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El plan de marketing Daniel Naranjo
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Si estas leyendo esta presentación, probablemente algún profesor de la universidad te ha puesta la tarea de realizar un plan de mercadeo. O quizás andas en posgrado tratando de cumplir con algún requisito para graduarte de la especialización de mercadeo, o algo similar. La verdad, con este documento no basta. Y no porque no esté la información completa, porque espero esté. No basta porque la única forma de hacer un plan de mercadeo es hacerlo, pero la verdad hacerlo en papel es lo de menos. Esta presentación en realidad va a servir sólo si implementas el plan de mercadeo, si lo realizas, si toda la organización se vuelca a él. Así que quedan advertidos. “A nadar, se aprende nadando” Daniel Naranjo
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Tres preguntas antes de comenzar Por qué, Quién y A Quién
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¿Por qué hacer un plan de marketing? Beneficios e impactos de la realización del plan de mercadeo
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Esa es, sin duda, una buena pregunta… Y, la verdad, hay tantas y tantas respuestas que parece que sea una pregunta obvia. Aquí van dos diapositivas llenas con motivos por los cuales hay que hacerlo:
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Existen múltiples razones que justifican la realización de un plan de mercadeo
Establece las bases de un planteamiento a ser seguido insistentemente
Persigue el obtener ganancias
Establece fechas y plazos
Identifica responsables por los resultados
Elimina “las adivinanzas”
¿Por qué hacer un plan de mercadeo
Mantendrá un objetivo de ganancias Equipa para el crecimiento
Prepara una acción correctiva en caso de presentarse variaciones Ofrece formas para medir el progreso
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Establece objetivos específicos para ser perseguidos
Da un camino para que la empresa siga
Permite una revisión significativa
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¡¡¡Y todavía hay otras!!!
Dibuja bases sólidas de planeación
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Detalla los puntos flacos y los fuertes
Facilita la organización del pensamiento Analiza la situación de la competencia
Evalúa estrategias alternativas Coordina toda la capacidad de marketing
¿Por qué hacer un plan de mercadeo
Abre camino para la creatividad Conduce a objetivos realistas Fija prioridades concretas Procura soluciones eficientes
Explora oportunidades ocultas
Identifica obstáculos y problemas
Coloca en perspectiva el futuro potencial
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Pero en realidad, lo más importante puede resumirse en una simple idea:
El plan de mercadeo permite definir los caminos a recorrer para llegar a una meta claramente definida Daniel Naranjo
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En otras palabras:
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El plan de mercadeo te dice cómo llegar a donde quieres ir Daniel Naranjo
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Precisamente, esto señala una clara advertencia que debemos considerar antes de comenzar:
El Plan de mercadeo apunta a resultados específicos y determina como pueden ser obtenidos. Si no ha de usarse con este fin se está ignorando su razón de ser. Así que hacer planes “porque los pide la gerencia” o “porque sirve mucho para calidad” o “porque así ponemos a que el practicante haga algo” es una pérdida de esfuerzo, tiempo, y sobretodo recursos. Daniel Naranjo
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¿Quién lo hace? Qué áreas intervienen en la creación del plan de mercadeo
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La respuesta, no deja de ser sumamente poética. A la manera de John Lennon:
¡¡¡Todo el mundo!!! Daniel Naranjo
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¡¡¡Todo el mundo!!! Gerencia
Para un mejor resultado el planteamiento debe recorrer los diferentes niveles responsables, desde la alta dirección hasta las personas de la línea de servicio. Operación
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¿A Quién se le hace? ¿Organizaciones, productos, territorios?
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El Plan de mercadeo puede realizarse para: Una línea completa de productos
Una ONG
Un territorio geográfico específico
Un producto en particular
Un segmento
Una empresa comercial
Una estrategia en particular
Una unidad estratégica de negocios
Una empresa sin ánimo de lucro
Sin ánimo de seguir en la línea poética, hay quienes dicen que los pasos del plan de marketing pueden realizarse incluso para la vida Daniel Naranjo
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Así que ahora va la segunda advertencia para que entremos en materia:
Para que un plan de mercadeo funcione, se requiere que MUCHAS personas en todos los niveles de la organización realicen las actividades que les corresponde. En caso contrario, es un ejercicio que se quedará en simplemente una actividad inconclusa.
