Pautas p a r a e l a b o r a r u n plan estratégico: en bus bu s c a de las metas
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En un entorno competitivo tan feroz como el actual la definición e implantación de la estrategia se ha convertido en herramienta de gestión imprescindible en cualquier organización empresarial. Para cumplir todas las metas previstas será necesario un adecuado diseño organizativo, un control de objetivos selecto y un plan de acción eficaz
, Daniel Martínez Pedrós
Socio-director de Altair Consultores en Finanzas Corporativas,S.L.
ile preguntáram os a cualquier directivo sisu em presa tiene establecida su estrategia, lo m ás probable es que nos contestará que sí. Es m uy poco probable que un directivo confiese lo contrario.Elhecho de no tener una estrategia se asocia rápidam ente a ideas com o im provisación,falta de rum bo,o poco profesional. La form ulación de la estrategia probablem ente sea eltem a m ás discutido y debatido delm undo em presarial.Diferentes generaciones de líderes em presariales han considerado el desarrollo de una buena estrategia com o el factor diferenciador del éxito.Directivos, académ icos y consultores buscando la panacea de una estrategia ganadora,han contribuido a la cuestión y aldebate.Eltrabajo realizado no ha sido
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tica pasa en prim er lugar por elestablecim iento concluyente de los objetivos estratégicos de la em presa, pero no debem os quedarnos ahí.Es m ás,lo que debe conseguirse por m edio de una estrategia es una aclaración sobre cóm o van a alcanzarse esos objetivos. ¿Qué productos vam os a ofrecer? ¿en qué m ercados? ¿a qué tipo de clientes? ¿se ajustan las capacidades de nuestros trabajadores a la gam a de servicios a ofrecer? Adem ás,las preguntas anteriores sólo se pueden responder teniendo en cuenta la situación de la com- petencia .Siuna em presa com pite con otra por los escasos recursos de los com pradores,ésta deberá presentar ventajas específicas frente a sus com petidores para convencer alcom prador de que com pre sus pro-
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debe defi nir para los clientes utilidades únicas y que . nadie más ofrezca en un determinado mercado ” En la econom ía actual existen incontables posibilidades de ser diferente, segú n H enderson, B.D . (1989) “lo que diferencia a los competidores puede ser
el precio, la f orma de venta, la posibilidad de suminis- tro (…) o la cercanía geográfica (…). Puesto que las empresas pueden combinar estos fact ores de forma múlt iple, existen numerosas posibilidades para cada una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello que la haga destacar especialmente frente a ” . sus competidores
La existencia de una estrategia orientada a la acción es requisito imprescindible para asegurar el éxito de una organización Las organizacion es em presariales no pu eden aprovechar sim ultáneam ente todas las posibilidades
Sino estam os dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos fundam entales de nuestra vida, tam poco deberíam os hacerlo con nuestros negocios, ya que al fin y al cabo son determ inantes en nuestro porvenir com o personas. En este sentido,elplan estratégico es un excelente ejercicio para trazar las líneas que m arcarán el futuro de nuestra em presa.Debem os sercapaces de diseñarel porvenir de la em presa y,lo que es m ás im portante, transm itir estas pautas,contrastarlas y convencer al resto de los agentes que interactúan con la organización de cuáles elcam ino hacia eléxito.En elcontexto de un m ercado global en el que com petim os hoy,no podem os contentarnos con estar presentes,con navegar a la deriva esperando que los hechos se sucedan,se trata ante todo de fijarse un rum bo y poner los m edios para seguir la dirección que nos hem os m arcado, com o bien dice Covey,S. (1997):“Para un velero sin rumbo cualquier viento es favorable”. Evidentem ente aquelque no se fija objetivos no corre el riesgo de no cum plirlos,pero tam poco alcanza eléxito. El plan estratégico es, por lo tanto, un docum ento cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de nuestra form a de hacer las cosas y a m arcarnos una estrategia en función de nuestro posicionam iento actualy del deseado. Este ejercicio de reflexión será determ inante en
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• M ejora la com unicación. • Los recursos disponibles se pueden ajustar m ejor a las oportunidades. • Elplan proporciona un m arco generalútilpara la revisión continuada de las actividades. • Un enfoque sistem ático de la form ación de estrategias conduce a niveles m ás altos de rentabilidad sobre la inversión (creación de valor).
FASES DE LA ELABORACIÓN Siguiendo a Dess y Lum pkin (2003),el esquem a detallado de las fases para la elaboración de un plan estratégico podría ser elque aparece en la Figura 1.
