
Compensación por tiempo de servicios: Microempresa.- No les corresponde; Pequeña Empresa.- 15 remuneraciones diarias por año completo
de
servicios,
hasta
alcanzar
un
máximo
de
90
remuneraciones diarias.
Gratificaciones de fiestas patrias y navidad: Microempresa.- No les corresponde; Pequeña Empresa.- Media remuneración cada una.
En cuanto a la normativas vigentes, el gobierno tiene que mostrarse realista en cuanto a la capacidad de las empresas para cumplir con la legislación laboral, nos referimos a que la normativa debería tener mayor consideración de acuerdo a la cantidad de empleados y sus ingresos, pues la realidad de una empresa con 2 trabajadores es muy diferente a una que tiene 99.
c) Contrabando: La incautación de productos de contrabando ascendió a US$173 millones en 2012, lo que reflejó un crecimiento de 284%, informó la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat). La jefa de la institución, Tania Quispe, indicó que este monto es superior al de años anteriores, cuando era de entre US$40 millones y US$45 millones y que esta incautación es cerca del 35% del total del contrabando en el país, que asciende a aproximadamente a US$500 millones, según estimaciones. En ese sentido, el estado debe seguir focalizando más las medidas en este tema. El rubro de autoservicios se ve perjudicado en el sentido de que algunos de los productos de mayor contrabandeo son bebidas alcohólicas, cigarrillos y enlatados diversos, y no se pueden competir con los bajos precios que se ofrecen por dichos productos. (Ver anexo N° 02) d) Informalidad: El Perú es la sexta economía más informal del mundo y la tercera en América Latina, según el presidente del Instituto de Economía y Desarrollo de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), César Peñaranda. En nuestro país, la tasa de informalidad llega al 60.9% del PBI, mientras que en Bolivia es de 68.3% y en Chile solo alcanza al 20.9%. La evasión del Impuesto General a las Ventas (IGV) le cuesta al país el 3.7% de su PBI, es decir, S/.13, 712 millones anuales. La informalidad es un problema que afecta directamente a la empresa, pues los establecimientos informales evaden el pago de impuesto y esto les genera una ventaja frente a nosotros. Lo que se necesita son reformas tributarias más estrictas para regularizar las actividades empresariales . (Ver anexo N° 03)
e) Seguridad y Orden Interno: Interpretando el sentir de nuestra Nación o conjunto de pueblos podemos expresar el sentimiento y zozobra en la que actualmente ningún ciudadano hombre – mujer, niño o niña nos encontramos amparados por la autoridad gubernamental, que prácticamente no cumple con las funciones fundamentales relativas a la protección de la vida humana, la seguridad ante asaltos, robos, secuestros, crímenes y otros a los que
estamos expuestos, cuando nos desplazamos de un lugar a otro tanto a nivel urbano como rural a lo largo y ancho del país, de la violencia. Frente a esta realidad nuestra población viene experimentando la noción de vivir en un país bajo la situación de estar “en la tierra de nadie” vivimos prácticamente
aterrados y completamente afectada nuestra población y en estas condiciones al carecer de Seguridad cualquier desgracia nos puede tocar o afectar en diferentes momentos de nuestra vida cotidiana, esto quiere decir que
el
Estado
en
asuntos
vitales
como
lo
es
la
Seguridad
Interna prácticamente ha colapsado y esta situación mella o afecta a la Defensa Nacional y esto es grave, es necesario que los Poderes del Estado tomen las medidas pertinentes para afrontar esta crítica situación . (Fuente N° 02)
El sentimiento de inseguridad ciudadana que viven las personas también la sienten las organizaciones pues también pueden ser víctimas de actos delictivos, como robos y asaltos, que afectan directamente a su patrimonio y capital de trabajo. Para las organizaciones puede terminar siendo un gasto tomar las medidas preventivas para tener locales y/o establecimientos seguros. La organización ha sufrido en varias ocasiones robos mayores de dinero, así como menores de mercadería. San Martin en el índice de delitos registrados, que se muestra a continuación, se encuentra en un nivel medio en comparación de otros departamentos pero en los últimos años se ha podido notar un aumento progresivo de la delincuencia por diferentes variables tales como el crecimiento económico y el crecimiento demográfico resultado de las migraciones. (Ver Anexo N° 04) 7.1.2.- Fuerzas Económicas y Financieras El entorno económico más amplio de una empresa es un factor que puede afectar al entorno de negocios de la misma. Durante una recesión, los consumidores gastan menos en elementos opcionales, tales como automóviles y electrodomésticos. Como resultado, el entorno comercial sufre. Por otro lado, si el entorno económico es próspero, los consumidores son
más propensos a gastar dinero, no sólo en las necesidades sino también en artículos más grandes. Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias, las variables económicas suelen representar oportunidades y amenazas para una organización. a) Evolución Del PBI Nacional Y PBI Percapita: El Perú ha crecido sostenidamente en los últimos años. El PBI se triplicó con respecto al año 2000 y el crecimiento per cápita ha venido recuperándose después de tres décadas. A pesar del contexto internacional desfavorable, la economía peruana mantuvo su dinamismo, impulsada fundamentalmente por el aumento de la inversión privada y d el consumo privado, lo que refleja la rápida recuperación de la confianza de los inversionistas en el Perú como
una buena plaza para los negocios, así como del poder adquisitivo de los consumidores. Dicho crecimiento económico, acompañado por un marco de estabilidad macroeconómica y de una eficaz gestión de las finanzas públicas, permitió
reducir la pobreza y sentar las bases para la inclusión social. Para el 2016, el Perú se ha planteado reducir la pobreza a menos del 20% y la desnutrición crónica infantil a menos del 10%. No hay duda de que para cumplir estas metas necesitamos enfrentar decididamente algunos desafíos que permitan garantizar un crecimiento y desarrollo económico sostenible. Como se muestra en el presente cuadro el crecimiento del PBI en el Perú es positivo con relación al año anterior, lo cual indica que los sectores económicos generan en valores monetarios bienes y servicios muy favorables para el desarrollo económico y financiero para el país. Por ende este variable socio económico viene favoreciendo en gran medida el dinamismo de nuestra organización.
(Fuente N° 03) y (Ver anexo N° 05)
b) Evolución del Poder Adquisitivo del Consumidor: El poder adquisitivo del consumidor ha venido evolucionando a pasos agigantados y el Perú es uno de los países en América Latina que ha teniendo mayor aumento del poder adquisitivo de su población durante el presente año, según un análisis de la publicación digital Latinvex; se basa en las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI), Se espera que este año Perú tenga un aumento salarial de 5.7%, según Latinvex, mientras que la inflación llegará a 2.5%, estima el FMI, lo que dará un aumento neto de 3.2%. El aumento del poder adquisitivo en Perú es más del doble del crecimiento estimado para América Latina, por lo que es conveniente en los aspectos económico, de infraestructura, introducción a nuevos mercados, pues esto elevará los niveles de ventas en la empresa de Autoservicio, logrando mayores utilidades por ende mayor desarrollo como pequeña empresa. (Fuente N° 04)
c) Acuerdos de Integración y Cooperación Económica TLC: En el Perú se evidenció un importante dinamismo comercial producto de la apertura económica. Así, entre el 2003 y el 2010 las exportaciones crecieron a una tasa promedio anual de 22%, y Llegaron en este último año a alcanzar los 35,565 millones de dólares. Como reflejo de esto, el reporte de competitividad global del Foro Económico Mundial (WEF) para 2011-2012 ubica al Perú en el puesto 56 de un total de 142 países en cuanto al tamaño de su mercado externo. Ese dinamismo se debe, entre otras causas, a los siguientes eventos:
El proceso de apertura económica y liberalización del comercio de bienes, servicios e inversiones a través de las reformas estructurales emprendidas en la década de los noventa.
La consolidación de los compromisos multilaterales con los acuerdos de la Ronda Uruguay y la Organización Mundial del Comercio (OMC) en 1995, y el ingreso al Foro de Cooperación Económica Asia- Pacífico (APEC) en 1998.
La creación del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) en el 2002.
