Pfe Badr Harimza

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES THEME :

L’audit du cycle vente client au sein du Groupe AKWA : Cas des filiales AFRINETWORKS et REZOROUTE Stage effectué à : Direction audit-AKWA GROUP -Siège Casablanca-

Période de stage: Du 01/02/2013 au30/04/2013

Réalisé par:

Encadré par :

HARIMZA Badr

LAHFIDI Abdelhaq

Gestion Financière et comptable

Professeur Chercheur à l’ENCG Agadir

Sous la supervision de : BAAKILI REDA Directeur audit AKWA GROUP

Tuteur de stage : BAHRAOUI Mounir Responsable audit comptable et financier à AKWA group

HARIMZA Badr Projet de Fin d’études

Année universitaire :

Encadré par : M.A.LAHFIDI

2012/2013

L’audit du cycle vente client au sein du Groupe AKWA : Cas des filiales AFRINETWORKS et REZOROUTE

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Avant propos Nul ne peut contester qu’une formation théorique aussi complète et aussi exhaustive soit-elle ; ne peut à elle seule rendre l’étudiant apte à appréhender la réalité économique et la vie quotidienne des entreprises, cellule de base de l’économie de chaque nation. En effet, l’entreprise, étant une entité complexe multidimensionnelle, en perpétuelle mutation est un terrain propice à l’application des acquis théoriques et le développement des qualités personnelles. C’est dans cette optique que les étudiants de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir sont tenus à l’issu de chaque année d’étude d’effectuer un stage en vue de consolider le contact Entreprise-Etudiant et de se familiariser avec le climat professionnel. C’est à ce titre, et autant qu’étudiant à la 5ème année à l’ENCG Agadir, que j’ai eu le plaisir d’effectuer mon stage de fin d’étude aux pratiques de l’entreprise durant la période de trois mois au sein de le direction Audit du Groupe AKWA, Leader nationale dans le domaine des hydrocarbures.Et avec l’élargissement progressif de son bouquet énergétique et l’augmentation de ses capacités de stockage, le groupe est un acteur incontestable dans le secteur énergétique du Maroc. La mission a pour objectif dans un premier volet de réaliser une mission d’audit du cycle vente client de l’activité Méditel de la filiale AFRINETWORKS distributeur agréé de l’opérateur de téléphonie Méditel, et leader sur le segment prépayé et post-payé. Et dans le deuxième volet de réaliser une mission d’audit de fraude de la filiale REZOROUTE, qui gère le réseau des stations de service AFRIQUIA.

HARIMZA Badr

Projet de Fin d’études



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Remerciement Mes

remerciements

à

toutes

les

personnes

ayant

contribué de près ou de loin au bon déroulement et à la réussite de ce mémoire. J’adresse

un

remerciement

particulier

àMr

Abdelhaq

LAHFIDI mon encadrant à l’ENCG,qui m’a été d’une grande

aide

tout

au long des trois mois de stage, à

Monsieur BAAKILI Réda , GROUP

le Directeur audit D’ AKWA

et Mr BAHRAOUI Mounir responsable audit

comptable et financiermon Tuteur de stage, ainsi qu’à l’ensemble de l’équipe audit qui m’a accueillie en son sein notamment

Monsieur

Audit opérationnel.

GUEDDAH Chouaib, responsable

J’adresse

également

remerciements

au

AFRINETWORKS

et REZOROUTEpour

leur

m’ont accompagné

soutien

qui

personnel

mes

de

la

leur

tout

vifs filiale

accueil

au

long

et du

stage, notamment à Mr BENJELLOUN Omar, directeur d’ AFRINETWORKS ,

Mr ZINE EL ABIDINE responsable

comptable et financier et Mme Fatima responsable service commande.

HARIMZA Badr




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Liste des figures N° de la figure

intitulé

Figure1

Tableau du niveau d’assurance par type de mission Tableau comparatif entre les différents types d’audit Schéma de la démarche générale de la mission d’audit Schéma de l’appréciation du contrôle interne méthodologie de travail pour la mission D’AFRINETWORKS méthodologie de travail pour la mission de REZOROUTE Business Unite Du Groupe AKWA Organigramme D’AFRINETWORKS WORKFLOW du cycle vente client D’AFRINETWORKS Questionnaire du contrôle interne du cycle vente client D’AFRINETWORKS Tableau de répartition des taches du cycle vente client D’AFRINETWORKS FRAP du cycle vente client D’AFRINETWORKS FRAP des déclarations de vente des stations de service FRAP des déclarations de vente de REZOROUTE FRAP des fonctionnalités du nouveau système d’information

Figure2 Figure3 Figure4 Figure5 Figure6 Figure7 Figure8 Figure9 Figure10 Figure11 Figure12 Figure13 Figure14 Figure15




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Table des matières Avant-propos……………………………………………….……….……..…..1 Remerciement……………………………………………….………...……….2 Liste des figures………………………………………………………………..3 Table des matières………………………………………………...…………...4 Introduction générale………………………………….……………….……..………..8 Première Partie : Volet théorique….………………………...…..….…….…11 Chapitre 1 : Le contrôle Interne…….……..……………....……………...……….12 Section 1 : Définitions et Principes……………………..…………...….………….....12 A. B. C. D. E.

Définitionducontrôleinterne……………………………………….…………….....12 Lesélémentsducontrôleinterne:……………….…..….……………….…………...12 Les objectifs du contrôle interne…………………………………………………….13 Principes généraux du contrôle interne…………………………………….……….14 Limites du contrôle interne :………………………………………………………...16

Chapitre 2 : L’audit interne……………………….……...……………..…...20 Section 1 : Définitions et Principes……….……….……………………….…………20 A. Qu’est-ce que l’audit interne ?................................................................................... 20 B. Nature de la mission et le niveau d’assurance…………….……………...…..……..20 C. Analyse préalable des risques et incidences sur la mission :...…………………........21

Section 2 : Les différents types de l’audit interne………………………….......…....23 Section 3 : Spécificités de l’audit interne par rapport aux autres fonctions de contrôle …….…………………………......................….……….25 Section 4 : la démarche générale de la mission d’audit :…….……………....….……31 1. Prise de connaissance générale de l’entreprise…………………………….....……...31 2. Appréciation du contrôle interne :…………………………………….……….…….32 3. Contrôle des comptes…………………………………………………..…………….34 4. rapport d’audit…………………………………………..……………………….…...34

Chapitre 3 : CADRE THEORIQUE DE L’AUDIT DU CYCLE VENTES/CLIENTS…………………………………………………………….……………..35

Section 1 : Notion de la fonction ventes clients……………………………..35




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1. Définition du cycle ventes clients……………………………….………………...35 2. Description des fonctions du cycle vents clients ……………….………....……...35

Chapitre 4 : AUDIT INTERNE ET FRAUDE :…………...…………….…..…….40 Section 1 : Évaluer le risque de fraude et la façon dont il est régi………………...…..40 Section 2 : Le rôle de l’auditeur interne…………………………...............…….……42

Deuxième partie : Volet pratique : Audit du cycle vente client Cas d’AFRINETWORKS et REZOROUTE………..………….……......44 AXE1 : Méthodologie du travail : ………………..……………….………….45 1- Méthodologie adopté pour AFRINEWORKS : ………………………………… 45 2-Méthodologie adoptée pour REZOROUTE : ……………………………………. 47

AXE2 : Audit du Cycle Vente Client d’AFRINEWORKS…………................48 Chapitre 1 : Prise de connaissance générale de l’entreprise: …………...…….48 Section 1 : présentation du Groupe AKWA et de son activité…………………………..……48 1. Aperçu générale sur AKWA Group……………………………….……………………48 2. Une organisation divisionnaire………………………………….………………………49

Section 2 : Présentation de la filiale AFRINETWORKS : ………………….……………….50 1. présentation du secteur d’activité : secteur de distribution téléphonique………….........50 2. Présentation d’AFRINETWORKS …………………………………………………....…52 a. Aperçue sur AFRINETWORKS ………………………………...……………….…52 b. Fiche signalétique………………………………………………..….……………..…52 c. Organisation relatives à la société AFRINETWORKS…………………….…..….…52

Chapitre 2 : évaluation du contrôle interne au sein du cycle ventes client….54 Section 1- Recueil de l’existant : procédure de l’opération ……………………….…54 1. Description du cycle vente Client d’AFRINETWROKS, activité Méditel ………...…54 2. Vérification de l’existant : Test de Conformité ………………………………..…..…57 3. WORK FLOW………… ………………………………………………………….…..58 a. Dealer électronique pour le magasin propre ………………………………….…58 b. Dealer électronique pour les franchisés et grossistes …………………...….……59 c. Dealer électronique pour les animateurs …………………….………...…..……60 d. Dealer grattage pour les magasins propres …………………………...….………61 e. Dealer grattage pour les franchisés et les grossistes…………………….…..……62 f. Dealer grattage pour les animateurs ………………………………...…...………63

Section 2 Evaluation de la procédure……………………….…..………………...…..64 1. Questionnaire de contrôle interne…………………………………………………….64 2. Tableau de répartition des taches…..…………………………………………………69 3. Avantages, faiblesses, risques et recommandations …………………………...……70




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Axe3 : Audit de fraude du cycle vente client de REZOROU..................……72 Chapitre 1 : Prise de connaissance……………………………..…………………...72 1- Secteur d’activité……………………………………………………….…………72 2-Présentation de REZOROUTE……………………………………………………..74

Chapitre2 : Déroulement de la mission………………………………………...…..74 1. Sélection et arrêté de la liste des intervenants ………………………...………….75 2. Préparation du programme de travail imprimé ………………………..…………75 3. Préparation des ordres de mission aux intervenants …………………………..…75 4. Formation des inspecteurs pour la mission…………………………………..….78 5. Accompagnement des intervenants et orientation à la localisation des 63 stations……………………………………………………………………...……..78 6. Accompagnement des intervenants lors du déroulement des inspections ……..…………………………………………………………………………..….78 7. Collecte et analyse des rapports d’inspection ……………………………………78 8. Dépouillent et consolidation des résultats…………………………………...……79 9. Rédaction de la note de synthèse…………………………………………….……79 10. DOSSIER PERMANENT …………………………………………………..……79

Chapitre3 : Opinions suite aux résultats du contrôle……………………………….96 1- FRAP du processus de réalisation des déclarations de ventes au niveau de la station service………………………………..…………………………….....96 2- FRAP du processus de contrôle des déclarations de ventes au niveau de REZOROUTE…………………………………………………………..……99 3- FRAP des fonctionnalités du nouveau système informatique ……………...101




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Axe4 :

Introduction générale Conclusion……………………………………….……………………………103 BIBLIOGRAPHIE….………………………….……………………………..104




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Connaissant aujourd’hui une effervescence en matière de projets structurants et s’appuyant sur un environnement économique en plein essor, le Maroc poursuit sa marche vers le progrès et regarde l’avenir avec confiance. Conscient de sa mission nationale, celle d’accompagner le développement social et économique marocain, AKWA Group a investi d’autres domaines d’activité stratégiques, à côté de son métier d’origine, les hydrocarbures. Aujourd’hui avec l’élargissement progressif de son bouquet énergétique et l’augmentation de ses capacités de stockage, le groupe est un acteur incontestable dans le secteur énergétique du Maroc. Attentif aux grandes évolutions de la société et afin de répondre aux besoins de la croissance urbaine et du développe ment humain, AKWA Group s’est également, depuis une quinzaine d’années, diversifié dans des secteurs à forte valeur ajoutée comme la télécommunication, la presse, l’hôtellerie et l’immobilier pour apporter aux entreprises et aux particuliers des solutions variées et innovantes. Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent; les décisions qui étaient par le passé plus ou moins facile à prendre dans un environnement simple et stable, présentent actuellement plus de difficultés dans cet environnement risqué. Aujourd’hui avec la globalisation, le marché mondial est devenu un village planétaire où chaque entreprise lutte pour se positionner. Les entreprises marocaines en générale et industrielles en particulier du fait de la spécificité de leur conteste économique (conjoncture, le sous-développement ...) doivent fournir plus d’effort pour assurer leur continuité. Les entreprises marocaine de façon générale et le groupe AKWA en particulier n’écharpe pas à cette réalité. En effet, outre ce problème de marché, la précarité de leur organisation les expose à des difficultés majeures; notamment:  Le Problème d’écoulement des produits fabriqués;  La non fidélisation des clientèles  les accumulations des factures impayées ou des retards de payement  les détournements d’actifs.  La mauvaise répartition des responsabilités et des pouvoirs; Les causes de tous ces problèmes sont: • l’inexistence de procédures formalisées HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



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• la non application ou l’inadéquation des procédures; • la faiblesse du système de contrôle interne; • la mauvaise politique commerciale; • la mauvaise politique de recouvrement des créances; • la mauvaise politique de recrutement (recrutement d’agent sans test de moralité) Pour remédier â ces difficultés, diverses solutions sont envisageables :     

la mise en place d’une bonne politique commerciale; la mise en place d’une bonne politique de recouvrement; la mise en place de procédures efficaces et formalisées au sein dc l’entreprise; la mise en place d’un bon système de contrôle interne adéquat; La mise en place de procédures formalisées (manuel de procédures) et d’un bon système de contrôle interne nous paraît plus adéquate pour AKWA GROUP pour canaliser les activités de ses agents et pallier aux défaillances de son processus de vente.