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Proceso de planeación estratégica Un paso a paso del proceso
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En términos generales, existen distintos esquemas que representan el proceso de la planeación de mercados. Algunos son complejos en exceso, otros simplistas en extremo. En esta presentación trabajaremos con un modelo intermedio, que mezcla dos de los esquemas más tradicionales. Así que comencemos viendo estos esquemas: Daniel Naranjo
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Kotler plantea el proceso de mercadeo como:
Análisis del entorno • Externo
Misión del negocio
Formulación de objetivos Análisis del entorno
Formulación de la estrategia
Formulación del programa de acción
Aplicación
Feedback y control
• Interno
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Lamb y Mc Daniel, lo plantean como:
Estrategia del mercado objetivo
Producto
Misión del negocio
Objetivos
Plaza Implementación, evaluación, control
FODA Promoción
Precio
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Así que el modelo que propongo, es precisamente un ajuste de ambos:
Estrategia del mercado objetivo
Análisis de entorno
Análisis de entorno externo Misión del negocio
Producto
Plaza Acciones sobre el mercado objetivo
Ajuste de Objetivos
Objetivos Análisis de entorno interno
Promoción
Evaluación y control
Precio
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Comencemos entonces a estudiar el proceso de planeación, paso por paso, detalle a detalle… No es un camino fácil, pero vale la pena recorrerlo. Daniel Naranjo
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Estrategia del mercado objetivo
Análisis de entorno
Análisis de entorno externo Misión del negocio
Producto
Plaza Acciones sobre el mercado objetivo
Ajuste de Objetivos
Objetivos Análisis de entorno interno
Promoción
Evaluación y control
Precio
Primer paso: La misión Daniel Naranjo
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El proceso de planeación de Marketing - Misión del negocio
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Primero, hazte una pregunta: “¿Cuál es la misión del sitio en el cuál trabajas (o quisieras trabajar)?”
En la mayoría de las empresas, la misión es simplemente un requisito y poco más, un lindo párrafo que alguien copió, o peor aún un texto que se bajó de internet y simplemente se le cambiaron 3 palabras claves. Daniel Naranjo
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Pero la misión es mucho más…
La misión es la respuesta a una pregunta: ¿En qué negocio estamos? La misión define que puede hacerse y que no, define el marco en el que nos movemos, define si lo que haremos es o no algo que debemos hacer Daniel Naranjo
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La misión de la organización es como aquello que nos decían las mamás: “es quien usted es en el fondo”.
Cuando uno sabe cuál es su misión sabe que puede hacer y que no. Y es importante saberlo, porque cuando elaboras un plan puedes obtener muchísimo caminos perfectamente viables, pero que no tienen que ver con tu misión Daniel Naranjo
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Estrategia del mercado objetivo
Análisis de entorno
Análisis de entorno externo Misión del negocio
Producto
Plaza Acciones sobre el mercado objetivo
Ajuste de Objetivos
Objetivos Análisis de entorno interno
Promoción
Evaluación y control
Precio
Segundo paso: los objetivos Daniel Naranjo
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Lo primero que la mayoría de personas se preguntan es: ¿No es lo mismo el objetivo que la misión?
Objetivo
Misión
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Objetivo
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Misión
La misión es el marco que da límite a nuestros objetivos. Es mayor la misión que el objetivo… Si los objetivos no están alineados con la misión pueden ser válidos, pero no aplicables a la organización. Daniel Naranjo
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Existen muchas más diferencias, que comprenderemos al responder: ¿Qué es un objetivo?
Un objetivo es un norte, es un destino, es el punto al cuál queremos llegar Daniel Naranjo
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En las organizaciones una norma que debemos aprender es que
acciones, sin objetivos, no sirven. Una acción empresarial sin objetivos es simplemente un hacer. Cualquier éxito que se consiga con el hacer sin objetivos es simplemente suerte (y también cualquier fracaso) Daniel Naranjo
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Buena parte de las empresas son expertas en hacer, aunque nunca saben por qué lo hacen. Así todo se reduce a los dioses de la fortuna. Cuando sonríen es un éxito, cuando no es un fracaso. Y en lo particular, hay cosas que prefiero no dejarlas a la suerte Daniel Naranjo
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Pero volvamos sobre el tema. Al hablar sobre objetivos, hay algunos puntos sobre los cuales solemos equivocarnos… Por ejemplo: Vender
¿Son objetivos estas dos palabras? Obtener ganancias
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Vender o ganar no son objetivos… ¡¡¡¡son simplemente ideas!!!! Es uno de los errores más frecuentes, pues las personas confunden objetivos con “ideas” o “buenas intenciones” Daniel Naranjo
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Algunos ejemplos de “buenas intenciones”: “Mejorar la rentabilidad” “Vamos a consolidar la participación en el mercado”
“Posicionar a los lideres comerciales” “BUENAS INTENCIONES”
“Incrementar las visitas realizadas por la fuera de ventas”
“Mejorar la dinámica del negocio” “Desarrollar en los administradores de nuestras tiendas una cultura de administración integral que permita crear ventajas competitivas, incrementando el valor percibido por cada cliente e impactando los resultados del negocio.” Daniel Naranjo
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Para que una frase deje de ser una “buena intención” y se convierta en un objetivo debe incluir:
1. Un atributo, es decir una dimensión específica que lo define. 2. Una escala de medida 3. Una norma o un umbral 4. Un horizonte temporal Daniel Naranjo
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Es más fácil comprenderlo con un ejemplo Tomemos la primera idea que mencionamos: “mejorar la rentabilidad” DESEO: Mejorar la rentabilidad. OBJETIVO: • Atributo: rentabilidad • Escala de medida: Tasa de rentabilidad neta del patrimonio (ROE) • Umbral: 20% (Se supone que en este sector industrial, el estándar o “norma” es inferior al umbral fijado) • Horizonte: Un año. Daniel Naranjo
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Es más fácil comprenderlo con un ejemplo Así que ahora ya no es la idea “mejorar la rentabilidad” y en cambio es un objetivo: “Mejorar la rentabilidad (medida como la tasa de rentabilidad neta del patrimonio) en un 20% sobre la medida actual en el próximo año comercial” Y no se preocupen si no lo entienden completamente, a menos que estén en el sector financiero o pensional. Lo importante es que entendamos que
no es lo mismo una idea que un objetivo. Daniel Naranjo
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Un truco nemotécnico sumamente simple es obedecer el principio SMART:
S SIMPLE: Que sean concretos, claros y coherentes
M MEDIBLE: Que respondan a una escala de medición.