El desarrollo de una agenda de negociaciones en la que se logró la suscripción de acuerdos comerciales con nuestros principales socios comerciales (Estados Unidos, China y la Unión europea). Como resultado, al menos el 90% del intercambio comercial peruano se realiza con países con los cuales se tiene acuerdos preferenciales o se vienen negociando (tales como los acuerdos con los países de Centroamérica
y
los
miembros
del
Acuerdo
de
Asociación
Transpacífico -TPP). (Fuente N° 05)
d) Sistema Económico: En el Perú el modelo Económico Social de Mercado es instaurado en nuestra Constitución Política de 1993. Bajo este modelo económico, el Estado orienta el desarrollo del país, la iniciativa privada es libre, y actúa principalmente en las áreas de promoción de empleo, salud, educación, seguridad, servicios públicos e infraestructura. Los defensores del modelo de economía social de mercado sostienen que el sistema económico más eficiente y que genera mayores niveles de riqueza es la economía de libre mercado, sin embargo para que eso funcione adecuadamente necesitaría mantener un alto nivel de competitividad, de tal manera que toda la sociedad resulte beneficiada del libre comercio para cumplir con ese rol, el Estado debería tener una activa política contra los cárteles, monopolios y oligopolios, ya que esas diferencias del mercado atentan contra la economía libre y, por ende, contra el bienestar y la estabilidad social. Siendo el Perú un país megadiverso, con grandes y múltiples riquezas naturales y culturales, con treinta millones de peruanos con espíritu emprendedor, proponemos la aplicación de una Economía Capitalista Nacional como modelo económico, el mismo que implica: que los capitales nacionales deben participar activamente en la generación de los medios de producción prioritariamente; aplicar políticas proteccionistas a nuestros capitales nacionales frente a las multinacionales, subsidiando a las empresas de capitales nacionales en la creación y comercialización de bienes y
servicios; diversificar la producción primaria e incorporarle un valor agregado; fomentar a través de políticas y lineamientos la asociatividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, convirtiéndolas en entes competitivos en el mercado. (Fuente N° 06) e) Acceso al Crédito del Sistema Financiero: El sistema financiero peruano
continuó mostrando una evolución positiva, sustentada en los sólidos fundamentos macroeconómicos y en los altos estándares regulatorios. Al cierre del 2011, el saldo de los activos del sistema financiero sumó S/. 218 mil millones, aumentando 8,7% con respecto al año previo. Los créditos del sistema financiero crecieron 19,7%8 y los depósitos 8,9%. Por tipo de moneda, los créditos en dólares y en soles crecieron 19,1% y 20,1% respectivamente. Por tipo de crédito, el hipotecario aumentó 27,3%, de consumo 20,3% y a empresas 18,1%. Los créditos a las micro-y-pequeñas empresas crecieron 22,0%, representando 17,6% de los créditos totales y 5,5% del PBI. Asimismo, el Perú ocupó por tercer año consecutivo el primer lugar en el ranking mundial de microfinanzas según el Índice Microscópico Global de The Economist 2011 Por otro lado el avance de las fusiones entre instituciones microfinancieras no bancarias viene impulsado un mejor comportamiento del sector financiero del país. Las señales de crecimiento económico y de retorno de la confianza del sector privado reactivaron el mercado de créditos. Según cifras de la SBS, a mayo del 2011 los créditos directos ascendieron a S/. 114.826 millones, monto que significó una expansión de 10.4% anual. En este contexto, se observa que el crédito dirigido a micro y pequeñas empresas (MES) y el crédito hipotecario ganaron mayor participación en los créditos totales.
7.1.3.- Variables Sociales, Culturales y Demográficas a) Tasas de Crecimiento Poblacional: La población de la República del Perú de acuerdo al Censo peruano de 2007 que realizó el INEI ascendía a 28 220 764 habitantes, 9 con una densidad promedio de 21,95 hab/km². La
población estimada para 2012 es de 30 135 875 habitantes con una densidad de 23,44 hab/km².1 1 El Perú es predominantemente urbano (75.9%), el 47,5% de la población vive en alguna de las 15 ciudades más habitadas, Lima Metropolitana es la mayor concentración urbana con 8 472 935 de habitantes (2007). Como se puede ver en el cuadro mostrado a continuación, San Martin es el tercer departamento con mayor tendencia a crecimiento poblacional, esto contribuye a una mayor demanda del servicio pero a su vez las implicancias sociales como la pobreza afectan negativamente a la organización; además, este crecimiento es una amenaza pues atrae competidores de grandes cadenas de supermercados. (Ver Anexo N° 06) b) Tasa de Desempleo: La tasa de desempleo registrado en el cuarto trimetrs de 2012muestra las variaciones tanto al alza como a la baja, sufriendo oscilaciones entre 9.7% que fue el máximo alcanzado en 2004 y 5.6% que supuso el mínimo. Entre las causas que afectan a la evolución de la tasa de desempleo en el Perú encontramos las siguientes:
Descenso del crecimiento económico debido a una disminución de la demanda, de la inversión y la productividad o un aumento de la inflación.
Fluctuaciones de la demanda de mano de obra que depende de la época del año.
Cambios en la estructura de la economía que impiden el ajuste de la oferta de empleo. (Ver Anexo N° 07)
c) Incidencia de la Pobreza y Pobreza Extrema: El Perú es el tercer país de América Latina en el que cayó más la tasa de pobreza en los últimos años, comparado con el año anterior, al reducirse en 3.5 puntos porcentuales, reportó la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal). De esta forma, destacó la reducción de la pobreza en Perú desde un nivel de
31.3% en el 2010 a 27.8% en el 2011, luego de haberse situado en 54.7% en el 2002. Asimismo, la pobreza de la región se situó en 29.4%, una caída de 1.6 puntos porcentuales, lo que incluye un 11.5% de personas en condiciones de pobreza extrema o indigencia. De esta manera, continúa la tendencia a la baja de la tasa de pobreza e indigencia, que las ha caracterizado durante el último decenio y que ha permitido que sus niveles sean los más bajos observados en las tres últimas décadas. (Ver anexo N° 08 y 09) Las relaciones existentes entre los índices de pobreza y pobreza extrema con la organización, se ven reflejados en el poder adquisitivo y la calidad de vida, el cual según la tendencia de los últimos años es bastante favorable no solo para nuestra organización, sino para todas . (Fuente N° 07) d) Estilos de Vida de la Población: Actualmente, en el Perú existen seis Estilos de Vida, cada uno con características diferentes (dos Estilos de Vida masculinos, dos femeninos y dos mixtos):
Afortunados: Son hombres y mujeres jóvenes y de mediana edad, innovadores, independientes, de mentalidades modernas y muy sociables. Cuidan mucho su imagen. Suelen ser líderes de opinión y su ideal es vivir con comodidad y lujo.
Progresistas: Sus edades oscilan principalmente entre los 36 y 45 años. Su nivel de ingreso es variado. Son modernos en su consumo y muy racionales al momento de decidir la compra. Suelen informarse bien y no son fácilmente influenciables.
Modernas: Son mujeres de carácter pujante y trabajador. Su nivel de ingreso no es alto. Dan prioridad a la calidad de lo que compran y ponen en segundo lugar al precio. Dan gran importancia a las marcas.
Adaptados: Sus edades oscilan principalmente entre los 46 y 55 años, y entre los 25 y 35 años. Su nivel de ingreso es variado. Son tradicionales en su consumo y les interesa ahorrar y educarse.
Conservadoras: Son mujeres pacíficas y calmadas. Su nivel de ingreso es variado. No suelen adquirir productos de marca ni de lujo. Lo más importante para ellas es el precio y en segundo lugar la calidad.
Modestos: Hombres y mujeres, básicamente migrantes y de razas mestiza o andina. Su nivel de ingreso es bajo. Su nivel educativo también es bajo. Hacen sus compras diariamente, buscando productos nutritivos y baratos. (Ver anexo N° 10)
7.1.4.- Variables Tecnológicas y Científicas Los escenarios económicos mundiales presentan entre sus principales actores, a países altamente competitivos, con una tecnología muy avanzada, permitiéndoles conquistar mercados favoreciendo sus economías, no así para aquellos que no se han preocupados por desarrollar sus tecnologías. a) Uso de tecnología: Las pymes desafortunadamente con respecto a su tecnología deja mucho que decir, poco se han preocupado por su desarrollo, le ha sido más fácil comprar tecnología a un costo representativo en su desarrollo, haciéndolos dependientes de los países que la producen y desde luego, ello las obstaculiza en su competitividad no solo en el escenario nacional, sino en el internacional Las Pymes además, han hecho muy poco con vincularse con las universidades nacionales, especialmente a las facultades de ingeniería, quienes podrían ayudarle a desarrollarle sus tecnologías ayudándose muchas veces con colaboración del Estado, quienes pueden financiar todo los requerimientos para su fabricación, explotación. La experiencia internacional reciente muestra la necesidad de renovar estrategias, políticas y mecanismos de desarrollo tecnológico, ajustándolos a las exigencias de una economía de mercado abierta y creciente propulsada por el sector privado, donde la educación, la ciencia y la tecnología sean motores de la competitividad internacional y el desarrollo sostenible.