L'auditeur interne a pour principale mission de traquer les risques pour améliorer les résultats de l'entreprise. Mais comme il se trouve dans l’impossibilité de procéder à une révision exhaustive de toutes les informations mises à la disposition ; il cherche alors à s’assurer qu’il peut se baser sur le système du contrôle interne de l’entreprise pour avoir l’assurance que les mécanismes d’autocontrôle existants sont efficaces. Et que les risques de détournement d’actifs ou d’émission de faux états financiers Sont minimisés. En effet, l’opinion de l’auditeur sur les conséquences des faiblesses des procédures de contrôle interne, sur l’ensemble des opérations de vente doit s’appuyer sur l’examen préalable du dispositif existant. Cela, pour mieux apprécier son efficacité : d’où son évaluation. Autrement dit, comment l’auditeur interne apprécie-t-il les procédures de contrôle interne du processus de vente ? Par conséquent, la question principale qui se pose est de savoir comment apprécier le système du contrôle interne des deux pôles d’activité :le carburant et la télécommunication au sein du groupe AKWA à travers les deux filiales REZOROUTE ET AFRINETWORKS Cette problématique peut être décortiquée sous formes des questions suivantes :  Quel est le rôle du contrôle interne et l’audit interne dans la conduite et le pilotage des différentes activités de l’entreprise ?  Quelle démarche à suivre pour réaliser un audit du cycle vente client de la filiale AFRINETWORKS,  Quelles sont les différentes étapes effectuées lors de l’audit du cycle vente client de la filiale REZOROUTE dans un contexte d’audit de fraude ? HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



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 Quels sont les résultats et les recommandations issus des deux missions d’audit ?




Première partie:

Volet théorique

Chapitre 1 : Le contrôle Interne Section 1 : Définitions et Principes



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A. définitionducontrôleinterne Les définitions du contrôle interne sont nombreuses, mais l’accord se fait sur l’essentiel. Les auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts comptables ont été les premiers en France à développer et à approfondir la notion de contrôle interne, et ce pour atteindre les objectifs spécifiques assignés à leur fonction :cértifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et résultats. Le contrôle interne est donc pour eux un moyen alors que pour les auditeurs internes il s’agit d’un objectif.Les études sur le sujet sont nombreuses et de qualité, on ne saurait les citer toutes, mais au fil des années, de congrès en colloques, la notion s’est ainsi précisée et affinée. Cette définition souligne que :  Le contrôle interne est plus préventif que répressif,  Le contrôle interne est un ensemble de solutions mis en place dans une entreprise et faisant partie intégrante de sadisposition ;  La direction de l’entreprise est garant de la définition, de la mise en œuvre et du contrôle de ces moyens pour atteindre un certain nombre d’objectifs. Cette définition est large pour deux raisons. Cela tient en premier lieu à la façon dont la plupart des dirigeants interrogés perçoivent le contrôle interne dans la gestion de leursactivités ; les expressions « contrôle » et « maintenir/garantir le contrôle» sont d’un emploihabituel. Enfin,cettedéfinitionréunitlesous-systèmede contrôle interne.Eneffet,ceuxquile souhaitent peuvent par exemple se concentrersur les contrôles relatifs aux informations financièresouàlaconformitéaux loisetréglementations.Demême,ellepermetdese concentrer sur les contrôles visant des unités ou des activités spécifiques d’une entreprise.

B. Lesélémentsducontrôleinterne: Le contrôle interne se compose de 5 éléments interdépendants qui dépendent de lamanière dont l’activité est managée et qui sont assimilésdans les processus de gestion : Environnementdecontrôle Les individus (leurs valeurspersonnelles, et surtoutleur intégrité, leur principes, leursqualités) et l’environnement dans lequel ils opèrentsontl’essencemêmedetoutedisposition.Ilsen constituentla baseetle réacteur. Evaluation des risques L’entreprise doit être clairvoyante des risques et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et lesintégreraux activités commerciales,financièresde production,demarketingetautres,afindefonctionnerdefaçonharmonieuse.Elledoit égalementétablirdes outilspermettantd’identifier,observeretmanagerles risquescorrespondants; Activités de contrôle




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Les normes et procédures de contrôle doivent être élaborées et appliquéespours’assurerquesontréaliséesefficacementlesmesuresidentifiéespar lemanagementcommenécessairesàladiminution des risques liés à l’accomplissement des objectifs ; Informationetcommunication Lessystèmesd’informationetdecommunicationsont énoncéssur ces activités de contrôle. Ils permettentau personnel d’amasser et troquer les informations nécessaires à la conduite, à la gérance et au contrôle des opérations. Pilotage L’ensembleduprocessusdoitfairel’objetd’unponctueletdesmutations doiventyêtreapportéeslecaséchéant.Or,lesystèmepeutréagirrapidementen lasituation.

fonction

de

C. lesobjectifs du contrôle interne Il est indispensable que l’organisation comptable puisse garantir la crédibilité des enregistrements et des comptes annuels qui en résultent. Ces enregistrements sont effectués à l’intérieur d’un véritable nombre de cycles : achats - fournisseurs, ventes - clients, stocks, paie-personnel, immobilisations, trésorerie. Pour une sécurité du fonctionnement des systèmes, il est préférable qu’un certain nombre de clauses soient respectées pour chacun de ces cycles. En fonction de ces différents objectifs, le contrôle interne revêt deux aspects essentiels selon qu’il a ou non une incidence sur les comptes produits par l’entreprise 1. Il a un impact directe sur les comptes lorsque son but est d’assurer la protection des actifs, du patrimoine et des ressources de l’entreprise ; la fiabilité et la qualité des informations d’ordre comptable dont concernent la régularité et la sincérité qui sont à la source des comptes annuels ; L’intérêt qui s’attache à cet aspect du contrôle interne intéresse aussi bien les responsables sociaux qui ont la responsabilité de présenter des comptes annuels réguliers et sincères et qui donnent une représentation de la situation financière, du patrimoine et du résultat des opérations, que les commissaires aux comptes chargés de les certifier ;Pour ce qui intéresse les dirigeants sociaux, cet aspect du contrôle interne est également important du fait qu’ils utilisent toute l’année des informations financières produites par le système pour prendre, notamment, leurs décisions de gestion. 2. Il n’y a pas d’incidence ou a une impact sur les comptes annuels lorsque son objectif est d’assurer le respect de la politique de la direction et le contrôle de




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l’application de ces instructions ; l’amélioration des performances et de l’efficacité opérationnelle. Sous ce second aspect, l’intérêt du contrôle interne est évident pour la direction de l’entreprise. Il l’est beaucoup moins pour le commissaire aux comptes qui n’apporter de jugement sur l’activité opérationnelle ou la politique de l’entreprise ; il peut néanmoins lui permettre, dans certains cas, de recouper certaines informations comptables ou de mieux apprécier certains risques D. Principes généraux du contrôle interne Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes dont le respect lui conférera une qualité satisfaisante. Les principes sur lesquels s’appuient les contrôles sont : (le contrôle interne, ordre des expertscomptables et comptables) : Le principe d’organisation Pour que le contrôle interne soit adéquat, il est nécessaire que l’organisation de l’entreprise détienne certaines spécifiques. L’organisation doit être :  Préalable  Adaptée, adaptables ;  Vérifiable ;  Formalisée ; et doit comporter une séparation convenable des fonctions. L’organisation doit être établie sous la culpabilité du chef de l’entreprise. Cette responsabilité vise à fixer les objectifs, définir les responsabilités des hommes (organigramme), déterminer le choix et l’étendue des méthodes à mettre en œuvre. La diffusion par écrit des instructions est obligatoire dans une grande entreprise. Elle est également bonifié dans les entreprises de dimension plus modeste, afin d’éviter leserreurs d’interprétation. La règle de séparation des fonctions a pour objectifs d’éviter que dans l’exercice d’uneactivité de l’entreprise un même agent cumule ;  Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;  Les fonctions de détention matérielles de valeurs et des biens ;  Les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information) ;  Les fonctions contrôle ; Ou même simplement deux d’entre elles. En effet, un tel cumul encourage les erreurs, les négligences, les fraudes et leurdissimulation.




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Le principe d’intégration Les actions mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un systèmed’autocontrôle mis en place par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyenstechniques adéquats. Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la production ou du suivid’une information au moyen de renseignement émanant de sources différentes ou d’élémentsidentiques traités par des voies différentes (concordance d’un compte collectif avec la sommedes comptes individuels). Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d’uneinformation selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifierl’identité des résultats obtenus (total des relevés de chèques reçus et total des bordereaux deremises en banques). Les moyens techniques appropriés regroupent l’ensemble des procédés qui évitent,corrigent ou réduisent, autant que faire se peut, l’intervention humaine et par voie deconséquence les erreurs, les négligences et les fraudes (traitements automatiques informatisés,clefs de contrôle). Le principe de permanence La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulationlecontrôle interne- suppose une certaine pérennité de ces systèmes. Il est clair que cettepérennité repose nécessairement sur celle de l’exploitation. Le principe d’universalité Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dansl’entreprise, en tout temps et en tout lieu. C’est à dire qu’il ne doit pas y avoir de personnesexclues du contrôle par privilège. Principe d’indépendance Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindreindépendamment des méthodes, procédés, et moyens de l’entreprise. En particulier, leréviseur doit vérifier à ce que l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires. Le principe d’information L’information doit répondre à certains critères l’utilité,l’objectivité, la communicabilité et la fiabilité.



tels

que

la

pertinence,


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Le principe d’harmonie On entend par principe d’harmonie, l’adéquation du contrôle interne auxcaractéristiques de l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sensqui exige que le contrôle interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise. En particulier, dans la petite entreprise, le contrôle interne connaît des limitesinhérentes à la dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en œuvre généralisée duprincipe de séparation des fonctions. Mais, il ne faut ignorer que cette lacune se trouve enpartie composée par la connaissance des hommes et des activités possédée par le chefd’entreprise qui est un des éléments essentiels du contrôle interne. E. . Limites du contrôle interne : Le contrôle interne est considéré par certains observateurs comme une garantie desuccès pour l’entreprise (à savoir la réalisation systématique des objectifs opérationnels, auxinformations financières et à la conformité aux lois et aux réglementations). En d’autrestermes, contrôle interne est parfois considéré comme unrésultat à tous les maux existants etéventuels frappant l’entreprise. Cette vision est erronée : le contrôle interne n’est pas unepanacée. Lorsqu’il s’agit d’étudier les limites du contrôle interne, il est nécessaire de distinguerentre deux concepts :  Le contrôle interne (aussi efficace soit il) opère à différents niveaux selon les objectifsvisés. En ce qui concerne les objectifs liés à la réalisation et à l’optimisation desopérations de l’entreprise (réalisation de son objet social, rentabilité, et autres), bienque contrôle interne contribue à garantir que les dirigeants seront informés del’évolution des performances de l’entreprise, il ne peut fournir une assurance, mêmeraisonnable, quant à la réalisation de ces objectifs.  Le contrôle interne ne peut procurer de garantie absolue concernant l’une quelconquedes trois catégories d’objectifs.  Le premier ensemble de limites réside dans le fait que des événements et des situationséchappent au contrôle des dirigeants. Le second ensemble de limites vient du faitqu’aucun système ne réalise exactement ce qu’on en espérait lors de sa conception. Ce que l’on peut attendre en plus d’un système de contrôle interne est de fournir uneassurance rationnelle.