A
R
ALCANZABLES: Que sea posible alcanzarlos en el horizonte de tiempo previsto.
RETADOR: Un reto motiva, estimula, produce pensamiento y acción.
T TEMPORAL: Que respondan a un horizonte de tiempo. Daniel Naranjo
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Sobre este tema de los objetivos regresaremos luego, pero por ahora dejemos una advertencia:
Manejar una actividad sin un marco de referencia y unos criterios de evaluación claros resulta, por lo menos, irresponsable… ¿Cómo sabremos si las cosas funcionaron o no? Daniel Naranjo
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Si piensas que “las mismas actividades darán un buen resultado”, que “se puede repetir lo mismo que se ha hecho siempre” sin siquiera considerar que existe el cambio, hay dos preguntas obligatorias: 1.
¿Estas solucionando sólo un síntoma, no un problema real (y eso hará que la enfermedad empeore)?
2.
¿Estas sólo en el mundo?
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Estrategia del mercado objetivo
Análisis de entorno
Análisis de entorno externo Misión del negocio
Producto
Plaza Acciones sobre el mercado objetivo
Ajuste de Objetivos
Objetivos Análisis de entorno interno
Promoción
Evaluación y control
Precio
Tercer paso: el entorno Daniel Naranjo
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El proceso de planeación de Marketing – Análisis de entorno
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El entorno es uno de esos temas que todos aclaran que es importante analizar, pero que pocos saben cómo analizarlo analizarlo..
Vamos a analizarlo paso a paso, separando cada uno de los asuntos a considerar para comprender hacia dónde debemos mirar.
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El proceso de planeación de Marketing – Análisis de entorno
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Comencemos por las generalidades sobre el entorno Daniel Naranjo
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El primer punto clave es comprender que no todo el entorno debe analizarse. La norma básica es:
Identificar las tendencias que están ocurriendo en el ambiente y que podrán influir sobre los objetivos (y las tentativas de marketing) de alguna forma. Daniel Naranjo
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En otras palabras, no todo el entorno se investiga, solo aquel que puede influir idealmente de manera DIRECTA sobre nuestra idea
El error más común con el entorno es que caemos en extremos: extremos: O queremos analizarlo todo o nos conformamos con muy poco poco.. La única forma de hacerlo bien es con práctica, con mucha práctica
Es como jugar futbol futbol.. Jugadores contrarios y público son parte del entorno, pero debes concentrarte en los jugadores más cercanos antes que en el público… público… Daniel Naranjo
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En un análisis de entorno se incluyen:
Se incluyen aquí: Productos, materiales, aplicaciones, innovaciones, programas, normas gubernamentales, productividad, economía, cambios de distribuidores o sistemas de distribución, variables psicosociales y culturales, etc. Daniel Naranjo
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Un buen truco, es escribir estas tendencias como si fueran una “breve historia”… Por ejemplo:
Surgirán en el mercado unas nuevas variantes al producto en los próximos 12 meses, lo que permitirá que los competidores ingresen en el mercado. Nuestros productos en ese sentido se encuentran atrasados, lo que causará la perdida de clientes a menos que… Daniel Naranjo
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El análisis de la competencia
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Al preguntarse por la competencia, vale la pena revisar:
Cuáles son las características de los productos de la competencia que los diferencian claramente de los propios.
Individualización de todos los componentes que tienen una influencia significativa en el mercado, a qué segmento apuntan y cómo parecen estar haciéndolo.
Puntos fuertes y débiles de la competencia en relación con el mercado, el producto, capacidades de producción, distribución, actitud de los compradores.
En realidad, toda información que pueda reunirse de la competencia es valiosa. Daniel Naranjo
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El análisis de la propia empresa
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Al interior de la organización existen toneladas de información que, canalizadas, permiten tomar mejores decisiones. Informaciones sobre: Ventas Comunicación con los clientes
Mercados Información al interior de la organización
Actitudes de los consumidores
Productos/servicio Distribución y fuerza de ventas Daniel Naranjo
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VENTAS
MERCADOS
Resumen de los últimos 12 meses (cuando menos), que permita mostrar tendencias.
Identificación del tamaño y características propias del mercado por producto.
Una separación del total de ventas por producto o línea de productos, por mercado, por territorio de ventas, por canal de distribución.
Si las cifras existen lo ideal es acceder a ellas
En fin, toda la información que permita identificar oportunidades y problemas.
Si no existen, deben plantearse supuestos lo mejor soportados para permitir una cuantificación.