1. El análisis est r atégico Puede ser considerado com o el punto inicial del proceso.Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de form ular e im plantar eficazm ente las estrategias. Para ello es necesario realizar un com pleto análisis externo e interno que constaría de los siguientes procesos: • Analizar los propósitos ylos objetivosorganizativos. La visión m isión y objetivos estratégicos
nar las oportunidades y am enazas en el entorno. Proporcionam os dos niveles de entorno:
a) El entornogeneral, que consta de varios elem entos que denom inarem os los segm entos políticos,económ icos,tecnológicos y sociales, segm entos en los que se producen tendencias y eventos clave,con un im pacto potencialdram ático en la em presa (análisis PEST).
b) El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra m ás cercano a la em presa y que está com puesto por los com petidores y otras organizaciones que pueden am enazar el éxito de los productos y servicios de la em presa (an álisis de las 5 fuerzas de Porter:barreras de entrada, poder de negociación de clientes y proveedores,productos sustitutivos y rivalidad de la com petencia). • Análisis interno.Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas com o las debilidades que pueden,en parte,determ inar eléxito de una em presa en un sector.Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que com prenden la cadena de valor de una em presa puede constituir un m edio de descubrir fuentes potenciales de
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• Estrategias operativas.Se considera que una em presa es una serie de funciones (m arketing, producción,recursos hum anos, investigación y desarrollo,etcétera)y la m anera de entenderla es an alizar el desem peño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la com petencia.Para ello utilizarem os el análisis de la cadena de valor. El análisis de la cadena de valor es una herram ienta gerencial para identificar fuentes de ventaja com petitiva.El propósito de analizar la cadena de valores identificaraquellas actividades de la em presa que pudieran aportarle una ventaja com petitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la em presa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y m ejor que sus com petidores, aquellas actividades com petitivas cruciales.
3. La implantación estratégica Todo elproceso de reflexión estratégica que hem os realizado hasta el m om ento cubre elaspecto de la “ definición”de la estrategia de la em presa u organización Pero ¿nos
objetivos deben ser com unicados a toda la organización,ya que son los responsables de su im plantación. Este hecho lo ponen de m anifiesto claram ente en sus trabajos Kap lan y N orton (2001),donde indican “ que menos del 10 por
ciento de las estrategias formuladas correc- ” . tament e se aplicaban con é xito
¿A qué se debe este hecho? En elestudio sem inal a principios de los años 90 de Kaplan y N orton que dió lugar a la m etodología del Cuadro de M ando Integralse extraían las siguientes conclusiones sobre un análisis de diversas em presas norteam ericanas: • La existencia de una estrategia orientada a la acción es requisito im prescindible para asegurar eléxito de una organización.
•Sin em bargo,m enos del60% de los altos directivos y m enos del10% del personal total creía tener una com prensión clara de la estrategia. • Adem ás,de ese 60% de altos directivos,m enos del 30% consideraba que la estrategia se había im plantado eficientem ente.
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Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa. Crear esta diferenciación es lo que muchos autores ven como el núcleo verdadero de la estrategia
• Casi todos los sistem as proporcion an recom pensas por el logro de objetivos financieros a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo. Recuerde que “ lo qu e se m ide se hace” .Cuando la m eta es alcanzar objetivos financieros a corto plazo, los em pleados inteligentes harán lo que haga falta para asegurarse que esa m eta se cum pla,algo que a m enudo va en contra de la creación de valor a largo plazo para la em presa.
En este sentido, el Cuadro de M ando Integral se ha convertido en el instrum ento por excelencia para asegurar una adecuada im plantación de la estrategia en la em presa. Aunque inicialm ente el Cuadro de M ando Integralnació com o un sistem a de controlde gestión que trataba de cubrir las ineficiencias de los sistem as de indicadores tradicionales (prácticam ente centrados en indicadores financieros), poco a poco se ha convertido en una m etodología propia que nos facilita el proceso de transform ación de la estrategia en una realidad. El Cuadro de M ando Integral(CM I) o Balanced Scorecard (BSC ) es la herram ienta que perm ite describir y com unicar una estrategia de form a coherente y clara.N o se puede aplicar una estrategia que no se puede describir. El CM I presenta una m etodología clara de en lace entre la estrategia de la em presa y la acción,algo que habitualm ente no se cum ple en la m ayoría de planes estratégicos. D esde la perspectiva desarrollada por los profesores N orton y Kaplan, elCM Itiene com o objetivo fundam ental “ convertir la estrategia de una em presa en acción y resultados”a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas desde las que pu ede observarse una em presa: financiera,procesos,clientes y capa-
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estratégicos de la em presa en u n despliegue adecuado de acciones,donde se conteste a interrogantes com o: quién tiene que realizar la acción,cuán do,cóm o,con qué recursos,puede facilitar el proceso de im plantación efectivo de la estrategia. En efecto, la estrategia d ebe traducirse en acciones concretas para ser efectiva. Adem ás es im portante asign ar un respon sable que supervise y ejecute los planes de acción m arcados en los plazos previstos, así com o asignar los recursos hum anos,m ateriales y financieros requ eridos, evaluar los costes previstos y,de una m anera especial,jerarqu izar la atención y dedicación que se debe prestar a dicho s planes en función de su urgencia e im portancia.
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