Assurance raisonnable




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Le concept « d’assurance raisonnable » n’implique en aucun cas que les systèmes decontrôle interne soient fréquemment défaillants. De nombreux facteurs isolés ousimultanés, peuvent donner une certaine vigueur à cette « assurance raisonnable ». L’effet cumulatif de contrôles permettant de satisfaire plusieurs objectifs et la nature polyvalentede certaines procédures, contribue à réduire le risque de non réalisation des objectifs de l’entreprise. Par ailleurs, les activités et les responsabilités courantes des membres du personnel à tous les niveaux de la hiérarchie concourent à la réalisation des objectifs del’entité. En effet, s’il en prend un échantillon d’entreprises bien contrôlées, il est trèsprobable qu’elles seront pour la plupart d’entre elles régulièrement informées des progrèsréalisés dans l’accomplissement des objectifs opérationnels, qu‘elles aboutirontrégulièrement les objectifs de conformité aux lois et à la réglementation et publierontsystématiquement, période après période, exercice après exercice, des états financiersfiables. Cependant, en raison des limites inhérentes au contrôle interne énumérées cidessus, il ne peut y avoir aucune garantie que, par exemple, un événement impraticable àcontrôler, une erreur, ou une mauvaise présentation des informations financières ne seproduise jamais. « D’assurancerationnel »n’est pas synonyme d’ « assurance absolue ». Jugement L’efficacité des contrôles sera limitée par le risque d’erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un impact sur les opérations de l’entreprise. Les personnes responsables de telles décisions doivent exercer leur jugement dans le temps qui leur est imparti, en se basantsur les informations disponibles et en faisant face aux pressions liées à la conduite desaffaires. Avec le recul, il peut s’avérer que certaines décisions fondées sur le jugement de leurauteur ont produit des résultats décevants et doivent être modifiées. La nature des décisions liées au contrôle interne qui doivent être prises en faisant appel aujugement est étudiée ci-après dans les paragraphes traitant des dysfonctionnements, descontrôles outrepassés par la direction et du rapport coût/bénéfice. Dysfonctionnements Même les systèmes de contrôle interne bien conçus peuvent être l’objet dedysfonctionnements. Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions etleur jugement peut être défaillant. Ils peuvent commettre des erreurs par manque d’attentionou à cause de la routine. Un responsable des services comptables chargé d’enquêter sur lesanomalies peut oublier de le faire ou ne pas poursuivre son enquête suffisamment loin pour prendre les mesures appropriées. Un personnel intérimaire, exécutant des fonctions de contrôle en remplacement de ses tâches. Des changements dans les systèmes peuvent êtreintroduits avant que le personnel n’ait reçu la formation nécessaire pour réagir correctementaux premiers signes d’un Dysfonctionnement. Contrôles « outrepassés » par le management HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



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Un système de contrôle interne ne peut pas être plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement. Même au sein des entreprises efficacement contrôlées(le plus souvent, celles faisant preuve d’une grande intégrité et d’une grande sensibilisation aubesoin de contrôle) un responsable peut être en mesure d’ « outrepasser » le système decontrôle interne. Le mot « outrepasser » est utilisé ici pour designer la dérogation illégitime aux normes etprocédures prescrites, dans le but soit d’en tirer profit personnellement soit d’améliorer laprésentation de la situation financière de l’entreprise ou de dissimuler la non-conformité auxobligations légales. Le responsable d’une division ou d’une unité, ou dirigeant, pourrait êtreamené à « outrepasser » le système de « outrepasser » pour de nombreuses raisons : accroîtrefictivement le chiffre d’affaires et ainsi dissimuler une baisse non anticipée de parts demarché, augmenter artificiellement le résultat en vue d’atteindre un budget irréaliste, rehausser la valeur d’une société en prévision de sa cession ou d’une émission publiqued’actions, sous-estimer les prévisions de chiffre d’affaires ou de résultat dans le butd’augmenter une prime liée aux performances, dissimuler une situation qui entraînerait leremboursement immédiat des emprunts si elle était connue, ou masquer la non conformité auxobligations légales. De telles pratiques peuvent se traduire par des déclarations volontairementfaussées aux banquiers, aux avocats, aux auditeurs, et aux fournisseurs, ainsi que parl’admission délibérée de faux documents tels que commandes d’achat ou factures de vente. Les infractions du système de contrôle interne ne doivent pas être confondues avec lesinterventions du management, visant à annuler ou déroger pour des raisons légitimes, à desnormes ou des procédures prescrites. Ces interventions sont généralement nécessaires dans lecas de transactions ou d’événements non récurrents ou inhabituels qui seraient traités de façoninappropriée par le système de contrôle interne ; la possibilité d’une intervention du management doit toujours être prévue parce qu’aucun système ne peut être conçu en tenant compte de toutes les situations possibles. Ces interventions sont généralement faites ouvertement et étayées par des documents ou bien les membres du personnel concernés ensont avertis. En règle générale, les infractions au système de contrôle interne ne sont nirépertoriées ni divulguées, l’intervention étant de dissimuler ces agissements. Collusion La collusion entre deux ou plusieurs personnes peut déjouer le système de contrôleinterne. Des individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une action, cecipeut altérer les informations financières ou de gestion de manière qui peuvent être détectéespar le système de contrôle interne. Par exemple, un employé chargé d’une fonction du contrôle importante pourrait agir en collusion avec un client, un fournisseur ou un autremembre du personnel. Dans un autre cas, des responsables des ventes à plusieurs niveaux dela hiérarchie pourraient agir en collusion pour contourner des contrôles afin que les




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résultatsaffichés soient conformes aux budgets ou aux objectifs sur lesquels seraient fondées desprimes. Rapport coût/ bénéfice Les ressources ne sont jamais illimitées et les organisations doivent comparer les coûts etavantages relatifs des contrôles avant de les mettre en place. Lorsque l’on cherche à apprécier l’opportunité d’un nouveau contrôle, il est nécessaired’étudier non seulement le risque d’une défaillance et l’impact possible sur l’organisation,mais également les coûts associés à la mise en place de contrôle. Par exemple, il ne sera pas opportun pour une société de mettre en place un système très performant de contrôle desstocks de matières première, si le coût des matières utilisées dans la production est faible, lamatière non périssable, l’approvisionnement aisé ou la société dispose de surfaces de stockagesuffisantes. Les coûts et les bénéfices attachés aux contrôles sont calculés à différents degrés deprécision. Généralement, il est plus facile de traiter la question des coûts car dans beaucoup de cas ils peuvent être évalués de façon relativement précise. Tous les coûts directs découlant de la mise en place d’un contrôle sont pris en compte, ainsi que tous les coûts indirectslorsque ceux-ci peuvent être évalués en pratique. Certaines sociétés tiennent égalementcompte du coût d’opportunité. Dans d’autres cas, cependant, il peut être plus difficile d’évaluer les coûts. Il peut êtredifficile d’évaluer le temps et les efforts induits, par exemple, par certains paramètres del’environnement de contrôle, tels que l’engagement de la direction dans l’applicationrigoureuse des règles éthiques, la compétence du personnel, l’évaluation des risques, ou lacollecte de certaines informations externes telles que la perception par le marché del’évolution des attentes de la clientèle. Les avantages liés aux contrôles font souvent l’objetd’une évaluation encore plus subjective. Par exemple, les avantages générés par desprogrammes de formation efficaces sont généralement faciles à identifier mais difficiles àquantifier. Néanmoins, certains facteurs peuvent être pris en compte lors de l’évaluation desavantages potentiels, à savoir la probabilité de survenance de la situation non souhaitée, lanature des activités, et l’impact potentiel de l’événement sur la situation financière ou lesactivités de l’organisation. Le calcul du ratio coût/bénéfice est rendu encore plus compliqué par la corrélation entre les contrôles et les activités. Lorsque les contrôles sont intégrés dans les processus de gestionet d’exploitation, il est difficile d’en isoler le coût ou l’avantage que l’on en retire.




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Chapitre 2 : L’audit interne Section 1 : Définitions et Principes

A. Qu’est-ce que l’audit interne ? « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »1

B. Nature de la mission et le niveau d’assurance : Les missions demandées au réviseur peuvent avoir des natures diverses, qui impliquent des niveaux d’assurance différents. Le réviseur se doit donc, en même temps qu’il prend connaissance de l’entreprise, d’effectuer une mesure préalable de la mission. En effet, il existe quatre types de missions :  L’audit (« audit »).  L’examen (« review »)  Les procédures contractuelles (« agreed upon procedures »).  La mise en forme (« compilation »). Ces missions aboutissement, comme l’illustre le diagramme suivant, à trois niveaux d’assurance : Nature de la mission Audit

Niveau d’assurance exprimé

Examen

Assurance Limitée

Mise en forme (ou compilation) Procédures Contractuelles

Aucune Assurance

Assurance élevée

Figue 1 : Niveau d’assurance par type de mission 1

Définition approuvée le 21 mars 2000 par le Conseil d'Administration de l'IFACI.




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L’Audit: C’est le niveau de contrôle le plus élevé qui aboutit à l’expression d’une opinion sur la fidélité de l’image, conformément aux principes comptables généralement admis, que donnent les comptes de la situation et des résultats de l’entreprise. L’assurance exprimée au terme de l’audit est élevée mais non pas absolue. Cette restriction résulte de l’absence de contrôles exhaustifs : en effet, le coût marginal de contrôles exhaustifs ne serait pas acceptable compte tenu du faible accroissement du niveau d’assurance qui en résulterait. Lorsque le niveau de fiabilité des comptes requis est moindre, le réviseur peut procéder à un examen qui se conclu par l’expression d’une assurance limitée. Cette assurance limitée est le plus souvent formulée négativement de la manière suivante : « au terme de mes contrôles, je n’ai rien relevé qui conduise à remettre en cause l’image fidèle des comptes ». L’examen se distingue de l’audit dans la mesure où les contrôles reposent plutôt surdes entretiens et des examens analytiques que sur l’appréciation du contrôle interne et la collecte d’éléments de forte valeur probante (observation physique, confirmation directe…) Les procédures contractuelles Dans ce type de mission, le professionnel n’est pas maître de la détermination de la nature et de l’étendue de ses contrôles qui sont définis contractuellement dans la lettre de mission. Dans son rapport, le réviseur se borne à mentionner les anomalies relevées à l’occasion de ses contrôles. La diffusion de son rapport est exclusivement réservée aux parties du contrat. La mise en forme Dans ce type de mission, le réviseur se limite à la mise en forme des états financiers sans procéder à des contrôles. A ce titre, aucune assurance ne peut être formulée quant à la fiabilité des informations. La mise en forme ne peut pas être considérée comme une opération de révision des comptes.

C. Analyse préalable des risques et incidences sur la mission : Le risque d’audit La révision comptable se définie comme étant l’examen critique auquel procède un professionnel indépendant et externe à l’entreprise en vue d’exprimer une opinion motivée sur la fidélité de l’image donnée par les documents financiers de l’entreprise, l’objectif essentiel du réviseur est donc de se forger une intime conviction, et d’émettre une opinion sur les documents qui lui sont présentés. Face à cet objectif, les contraintes s’exercent en trois niveaux :  le caractère limité du budget de temps du réviseur ;  les diligences précisées sous forme de recommandations formulées d’un côté par l’ordre des experts comptables.



L’audit du cycle vente client au sein du Groupe AKWA : Cas des filiales AFRINETWORKS et REZOROUTE 

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la responsabilité (civile, pénale, professionnelles) du réviseur.

On peut donc dire que, de par ses objectifs et ses contraintes, la mission de révision comptable comporte des risques dont l’importance relève de l’organisation et de l’esprit existant dans l’entreprise mais aussi et surtout des moyens mis en œuvre par le réviseur pour assurer la réalisation complète de la mission. Ce risque, appelé risque d’audit correspond à la possibilité pour le réviseur de formuler une opinion inappropriée eu égard aux circonstances : par exemple, formuler une opinion sans réserves alors que les comptes présentent une anomalie significative. Le risque de l’audit peut être analysé en trois composantes :  le risque « inhérent » : (risque qu’une erreur ou qu’une inexactitude significative puisse survenir) ;  le risque « de contrôle » :(risque que le système de contrôle interne de l’entreprise ne prévienne pas ou ne détecte pas de telles erreurs).  Le risque de « détection » : (risque que les erreurs ou inexactitudes significatives ne soient pas détectées par le réviseur). Il peut être aussi analysé (selon les parties intervenantes dans la révision) en : Le risque du réviseur Le risque du réviseur trouve son existence dans la définition même de la mission de révision : Le réviseur ne recherche pas l’exactitude ou une certitude, mais la sincérité et une intime conviction. Ce risque s’exprime notamment par : 

Le niveau de confiance : C’est-à-dire le degré de certitude avec lequel le réviseur souhaite exprimer son opinion

; 

Le seuil de signification : La notion de seuil de signification concerne les éléments qui soit individuellement, soit pris dans leur ensemble, ont une incidente sur la fidélité de l’image donnée par les états financiers. Selon la revue Française de comptabilité, le seuil de signification est atteint « lorsque l’importance d’une omission ou d’une inexactitude est telle qu’elle aurait pour conséquenceprobable, compte tenu des circonstances, d’influencer le jugement d’un utilisateur des états financiers ou de modifier sa décision ». Le risque de l’entreprise Le risque de l’entreprise est beaucoup plus objectif et présente l’évaluation de tous les risques qui peuvent être observés dans l’entreprise. HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