En el caso de la empresa no se está aprovechando los avances tecnológicos, pues estas deberían aplicarse más para mejorar la calidad de servicio, cabe mencionar que el acceso a dichas tecnologías es bastante limitado debido al elevado costo.
(Fuente N° 08)
b) Uso de Internet: El primer dato que llama la atención de la encuesta nacional sobre uso de Internet es, precisamente, el alto porcentaje de peruanos que afirma no usarla: 42%. Un porcentaje que se refleja con los limeños que afirman lo mismo (41%) y que, en la capital, ha venido aumentando año a año (31% en 2008, 39% el año pasado).En el oriente peruano, la cifra de personas que no usan nunca Internet se eleva a 53% y, en general, los datos de uso de Internet en esta zona del país son deprimentes. El 80% de los pocos que se conectan a Internet lo hacen desde la lentitud de cabinas públicas y sólo un 10%tiene conexión en sus hogares. Como consecuencia, el 46% de los que se conectan en el oriente peruano tienen un uso breve, utilitario y poco social de la red. La realidad en las empresas en Perú no es muy diferente, pues son pocas las empresas que hacen el uso de internet, software y sistemas en red. Si bien las empresas están cada vez más proclives a permitir un acercamiento democrático a la red, pues les da la posibilidad de estar conectados mutuamente y con el mundo de forma constante, existen algunas para las que significa aún una amenaza. Esto se debe a que se encuentra una suerte de incredulidad hacia los medios digitales. Por otro lado, lo perciben como un peligro para la productividad de los empleados. En el caso de la empresa el uso de internet se limita para negociaciones con proveedores.
(Fuente N°
09)
7.1.5.- Variables Ecológicas y Ambientales a) Cultura de reciclaje: No podemos hablar de reciclaje en el país si no se masifican los programas de segregación en la fuente y recolección selectiva de residuos sólidos que deben ser implementados obligatoriamente por los
cerca de 2 mil gobiernos locales, pero lamentablemente a la fecha muy pocos municipios han tenido esa voluntad política. Asimismo se enfatiza que pese a que resulta muy importante promover la cultura del reciclaje en el Perú, de nada sirve si los residuos que la población separa y entrega a las municipalidades tienen un destino incierto y en muchos casos ilegal, cuando de manera informal y clandestina, trabajadores municipales comercian con los residuos reciclables, pese a estar prohibido por la ley. En el Perú tenemos la Ley General de Residuos Sólidos 27314 y Ley que regula la actividad de los recicladores 29419; sobre todo esta última es la primera ley del mundo y por lo tanto somos pioneros en regular el trabajo formal de los más de 108 mil familias de recicladores; pero sin embargo muy pocos gobiernos locales provinciales y distritales, están implementando los programas de gestión integral de residuos sólidos que por ley, deben incluir a los recicladores. (Fuente N° 10)
7.2- Análisis Competitivo Los principales competidores de Autoservicios Don Tuco son: a) Supermercados La inmaculada: Inmaculada es uno de los más importantes y prestigiosos Grupos Empresariales del Oriente Peruano, con una larga trayectoria, orientado a satisfacer a clientes, brindando calidad de sus productos con el mejor precio. El grupo empresarial se encuentra formado por las siguientes unidades de negocio:
Supermercado La Inmaculada.
Botica La Inmaculada.
Librería La Inmaculada.
Vivelsa
Ticsac
Misión Somos una empresa líder basada en la excelencia profesional y en la confianza del consumidor. Visión Ser el grupo de empresas líder del oriente Peruano brindando un servicio de calidad con los mejores precios. Estrategias Visibles: Como grupo empresarial se puede percibir que la empresa tiene estrategias de unidades de negocio hacia el Supermercado para generar una ventaja competitiva la cual es: poseer una línea de productos más completa, los consumidores pueden encontrar todos los productos que necesiten.
(Ver
Anexo N°11)
También posee una estrategia ofensiva – preventiva pues en vista de la pronta llegada de otras cadenas de empresas a la ciudad, tomaron como medidas la ampliación de su local tanto en metras cuadrados como en pisos. b) Autoservicios Don Bigote Empresa que tuvo como punto de partida una tienda mayorista de la cual nació la idea de establecerse como supermercado para ofrecer sus productos de manera minorista. Misión y Visión: No se encontró. Estrategias Visibles: Autoservicios Bigote hace uso de estrategias verticales pues busca incrementar su magnitud competitiva siendo el mismo su proveedor principal mediante otra de sus empresas de carácter mayoritario.
c) Inversiones Santa Cruz Empresa dedicada a la comercialización al por menor de artículos de primera necesidad, con experiencia en el sector de tres años, la cual la convierte en la menos experimentada en el mercado local. Misión y Visión No se Encontró. Estrategias Visibles: La empresa posee una estrategia ofensiva basada en iniciativas para crear posiciones fuertes en áreas geográficas en que los rivales cercanos tienen poca o ninguna presencia de mercado. Se encuentra ubicada muy cerca del mercado N° 02 de la ciudad Tarapoto lo cual le proporciona una ventaja competitiva. 7.3.- Las Cinco Fuerzas de Porter 7.3.1.- Rivalidad Entre Competidores Los competidores de don tuco los podemos dividir en dos grupos; primero los indirectos en los que se consideran a los mercados tradicionales que son un total de tres en la ciudad y las bodegas que agrupan un numero bastante elevado y tienen presencia en la mayoría de barrios, urbanizaciones y calles; estos ofrecen poca diversidad de productos y a un precio más elevado, además la modalidad de servicio es diferente pues la atención es detrás de vitrina y depende de una vendedor encargado para realizar la venta. Cabe mencionar que la fortaleza de estos centros de acopio es el trato bastante directo, la cercanía y la posibilidad de adquirir productos al crédito sin la necesidad de tarjetas de crédito. En el segundo grupo están considerados como competidores directos a empresas que están constituidas y que poseen una mayor diversidad de productos, marcas, líneas, mayor calidad y mejores precios, además de mayor gestión administrativa para actividades de logística, marketing,
recursos humanos y otros; entre estos se consideran a los supermercados y autoservicios. Los existentes en la localidad son: a) Supermercado la inmaculada
Ruc: 20404097343
Razón social: Supermercados la Inmaculada SAC
Nombre comercial: Supermercados La Inmaculada
Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada
Condición: Activo
Fecha inicio actividades: 15 / agosto / 1997
Actividad comercial: vta. Min. En almacenes no especializados.
CIIU: 52118
Dirección legal: Jr. Martínez de Compagñón # 126
Distrito / ciudad: Tarapoto
Departamento: San Martin
b) Autoservicios Bigote
Ruc: 20542262762
Razón social: autoservicios bigote s.a.c.
Tipo de empresa: sociedad anonima cerrada
Condición: activo
Fecha inicio actividades: 13 / diciembre / 2012
Actividad comercial: vta. Min. Alimentos, bebidas, tabaco.
CIIU: 52206
Dirección legal: Jr. San Martín # 207
Distrito / ciudad: Tarapoto
Departamento: San Martín
c) Inversiones Santa Cruz Oriente SAC
Nombre comercial: autoservicio santa cruz
Ruc: 20493802918
Fecha de fundación: 01/12/2009
Tipo de sociedad: sociedad anónima cerrada
Estado de la empresa: activo
Sector económico de desempeño: venta mayorista alimentos, bebidas y tabaco
CIIU: 51225
Dirección legal: Jr. Alonso de Alvarado # 347
Distrito / ciudad: Tarapoto
Departamento: San Martín
7.3.2.- Poder de Negociación de los Proveedores Nuestros proveedores generalmente presentan estos términos: La condición de pagos de compras a crédito es a un plazo mínimo de siete días y máximo treinta días, depende de la negociación que se hace con el proveedor. Los costos resultan cómodos porque nos ofertan precios de mayorista. El trato con dichas empresas es mediante un intermediario (venderdor). A continuación se nombra a los principales proveedores, el tamaño promedio de compra, líneas de productos y el tipo de negociación que se realiza: a)
Comercial “El Sol” E.I.R.L.