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PRODUCTOS/SERVICIOS
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DISTRIBUCIÓN Y FUERZA DE VENTAS ¿Cuántos distribuidores se tienen?
Datos positivos y negativos de los productos o servicios. ¿Qué tipo de cobertura de mercados se ofrece?
Que los diferencia de los competidores, cuales son sus cualidades, precios, valor, satisfacción que ofrecen al cliente, ventajas exclusivas, problemas de rotación, comercialización, características adicionales.
¿Qué distribuidores son dominados por la competencia? ¿Qué vendedores, representantes y territorios están operando bien y cuáles mal? Daniel Naranjo
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ACTITUDES DE LOS CONSUMIDORES:
COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES:
Cuáles son las actitudes favorables y desfavorables de los clientes en relación con la empresa y los productos:
¿Cómo son las relaciones públicas del producto?
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¿Ayudan o perjudican? ¿Se tiene un catálogo preciso? ¿Qué les gusta de los productos? ¿Cómo se tratan los reclamos y garantías? ¿Qué no? ¿Se responde a las cartas de los clientes? ¿Se sienten satisfechos con los productos?
¿Comprarán los productos nuevos?
¿Se le entrega al cliente la información que necesita cuando la necesita?
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Una advertencia:
Al preparar el Plan de mercadeo, toda la información debe presentarse como dato. Si se tienen opiniones debe mencionarse quien las hace y por qué motivo. No esta mal tener opiniones, pero debe tenerse claro por qué se tienen Daniel Naranjo
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Como ven, son muchos los puntos sobre los cuales hay que mirar, pero aún no hemos comprendido el cómo mirar:
En este aspecto la norma básica es buscar por oportunidades y problemas Pero… ¿Qué es una oportunidad y qué un problema? Daniel Naranjo
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¿Qué es un problema?:
Un problema es una dificultad, un dilema, un impedimento, un obstáculo, algo que precisa ser corregido o eliminado Daniel Naranjo
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¿Qué es una oportunidad?
Una oportunidad es una situación favorable para obtener beneficios que aumenten el valor o la satisfacción de los clientes
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Y aquí viene la buena noticia:
La gran magia del mercadeo es convertir problemas en oportunidades… Esa es la verdadera alquimia. Daniel Naranjo
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Los problemas se identifican de la siguiente forma: Encontrando desvíos de los resultados esperados
Identificar obstáculos para la obtención de metas de marketing
Identificar impedimentos en el funcionamiento normal de las actividades de marketing Daniel Naranjo
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Los problemas se identifican de la siguiente forma:
Identificar desvíos de los resultados esperados: Menor penetración del mercado Menor número de clientes Disminución de tajada del mercado Bajas en la percepción del producto o servicio Perdida de distribuidores Menores ventas Daniel Naranjo
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Los problemas se identifican de la siguiente forma:
Identificar impedimentos en el funcionamiento normal de las actividades de marketing: Personal inadecuado Falta de talentos especiales Falta de cobertura en las ventas Distribución irregular Normas gubernamentales desfavorables Propaganda insuficiente Políticas de la empresa Problemas con el procesamiento de pedidos Mala atención al consumidor Daniel Naranjo
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Así que ya hemos cumplido el primer paso, que es identificar la existencia de los problemas…
El segundo paso es analizar la información encontrada. Las siguientes diapositivas hablan de cómo se realiza este análisis Dicho de otra forma: tenemos los ingredientes, ahora aprendamos cómo se cocina Daniel Naranjo
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El análisis se basa en 5 puntos: El problema es un problema o es un síntoma de un problema real
¿Qué hacer con problemas por fuera de nuestro control?
¿La solución del problema traerá un cambio significativo y favorable de la posición actual?
El problema es de la industria o de la empresa
¿El problema tiene solución?
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Los problemas se analizan de la siguiente forma:
¿El problema es un problema o es un síntoma de un problema real?
• Por ejemplo, “Existe una disminución en la venta de un producto” no es un problema sino un posible síntoma de: • Aparición de un competidor • Servicio post venta inadecuado • Innovaciones importantes por otra empresa • Aumento en la diferencia de precio •…
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Los problemas se analizan de la siguiente forma:
¿El problema es de la industria o de la empresa?
• Si el problema es de la industria probablemente la competencia esté enfrentando el mismo problema • Si es un problema de la empresa los competidores pueden no tener las mismas dificultades.
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Los problemas se analizan de la siguiente forma:
¿El problema tiene solución?
• Si tiene solución puede convertirse en una oportunidad de marketing • Si no tiene solución debe considerarse claramente en el desarrollo de estrategias
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Los problemas se analizan de la siguiente forma:
¿La solución del • Esta pregunta debe problema traerá hacerse para cerciorarse de que se está un cambio concentrado en significativo y problemas importantes, y no en pequeños favorable de la posición actual? problemas Daniel Naranjo
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Los problemas se analizan de la siguiente forma:
¿Qué hacer con problemas por fuera de nuestro control?
• Si es un problema importante: Mantenlo presente • Ignorar esos problemas es hacer que regresen con más fuerza en un futuro. Daniel Naranjo
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Una advertencia importante: importante: Los problemas y oportunidades deben listarse, para permitir identificar maneras de tratarlos más eficazmente, y en el caso de problemas, para facilitar el encontrar una solución.