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On peut décomposer en trois zones les risques qui apparaissent dans l’entreprise.  Les risques liés à l’activité, tels que le secteur professionnel, la taille de l’entreprise, le marché, les produits de l’entreprise, les approvisionnements, la structure du capital, la structure de l’entreprise, l’organisation, le management, la structure financière, l’aspect juridique et fiscal  Les risques liés aux systèmes d’information, c’est-à-dire le système comptable, le système informatique, le système de gestion commerciale, de production, de personnel ils recouvrent tous les aspects du contrôle interne.  Les risques liés aux éléments financiers, c’est-à-dire les risques liés à l’importance et aux variations des postes des comptes annuels. Ces risques qui constituent des faiblesses de l’entreprise peuvent amener des erreurs (accidentelles voire volontaires) dans les comptes. L’inventaire des risques étant réalisé, il est souhaitable de les classer et de les évaluer pour en distinguer l’importance. Incidence du risque d’audit sur la mission de révision La planification de la mission doit permettre de maintenir le risque d’audit à un niveau acceptable.  Le plan de révision doit tenir compte des risques analysés à ses différents niveaux :  Recensement des risques lors de la prise de connaissance  Evaluation des risques du contrôle interne  Evaluation du risque financier par un examen analytique  Programme de contrôle adapté.  Le réviseur doit apprécier conjointement le seuil de signification et les différents risques lors de la préparation du programme de révision et de détermination de la nature, du calendrier et de l’étendue des travaux de révision qui sont appropriés au cas particulier de la mission

Section 2 : Les différents types de l’audit interne Audit de régularité : Il s’agit de vérifier si les informations qui figurent sur les documents de l’entreprise en respect des principes légaux et comptables, et des normes de réglementation élaborées par les organisations professionnelles compétentes. Audit de conformité : Le but de ce type d’audit est de vérifier l’existence et le respect des procédures et règles de l’entreprise. Audit d’efficacité :




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Dans ce cas l’auditeur s’intéresse particulièrement à la pertinence des procédures mises en place par l’entreprise en vue d’en améliorer l’efficacité. Il est à noter que ces trois types d’audit sont indissociables dans la pratique. En effet, il ne serait point suffisant d’apprendre que l’information est régulière si elle n’est pas efficace. A contrario, on ne pourra confirmer l’efficacité d’une organisation si elle n’est pas en conformité avec les lois et les règles de management dans la mesure où cette efficacité serait sujette aux risques que comporte le non observation de ces règles. On constate donc que l’audit d’une organisation ne peut conclure que s’il comprend ces différentes facettes et qu’il les intègre à l’occasion de chaque mission. Audit financier et comptable : Selon un extrait des normes de révision comptable de l’ordre des experts comptables et des comptables agrée en France (OECA), l’Audit financier et comptable est « un examen auquel procède un professionnel compétent et indépendant en vue d’imprimer une opinion motivée sur la régularité et sincérité du bilan et des comptes de résultat d’une entreprise ». C’est également « un contrôle de l’information financière émanant d’une entité juridique effectué en vue d’exprimer une opinion sur cette information »,[normes de l’International Federation of Accountants ((IFAC)]. Audit opérationnel : Il s’agit de contrôler la bonne application des procédures de gestion en vue de les améliorer, pour cela, l’audit opérationnel peut aller jusqu’à exiger la mise en œuvre de contrôles spécifiques visant l’efficacité des opérations. Audit stratégique : Ce type d’audit résulte du fait de l’existence d’une forte corrélation entre le mode de management de l’entreprise et le type d’audit. En effet, une entreprise dont le management est très centralisateur demanderait à son auditeur de vérifier en priorité la bonne implication des normes, faute de quoi il serait amené à mesurer l’ampleur des déviations, d’évaluer les risques encourus et à formuler des recommandations qui seraient le plus souvent un simple rappel de l’obligation de respecter les règles. En revanche, une entreprise décentralisée pilotées selon des principes de délégation de responsabilité, dans le cadre d’une politique claire pour tout donnant place à la créativité et l’adaptation sans imposer de procédures à ses collaborateurs, impliquerait que l’audit interne d’apprécier si les méthodes utilisées sont propres à assurer la sécurité et l’efficacité dans le respect des politiques de management. En d’autres termes, on peut affirmer qu’il peut y avoir autant d’audits internes que d’entreprises, mais une seule définition montre en fait leur corrélation avec le modèle de gestion de l’entreprise.




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Section 3 : Spécificités de l’audit interne par rapport aux autres fonctions de contrôle Bien que différenciées, les fonctions d’audit interne, d’audit externe, et de contrôle de gestion peuvent encore soulever chez beaucoup de dirigeants plusieurs interrogations : - Quels sont leurs objectifs spécifiques ? - Sont-elles complémentaires ou concurrentielles ? - Comment doivent-elles être positionnées au sein de l’organisation ? - Ont-elles le même mandat ? - Quels sont le degré d’indépendance et le cadre de référence de l’une et de l’autre fonction?

Le tableau ci après présente les spécificités de chaque fonction par rapport à ces questions :



L’audit du cycle vente client au sein du Groupe AKWA : Cas des filiales AFRINETWORKS et REZOROUTE L’audit interne -

-

OBJECTIFS

MODES ET PERIODES D’INTERVENT IONS

HARIMZA Badr

-

audit externe

Assister les dirigeants dans la maîtrise des risques majeurs auxquels l’entreprise s’expose. Informer les dirigeants sur le respect des sécurités mise en place et des directives données : plus généralement apprécier la fiabilité du contrôle interne de l’entreprise.

-

Interventions ponctuelles dans le cadre d’un plan d’intervention annuel, fondé sur une appréciation des

-


-

-

Exprimer une opinion motivée vis à vis du conseil d’administration, des actionnaires ou des autorités de garde sur la sincérité et la régularité des comptes annuels de l’entreprise.

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contrôle de gestion -Contrôler et améliorer les performances de l’entreprise dans le cadre de ses objectifs. -Motiver les responsables opérationnels en les rendant responsable d’atteindre les objectifs. -Privilégier la productivité et la réduction des coûts

Mission annuelle s’exerçant de - Action manière permanente sur les permanente - il intervient au moment de la comptes sociaux et consolidés. Interventions ponctuelles sur détermination des objectifs.



-

-

risques Interventions ponctuelles à la demande de la direction générale. Interventions permanente, le cas échéant pour vérifier au quotidien la bonne application de certaines procédures (banques, assurances…etc.).

-

un sujet spécifique à la demande de l’entreprise dans les domaines suivants : Fiabilité des comptes Audit d’acquisition Principes comptables Analyse des procédures Assistance à l’élaboration d’un business plan,…etc.

-

-

-

-

COMPLEMEN TARITE -

HARIMZA Badr

se nourrit du tableau de bord, du contrôle de gestion pour reconnaître les risques et comprendre l’activité peut assister l’audit externe dans ses travaux.


-

-

Utiliser les conclusions de L’audit interne en matière d’évaluation des risques et d’appréciation du contrôle interne Fournir une assistance

-

-

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Reçoit l’information en cours de préparation sollicite les explications nécessaires assure-la cohérence et la convergence des actions des responsables en mettant en place un système d’information qui fournit les indicateurs clefs de la gestion comparaison des réalisations avec les plans d’activité et les interprétations des résultats analyse des coûts et contrôle budgétaire

Peut trouver dans les conclusions des audits, des sources d’amélioration de productivité. Peut également y trouver matière à améliorer



-

Au service de l’entreprise sa mission répond aux intérêts et aux préoccupations de direction générales.

-

-

Doit être placé en dehors de l’organigramme, rattaché à la direction générale, afin d’assurer son indépendance. S’inscrit dans les objectifs spécifiques assignés par la direction générale.

-

MANDAT

INDEPENDANCE -

HARIMZA Badr


méthodologique ou en ressources humaines à l’audit interne. représentant du conseil d’administration ou des actionnaires ou autorités de tutelle (audit contractuel) Elle est garantie par son statut (audit légal) et par le respect des normes et diligences professionnelles (audit contractuel)

-

-

-

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la fiabilité de ses propres informations. Idem que L’audit interne.

Une fonction dans l’organigramme de l’entreprise Il établit, coordonne et gère à titre de membre de la direction un plan pour le contrôle des opérations.



-

S’appuie sur les normes de l’audit interne.

CADRE DE REFERENCE

HARIMZA Badr


-

Il s’appuie sur des dépositions légales et des normes professionnelles d’audit et de contrôle légal (normes internationales et normes légales)

-

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Utilise l’ensemble des moyens d’analyse des performances, au plan quantitatif, qualitatif et financier



-

CONCLUSION

Elabore un rapport où il identifie les causes de dysfonctionnement et recommande les actions à entreprendre. Donne un avis motivé sur les domaines étudiés

-

-

Il élabore un rapport d’opinion sur les comptes (objectif essentiel). Il formule des recommandations dans le domaine comptable et du contrôle interne (objectif secondaire)

-

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Rapports périodiques à la DG et aux directions pour suivre et apprécier les performances de l’entreprise en vue d’actions correctives Rapports et synthèse du contrôle de gestion pouvant nourrir la réflexion stratégique de l’entreprise.

Figue 2 :tableau comparatif entre les différentes types d’audit

HARIMZA Badr




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Section 4 : la démarche générale de la mission d’audit : Pour réaliser sa mission, dont l’aboutissement est la réalisation d’un rapport exprimant la certification, le réviseur doit suivre une démarche qui peut être formalisée par le schéma suivant :2

Prise de connaissance générale de l’entreprise

Appréciation du contrôle interne

Contrôle des comptes

Examen des comptes annuels

Rédaction d’un rapport exprimant la certification

Figue3 : schéma de la démarche générale de la mission d’audit

1. Prise de connaissance générale de l’entreprise : La prise de connaissance de l’entreprise par le réviseur sera plus ou moins approfondie selon la mission qui lui est dévolue (audit, examen limité, opération contractuellement définie) et le niveau du risque estimé. Elle lui permet de mieux comprendre les événements pouvant avoir une incidence significative sur les comptes, et de tenir compte de ces éléments dans la planification de sa mission. Cette prise de connaissance doit être préalable aux autres phases de la mission, puisqu’elle conduit leur bonne exécution, elle commencera le plus tôt possible, parfois même avant l’acceptation de la mission. Compte tenu de la masse d’information àobtenir et à maîtriser, cette étape de la démarche sera particulièrement importante lapremière année de la mission. Toutes les informations recueillies en cours de la prise de connaissance permettent de constituer la base du dossier permanent.

2

D’après l’encyclopédie des contrôles comptables. Compagnie nationale des commissaires aux comptes




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La connaissance de l’entreprise se prolongera et se complétera tout au long de l’exécution de la mission annuelle. Elle doit être régulièrement mise à jour. Les informations nécessaires à cette prise de connaissance concernent plusieurs niveaux : Les moyens  Juridique  Comptable  Financier… Pour acquérir ces informations, le réviseur dispose des moyens suivants :  La prise de contact avec le prédécesseur  La relation directe avec les dirigeants auprès desquels il recherchera les informations nécessaires sur les décisions qui peuvent avoir une incidence sur les comptes ;  Les contacts avec les cadres et responsables des différents services, afin d’avoir une  vue d’ensemble de la vie de l’entreprise et assurer que les comptes soit le refletidéale de son activité ;  L’analyse globale des comptes annuels des exercices précédents permettant d’avoir  une opinion sur la cohérence des comptes dans le temps et avec le secteur  économique ainsi que sur la situation de la société du point de vue de son équilibre et  de sa rentabilité. Les sources d’information internes et externes  Les sources d’information internes à la société que pourra utiliser le réviseur dans sa prise de connaissance sont notamment ;  La visite des lieux d’exploitation ;  Les rapports antérieurs du conseil d’administration et du commissaire aux comptes  Les budgets, plans de développement, plans de financement ;  Les situations intermédiaires ;  Les diverses publications internes ;  Les rapports d’autres réviseurs ou vérificateurs et des auditeurs internes ;  Parmi les sources externes, le réviseur peut consulter :  Les rapports financiers d’entreprises similaires exerçant dans le même secteur d’activité ;  La presse financière et les revues spécialisées du secteur d’activité ;  Les publications des organismes professionnels.

2. Appréciation du contrôle interne : L’appréciation du contrôle interne se fait selon le schéma suivant :




1. Saisie des procédures

2. Tests de conformité

Utilisation de diagrammes de circulation, de mémorandums et d'un manuel de procédures.

Suivi de quelques transactions pour s’assurer de la compréhension et de la réalité du système.

Faiblesses du système

3. Evaluation préliminaire du contrôle interne

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Points forts du système

Tests pour s’assurer que les points forts sont appliqués. Non application

4. Tests de permanence

5. Evaluation

Points forts du système.