Ubicado en el Jr. Antonio Raymondi Nº 397 - Tarapoto. El promedio mensual de pedido es de S/. 20,000 (Veinte mil nuevos soles) en productos lácteos, de limpieza, y abarrotes en genera de alta rotación. Normalmente atienden a crédito con un plazo máximo de pago de solo siete días, manteniendo costos al por mayor. Son la empresa distribuidora exclusiva de la marca Gloria en todas sus líneas.
b) Distribuidora - Martínez Gómez - S.A.C Ubicado en el Jr. Tahuantinsuyo Nº 274 – Tarapoto. Empresa dedicada a la venta de mayorista de alimentos, bebidas y tabaco (CIIU 5122), el promedio mensual de pedido es de S/. 10,000 (ocho mil nuevos soles). Dicha organización es la empresa distribuidora exclusiva de la marca Allicorp en toda su línea de
productos. La negociación con ellos es flexible pues el tiempo de pago por compras a crédito es de un periodo máximo de 30 días, pero por la alta rotación de sus productos es posible realizar el pago antes de las fechas pactadas.
c) Flores Pezo, Dorith Ubicado en el Jr. Alonso de Alvarado Nº 494 -Tarapoto. Empresa dedicada a la venta mayorista de alimentos, bebidas y tabaco (CIIU 5122-9), promedio mensual de pedido es S/. 5 000 (Seis mil nuevos soles). Es distribuidor exclusivo de productos Molitalia. Para autoservicios Don Tuco es considerado un proveedor de respaldo pues los costos son ligeramente elevados.
d) Droguería San Martín Ubicado en el Jr. Manuela Morey Nº 160 - Tarapoto. Empresa dedicada a la venta minorista de productos fármacos y artículos de tocador (CIIU 52206); y como actividad secundaria venta minorista de alimentos, bebidas y tabaco (CIIU 52206), el promedio mensual de pedido es de S/. 6,000 (Seis mil nuevos soles), sus principales adquisiciones son productos Johnson, aceites, de limpieza. La negociación es intermedia, pues el plazo de pago es de máximo quince días.
e) La Taberna S.A.C Ubicado en la Av. Conquistadores Nº 605 San Isidro - Lima. El promedio mensual de pedido es de S/ 4,000 (Cuatro mil nuevos soles), y se adquiere principalmente licores. Debido a la rotación lenta de dichos productos se tiene la facilidad de pago de un máximo de tres meses.
f) Almapo Ubicado en Cal. Leonidas Yerovi Nº 266 urb. Palermo La Libertad - Trujillo. Empresa dedicada a la venta mayorista de productos de proter y gamble y la productos de confitería de nestle (CIIU 5122), el promedio mensual es de S/. 2,000 (Dos mil nuevos soles).
g) G W Yichang & CIA S.A Ubicado en la Calle 31 Nº 125 Urb. Corpac Lima, San Isidro – Lima. Empresa dedicada a la venta mayorista de otros productos (CIIU 5190), el promedio mensual de pedido es de S/. 4.000 (Cuatro mil nuevos soles) Vendedores exclusivo de la línea compas y florida (conservas, mermeladas y filtrantes). Las limitaciones con dicho proveedor es que la unidad mínima de venda es por caja h) Perufarma S.A Ubicado en el Jr. Santa Francisca Romana Nº 1092 Urb. Pando III Etapa - Lima. Empresa dedicada a la venta mayorista de otros productos (CIIU 5190), el promedio mensual de pedido es de S/. 8 000 (Ocho mil nuevos soles). Linea exclusiva de la línea de perfumería nívea, axe y redbull. La negociación a crédito es con un pago de treinta días como máximo. 7.3.3.- Poder de negociación de los consumidores Se pone a disposición del cliente productos a precios establecidos, resultantes de un proceso de fijación y determinación de precios, los que tienen la cualidad de ser importes accesibles, por otro lado, existe una garantía en sus marcas, esto genera aprobación del público y se traduce en las compras diarias que realizan. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, se puede decir que los consumidores no posee un poder negociación pues los precios ya están establecidos. Solo existen casos especiales cuando los consumidores hacen compras de volúmenes mayores. Como por ejemplo por convenios que se realizan con la Municipalidad Provincial de San Martin en sus diferentes programas sociales atendiéndoles con abarrotes en general, Municipal Distrital de Tabalosos que solicitan útiles de escritorio y computo. En estos casos participas en procesos de adquisiciones del estado y para ello la empresa debe estar inscrito en la Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado - OSCE. 7.3.4.- Amenazas del ingreso de productos sustitutos Autoservicios Don Tuco no considera el ingreso de productos sustitutos como una amenaza, pues no existe en el sector empresas que puedan ser un reemplazo debido a que brindan u ofrecen el mismo servicio.
7.3.5.- Amenazas de la entrada de nuevos competidores Autoservicios Don Tuco toma con mucho interés las noticias vertidas por la prensa sobre el ingreso al mercado Tarapotino sobre Cencosud quien podría levantar un Hipermercado Metro. El terreno tiene un valor comercial de S/. 2 millones, se ubica a 15 minutos del centro de la ciudad, entre Jr. Colón y Jr. Progresivo, en Tarapoto. Con esta propuesta ya son dos supermercados que suenan en Tarapoto: Metro y Plaza Vea. También, cabe la posibilidad de que en el futuro Paris se ubique en ese mismo terreno, en un segundo piso del supermercado. Tarapoto, con una población aproximada de 118.000 habitantes, podría albergar a dos supermercados; de ser así ambos se ubicarían a poca distancia. Pues Plaza Vea podría construirse en las inmediaciones del aeropuerto Guillermo del Castillo Paredes, cerca del terreno que analiza Cencosud. a) Plaza Vea es la marca de hipermercados y supermercados de la empresa Supermercados Peruanos S.A. perteneciente al prestigioso Grupo Interbank. Fue el primer hipermercado en salir a provincias en el año 2007 lo que le valió una serie de reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad Empresarial y un Effie de Plata. En el 2009 fueron elegidos como una de las mejores empresas para trabajar en el Perú, ocupa el puesto 7 en el ranking general de Great Place to work. b) Metro es uno de los primeros hipermercados del Perú. Un espacio ideal para que las amas de casa realicen las compras en familia. Cuatro años después inaugura su segunda tienda. La apertura del nuevo local significó un paso grande para Metro. Desde ese entonces la cadena ha ido creciendo gracias a la preferencia de las amas de casa peruanas, la calidad de los productos y servicios al igual que los precios justos.
7.4.- Matriz EFE Cu ad ro N° 12: Mat ri z E FE MATRIZ EFE DE "AUTOSERVICIOS DON TUCO"
PESO VALOR N° 1.2.3.4.5.-
OPORTUNIDADES
Expansión en nuevos mercados Incremento del nivel de ventas Acceso a nuevas tecnologías Diversificación de gama de productos Acceso a nuevos a clientes
0.06 0.10 0.15 0.10 0.09 0.50
2 1 3 3 2
0.12 0.1 0.45 0.3 0.18 1.15
1 2 1 1 1
Sub Total
0.06 0.10 0.16 0.11 0.07 0.5
0.06 0.2 0.16 0.11 0.07 0.6
Total
1.00
Sub Total
N° 1.2.3.4.5.-
PONDERACION
AMENAZAS
Contrabando Informalidad Seguridad y Orden Interno Crecimiento poblacional – mercado mas atractivo Uso de tecnología
(Ver Anexo N° 13)
1.75
7.5.- Matriz PC Cuadro N° 12: Matriz de Perfil Co mp etitivo
Matriz PC de la Empresa Autoservicios Don Tuco La Empresa
Factores Clave de Éxito
Peso Valor
La Inmaculada
Don Bigote
Santa Cruz
Ponderación
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
Ubicación
0.16
3
0.48
4
0.64
3
0.48
2
0.32
Infraestructura adecuada
0.10
2
0.2
3
0.3
2
0.2
1
0.1
Competitividad de precios
0.06
2
0.12
3
0.18
2
0.12
1
0.06
Gama de productos
0.08
3
0.24
4
0.32
2
0.16
1
0.08
Calidad de productos
0.04
2
0.08
3
0.12
2
0.08
1
0.04
Servicio personalizado
0.14
3
0.42
3
0.42
1
0.14
1
0.14
Uso de merchandising
0.10
3
0.3
4
0.4
2
0.2
1
0.1
Promociones y descuentos
0.04
1
0.04
2
0.08
1
0.04
1
0.04
Horario de atención expandida
0.10
3
0.3
2
0.2
2
0.2
1
0.1
Publicidad
0.06
1
0.06
4
0.24
1
0.06
1
0.06
TOTAL
0.88
2.24
2.90
1.68
CAPITULO III 8.- Análisis Interno 8.1.- Análisis AMOFHIT Se utilizara el análisis de las áreas integrales que integran el ciclo operativo de la organización. 8.1.1.- Administración y Gerencia La empresa Autoservicios Don Tuco es una empresa familiar con 8 años de participación en el mercado local. La organización entro en una etapa de desarrollo con el proyecto de la construcción de un nuevo, moderno y amplio local a finales del año 2012.