No abrevie la descripción de los problemas: un problema bien formulado evita que existan confusiones o malas interpretaciones. Daniel Naranjo
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Jamás puede olvidarse que la formulación de problemas identifica oportunidades que pueden valer la pena. En particular: • • • • • •
Puntos fuertes específicos de una empresa Ventajas de los productos o servicios Cambios en los estilos de vida Tecnologías emergentes Cobertura del mercado Ventajas por recursos
• • • • •
Tendencias económicas o políticas Cambios en la normativa Redes de distribución más fuertes Nuevos servicios Mejoría en la producción de servicios/productos Daniel Naranjo
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Estrategia del mercado objetivo
Análisis de entorno
Análisis de entorno externo Misión del negocio
Producto
Plaza Acciones sobre el mercado objetivo
Ajuste de Objetivos
Objetivos Análisis de entorno interno
Promoción
Evaluación y control
Precio
Cuarto paso: Ajuste de objetivos Daniel Naranjo
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¿No habíamos objetivos?
hablado
ya
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de
Si, efectivamente ya habíamos hablado de objetivos. Pero hay un asunto clave: Daniel Naranjo
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Los objetivos son una consecuencia natural de los problemas y oportunidades que hallemos… Por ende, después de analizar el entorno es posible que los objetivos cambien o se ajusten para ser acordes a la realidad. Daniel Naranjo
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Si no revisamos los objetivos de nuevo dejaremos pasar oportunidades interesantes, y probablemente nos definamos por objetivos que van a resultar inalcanzables Daniel Naranjo
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Así que revisa los objetivo, y recuerda que la misión no varía, pero los objetivos si pueden hacerlo… Y no sobra mencionar que el principio SMART sigue aplicando, que se necesitan objetivos y no ideas, etc etc etc…. Daniel Naranjo
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Estrategia del mercado objetivo
Análisis de entorno
Análisis de entorno externo Misión del negocio
Producto
Plaza Acciones sobre el mercado objetivo
Ajuste de Objetivos
Objetivos Análisis de entorno interno
Promoción
Evaluación y control
Precio
Quinto paso: La estrategia del mercado objetivo Daniel Naranjo
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Muchos dicen que “¡¡¡Ahora comienza lo verdaderamente interesante!!!”… Y tienen razón…
Pero no porque sea aquí donde comienzan a “hacerse las cosas”, sino porque es el punto en el que con más frecuencia se comenten los errores. Daniel Naranjo
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¡¡¡El primer error es que muchas personas plantean estrategias magistrales pero que no tienen que ver con los objetivos!!!
¡¡¡¡SI!!!!
Objetivos
Estrategias
Estrategias
Objetivos
¡¡¡¡NO!!!! Daniel Naranjo
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Cada punto de estrategia que consideremos debe estar en sintonía con los objetivos objetivos..
No podemos olvidar que el objetivo implica la estrategia a seguir, y no al contrario Daniel Naranjo
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El planteamiento de la estrategia de mercadeo, es el planteamiento de lo que se hará para cada una de las variables del Marketing Mix, es decir: PRODUCTO / SERVICIO
PROMOCIÓN
PLAZA
PRECIO
Detallemos brevemente las generalidades de cada uno de estos puntos Daniel Naranjo
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PRODUCTO/SERVICIO: Atraiga clientes con características que sean ventajosas (desempeño, originalidad, valores agregados) Ofrezca nuevas características: diversos tipos de producto, estilos, facilidad de uso, mejor calidad, mayor eficiencia Haga sus producto compatible con otros relacionados Asegúrese que su producto esta dirigido a las necesidades y deseos de un cliente y que lo satisface plenamente. Daniel Naranjo
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PLAZA: Facilite la compra a los clientes, la obtención de información o asistencia técnica, la solución de problemas, el uso. Modifique su método o patrón de distribución: acreciente o disminuya distribuidores. Organice servicios de atención al consumidor o entrene una fuerza de ventas con su personal; coloque a disposición de los clientes un servicio especial de orientación. Venda productos o servicios de manera directa Aumente la fuerza de ventas o concentre vendedores especiales para clientes con necesidades particulares. Daniel Naranjo
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PROMOCIÓN No piense en promociones, piense en cómo hacer que los clientes dialoguen. Los medios tradicionales aún funcionan en muchos casos • Medios impresos, Radio, Televisión, Directa, Internet
Medios no tradicionales resultan tanto o más útiles Anuncios, promociones y relaciones públicas producen sus mejores resultados cuando se apoyan unos en otros. Daniel Naranjo
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PROMOCIÓN No piense en promociones, piense en cómo hacer que los clientes dialoguen. Los medios tradicionales aún funcionan en muchos casos • Medios impresos, Radio, Televisión, Directa, Internet
Medios no tradicionales resultan tanto o más útiles Anuncios, promociones y relaciones públicas producen sus mejores resultados cuando se apoyan unos en otros. Daniel Naranjo
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PRECIO Ofrezca valor pero asegurándose que el precio sea equivalente al nivel de calidad Evalúe la oferta de la competencia Ofrezca valores especiales Ofrezca incentivos, reembolsos, accesorios gratis, premios Aliente a los consumidores a usar una combinación más favorable de productos/servicios Daniel Naranjo
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Sin embargo, nos falta considerar la que es, quizás, la más importante de las “P” de marketing
PRODUCTO / SERVICIO
PLAZA
PÚBLICO
PROMOCIÓN
PRECIO
En particular, es importante que evaluemos en torno al segmento sobre el cuál hemos de trabajar: Daniel Naranjo
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No todo segmento es útil… Para comenzar, un segmento debe cumplir con cuatro características mínimas: Medible: El tamaño, poder adquisitivo y características del segmento deben ser medibles Accesible: El segmento debe ser alcanzable y atendido con eficacia. Sustancial: El segmento ha de ser los suficientemente grande y rentable para ser atendido. Accionable: Es posible formular programas efectivos para atraer y atender al segmento. Daniel Naranjo
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Hágase preguntas como: • ¿Qué públicos va a considerar?