Faiblesse de conception.

Incidences sur le programme de contrôle des comptes.

5. Evaluation Figure4 : Schéma de l’appréciation du Contrôle interne




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3. Contrôle des comptes En fonction des conclusions qu’il aura tirées de l’application finale du contrôle interne, l’auditeur procédera sur la base d’un programme de contrôle qu’il aura établi, aux investigations directes lui permettant de fonder son jugement sur l’ensemble des informations comptables synthétisées dans les comptes annuels. Ce contrôle des comptes s’effectuera en deux temps : • Dans un premier temps, il sera effectué un contrôle des comptes permettant d’établir des documents de synthèse ; • Dans un deuxième temps et avant de signifier son opinion, l’auditeur réalisera un dernier examen des comptes annuels en vue de s’assurer si les principes comptables fondamentaux ont été respectés. Le contrôle externe s’effectuera selon diverses procédures : En premier lieu, l’auditeur réalisera un examen analytique qui est un ensemble de procédure de révision consistant à faire des comparaisons entre les données résultant des comptes annuels et des données antérieures, postérieurs et prévisionnelles de l’entreprise ou des données d’entreprise similaires et établir des relations entre elles. C’est aussi une procédure s’appuyant sur l’analyse des risques ; • Il pourra ensuite de manière conjointe, effectuer les contrôles suivants : -

Examen de la validité des documents et des comptes ; Contrôles par recoupements internes ou externes ; contrôles physiques ; contrôle des évaluations.

4. rapport d’audit Les conclusions des auditeurs constituent essentiellement des opinions et non des affirmations de faits incontestables. Dans le cadre de l’audit légal, les commissaires aux comptes peuvent présenter trois types de conclusions : • soit certifier que les comptes de l’exercice et les comptes consolidés sont réguliers et sincères et qu’ils reflètent l’image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que la situation financière et du patrimoine de la société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation à la fin de l’exercice, en formulant, s’il y a lieu, toutes observations utiles ; • soit assortir la certification de réserves ;




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• soit refuser la certification des comptes. Dans ces deux derniers cas, les commissaires aux comptes doivent préciser les motifs de leurs réserves ou de leur refus. Le rapport constitue l’aboutissement des travaux de l’auditeur. Il doit apporter une réponse aussi précise que possible à une réponse non moins précise. Pour la bonne compréhension de l’activité des commissaires aux comptes par les tiers, il est utile qu’autant que possible les commissaires aux comptes s’expriment dans un langage homogène. Il est indéniable que la bonne interprétation d’un rapport se trouve considérablement facilitée lorsque l’existence d’un texte type permet, par rapprochement, de faire automatiquement ressortir les anomalies signalées par le réviseur.

Chapitre 3 : CADRE THEORIQUE DE L’AUDIT DU CYCLE VENTES/CLIENTS

Section 1 : Notion de la fonction ventes clients La notion de la fonction ventes clients coïncide avec toutes les opérations allant de la budgétisation des ventes, au recouvrement des créances en passant par la réception et le traitement des commandes ainsi que leur facturation. Cette section consistera à donner une définition du cycle ventes clients, de retracer ses principales diligences et d’en donner les objectifs.

1. Définition du cycle ventes clients Le cycle ventes clients est l’ensemble des opérations concernées par ce cycle d’activité. Ce sont celles:  des ventes de marchandises et/ou de produits fabriqués ou transformes par l’entreprise;  des prestations et services fournis à des tiers. 3

2. Description des fonctions du cycle vents clients : Le cycle ventes clients est organisé en fonction ou services. Ces fonctions s’inscrivent suivant deux aspects4: 3

(Barry 2004 :122)23)

4

(Barry, 2004 :L25l41)24



L’audit du cycle vente client au sein du Groupe AKWA : Cas des filiales AFRINETWORKS et REZOROUTE  

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l’aspect opérationnel et; l’aspect comptable.

1. L’aspect opérationnel du cycle ventes clients Les aspects opérationnels du cycle des ventes, prennent effet depuis le budget des ventes avant de rentrer dans la phase active de traitement des bons de commande pour déboucher sur la facturation après l’expédition des marchandises aux clients. 1.1. La budgétisation des ventes

Elle reprend les opérations de prévision des ventes mensuelles et sur l’année. Ille conditionne dans une large mesure les autres budgets (Dépenses Achats, Production Stocks, Trésorerie).

1.2. L’agrément des clients Elle regroupe les opérations d’autorisation de crédits qui s’effectuent après évaluation de la solvabilité du client, par la direction générale et les responsables concernés.

1.3. La réception et acceptation des bons de commandes Cette fonction regroupe les opérations de centralisation et d’approbation des commandes par les responsables concernés et des montants des commandes passées par les clients,

1.4. Le traitement de la commande Elle regroupe toutes opérations de préparation de la livraison: déstockage, emballage et chargement.

1.5. La livraison de la commande Elle comprend les opérations de mise à disposition du client des marchandises ou produits commandés ou de fourniture de la prestation de service. C’est une fonction importante car clic atteste l’effectivité de la vente.

1.6. La facturation Elle englobe les opérations d’établissement et de transmission des factures aux clients et aux services concernés de l’entreprise (Service « recouvrement » et services Comptables).

1.7. L’octroi d’avoirs aux clients Cette fonction touche, les opérations d’établissement et d’agrément des notes de crédit établies en préférence des clients à l’occasion des retours de marchandises, pour redresser des erreurs de facturation ou par suite de réductions accordées hors factures.

1.8. Le Suivi des créances Recouvrement




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Elle expose les opérations de veille des échéances de règlement, de relance des clients en cas de retard dans le paiement et de début des actions judiciaires à l’encontre des clients particulièrement défaillants.

2. L’aspect comptable du cycle ventes clients Cet aspect prend en compte deux volets, le premier relatif aux principes de comptabilisation alors que le deuxième relatif aux fonctions de l’aspect comptable. 1. Les principes de comptabilisation 2. Enregistrement des ventes Les ventes et les créances sont enregistrées dès qu’elles sont certaines, c’est-à-dire dès l’échange des consentements et du transfert de jouissance. a. Comptabilisation des ventes Les ventes doivent être comptabilisées sur la base des factures émises, cela dans le respect du principe de spécialisation des exercices; c’est-à-dire que chaque vente doit être strictement assemblée à l’exercice au cours duquel elle a été réalisée. En fin d’exercice, une régularisation peut être nécessaire selon le cas. b. principe du coût historique à respecter Les créances exprimées en FCFA doivent être enregistrées et maintenues au bilan pour leur valeur nominale de remboursement. c. principede non compensation à respecter Toutes les compensations entre des dettes et des créances relatives à un tiers ou relatives à des tiers ne sont pas admises. d. Constat des provisions pour dévalorisation des créances et de changes Lorsqu’une perte est probable sur une créance, il convient de constituer une provision pour dépréciation. II en est de même pour les créances libellées en monnaies étrangères, qui doivent être ramenées en FCFA sur la base du cours d’échange à la clôture de l’exercice. Les écarts négatifs constatés doivent être provisionnés. Néanmoins certaines conditions de fond et de forme doivent être respectées sur le plan comptable et fiscal pour la constitution de ces provisions. 2.1. Les fonctions de l’aspect comptable

C’est le deuxième volet de l’aspect comptable du cycle ventes clients. a. Le contrôle des factures Elle concerne les opérations de contrôle physique du montant et de la séquence numérique des factures et du rapprochement des documents de livraison d’avec les factures. b. La comptabilisation des factures de ventes




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Elle concerne les opérations de transcription des factures dans les journaux de vente et dans les comptes individuels et collectifs clients. c. L’encaissement et comptabilisation des règlements clients Cette fonction regroupe les opérations de réception des paiements des clients et leur remise à la banque, ainsi que leur prise en compte dans les comptes clients et de trésorerie concernés. d. Le suivi des comptes clients On y observe:  Les opérations d’analyse et de justification périodiques des soldes des comptes individuels de clients,  Du contrôle du bien fondé des soldes en vue de s’assurer des montants échues et non réglés, de relance des clients et déclenchement des actions judiciaires. e. Le suivi des comptes de ventes et de l’VA sur ventes Ce suivi consiste en des contrôles globaux de vraisemblances effectuées par les services comptables pour s’assurer du caractère exhaustif des produits comptabilisés. f. L’évaluation du portefeuille clients et constitution de provisions pour dépréciation des créances. Elle est faite en fin d’exercice et a pour but de déminer le caractère recouvrable des créances sur les clients. Au cas où des risques de perte subsiste sur certaines créances, de constituer des provisions pour dépréciation.

3. Objectifs du cycle ventes clients Les objectifs usuellementoctroyés au cycle ventes clients, sont regroupés en quatre catégories en se référent à ceux du contrôle interne Renard, 2002 :126 à savoir: -Optimisation des performances et efficience opérationnelle, -La qualité des informations financières et non financières, -Le respect des lois et règlementations, -La sécurité et sauvegarde des actifs. Tous ces objectifs renferment eux-mêmes des objectifs spécifiques chacun 5

2.3.1 Optimisation des performances et efficacité opérationnelle

5

(Barry: g344,91- 92 ; Lefebvre, 2003 :484-486):



L’audit du cycle vente client au sein du Groupe AKWA : Cas des filiales AFRINETWORKS et REZOROUTE    

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Le traitement rapide des commandes; Examen de la solvabilité du client; Le non rupture des stocks; La livraison des commandes dans les délais requis.

2.3.2 La qualité des informations financières et non financières  La garde informatique sur l’ensemble du domaine client,  La crédibilité des processus d’enregistrements comptable des ventes et avoirs,  Suivi bienséant des dossiers sur les clients;

2.3.3 Le respect des lois et réglementations Les objectifs de conformité se placent à deux niveaux, premièrement au degré intérieur et deuxièmes au degré extérieur. 

Au degré intérieur on peut parler de laconsidération des directives et des procédures mises en place concernant les autorisations et acceptations de la ligne de crédit client.



Au degré extérieur, on a les contraintes ou engagements qui ont trait par exemple à la production des états financiers dans les délais requis, aux payements des imp43ts, à la tarification Ces lois et réglementations exigent des normes que l’entreprise doit intégrer dans ses objectifs de conformité.

2.3.4 La sécurité et sauvegarde des actifs  La séparation de fonctions incompatibles,  Le recouvrement des créances,  Enregistrements rapides et exhaustifs des ventes et règlements,  Sécurité des opérations bancaires et des supports de règlement



La

protection

des

stocks


de

matières

premières


et

de

produits

finis,


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Chapitre 4 : AUDIT INTERNE ET FRAUDE Le contrôle de la fraude est primordial pour la majorité des entreprises. Il existe un petit nombre de personnes qui sont toujours honnêtes, quelles que soient les possibilités de fraude ou l'absence ou non de sanctions. Il existe un nombre pareillement restreint d’individus qui agissent toujours de façon malhonnête, même lorsqu'elles s'exposent à de lourdes sanctions. La plupart des gens se situent entre les deux : ils éviteront généralement de se comporter de manière falsifiée si des sanctions et des contrôles appropriés viennent consolider leur propre sens moral. En effet qu’il s’agisse de fraudes au bénéfice de l’organisation ou à son détriment, la promotion de l’éthique est une arme essentielle pour la combattre. Pour l’auditeur interne trois questions se posent : • que faut-il entendre par fraude ? • comment la détecter ? • et que faire lorsqu’elle est détectée ? Les manifestations de la fraude On peut donner de la fraude une définition étendu : « Toutes les irrégularités et actes illégaux commis avec l’intention de tromper. » Cette définition soulève deux questions que chacun résoudra à l’aune de son éthique et de sa culture : • Peut-il y avoir fraude si l’acte n’est pas illégal et reste régulier en la forme ? On perçoit bien qu’on ne saurait donner ici un blanc-seing à l’imagination des fraudeurs laquelle excelle dans le déguisement parfaitement formel. • Quid s’il n’y a pas « intention de tromper » ? Il convient de limiter ici les possibilités d’action des bonnes consciences en incluant expressément dans les fraudes celles commises « au bénéfice de l’organisation ». Il reste que je peux frauder par laxisme ou conscience élastique… Sans doute est-ce pour pallier les insuffisances de cette définition que les normes s’efforcent à illustrer le propos en rappelant quelques cas de fraudes possibles : comptabilisations frauduleuses, pots de vin, ristournes clandestines, fraudes fiscales et on peut en ajouter bien d’autres, jusques et y compris celles qui n’ont pas encore eu lieu. Face à ce vaste champ d’actions que peut faire l’auditeur interne pour s’y reconnaître ?