1.04
CAPITULO III 8.- Análisis Interno 8.1.- Análisis AMOFHIT Se utilizara el análisis de las áreas integrales que integran el ciclo operativo de la organización. 8.1.1.- Administración y Gerencia La empresa Autoservicios Don Tuco es una empresa familiar con 8 años de participación en el mercado local. La organización entro en una etapa de desarrollo con el proyecto de la construcción de un nuevo, moderno y amplio local a finales del año 2012. El equipo directivo está conformado por la propietaria como gerente general y un administrador, donde la toma de decisiones es de forma conjunta, los cuales fusionan la experiencia empírica del sector y los conocimientos modernos de la gestión empresarial. Cabe recalcar que la Gerente de la empresa ha dirigido esta organización de manera empírica, adquiriendo conocimiento del mercado de manera constante, y la ha convertido en una persona capaz de dirigir de manera exitosa el rumbo de su empresa, mostrando liderazgo ante sus colaboradores, hecho que se observa el grado de influencia que ha sembrado para trabajar en equipo y llegar a conseguir lo que hoy en día se ha convertido Autoservicios Don Tuco. Actualmente la empresa no cuenta con un plan estratégico, que pueda identificar todo el proceso que realiza el equipo de colaboradores, dentro de ellas podemos mencionar la formulación de los pedidos, recepción y venta de los productos, así como también el pago de proveedores y obligaciones financieras, además no cuenta con un flujograma de las actividades por cada unidad administrativa que conforma el organigrama. Las políticas aún no han sido implementadas, por ende el personal no se identifica con estas. Las proyecciones no contienen la formalidad del caso,
ya que son acuerdos de manera verbal, coordinadas en las reuniones que se desarrollan de manera frecuente. Se implementó un organigrama, mas no los instrumentos de gestión tales como: manual de organización y funciones (MOF), reglamento interno de trabajo (RIT), Reglamento de organización y funciones (ROF), cuadro de asignación de personal (CAP), los cuales son documentos administrativos que brindan información de las funciones, derechos y obligaciones que posee cada colaborador dentro de la empresa. Con respecto a sus colaboradores como en toda organización se han presentado dificultades, ineficiencias, buen desempeño, dedicación, y oportunidades, en las cuales la empresa ha sabido tomar las acciones correctivas y motivadoras para cada situación, ello trae consigo un buen ambiente y clima organizacional. Aunque la comunicación a nivel organizacional no es la idónea, pues se presentan situaciones en las que no se utiliza los métodos formales de comunicación que permitan llegar a comprender todos los mensajes o información que se transmite de empleador-empleado o viceversa; esta se lleva de manera más simplificada por el número de colaboradores y permite que sea más directa y simplifica. Por otro lado la administración de sueldos y salarios son efectivas, ya que los acuerdos tratados antes del contrato laboral, son aceptados y acordados por ambas partes, y no han presentado ningún inconveniente con respecto a algún colaborador, logrando el desarrollo de las obligaciones de ambas partes. Se ha premiad en muchas oportunidades tanto las destrezas, el desempeño, la pro actividad, del mismo modo se han sancionado las faltas; pero no se han fijado las amonestaciones, ni premios para una determinada acción tomada por los colaboradores, es por ello que en varias ocasiones se han pasado por alto estas situaciones. No existen líneas de carrera dentro de la organización.
Las medidas de seguridad e higiene han sido un complemento de la nueva infraestructura, que cuenta con ambientes seguros, con la señalización correspondiente, y aptos para la práctica de funciones afines al rubro. Las medidas de control de las funciones de las áreas son poco estrictas, ya que no se llevan un seguimiento de los resultados obtenidos dentro de un determinado tiempo, pues prima las decisiones de manera empírica y poco proyectadas al futuro con estrategias planteadas. 8.1.2.- Operaciones y Logística Las operaciones de Autoservicios Don Tuco es un proceso que emprende con la adquisición de productos terminados de los proveedores, se realiza el pedido en diferentes cantidades y calidades, esto de acuerdo a la rotación de los productos en determinados periodos de tiempo con previa negociación con los proveedores fijos y otros intermitentes que presentan ofertas provechosas para la empresa. Dentro del área no se cuenta con un encargado especialista del manejo y manipulación adecuada de las mercaderías, que conlleve mejorar la distribución, ubicación y cuidado, en el momento y lugar más idóneo. No se utiliza el manejo de presupuesto para la adquisición de los productos que están en desabastecimiento, Por otro lado los productos naturales como vegetales, frutas y carnes tienen un agregado en su proceso que consiste en la limpieza, la empaquetadura y colocación de precios de acuerdo al kilaje. 8.1.3.- Marketing y Ventas La organización cuenta con un local estratégicamente ubicado donde existe una buena afluencia de público y una necesidad latente de productos que se pretende satisfacer. El mercado meta es la categoría C y D, para lo cual tomamos en cuenta, ciertas variables tales como la
edad, el nivel
económico, las costumbres, los gustos, entre otras, al conocer estas, también se hace posible identificar los lugares donde se agrupan personas con cualidades afines. Como para especificar una de ellas es que gustan de
una atención personalizada, es decir el trato es abierto para entablar algún tema de conversación ya que en su mayoría son clientes cercanos a la tienda. La empresa no cuenta con una base de datos de sus clientes, para evaluar de manera constante sus necesidades, exigencias y nuevas tendencias de consumo, impidiendo fijar una ventaja competitiva. La fuerza de venta no es efectiva, ya que se aplica una evaluación constante del rendimiento de los colaboradores. Sin embargo con la apertura de la nueva y moderna infraestructura que cuenta la organización ha dado paso a la afluencia de más clientes y por consiguiente se ha incrementado el nivel de ventas en un 66%. La organización se encuentra en la etapa de desarrollo; a pesar de que la marca lleva 3 años en el mercado y aún no está bien posicionado a nivel local, pero si es conocida por el sector huayco, que en su mayoría son los clientes, que afluyen al local comercial. Esta carencia se debe a que la publicidad implementada no está dando buenos resultados. 8.1.4.- Finanzas y Contabilidad El financiamiento de la empresa se obtiene mediante el sistema financiero, internamente lo dividimos de dos formas, el financiamiento que se obtuvo para el proyecto de construcción del nuevo local y el financiamiento para capital de trabajo. La contabilidad de la empresa en el organigrama se considera como un órgano de asesoramiento, pues por el tamaño de la organización se ha considerado adecuado llevarlo de manera externa, lo que hace poco accesible a ciertos documentos para su respectivo análisis. La empresa es individual de responsabilidad limitada. Y solo tiene una propietaria. 8.1.5.- Recursos Humanos En el proceso de convocatoria de personal se establecieron perfiles para los puestos, mediante la descripción de las funciones y responsabilidades, asi como los requisitos mínimos a cumplir. El personal actual cuenta con
estabilidad, pues el nivel de rotación es mínimo. Y aunque no exista un MOF formalizado, en las capacitaciones al personal se establecen las tareas de cada puesto y sus dependencias. Además el clima organizacional es agradable para los colaboradores pues se busca promover el compañerismo entre el personal para evitar cualquier tipo de altercados que afecten al desarrollo armónico de las actividades. No se cuenta con un área de organización y métodos, Para poder contratar un personal nuevo tiene que seguir un procedimiento que va desde la convocatoria, selección, entrevista personal, reclutamiento, periodo de prueba, contrato en planilla. Para despidos se tienen en cuenta faltas graves que se pueden suscitar por parte de los colaboradores, o si presentan persistencia en un acto inadecuado que va en contra de los valores de la empresa o el éxito de la misma. No existen capacitaciones específicas en temas comerciales, pero si se practica reuniones de manera alternada desarrollando puntos críticos, como también el agradecimiento y felicitación al buen desempeño de las labores de cada colaborador. Para justificar la ausencia solicitan permiso de acuerdo a la gravedad del caso, al no cumplir con el permiso de ausencia se le descuenta por los días no laborados. Para el control de asistencia se realiza un registro de firmas de entrada y salida. Los nuevos ambientes del nuevo local están diseñados para el desarrollo de sus funciones de manera higiénica y segura para los colaboradores. Algunos de ellos son: el almacén, oficinas administrativas, ambiente para el manipuleo de carnes, frutas y verduras, etc. 8.2- Análisis de los Factores Críticos de Éxito Son los aspectos que entendemos como prioritarios para desarrollar cada una de las estrategias básicas y los que consideramos clave para el éxito final.
a) Ubicación: La localización tiene un gran impacto sobre los riesgos y beneficios globales en el sector de retails ya que afecta en gran medida tanto a los costes fijos como a los variables de producción como a otros tipos de coste como son: impuestos, salarios, costes de materia prima, alquileres. Algunos de los factores que afectan a la localización:
Los mercados: Estar cerca de los clientes. Por razones de índole competitivo,
productos
finales
perecederos
por
razones
económicas ligadas a los costes de transporte.