• ¿Por qué se decidió por ese público?
• ¿Existen otros públicos que puedan • Considere, ¿en que beneficia ese ser mejores para el plan? plan al público al que va a dirigirse? ¿qué clase de estrategias o planes • Si ya se decidió por un público: necesita y desea ese público? ¿Cómo se define ese público?¿Cuáles son las variables • ¿Hay otros planes dirigidos a ese que lo determinan? (por ejemplo: público que puedan afectar el Cuánto gana al año, cuánto ahorra, propuesto? en que invierte sus recursos, a que ofertas ha respondido, etc) Daniel Naranjo
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Estrategia del mercado objetivo
Análisis de entorno
Análisis de entorno externo Misión del negocio
Producto
Plaza Acciones sobre el mercado objetivo
Ajuste de Objetivos
Objetivos Análisis de entorno interno
Promoción
Evaluación y control
Precio
Sexto paso: Las acciones sobre el mercado objetivo Daniel Naranjo
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En términos básicos, pasar a las acciones es pensar:
Quién hace qué, cuándo, en qué secuencia, con qué recursos
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Antes de lanzarse ha realizar las acciones piense de nuevo en la estrategia y en si es aplicable a la organización en la que piensa. Cuestiónese con preguntas como: • Compatibilidad interna: ¿es la estrategia específica compatible con el objetivo? •Compatibilidad externa: ¿Es la estrategia compatible con el ambiente externo del mercado? (un producto superior en calidad (por ende costoso) en medio de un mercado inundado de productos precios bajos que satisfacen igualmente al consumidor) • Disponibilidad de recursos: ¿Tenemos las personas, el dinero, los materiales que requiere la estrategia? Daniel Naranjo
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Antes de lanzarse ha realizar las acciones piense de nuevo en la estrategia y en si es aplicable a la organización en la que piensa. Cuestiónese con preguntas como: • Disponibilidad de recursos: ¿Tenemos las personas, el dinero, los materiales que requiere la estrategia? • Tiempo: ¿es la estrategia coherente con el periodo de tiempo en los objetivos? ¿Es suficiente el tiempo que se tiene? ¿Existe el tiempo? • El factor riesgo: ¿Cuánto del total de los recursos está comprometido? ¿Una variación o falla coloca en peligro el objetivo total? Daniel Naranjo
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No se olvide de que:
Objetivos sin un programa de acción no llevan a nada… programas sin objetivos específicos acaban siendo actividades confusas y dispersas que hacen perder tiempo, esfuerzo y dinero. Daniel Naranjo
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Las acciones que realicemos deben: Incluir parámetros de tiempos
Controlar el desempeño
Asignar recursos Ser comunicadas a aquellos que están encargados de llevarlas a cabo, garantizando que el responsable lo ha comprendido. Considerar la mejor época para realizar las actividades (ciclos de compra, condiciones económicas, temporadas) Daniel Naranjo
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Tenga mucho cuidado, pues muchas veces las acciones pueden exigir motivación para asegurar el acompañamiento de principio a fin (premios, descuentos, etc etc..)
Y si no motivas, no pasa nada Daniel Naranjo
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Estrategia del mercado objetivo
Análisis de entorno
Análisis de entorno externo Misión del negocio
Producto
Plaza Acciones sobre el mercado objetivo
Ajuste de Objetivos
Objetivos Análisis de entorno interno
Promoción
Evaluación y control
Precio
Séptimo paso: Evaluación y control Daniel Naranjo
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Y llegamos al punto en el cuál la mayoría se equivoca…. Y no se equivocan porque sea la parte más difícil, sino porque no la toman en cuenta
Evaluar y controlar requiere medir. Y no hay excusas para no hacerlo… Pero… ¿Por qué controlar? ¿Acaso si algo esta bien planeado no soluciona eso la necesidad de control? Daniel Naranjo
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Lo primero, aunque suene categórico: • Si no tiene intenciones de hacer el seguimiento al progreso de su plan durante su implementación, entonces, de corazón, le recomiendo que no haga el pan. Ahorre tiempo y esfuerzo. • Limitarse a poner un plan por escrito no es suficiente para garantizar sus resultados. • El control no es una opción, sino una parte integral del proceso de planificación. Daniel Naranjo
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Controlar hace que la planeación futura sea más fácil Los controles se realizan para lograr el cierre del plan y proporcionan información sobre su progreso y eficacia, y ofrecen datos para los planes del año siguiente.