Section 1 : Évaluer le risque de fraude et la façon dont il est régi Tel est désormais le but assigné aux auditeurs internes. Dès lors la question qui se pose à eux est : comment évaluer ce risque ? On connaît déjà le rôle important du contrôle interne dans la dimension de ce risque : à un contrôle interne bien aménagé va correspondre un risque de fraude limité. Mais il ne disparaîtra pas pour autant. L’appréciation du con- trôle interne ne donne pas en ce domaine une certitude mais permet une tentative d’évaluation raisonnable. Elle permet du




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même coup d’évaluer la façon dont le risque est géré par l’organisation. On ne saurait donc trop recommander de procéder régulièrement à l’évaluation du contrôle interne globalement et par activité ou processus. Mais on peut aller plus loin encore. Il est un certain nombre de dispositifs de contrôle interne dont on sait qu’ils sont particulièrement sensibles à la fraude et dont l’absence, l’insuffisance ou la mauvaise application va créer un terrain favorable aux fraudeurs. Les auditeurs internes seront donc particulièrement attentifs à la qualité et au fonctionnement de ces dispositifs. Michel FAUTRAT en avait déjà mis un certain nombre en évidence. On peut citer, pour se limiter à l’essentiel, et en ne perdant pas de vue que la spécificité des organisations et de leur SI peut apporter des modifications sensibles à la liste ci-après non exhaustive : • l’existence d’un organigramme hiérarchique qui définit clairement les relations de pouvoir. Sans ce document, connu de tous, les fraudeurs ont le champ libre pour bénéficier de confusions dans l’exercice des tâches, confusions qui créent un environnement aggravant le risque de fraudes ; • l’absence de délégations de pouvoirs, ou des délégations obsolètes, ou des moyens qui ne sont pas en accord avec les pouvoirs délégués ; • l’absence de définitions des pouvoirs qui permet à n’importe qui de faire n’importe quoi et interdit aux différents acteurs de savoir qui doit faire quoi. Le fraudeur pourra alors profiter de ces lacunes. Là encore le risque est donc aggravé ; • des descriptions de postes oubliées, incomplètes ou mal connues de ceux auxquels elles s’appliquent. C’est alors que l’on rencontre des tâches sans maître, des tâches omises ou des doubles emplois. Toutes ces situations sont des situations à risque ; • une mauvaise séparation des tâches : la secrétaire qui choisit les fournisseurs, commande, réceptionne et paie avec le chéquier qui lui a été confié. Est-il besoin de souligner que le cas de la secrétaire n’est sans doute pas celui où le risque est le plus grand ? • un exercice déficient du contrôle de second niveau, c’est-à-dire de la vérification hiérarchique. Une tâche non vérifiée est une tentation permanente pour le fraudeur potentiel : livraisons non contrôlées, réception de travaux inexistante, dossiers de candidature non vérifiés, anomalies non élucidées, etc. • accepter des avantages en nature non justifiés et non autorisés : c’est se mettre en position de complice potentiel ; • fichiers informatiques sensibles mal protégés : primes et autres parts variables de la rémunération, remises aux fournisseurs, barèmes de prix… sont autant de fichiers où le vérificateur doit être différent de l’opérateur ; • mauvaise organisation et mauvaise gestion des identifiants et mots de passe : mots de passe peu ou mal protégés, absence de mises à jour, sensibilisation insuffisante des acteurs… • tâche confiée à un responsable qui a un intérêt parallèle à celui de l’entreprise. C’est le cas du conflit d’intérêt : chef de travaux dont le fils a une entreprise de bâtiment, directeur comptable dont le gendre est le commissaire aux comptes, choix d’un fournisseur qui est client de la société… autant de situations qui facilitent la tâche du fraudeur ;




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• des opérations sensibles (paiements, augmentations de salaire, rabais accordés, primes, modifications dans un traitement informatique…) pour lesquelles l’exécutant n’a laissé aucune trace de son identité, a fortiori si cette façon de procéder est générale dans l’entreprise ou dans un secteur déterminé ; • un contrôle des notes de frais insuffisant : absence de procédure, procé- dure mal respectée, ou exceptions non justifiées appliquées à certains membres de la hiérarchie ; • un mauvais contrôle, ou une absence de contrôle des mouvements d’espèces ; • un management, et surtout aux échelons élevés de la hiérarchie, qui ne donne pas l’exemple de la rigueur et ne s’applique pas à lui-même les règles qu’il a conçues pour les autres ; • des instructions données au personnel pour contourner la réglementation (en particulier, mais non exclusivement, fiscale). Tous ces points sont en relation directe avec l’exigence de compétence de la norme 1210.A1. Quant à l’évaluation du risque identifié, elle ne diffère pas de l’évaluation des autres risques. C’est un des mérites de la nouvelle rédaction des normes de considérer la fraude comme un autre risque et de le traiter de la même façon. La prise de position de l’ECIIA diffusée par l’IFACI donne de nombreux exemples pratiques sur le sujet. Mais, ayant décelé un risque anormal ou une mauvaise prise en charge, quelle doit être l’attitude de l’auditeur interne ?

Section 2 : Le rôle de l’auditeur interne Il doit informer la hiérarchie responsable, soit par le biais de ses recommandations, soit par un avertissement spécifique si l’urgence et l’importance de la situation l’exigent. Il a de surcroît une obligation de répétition de l’information et de mesure des conséquences si la situation traduit un environnement de contrôle dégradé. L’exercice de ce rôle implique bien évidemment une formation spécifique donnée à l’auditeur interne sur ce risque particulier et important, comme pour tous les risques dont la gravité potentielle est élevée. Il ne faut pas se tromper de métier et se transformer en enquêteur ou en policier pour autant, mais réduire son rôle à quatre actions spécifiques : • informer les autorités compétentes (à commencer par le directeur de l’audit) d’un risque de fraude important ou d’une mauvaise couverture de ce risque et se garder de tout triomphalisme ! • réaliser des investigations complémentaires pour asseoir son constat … et fuir les impressions et conclusions hâtives ; • collaborer avec les spécialistes (si l’auditeur est sollicité) ; • et surtout, s’assurer que toutes les bonnes mesures de contrôle interne ont été prises pour éviter le retour de tels incidents.




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Mais l’auditeur interne ne doit pas être perçu comme un gendarme ou un inspecteur, c’est pourquoi son action en matière de fraude requiert du doigté et du savoir-faire. On doit éviter, autant que faire se peut, de faire traduire l’auditeur comme témoin devant une commission d’enquête ou un tribunal. « Mon expérience en cette matière, écrit Y. BILODEAU, suggère de ne pas s’aventurer dans ce secteur difficile ». On ne saurait mieux dire. Il faut également reconnaître qu’informer les autorités compétentes est plus facile à dire qu’à faire. L’auditeur interne n’aura jamais dans ses mains autre chose que des indices, si forts soient-ils, et une somme d’indices ne constitue pas une preuve judiciaire ; à cela s’ajoute sa dépendance hiérarchique. On perçoit bien ici à quel point les relations du responsable de l’audit interne avec la direction générale vont peser dans la balance. Et ce d’autant plus que ce dernier n’est pas totalement à l’abri des désagréments judiciaires.




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Deuxième partie:

Audit du cycle vente client Cas: AFRINEWORK S et




46

Axe1 : Méthodologie du travail : 1- Méthodologie adopté pour AFRINEWORKS : Afin de réaliser la mission d’audit du cycle vente client de la filiale AFRINETWORKS nous avons adopté la méthodologie suivante :




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Prise de connaissance d’AFRINETWORKS

Identification des sous cycles de vente d’AFRINETWORKS

Diagramme de flux (WORKFLOW)

Questionnaire de contrôle Interne

Diagramme de séparation des pouvoirs

Les normes liées au marché de distribution téléphonique et au best practice

Comparer avec …

Détecter les faiblesses en utilisant …

Feuille de Révélation et Analyse des Problèmes (FRAP)

Dégager …

Les faiblesses et les risques théoriques de système

Proposer ….

Recommandations.

Figure5 : Méthodologie de travail de la mission d’ AFRINETWORK HARIMZA Badr




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2-Méthodologie adoptée pour REZOROUTE : Afin de réaliser la mission d’audit de fraude du cycle vente client de la filiale REZOROUTE nous avons adopté la méthodologie suivante :

Séléction et arrété de la liste des intérvenants

Préparation du programme de travail imprimé

Préparation des ordres de mission aux intérvenants

Formation des 63 intervenants

Accompagnement des intervenants et orientation à la localisation des 63 stations

Accompagnement des intervenants lors du déroulement des inspections

Collecte des rapports d’inspection

Dépouillent et consolidation des résultats

Rédaction de la note de synthèse

DOSSIER PERMANENT

Figue6 : Méthodologie de travail de la mission de REZOROUTE




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AXE2 : Audit du Cycle Vente Client d’AFRINEWORKS

Chapitre 1 : Prise de connaissance :

 La Présentation du Groupe AKWA Le Groupe AKWA leader national en hydrocarbures, il se lance dans une stratégie de diversification et se lança dans deux nouveaux pôles ; Immobilier et développement. Le groupe est passé dans son développement par plusieurs phases de restructuration. Cette dynamique de croissance est accompagnée en parallèle d’une dynamique organisationnelle qui a contribué à couronner ses succès. C’est pour accompagner ces évolutions que pour AKWA Group la gouvernance est au cœur de tous les débats

Section 1 : présentation du Groupe AKWA et de son activité 1. Aperçu générale sur AKWA Group a. Secteur d’activité Leader nationale dans le domaine des hydrocarbures, le groupe AKWA, renforce son positionnement dans son métier d’origine. Aujourd’hui avec l’élargissement progressif de son bouquet énergétique et l’augmentation de ses capacités de stockage, le groupe est un acteur incontestable dans le secteur énergétique du Maroc. Mais conscient des nouvelle opportunités qui s’offre à la lui AKWA Groupe a élargie ses horizons en ouvrant de nouveaux pôles, notamment les pôles développement, et immobilier. b. Aperçu historique Le groupe AKWA a connu un essor remarquable. Véhiculant depuis ces prémisses de départ 1959, esprit d’entreprise, dynamisme et combativité de son fondateur. Il continu sur sa croisière enchainant succès sur l’autre. Son historique en fait toutes mes preuves 6

6

Voir annexe 1




50

c. Pôles d’activité Les différentes filiales d'AKWA Group s'articulent autour de cinq grands pôles opérationnels: AKWA Group Pôle Carburants et lubirifiant

AFRIQUIA SMDC AFRILUB SALUB REZOROUTE AUTO SPEEDY Mini BRAHIM

...

Pôle Fluides

Pôle Gaz

Pôle Développement

AKWA IMMOBILIER

AFRIQUIA GAZ MAGHREB GAZ MAGHREB OXYGENE

AB GAZ STOGAZ

Pôle immobilier

AFRINETW ORKS

HODLING HOTELIERE

WAFACASH

DAR ARRIZK

INTRAL TECHNOGAZ

JENANE LIMOUNE

NATIONAL GAZ

...

....

Figure 7 : les Business Unite du Groupe AKWA

2. Une organisation divisionnaire Cinq directions fonctionnelles assurent la bonne marche du groupe au quotidien : a. Les directions fonctionnelles  La direction financière : Elle chapote les directions administratives et financières, les directions juridiques de chaque pôle d’activité, ainsi que les sociétés de moyens:  



Proactis : Société de gestion de la Comptabilité, des Systèmes Informations et Patrimoine, Assurance et Prévoyance Sociale. Pétrodis : Société chargée des activités d’achat, d’équipement, de maintenance des installations, de maintenance de la flotte et de normalisation HSE (Hygiène, Sécurité, Environnement) pour l’ensemble du groupe. Timlog : Société de transport, elle veille à la mise à disposition de la flotte nécessaire (camions et chauffeurs) au transport du personnel et produits des différents pôles.




51

 La Direction Marketing : Elle a pour mission de développer l’ensemble des marques du Groupe, de les promouvoir ainsi que de mettre en valeur la communication institutionnelle d’AKWA Group et véhiculer ses valeurs.  La Direction Stratégie et Organisation : Elle est chargée de la stratégie générale du groupe, de l’organisation de celui-ci et de ses sociétés, ainsi que de la communication financière des sociétés cotées en bourse  La Direction des Ressources Humaines : Elle chapote la Direction des Ressources Humaines des pôles et gère les carrières des collaborateurs en instaurant un système de formation continue. Elle crée également une cohésion entre eux à travers la communication interne.  La Direction Audit : Elle s’assure du respect des procédures et des notes de service par l’ensemble des filiales et des pôles d’activité, et veille à la bonne application du code déontologique du groupe.