Proveedores de empresa: Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento, cuando los inputs son perecederos. (Enlatado o conservación de productos agrícolas), por razones de coste de transporte. Es más fácil transportar las salidas que las entradas.
Proximidad a los competidores: Tendencia a ubicarse cerca de sus competidores.
Medio de transporte y comunicación: Se hace referencia al tipo de transporte que utilizaremos habitualmente durante el desarrollo de nuestra actividad económica.
b) Vías de Acceso: La disponibilidad de vías de transporte es importe para que los consumidores lleguen a la empresa y a su vez puedan transportar sus productos adquiridos. En el caso específico de la ciudad de Tarapoto las empresas ubicadas en el perímetro de la plaza de armas se ven limitados pues existe ordenanza municipal para no ingresar con mototaxis, y además la disponibilidad de estacionamiento de automóviles es mínima por lo cual la única forma de llegar es en motos lineales. c) Diseño e infraestructura: Las inversiones en infraestructura gravitan sobre el desarrollo económico y social de las regiones donde se llevan a cabo, mejorando, particularmente, la productividad, la estructura de costos de las empresas y el bienestar de la población. Sus efectos, complejos de cuantificar, se manifiestan también en los comportamientos demográficos, en el mercado de trabajo y en diversos aspectos de la vida social. La inversión en infraestructura es una condición necesaria,
aunque no suficiente, para el crecimiento. El diseño va ligado al merchandisign, en supermercados se aplica a las ventas y la manera en que se exhiben los productos, esto se hace mediante las góndolas y góndolas personalizadas con determinadas marcas, estas le otorgan al cliente libertad, pues personalmente lleva las mercancías a la caja para que se la cobren. d) Amplia gama de productos: La dinámica que establecen los consumidores en retails es de poder adquirir todos los bienes que requieren en un solo establecimiento sin la necesidad de ir a donde la competencia quizá por un solo o unos cuantos productos; ello puede ser determinante a futuro en la elección de la empresa, porque preferirá ir donde encontró esos últimos productos pues se deduce que ahí encontrara todo lo que necesita. Esta labor le pertenece al área de logística pues son quienes se encargan de la adquisición de materias prima o productos terminados así como también de su ubicación fluida en góndolas. e) Existencias en el almacén: Se denominan existencias o inventarios a la variedad de materiales que se utilizan en la empresa y que se guardan en sus almacenes a la espera de ser utilizados, vendidos o consumidos, permitiendo a los usuarios desarrollar su trabajo sin que se vean afectados por la falta de continuidad en la fabricación o por la demora en la entrega por parte del proveedor. Los inventarios son importantes porque:
representan,
de
una
manera
organizada,
valorada
y
técnicamente bien presentada la existencia de mercancía de propiedad de la empresa para la venta; indican inequívocamente la necesidad de producción o compra para mantener existencia, de acuerdo al ritmo y volumen de ventas; también son importantes porque te indican mediante sus diversos sistemas, la mejor forma de aplicación, según la empresa y sus necesidades, el que se adapte; garantizando dinamismo en su uso, resultado inmediato e información oportuna.
8.3.- Análisis de la Ventaja Competitiva Las ventajas competitivas de autoservicios Don Tuco que le permiten tener un distintivo como fortaleza, son los siguientes: a) Tener una Mejor Ubicación Geográfica: Autoservicios Don Tuco está situado en una zona donde no existe una empresa igual (Abarca urbanización los jardines, barrio huayco, sector atumpampa y 9 de abril), existen muchas bodegas pero el tamaño y la gama de productos que ofrecen es mucho menor por ende no son consideradas como competencia directa. El jirón Alfonso Ugarte desde la cuadra siete hacia delante se ha convertido, en el último año, en una calle de mucha afluencia debida la apertura de Cinerama y de muchos otros establecimientos como restaurantes, boticas, bares, karaokes y otros. b) Proporcionar un servicio superior a los clientes: La atención al cliente se da de manera personalizada, la gerente propietaria y su esposo al aperturar el negocio se hicieron conocidos por sus clientes como personas cálidas y serviciales en su establecimiento, por ende esto se trasmite a los colaboradores de la empresa quienes emplean este modo de atención a los clientes lo cual permite tenerlos satisfechos y de esta manera hacer que regresen y fidelizarlos. c) Buena distribución de productos: En Autoservicios Don Tuco se reconoce dos zonas: La zona Caliente, que es la que presenta mayor circulación por parte de los compradores y que posibilitan mejor visualización de productos es el pasillo central del establecimiento, el cual es donde se exhiben las los productos más vendidos, que son leches, arroz y azúcar. Muy a pesar que se presenta una buena distribución dentro del supermercado teniendo en cuenta los días y las necesidades del consumidor, existen la zona fría, que es el área de bebidas alcohólicas que son los productos de menor rotación.
8.4.- Análisis de la Cadena de Valor Las entidades enfrentan actualmente el reto de optimizar los procesos, con el fin de captar, fidelizar y exceder sus expectativas y a su vez, reducir los costos asociados con procesos de soporte para generarle un valor al consumidor. Con los aportes teóricos de MICHAEL PORTER, que propuso la cadena de valor, se analizan los procesos de autoservicios “DON TUCO” E.I.R.L. dentro de su gestión institucional. 8.4.1.- Actividades Primarias Autoservicios “DON TUCO” es una empresa dedicada a la venta minorista de productos de primera necesidad, a precios justos y competitivos y brindando una excelente calidad de servicio. Logística de Entrada Se
incluyen
actividades
como
la
recepción,
distribución
y
almacenamiento de los productos. Con el objetivo de mantener un orden y control de los productos en su cantidad y calidad, conservando la integridad y rotación del mismo. Los requerimientos se realizan teniendo en cuenta la rotación de un determinado producto o línea de productos en un determinado tiempo, donde se negocia con los proveedores la cantidad, los costos y la fecha de entrega. El traslado de los productos hacia la empresa está a cargo del proveedor, quien junto al encargado de la recepción del producto a las instalaciones verifican la cantidad e integridad de la mercancía según lo que se especifica en los comprobantes de venta (factura, boleta de venta, guías de remisión), la conformidad de la entrega pasa posteriormente a realizarse el ingreso de dicha información de los productos al sistema comercial para su respectiva comercialización. Positivo
Negativo
Se identifica requerimiento de productos.
Los acuerdos comerciales se realizan al
No existe acumulación de mercadería.
momento del pedido.
Se anticipa el pedido. Facilidades
de
pactar
acuerdos Buscar proveedores.
comerciales. Traslado
del
producto
a
cargo
del
proveedor. Optimización De Proceso Obtener contratos comerciales con grandes empresas proveedoras, lo cual avalen la compra de los productos. a) Logística De Salida Los productos se encuentran distribuidos estratégicamente en los anaqueles y/o góndolas ubicadas al interior del local, en cantidades prudentes y por líneas afines cuidando la mezcla de productos de consumo y de uso; el cliente elige y adquiere el producto de forma directa. Las personas encargadas de las góndolas están en constante cuidado de la distribución y ubicación de productos para su continuo abastecimiento.
Positivo Líneas
de
producto
Negativo distribuidos No existe un control riguroso de los
estratégicamente
productos exhibidos.
Aprovisionamiento de los productos al momento de ser comercializadas. Servicio de delivery.