y, además, controlar permite entender por qué se tuvo éxito o fracaso. Daniel Naranjo
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Y es que, sin ánimo de ser pesimista…
¡¡¡ TANTAS COSAS PUEDEN SALIR MAL…!!! Daniel Naranjo
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• El plan se desarrolló basándose en un pronóstico de los acontecimientos y actividades futuras del entorno externo, y eso puede cambiar. • El rendimiento económico puede haber resultado distinto del previsto, el tiempo puede haber sido desacostumbradamente bueno o malo, puede haberse subestimado la velocidad con que estaría dispuesta una nueva tecnología, una ley, la entrada de un competidor, etc. • Mientras más amplio es el horizonte de la planificación, mayores son las probabilidades de que los pronósticos sean erróneos. Daniel Naranjo
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Así que para evitar problemas, siempre debemos controlar y evaluar Objetivo
Ajustamos
Medimos
Estrategia revisada
Comparamos
Posición actual
Resultados de mes x Daniel Naranjo
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Visto de otra forma:
Fijación de objetivos •¿Qué tratamos de alcanzar?
Evaluar, diversas alternativas
Adopción de medidas correctivas
Evaluación del rendimiento •¿Qué está sucediendo realmente?
•¿Qué podemos hacer ante ello?
Diagnóstico del rendimiento •¿Cuáles son sus causas?
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Los planes jamás deben ser rígidos. Tanto los planes como los sistemas creados para apoyarlos, deben ser flexibles y con capacidad de respuesta. Cada vez que se encuentre una desviación hay que hacerse las siguientes preguntas:
Daniel Naranjo
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• ¿Los supuestos que dieron origen a los pronósticos fueron erróneos? • ¿Se trata de un aumento (o descenso) temporal de la demanda o hay probabilidades de que sea permanente? • ¿Qué implicaciones tiene el nuevo pronóstico en la distribución, en las finanzas? • Si se desvían recursos para satisfacer una mayor demanda del producto A (o para incentivarla), ¿a qué otros productos se quitarán dichos recursos? • ¿Qué implicaciones tiene ese desvío de recursos en la rentabilidad? Daniel Naranjo
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No cometa el error de ignorar resultados “que fueron mejores que lo pronosticado” Daniel Naranjo
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Controlar no es difícil. Lo que debe hacerse es, simplemente, tomar las acciones y los objetivos y comparar lo planeado con lo ejecutado, aclarando independientemente del resultado, cuáles son las causas y los posibles efectos.
Daniel Naranjo
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El proceso de planeación de Marketing – Evaluación y Control 110 Aquí hay un ejemplo de cómo puede realizarse esta comparación: OBJETIVO
CONTROL
Atributo:
¿Nuestras acciones han respondido al atributo que planteamos en el objetivo? ¿Han respondido a otro atributo?
Escala de medida:
¿Han respondido en relación a la escala de medida que empleamos?
Umbral:
¿En mayor o en menor valor que el umbral propuesto?
Horizonte:
¿En el tiempo planeado, antes de ese, o después de lo planeado? ¿Empleando más o menos recursos de lo presupuestado? ¿Ha arrojado beneficios (o costos) marginales que puedan llevar a continuar (o detener) la acción?
PREGUNTA 1
PREGUNTA 2
¿POR QUÉ?
¿EFECTO QUE TENDRIA?
¿POR QUÉ?
¿EFECTO QUE TENDRIA?
¿POR QUÉ?
¿EFECTO QUE TENDRIA?
¿POR QUÉ?
¿EFECTO QUE TENDRIA?
¿POR QUÉ?
¿EFECTO QUE TENDRIA?
¿POR QUÉ?
¿EFECTO QUE TENDRIA?
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Daniel Naranjo
El proceso de planeación de Marketing – Evaluación y Control 111
La pregunta más común en este punto es:
¿Y cómo hago para controlar todo aquello planeado? Y la respuesta es: Por medio de indicadores
Daniel Naranjo
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El proceso de planeación de Marketing – Evaluación y Control 112
Así que hablemos de indicadores Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. No olvide una frase importante:
En las empresas no se hace lo que se dice, sino lo que se controla Daniel Naranjo
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Es necesario crear indicadores para:
• Poder interpretar lo que está ocurriendo • Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos • Definir la necesidad de introducir cambios o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Daniel Naranjo
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Existen (y se necesitan), diversos tipos de indicadores: Indicadores de cumplimiento: Indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
Indicadores de gestión: Permiten administrar realmente un proceso.
Indicadores de eficacia: Indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluación: Están relacionados con los métodos y por lo tanto ayudan a identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia: Indican el tiempo y los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
Daniel Naranjo
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Pero no es un asunto de salir, desesperados a medir. Toda organización debe plantearse la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: ¿Que debemos medir? ¿Donde es conveniente medir? ¿Cuando hay que medir? ¿Con qué frecuencia? ¿Quien debe medir? Daniel Naranjo
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Cuando resolvemos esas preguntas es que pasamos a crear los indicadores. Así que…
¿cómo se crea un indicador?