Section 2 : Présentation de la filiale AFRINETWORKS :

1. présentation du secteur d’activité : secteur de distribution téléphonique Le secteur de la télécommunication joue un rôle inhérent dans les économies modernes à la fois sur le plan économiques qu’au social. Sous l’effet mondial des privatisations, de la concurrence, de la mondialisation et de la mobilité, les réorganisations entreprises dans le secteur ont été à l’origine d’un accroissement phénoménal. Le secteur de la télécommunication, et particulièrement la section du mobile, a été, parmi les ornements des activités de services au niveau mondial pendant les dix dernières années: les bénéfices de la téléphonie mobile ont atteint 414 milliards $ en 2003, la croissance moyenne annuelle qui adépassé les 60%, entre 1996 et 2000, et le nombre d’abonnés au mobile a atteint 1,2 milliards, en 2001, dépassant ainsi pour la première fois le nombre des lignes fixes.




52

Pourtant, ces derniers années ont été marquée par une inversion de la croissance, spécialement, dans les marchés du mobile et d’Internet. Tout un ensemble d’entreprises attachées au secteur et dites « de la nouvelle économie » ont subi les effets de cette récession. Le Maroc comme pays en développement de plus de 30 millions de clients potentiels n’est pas en marge des évolutions du paysage du secteur de télécommunication au niveau universel. Actuellement, le marché du mobile au Maroc est partagé entre Maroc Telecom, opérateur historique, et Méditelecom, opérateur privé revendiquant, ainsi que WANA CORPORATE. Ces opérateurs se livrent à une concurrence très rude. C’est une bataille qui n’épargne aucun élément de distinction. Pourtant, si la technologie bénéficie a ces opérateurs, si les prix tendent vers les coûts et si l’alternance des spots publicitaires, des opérations de promotion et de sponsorisation des opérateurs ne renvoient pas une grande différenciation aux clients, la distribution, par contre, constitue, un véritable champ d’affaire, source d’économies et de profitabilité. Au Maroc, l’opérateur Méditel a commencé à zéro la création de son réseau de distribution, à l’image de son réseau d’infrastructure. Dans une contrariété de rapidité, il a adopté un réseau de franchisés. Méditel plus que 6000 points de vente et plus de 11 distributeurs. Les clients « entreprises » sont, directement managés par l’opérateur. Le réseau de distribution de Méditel et son évolution a devenu une référence en matière de distribution. Avec l’évolution du chiffre d’abonnés, le rapport de forces a basculé au profit de l’opérateur qui a réduit de moitié la marge accordée ses distributeurs. Pourtant, certains fraudes ont été enregistrées chez les franchisés sur ce Méditel a dû réagir fermement. Par ailleurs, l’opérateur a été la première à mettre en place les nouvelles technologies comme la recharge via le guichet bancaire ou la convention avec les messagers tels que DHL.




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2. Présentation d’AFRINETWORKS : a) Aperçu sur AFRINETWORKS :

AFRINETWORKS, distributeur agréé de l’opérateur de téléphonie Méditel, et leader sur le segment prépayé et post-payé, a fusionné, en septembre 2002, avec Telecom Distribution.

La nouvelle entité possède 250 points de vente GSM et 600 sites publi-phonie et fait partie des quatre plus grands distributeurs sur le marché.

b) Fiche signalitique     

Effectif entreprise : De 51 à 100 CA brut : Plus de 200 millions MAD Forme juridique : S.A Capital actions émis : 7800000 MAD Adresse : lotiss. Attaoufik, imm. Zenith , 3°ét., Sidi Maârouf

c) Organisation relatives à la société AFRINETWORKS:  OrganigrammegénéraledelasociétéAFRINETWORKS:




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D irecteurGénéral (*)rattachée fonctionnellementàlaD RH

1

Standardis te Réceptioniste

Chargédes Approvisionnements

1

1

As sistanteduD irecteur Général &Chargédu personnel(*)

ResponsableDépôtCentral 1

Coursier

2

1 4

D épôtcentral

M ana gerDéveloppement, Diversification&IT

ResponsableAdministratif etFinancier

1

1

ServiceDéveloppement diversification 3

D irecteurM arketing& M ana gerBU BUWaf acash

BUWafaCash Resp.Qualité Rés eauMeditele t 1 Recouvrement Wafacash

M anag erBU Distribution

M anag erBU Publiphonie

Ma na gerBU Corporate

1

Directi onMarke ti ng

Service Administratifet 6 Financier

BUCorporate

1

BURés eauen propre

6

BUDistribution

Agent 1 Maintenance&

12

Résea uenPropre

1

1

1

51

BUWafaCash



OrganigrammedelaDirectionGénérale/Fonctionsupport:

DirecteurGénéral

(*) rattachée fonctionnellement àlaDR H

1

Standardiste Réceptioniste

Chargédes Approvisionnements

1

1

AssistanteduDirecteur Général&Chargédu personnel

ResponsableDépôtCentral 1

Coursie r 1

Chargétraitement formulaires

Mag asiniers

2

4

ResponsableAdministratif etFinancier

ManagerDév eloppement, Diversification &IT

1 1

Responsabledes commissions D.A RABI

Responsable ServiceADV

Respo nsabledes réclamations 1

R.HAFIA NI

TechnicienPubliphonie etSuividefacturation I.BA HIDA

DirectionMarketing&B UWafacash

1

BUCorporate

1

1

Chargé Portefeuille Clients

ChargéPortefe uilleDealeret MP 1

BUPubliphonie

ChargéADVMP/ Publiphonie 1

BUDistribution

ChargéBack office Wafacash

ChargéADV Clients 1

1

1

BURéseauen Propre

Figue8 : Organigramme d’AFRINETWORKS. HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



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Chapitre 2 : évaluation du contrôle interne au sein du cycle ventes client : Section 1- Recueil de l’existant : procédure de l’opération : 1. Description du cycle vente Client d’AFRINETWROKS, activité Méditel : Pendant chaque mois, le service Commande envoie à tous les clients l’état de stock des différents produits d’AFRINETWROKS. Sur cela, chacun réclame la commande dont il a besoin.

Le Dealer électronique : Pour les magasins propres : 1. Le service commande : -Recevoir les commandes par message électronique, faxe ou par message téléphonique ou en se présentant sur place -Vérifier l’existence de la commande dans le stock (la puce 222 constitue le stock du service commande en dealer électronique) - Saisir la commande sur AFRIWARE. 2. Le service comptable et financier : -Si le stock final de l’agence ainsi que la commande en cours dépasse le seuil d’assurance (150 000 dhs) le service bloque la commande et demande l’accord exceptionnel de la direction, si non il valide la commande 3. Le service commande : -Elaborer le Bon de transfert via AFRIWARE. -Passer la commande

Pour les franchisés et les grossistes: 1. Le service commande : -Recevoir les commandes par message électronique, faxe ou par message téléphonique ou en se présentant sur place -Vérifier les justifications de paiement (bordereau de versement, cheque…) -Vérifier disponibilité de la commande dans le stock - Saisir la commande sur AFRIWARE. 2. Le service comptable et financier : -Contrôler et vérifier le compte du client ainsi que les derniers flux entrants et sortants de son compte




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-Si le montant de la commande est supérieur au seuil du cumul de 3mois de commissions du franchisé, le service ne valide pas la commande. Si non la commande est validée 3. Le service commande : -Elaborer le Bon d’enlèvement via AFRIWARE. -Passer la commande

Pour les animateurs : Leurs commandes suivent la même procédure. =>Sauf que la validation de la commande ne se fait qu’avant le règlement de la dernière commande

Le Dealer grattage: Pour les magasins propres : 1. Le service commande : -Recevoir les commandes par message électronique, faxe ou par message téléphonique ou en se présentant sur place - Vérifier l’’existence de la commande dans le stock - Saisir la commande sur AFRIWARE. 2. Le service comptable et financier : -Si le stock final de l’agence+la commande en cours dépasse le seuil d’assurance (150 000 Dhs) le service bloque la commande et demande l’accord exceptionnel de la direction, si non il valide la commande 3. Le service commande : -Editer du Bon d’enlèvement via AFRIWARE. 4. Le dépôt : -Préparer la commande après la validation du service comptabilité. -Editer le bon de transfert via AFRIWARE. -Livrer sur place ou par transporter si le client est hors Casablanca -Activer des cartes de recharges

Pour les franchisés et les grossistes: 1. Le service commande : -Recevoir les commandes par message électronique, faxe ou par message téléphonique ou en se présentant sur place HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



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-Vérifier la justif du paiement (bordereau de versement, cheque…) : vérifier - Vérifier l’existence de la commande dans le stock - La saisi de la commande sur AFRIWARE. 2. Le service comptable et financier : -Contrôler et vérification du compte du client ainsi que les derniers flux entrants et sortants de son compte -Si le montant de la commande est supérieur au seuil du cumul de 3 mois de commissions du franchisé, le service ne valide pas la commande. Si non la commande est validée 3. Le service commande : -Elaborer le Bon d’Enlèvement via AFRIWARE. 4. Le dépôt : -Préparer la commande après la validation du service comptabilité. -Vérifier la justif de paiement si le client la présente dans le dépôt -Editer la facture et le Bon de livrer via AFRIWARE. -Livrer sur place ou par transporter si le client est hors Casablanca -Vérifier la justif du paiement par le transporter lors de la livrer si le client n’a paye qu’a la réception de la commande

Pour les animateurs : Leurs commandes suivent la même procédure sauf que la validation de la commande ne se fait qu’avant le règlement de la dernière commande

Les modems, puces MEDITELJAHIZ, portable sans abonnement : Même procédure que les dealers de grattage pour chaque type de client sauf que le client bénéficie d’un délai de 15 jours avant l’encaissement du montant de la commande par AFRINETWROKS.

Le poste payé (pack d’abonnement) Dans ce cas le client bénéficie d’un délai d’un mois avant l’encaissement effectif du montant de la commande par AFRINETWROKS

A la fin de chaque journée, un état de rapprochement est fait entre la balance et les facture de la journée par le service commande.




58

Le service comptabilité quand a lui fait un suivi des flux entrants et sortant du compte bancaire d’AFRINETWROKS : est ce que les versements des clients ont effectivement entré dans l’actif de l’entreprise.

2. Vérification de l’existant : Test de Conformité : a. Définition et objectif

Ce test de conformité nommé également « test de compréhension » est le suivi de quelques transactions pour s’assurer de la compréhension et de la réalité du système, c’est le premier test qu’effectue l’auditeur, il permet à ce dernier d’examiner qu’il bien a décrit, les procédures qui sont normalement appliquées dans l’entreprise, d’une part qu’il a bien assimilé les explications qu’on lui a fournies. Ce test a pour objet de prouver l’application des procédures, mais d’en contrôler l’existence. b. Exploitation du test Les tests effectués donnent une assurance quant à la description correcte du système. Si cela n’était pas le cas, la description devrait être corrigée. c. L’application du test : Il est réalisable de procéder à l’application de ce test de deux manières différentes : d. La confirmation verbale : En contactant les différents exécutants qui interviennent dans la procédure contrôlée afin, d’une part de confirmer le déroulement et, d’autre part, de vérifier l’existence des éléments matériels qui sont impliqués par sa mise en œuvre. e. L’étude de quelques transactions : Si l’on opte pour cette deuxième façon d’opérer, on va retracer, à partir d’un document, le cheminement de celui‐ci suivant l’ordre indiqué en vérifiant les différentes opérations effectuées. Dans notre cas, et pour ce qui concerne la procédure vente clients Méditel,j’ai opté pour la première méthode, à savoir la conformation verbale.

de l’activité

En effet, pour confirmer la procédure telle que décrite par la responsable service commande ,on s’est entretenu avec les personnes suivantes :  Responsable suivi du compte client dans le service comptable  Responsable comptable et financier  Responsable dépôt Après confrontation de leur dires, à la description telle que donnée par la responsable service commande(MmeFatima), on s’est assuré de la conformité de la procédure relative aux achats locaux




59

3. WORK FLOW : a. Dealer électronique pour le magasin propre : Magasins propres Service comptable et financier

Service commande

Direction

Début

Recevoir les commandes

Vérifier la disponibilité dans le stock

Commande disponible

Dealer électronique

Non

Oui

Annuler la commande

Saisir la commande sur AFRIWARE

Vérifier le seuil d’assurance

Fin

SF et commande en cours>150000 dhs

Oui

Non Valider la commande

Elaborer le bon de transfert via AFRIWARE

Bloquer la commande

Demander l’accord exceptionnel de la Direction

Passer la commande

Donner l’accord exceptionnel

Oui

Non Annuler la commande

Fin




60

b. Dealer électronique pour les franchisés et grossistes : Franchisés et grossistes Service commande

Service comptable et financier

Direction

Début

Recevoir les commandes Contrôler les justificatifs de paiement


Justificatif conforme

Non

Commande disponible

Oui

Non

Annuler la commande


Oui


Contrôler le compte du client

Fin

Commande en cours>cumul des 3 mois de commissions

Non

Oui Valider la commande

Elaborer le bon d’enlèvement via AFRIWARE

Bloquer la commande


Passer la commande


Oui


Fin




61

c. Dealer électronique pour les animateurs : Animateurs Service comptable et financier

Service commande

Direction

Début



Commande disponible


Non

Oui

Annuler la commande


Fin

La dernière commande est déjà réglée

Non

Oui Valider la commande


Bloquer la commande


Passer la commande


Oui


Fin




62

d. Dealer grattage pour les magasins propres : Magasins propres Responsable dépôt


Service commande

Direction

Début



Commande disponible

Non

Oui

Dealer grattage

Annuler la commande


Vérifier le seuil d’assurance

Fin

SF et commande en cours>150000 dhs

Non Valider la commande


Oui Bloquer la commande


Passer la commande


Oui Editer le Bon de Livraison et la facture via AFRIWARE

Activer des cartes de recharges

Annuler la commande

Livrer sur place ou par transporter si le client est hors Casablanca


Non

Fin



63

e. Dealer grattage pour les franchisés et les grossistes : Franchisés et grossistes Responsable dépôt

Service commande


Direction

Début




Commande disponible

Non

Oui Oui



Dealer grattage

Contrôler le compte du client Fin Commande en cours>cumul des 3 mois de commissions

Non

Valider la commande




Passer la commande






Fin

Les modems, puces MEDITELJAHIZ, portable sans abonnement : Même procédure , sauf que le client bénéficie d’un délai de 15 jours avant l’encaissement du montant de la commande par AFRINETWROKS.