Optimización De Proceso Abastecimiento de productos en el local antes de comenzar con las actividades y revisión constante de las mismas, esto evitaría molestias, generando valor en el consumidor ya que encontraría los productos en el momento y lugar oportuno
b) Marketing y Ventas Atreves del merchandising todos nuestros productos se venden por si mismos transmitiendo mensajes e ideas, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes con la finalidad de incrementar nuestras ventas. No existe publicidad y promoción constante Positivo
Negativo
Uso del merchandising
No existe un plan estratégico y operativo
ventas por encima de lo previsto
de marketing
Optimización De Procesos Realizar un plan estratégico y operativo de marketing enfocado en la publicidad y promociones de los productos. c) Servicios En todos nuestros puntos de contactos con el cliente, brindamos una atención de calidad, orientándole y asesorando sobre la diversidad de productos que ofrecemos. Positivo Atención personalizada
Negativo Falta de orientación y consejería constante a nuestros colaboradores
Optimización De Procesos Capacitar al personal en atención al cliente y métodos de comunicación efectiva, como cerrar ventas exitosas, y mantenerlos motivados para influir en todos nuestros clientes
8.4.2.- Actividades De Apoyo Llamadas también actividades de soporte, agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de este, sino sirven de apoyo a las actividades primarias.
a) Infraestructura empresarial Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales. Tenemos actividades administrativas, de toma de decisión, de control en las operaciones, contabilidad completa externa y ambientes cómodos para las reuniones entre todos los miembros de la empresa para planear y planificar las mejoras en la empresa. b) Administración del recurso humanos Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación. Tanto la propietaria como el administrador están en constante evaluación del personal que labora en el autoservicios don tuco . Ayudan a que mejoren continuamente en sus labores dándoles la confianza y aliento, elementos importantes para crear un buen ambiente de trabajo. Para la contratación del personal por necesidad de mercado debe de entrevistarse directamente con la propietaria y el administrador, quienes optaran por la persona idónea para el puesto previo envio de curriculum. c) Desarrollo de la Tecnología Estamos atentos a la nueva tecnología aplicada a la industria atravez del internet, programas empresariales y otras fuentes de información y en la medida de nuestras posibilidades tratar de ser los pioneros con estas herramientas en el mercado.
Algunas tecnologías adoptadas son:
Sistema de contabilidad
Lectora de código de barras
Balanza electrónica
Equipos de frio modernos
Caja sistémica
Facturación computarizada
d) Adquisiciones Algunas actividades inmersas en las adquisiciones son:
Formulación de pedidos
Trasladarnos al local del proveedor
Pactar acuerdos comerciales
Revisión, control, recepción, y confirmación de las adquisiciones .
8.5.- Matriz EFI MATRIZ EFI DE "AUTOSERVICIOS DON TUCO"
N° 1.2.3.4.5.-
PESO
VALOR
PONDERACION
0.11 0.15 0.08 0.06 0.10 0.50
4 4 3 3 3
0.44 0.6 0.24 0.18 0.3 1.76
1 2 1 1 2
Sub Total
0.14 0.12 0.08 0.10 0.06 0.5
0.14 0.24 0.08 0.1 0.12 0.68
Total
1.00
FORTALEZAS Experiencia empírica Capacidad emprendedora Desarrollo de Infraestructura Motivación e incentivos Personal capacitado en atención al cliente Sub Total
N° 1.2.3.4.5.-
DEBILIDADES Falta de planeación Estratégica Visión, misión y objetivos no establecidos Falta de herramientas de gestión administrativa Inadecuado Control Logístico Escaza evaluación de personal
(Ver Anexo N° 14)
2.44
CAPITULO III 9.- Análisis FODA
10.- Objetivos 10.1.- Objetivo General: Desarrollar e implementar el Plan Estratégico para la consolidación de Autoservicio “Don Tuco”, en el mercado de la ciudad de Tarapoto.
10.2.- Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico que permita establecer la situación actual, tanto interna como externa de Autoservicio “Don Tuco” .
Contribuir con el desarrollo competitivo de Autoservicio “Don Tuco”, estableciendo
10.- Objetivos 10.1.- Objetivo General: Desarrollar e implementar el Plan Estratégico para la consolidación de Autoservicio “Don Tuco”, en el mercado de la ciudad de Tarapoto.
10.2.- Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico que permita establecer la situación actual, tanto interna como externa de Autoservicio “Don Tuco” .
Contribuir con el desarrollo competitivo de Autoservicio “Don Tuco”, estableciendo
estrategias puntuales que minimicen las debilidades y amenazas que se presentan actualmente.
Implementar estrategias que permitan consolidar las relaciones comerciales con nuestros Proveedores, captar nuevos clientes y crear una fidelización con los clientes actuales.
11.- Metas ESTRATEGIAS ESTRATEGIA DE FUSIÓN: ESTRATEGIA: Implementación de nueva unidad de negocio META: Diversificar los servicios, creando nuevas opciones que logren persuadir y captar nuevos clientes. ESTRATEGIAS OFENSIVAS: ESTRATEGIA: Penetración en nuevos mercados.
META: Lograr la expansión en nuevos mercados, maximizando las ganancias e incrementando la participación en el mercado. ESTRATEGIAS: Atender a sectores descuidados META: Motivar a los nuevos clientes a optar como opción de compra a Autoservicios Don Tuco, y mostrarle los productos y servicios que ofrecemos a un costo accesible y justo. ESTRATEGIA: Adquisición de equipos sofisticados META: Estar a la vanguardia de la tecnología con el fin de brindar un servicio de calidad, contrarrestando cualquier tipo de inconveniente que pueda ocurrir durante el proceso de venta. ESTRATEGIA PREVENTIVAS: ESTRATEGIA: Imagen única META: Mantener una buena imagen de la atención personalizada y de calidad en Autoservicios Don Tuco, llevándose siempre una agradable experiencia de compra. ESTRATEGIA: Ampliar la capacidad según demanda, implementar el planeamiento estratégico, implementar la visión, misión y objetivos. META: Crear identificación de todos los colaboradores acerca de nuestra visión, misión y valores, mejorando la gestión administrativa y apuntando las fuerzas de venta hacia un solo objetivo. ESTRATEGIA: Implementar sistema de seguridad
META: Lograr un mejor control de los productos, evitando los robos y verificando el buen desempeño de todos los colaboradores.
12.- Conclusiones Al finalizar este trabajo se puede concluir que:
Al implementar un plan estratégico de Autoservicios Don Tuco E.I.R.L. se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr, mediante la identificación sistemática de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Autoservicios Don Tuco tiene como prioridad ofrecer un valor superior para el cliente pero no ha establecido una estrategia solida de fidelización para con ellos.
Las relaciones comerciales con los proveedores son débiles y esto no permite lograr precios accesibles y obtener una ventaja competitiva.
No cuenta con un estudio de mercado para descubrir nuevos mercados y captar nuevos clientes con el fin de operar rentablemente en el futuro y contribuir a enriquecer su sistema de funcionamiento.
13.- Recomendaciones
Se recomienda aplicar el presente plan estratégico para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas con el fin de mejorar las capacidades. los cuales podrán ser explotados en el presente esperando obtener como resultado el logro de las metas.
Implementar y aplicar las estrategias de fidelización con los clientes, creando una base de datos para lograr una mayor cercanía y brindar una atención personalizada.
Se deberá crear alianzas estratégicas con los proveedores, con el fin de lograr precios accesibles que ayuden a obtener mayor captación de clientes.
Es necesario realizar un estudio de mercado que permita identificar nuevos mercados para lograr la expansión y tener la mayor cobertura a nivel de supermercados.
14.- Plan Operativo Anual
CRONOGRAMA PLAN OPERATIVO ANUAL MAYO 2013 - ABRIL 2014 Estrategia de Fusión.
PROGRAMA DE EJECUCION ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
2013 2014 PRESUPUESTO MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR
realizar una Implementación alianza estratégica de nueva con una empresa unidad de local dedicada a la negocio venta de comida rápida
x
x
x
x
2000.00
Estrategia de Ofensivas. Realizar un estudio de Penetración en mercado para nuevos conocer mercados mercados donde requieran estos servicios. realizar acciones Atender a de perifoneo y sectores volanteo de los descuidados bienes y servicios que ofrecemos adquisición de tablets para la Adquisición de utilización del equipos sistema de ventas Sofisticados en momentos de baja de energía eléctrica
x
x
x
1500.00
x
x
x
x
x
x
3900.00
2000.00
Estrategia preventiva.
Imagen única
Capacitación del personal en temas de atención al cliente, ventas exitosas y comunicación efectiva.
Ampliar la capacidad según demanda implementar el planeamiento estratégico Implementar la visión, misión y objetivos.
Contratar a un especialista para la formulación de la Planeación Estratégica.
x
Implementar sistema de seguridad
adquirir equipos de seguridad(cámaras de vigilancia, computadoras) para el control de los robos y evaluación del personal
x
x
x
TOTAL DE INVERSION:
x
x
x
800.00
x
2000.00
8000.00
20200.00
ANEXOS Anexo N° 01: Desarrollo d e la Misión y Visión de Auto servicios Don Tuco
Misión: ¿Qué somos como organización?