Daniel Naranjo
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El proceso de planeación de Marketing – Evaluación y Control 117 Los indicadores deben contener tres elementos fundamentales: 1. La variable: • Puede ser de tipo cuantitativo o cualitativo. • Algunos ejemplos típicos son: tiempo, costos, crecimiento, cubrimiento, productividad…
2. El índice: • Es la ECUACIÓN o FORMULA DE CÁLCULO. Algunos ejemplos: • Índice = Logros alcanzados / Logros planeados. • Índice = Parte / Todo • Índice = Real / Propuesto • Índice = Actual / Anterior
3.La frecuencia: • Es la definición de cada cuanto se ha de medir. Diario, semanal, mensual, etc. • Es importante tener presente que no todos los indicadores se miden en los mismos periodos de tiempo. Lo que para unos es normal para otros es excesivos.
Daniel Naranjo
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De nuevo, vamos con una advertencia: Es importante que a priori a la definición de un indicador, se determine la viabilidad de su medición, evaluar si se cuenta con los recursos de información necesarios para operarla y medir los indicadores determinados en el Plan de mercadeo. Los indicadores de tipo cualitativo también deben ser medidos, señalando la forma en la cual esto se hará, y tratando de que no se basen en una única impresión de carácter subjetiva (debe explicarse por qué se califica como se califica). Daniel Naranjo
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No se olvide:
La manera como se crean y definen indicadores debe siempre poder justificarse.
Daniel Naranjo
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Algunas palabras finales A manera de conclusiones y recomendaciones Daniel Naranjo
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Algunas palabras finales 121
Para muchos, hacer un plan de marketing es “simplemente una actividad más para perder el tiempo y no concentrarse en lo importante”
Todos los que equivocados.
piensan
eso
están
No es que la planeación sea más importante que la ejecución, o viceversa. Lo que ocurre es que la una, sin la otra, no son más que actividades “a ciegas” Daniel Naranjo
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Algunas palabras finales 122
La etapa de implementación es un paso crítico para el éxito de la actividad de planificación planificación.. Si este aspecto no funciona todo esfuerzo habrá sido en vano vano..
Pero si no se sabe qué es lo que planeas ejecutar, ¿cómo sabes si estas haciendo bien o mal las cosas? Daniel Naranjo
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Algunas palabras finales 123
El Plan de mercadeo es, ante todo, un compromiso. Un compromiso con las ideas, con la organización, con uno mismo. Es más que una simple herramienta y está lejos de ser una tarea burocrática. Requiere dedicación y compromiso, y la certeza de saber que es cambiante. Requiere, ante todo, confianza en que ayuda a hacer bien las cosas.
Daniel Naranjo
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Algunas palabras finales 124
El Plan de mercadeo demanda acción inmediata, de lo contrario es apenas una afirmación de intención que ha perdido su sentido de urgencia. Daniel Naranjo
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Algunas palabras finales 125
Y, por último…. Un Plan de mercadeo debe evaluar ALTERNATIVAS y proponer programas secundarios para alcanzar los objetivos: 1. Para tener certeza de que se examinaron todas las alternativas y se eligieron las mejores 2. Para contar con cursos de acción alternativos que puedan ejecutarse rápidamente si la estrategia principal fracasa, o cambian las hipótesis o el mercado 3. Para estar preparado a reaccionar ante las estrategias o acciones de la competencia. Las acciones alternativas no se explican en detalle en los planes, solo se describen brevemente para ser profundizadas de ser necesario. Daniel Naranjo
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¡Gracias! Daniel Naranjo
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Algunas palabras finales
Para preguntas, comentarios y demás, no duden en contactar:
• Correo electrónico:
[email protected] [email protected] • Algo sobre mercadeo: http://cuartodereblujo.blogspot.com/
• Presentaciones en: http://www.slideshare.net/dfnaranjo
Daniel Naranjo
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Algunas referencias:
Existen infinidad de textos sobre plan de marketing o plan de mercados. Cualquiera de ellos explica sumamente claro este tema. Algunas recomendaciones: • Robert K. Skacel “Plano de marketing”, • Fred R. David “La gerencia estratégica”, • Philip Kotler “Dirección de marketing”, • Eliseo C. Miro “Estrategia empresarial”, • Román G. Hiebing y Scott W. Cooper “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, • Jean-Paul Sallenave “Gerencia y planeación estratégica”, • Angela Hatton “La guía definitiva del Plan de Marketing”, • Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones “Administración estratégica” Pero, insisto, simplemente asistan a cualquier biblioteca o librería que hay mucho por encontrar… Daniel Naranjo
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Algunas referencias:
Y sobre las fotos, señalar que ninguna de ellas es propia. Todas provienen de diversos sitios web, y aunque creo que todas tienen licencia de copia permitida, si alguna de ellas no la tiene no duden en contactarme para eliminarlas a la mayor brevedad.
Daniel Naranjo
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