Una empresa de autoservicios.
¿En qué negocio estamos?
Venta de productos de primera necesidad.
¿En qué tiempo nos vemos?
2016.
¿Qué queremos ser y lograr?
Ser la primera opción de compra. Visión:
¿Quiénes somos? ¿A que nos dedicamos como institución?
Una empresa de autoservicios. A la venta de productos de primer necesidad.
¿A quiénes se satisface?
Los actuales y potenciales consumidores.
¿A que aspiramos?
Contribuir a una mejor calidad de vida.
¿Cuál es nuestra principal fortaleza?
Un excelente servicio y precios accesibles.
Anexo N° 02: Princ ipales pro duc tos de con traband o del Perú al 2012
F u e n t e : h t t p : / /w e b . u a .e s /e s / g i ec r y a l /d o c u m e n t o s / c o n t r a b a n d o . p d f ? n o C a c h e = 1 34 7 60 4 62 1 98 4
Anexo Nº 03: Tasa de Info rm alidad Mun dial, al 2012
F u e n t e : http://peru21.pe/noticia/844299/peru-sexto-mas-informal-mundo
Anexo Nº 04: Índic e de delito s regis trado s, según d epartament o (Juli o-septi embr e 2012)
F u e n t e : M i n i s t e r i o d e l i n t e r i o r – Dirección g eneral de g estión de t ecno logías de la información y comun icaciones
Anexo Nº 05: Tasa de Crecim iento del PB I 2003-2012
Fuente: h t t p : / / w w w . m e f . g o b . p e / c o n t e n i d o s / c o m p e t i t i v / d o c u m e nt o s / A g e n d a _ C o m p e t i t i v i d a d _ 2 0 1 2 _ 2 0 13.pdf
Anexo Nº 06: Tasa de crecimient o pro med io anual, 2012-2013
Fuente: INEI h t t p : / / w w w . i n e i . g o b . p e /
Anexo Nº 07: Tasa de desemp leo
F u e n t e : http://www.rankia.pe/foros/bancos-pe/temas/1726814-evolucion-tasa- desempleo-peru
Anexo Nº 08: Inciden cia de Pobreza
Fuente: INEI h t t p : / / w w w . i n e i . g o b . p e /
Anexo Nº 09: Incidenc ia de Pobr eza Extrem a
Fuente: INEI h t t p : / / w w w . i n e i . g o b . p e /
Anexo Nº 10: Estilos de Vida
F u e n t e : http://es.scribd.com/doc/12770553/ESTILOS-DE-VIDA-SEGUN-ROLANDO- ARELLANO
Anexo N° 11: Preferencia De Los Cons um idores
1) ¿CONCURRE USTED A SUPERMERCADOS?
SI NO
3
17 3
si no 17
2) ¿QUÉ SUPERMERCADOS PREFIERE USTED?
3 9 2 2 1
AUTOSERVICIOS DON TUCO LA INMACULADA DON BIGOTE SANTA CRUZ NO TENGO SUPERMERCADO PREFERIDO
10 9 8 7 6 5
9
4 3 2 1
3
2
2
0 AUTOSERVICIOS DON TUCO
LA INMACULADA
DON BIGOTE
SANTA CRUZ
1 NO TENGO SUPERMERCADO PREFERIDO
3).AL MOMENTO DE ELEGIR UN SUPERMERCADO ¿QUÉ ES LO PRIMERO QUE TOMA EN CUENTA? LA UBICACIÓN CALIDAD DE PRODUCTOS DIVERSIDAD DE PRODUCTOS ATENCION PRECIOS OFERTA
2 1 7 4 2 1
8 7
7
6 5 4
4
3 2 1
2
0 LA UBICACIÓN
2
1 CALIDAD DE PRODUCTOS
DIVERSIDAD DE PRODUCTOS
ATENCION
PRECIOS
1 OFERTA
4) EN EL SUPERMERCADO QUE USTED FRECUENTA ¿LOS PRECIOS QUE OFRECEN CUBREN TODAS SUS EXPECTATIVAS? SI NO
10 7
SI
7 10
NO
5) ¿QUÉ CREE USTED QUE AUTOSERVICIO DON TUCO DEBE MEJORAR? INFRAESTRUCTURA ATENCION CALIDAD DE PRODUCTOS PRECIOS DIVERSIDAD DE PRODUCTOS
2 3 4 3 5
6 5 5
4 4
3 3
2 1
3
2
0
6. ¿QUÉ IMAGEN PROYECTA PARA USTED AUTOSERVICIOS DON TUCO?
MALA REGULAR BUENA EXCELENTE
1 10 4 2
MALA
2 1
REGULAR
4 10
BUENA EXCELENTE
A n ex o N°12: E n c u e s t a d e s a t i s f ac c i ó n l a b o r a l
1) ¿SU TRABAJO ES AGRADABLE LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO? siempre casi siempre pocas veces
10 2 1
2
1
siempre casi siempre
10
pocas veces
2) ¿EL TRABAJO QUE DESEMPEÑA EN SU ÁREA ES RECONOCIDO POR SUS JEFES?
siempre casi siempre pocas veces
9 3 1
1
siempre
3
casi siempre
9
pocas veces
3) ¿SU SUELDO ES ACORDE CON LA LABOR QUE DESEMPEÑA DENTRO DE SU ÁREA?
siempre casi siempre pocas veces
8 3 2
2 3
siempre casi siempre
8
pocas veces
4) ¿SUS OPINIONES SON TOMADAS EN CUENTA POR LOS JEFES DE ÁREA?
siempre casi siempre pocas veces
6 4 3
3
siempre
6
casi siempre pocas veces
4
5) ¿SE RESPETAN SUS HORARIOS LABORALES?
siempre casi siempre pocas veces
7 3 3
3
siempre
7 3
casi siempre pocas veces
6) ¿HA PENSADO ALGUNA VEZ EN RENUNCIAR AL PUESTO ACTUAL?
siempre casi siempre pocas veces
3 7 3
3
3
siempre casi siempre pocas veces
7
7) ¿SE ENCUENTRA SATISFECHO CON SU TRABAJO?
siempre casi siempre pocas veces
10 2 1
1 2
siempre casi siempre
10
pocas veces
A n ex o N°13:
Analisis Externo
"Grupos Estrategicos" Autoservicios Don Tuco
Pesos
Oportunidad 1.- PESTE Estabilidad Política Legislación Laboral Contrabando Informalidad Seguridad y Orden Interno Evolución Del PBI Nacional Y PBI Percapita Evolución del Poder Adquisitivo del Consumidor Acuerdos de Integración y Cooperación Económica TLC Sistema Económico Acceso al Crédito del Sistema Financiero Tasas de Crecimiento Poblacional Tasa de Desempleo Incidencia de la Pobreza y Pobreza Extrema Estilos de Vida de la Población Uso de tecnología Uso de Internet Cultura de reciclaje 3.- ANALISIS PORTER Rivalidad Entre Competidores Poder de Negociación de los Proveedores Poder de negociación de los consumidores Amenazas del ingreso de productos sustitutos Amenazas de la entrada de nuevos competidores 3.- ANALISIS COMPETITIVO Ubicacion Infraestructura adecuada Competitividad de precios Gama de productos Calidad de productos Servicio personalizado Uso de merchandising Promociones y descuentos Publicidad TOTAL
Neutro X X X
Amenaza
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
A n ex o N°14:
Analisis Interno
"Grupos Estrategicos" Pesos
Autoservicios Don Tuco Fortalezas
FACTORES CRITICOS Ubicación Vías de Acceso Diseño e infraestructura Amplia gama de productos Existencias en el almacén CONSTRUCCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA Tener una Mejor Ubicación Geográfica Proporcionar un servicio superior a los clientes Buena distribución de productos AUDITORIA ADMINISTRATIVA Planeacion Objetivos Estrategias Control Implementación VARIABLES INTERNAS AMOFHIT Experiencia empirica Capacidad emprendedora Desarrollo de infraestructura Planeacion Estrategica Visión, misión y objetivos Herramientas de gestion administrativa Operaciones bien establecidas Personal capacitado en atencion al cliente Comunicacion activa Motivacion e incetivos Contar con personal especialIzado en logistica Control Logistico Identificacion de mercado meta Convocatorias de personal Evaluacion de personal Contabilidad TOTAL
:
Neutro
Debilidades
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