Le poste payé (pack d’abonnement) Dans ce cas le client bénéficient d’un délai d’un mois avant l’encaissement effectif du montant de la commande par AFRINETWROKS




64

f. Dealer grattage pour les animateurs : Franchisés et grossistes Responsable dépôt

Service commande


Direction

Début




Commande disponible

Non

Oui


Dealer grattage

Oui


Fin La dernière commande est déjà réglée

Non


Valider la commande



Passer la commande






Fin

Les modems, puces MEDITELJAHIZ, portable sans abonnement : Même procédure , sauf que le client bénéficie d’un délai de 15 jours avant l’encaissement du montant de la commande par AFRINETWROKS.

Le poste payé (pack d’abonnement) Dans ce cas le client bénéficient d’un délai d’un mois avant l’encaissement effectif du montant de la commande par AFRINETWROKS

Figue9 : WORKFLOWS du cycle vente client HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



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Section 2 Evaluation de la procédure : 1. Questionnaire de Contrôle Interne : C’est la phase capitale de l’analyse des procédures, Celle ci :   

Dégage les points forts du système (points forts conceptuels). Décèle les points faibles du système (faiblesses conceptuelles). Permet de porter une appréciation préliminaire sur les procédures.

Différentes méthodes peuvent être utilisées pour effectuer l’évaluation préliminaire du contrôle interne, parmi lesquelles les questionnaires du contrôle interne. Ceux ci sont souvent fermés de telle sorte que les réponses soient par « oui » ou bien par « non ». Les réponses négatives impliquent généralement des faiblesses du contrôle interne.

Ce questionnaireesttraité d’AFRINETWORKS :


par

le

responsable


comptable

et

financier




66




67




68


69

Figure10 : Questionnaire du contrôle interne

2. Tableau de répartition des taches :




Responsable

Service Service comptabl Responsable AFRIWARE DG commande e et dépôt financier

taches

1. 2.

3.

4.

5. 6. 7.

8.

9.

réception des commandes Etablissement des ordres de livraison Etablissement des bordereaux d’expéditions Signatures des bordereaux d’expédition Facturation

X

Rapprochement des BC/BL/F Contrôle du calcul arithmétique et des factures Tenue du journal de ventes Tenue des comptes clients

X

X X X X

X X X

10. Relance clients

des

X 11. Etablissement de la balance client par ancienneté 12. Relance des clients

X X

13. Suivi

et recouvrements des créances 14. Tenue des carnets de reçu de paiement 15. Tenue de la caisse

X X X



70


16. Accord exceptionnel

71

X

Figure11 : Tableau des répartitions des taches

3. Avantages, faiblesses, risques et recommandations :

Avantages Contrôle des budgets de ventes Comparaison entre prévision et réalisation BL numérotés, respect des délais,… Séparation des services

Explication Assure un suivi et une optimisation de la politique de budgétisation Permet de repérer les écarts Une bonne gestion des ventes Une bonne répartition des rôles et responsabilités

Factures numérotées, contrôlé et rapprochées Contrôle de comptabilité Etablissement de la balance journalière

Une gestion optimale de la facturation Une comptabilité fiable et crédible Permet de faire un rapprochement entre les flux entrants et sortants Les différents services intervenants dans le cycle Le système d’information assure une information sont liés par un seul système d’information unifiée et au moment réel (AFRIWARE) Le Bon de Livraison et la facture sont édités Une traçabilité et une bonne gestion des automatiquement via AFRIWARE justifications Toutes les transactions sont réglées à travers la Assure une traçabilité et évite les risques liés à la banque détection de la monnaie fiduciaire ou divisionnaires

Faiblesse Les chèques, bordereau de versement...etc. peuvent être contrôlé soir par le service comptable soit par responsable dépôt ou même par le transporteur si la commande est livré hors Casablanca Absence de manuel de procédures

Risque - détention de valeur par plusieurs intervenants. - accumulations des taches d’enregistrement et de détention de la valeur par le service comptabilité

Recommandation -Spécialisation de la taches du contrôle de justifications de paiement pour bien maitriser la taches ainsi que pour la contrôler d’une manière efficace

Non respect de la Collaborer avec la DSO pour élaborer responsabilité, et risque de le manuel de procédures interne dans




la male organisation de gestion Les commandes client peuvent Risque d’absence être faites par téléphone ou justification de message téléphonique commande en cas désaccord avec le client Le suivie des créances clients est Risque d’accumulation assuré par le service comptable taches L’état de rapprochement entre la balance du jour et le compte bancaire de l’entreprise se fait d’une manière manuel par le responsable comptable et financier

72

la le délai optimal de Il faut formaliser les commandes la de de Création du service recouvrement

-Risque d’omission ou -intégrer la procédure de d’erreur rapprochement dans le système -accumulation des taches du d’information responsable comptable et financier

Figure12 : FRAP du cycle vente client

D’après les résultats que nous avons obtenus, nous pouvons conclure que le cycle vente-client de la filiale AFRINETWORKS fonctionne très bien. Du fait que nous avons pu détecter un nombre non négligeable de points forts, que l’on peut considérer comme des avantages indiquant la performance et la bonne maîtrise des activités de ce cycle. Ce pendant, notre mission nous a permis de repérer quelques points, qui peuvent présenter un risque plus ou moins faible, mais il faut quand même les améliorer afin d’optimiser le cycle et renforcer son contrôle.




73

Axe3 : Audit de fraude du cycle vente client de REZOROUTE Chapitre 1 : Prise de connaissance 1- Secteur d’activité =>Secteur des stations de service : Il ne bénéficie d’aucune stratégie gouvernementale. Cela n’empêche qu’il connaisse une grande «révolution ». C’est du secteur de la distribution de produits pétroliers qu’il s’agit. Fini donc le temps où les stations-services prenaient l’air de pit-stop servant juste à faire le plein de carburant. Aujourd’hui, d’aucuns ne nient le sursaut d’orgueil dont ont été pris les propriétaires de stations-services pour le développement de la qualité des services offerts. «Il s’agit aujourd’hui principalement d’un produit d’appel qui fait la distinction entre les sociétés de distribution», nous confie-t-on au sein du Groupement des pétroliers du Maroc ( GPM). Il faut dire que le contexte de plus en plus concurrentiel dans le secteur rend cette ambition de développer la qualité des stations-services des plus légitimes. En effet, depuis 2000, le rythme d’évolution des points de vente s’inscrit dans une tendance haussière. Selon les dernières données disponibles auprès du ministère de l’Énergie et des mines, le nombre de points de vente dans le secteur est passé de 1.890 stations à 2.253 entre 2000 et 2009, soit une moyenne de 37 points de vente ouverts annuellement. Parmi les professionnels du secteur, on rapporte que ce chiffre atteindrait aujourd’hui les 2.400 stationsservices. «Dans un marché où les prix sont régulés par l’État, il devient clair que seul l’aspect qualitatif permettra de promouvoir les stations des sociétés de distribution», explique Moulay Abdellah Alaoui, président de la Fédération de l’énergie au sein de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM). Pour ce faire, la nouvelle génération d’entrepreneurs dans le secteur ne lésine plus sur les moyens et injecte désormais de gros budgets à l’investissement dans les stations-services. Gros budgets, selon le président de la fédération, aujourd’hui les budgets alloués à l’investissement dans une station-service peuvent atteindre la bagatelle de 10 MDH, alors qu’il y a quelques années elle n’en dépassait guère le dixième. Et qui dit gros investissements dit aussi plus de rentabilité. Or, les marges sur les prix de l’essence et du gasoil étant administrées, ces entrepreneurs se voient dans l’obligation de se trouver de nouveaux relais de croissance. C’est ce qui explique la tendance observée aujourd’hui et qui se traduit par la mise en place de nouvelles infrastructures incluant parkings, coffee shops, restauration et autres services à même de permettre à la station-service de générer des marges que ne peut lui octroyer l’activité de vente de produits pétroliers. Ceci étant, il n’en demeure pas moins que les sociétés de distribution ne peuvent plus se permettre de poursuivre le rythme d’extension de leurs réseaux comme cela s’est fait ces dernières années.




74

En France...«Le nombre de points de vente disponible aujourd’hui, avec un maillage sur tout le territoire national, répond aux besoins du marché pour une période pouvant atteindre 10 ans», analyse Alaoui. De ce fait, la poursuite de ce rythme d’extension pourrait bientôt constituer une menace pour les stations-services, particulièrement les moins structurées, dans le sens où les débits des écoulements seront appelés à fortement se réduire. Au sein du groupement de la profession, l’on est tout de même rassurant : « La situation actuelle tend plus vers des efforts de rénovation et de mise à niveau des points de vente que de forte extension du réseau ». Quoi qu’il en soit, selon la Fédération de l’énergie, la situation est telle aujourd’hui que le Maroc devrait connaître la même tendance que celle observée à l’étranger, particulièrement en France. Dans l’Hexagone, le développement de grandes surfaces incluant également des stations-services a fait en sorte que le nombre de points de vente est passé de 40.000 unités à 24.000 en l’espace de quelques années. Au Maroc, cette tendance commence déjà à se faire sentir, particulièrement au niveau des grandes surfaces développées en marge des grandes villes du royaume. Parallèlement, les filiales de grandes multinationales tenteront d’étendre leurs réseaux à des régions où elles sont aujourd’hui peu représentées. Dans ce sens, il suffit de citer les régions du sud telles que celle de Oued Dahab-Lagouira qui, jusqu’en 2010, ne comptait que 6 stations-services. À cela s’ajoute la suppression progressive de la tendance ayant prévalu jusque-là où un opérateur se concentrait sur une seule région pour développer son activité. «Aujourd’hui, même des acteurs nationaux, à l’image de Ziz, qui ont commencé avec un nombre restreint de points de vente sis dans une seule région, se retrouvent aujourd’hui en mesure de couvrir tout le royaume», se réjouit-on au sein de la Fédération. La concurrence s’acharne Aujourd’hui, pas moins de 16 sociétés de distribution pétrolière opèrent sur le marché marocain. Cependant, toutes ne sont pas logées à la même enseigne, puisque près de 90% du réseau est concentré sur sept opérateurs seulement. Le premier réseau à ce titre est détenu par Afriquia Gaz qui, au terme de l’année 2009, disposait de 445 points de vente, dont 59 dans la région de Souss-Massa-Darâa, 50 sur Marrakech-Tensift-Al Haouz et 47 sur Chaouia. Le reste du réseau est éparpillé sur l’ensemble des autres régions du royaume, hormis LaâyouneBoujdour où, jusqu’en 2009, Afriquia ne comptait aucun point de vente de l’enseigne. L’autre enseigne dont le réseau de distribution est aussi important est Shell Maroc qui a atteint un nombre de 407 stations-services. L’enseigne est sans conteste la plus en vue sur le Grand Casablanca avec 76 points de vente, suivie de Total qui, sur les 302 unités qui constituaient son réseau à fin 2009, dispose de 50 dans la métropole économique. Ceci étant, à l’instar d’Afriquia, Shell du Maroc et Total Maroc sont tout aussi absents de la région de Laâyoune. Cette dernière est principalement desservie par Atlas Sahara et Petrom Sahara qui ont installé la quasi-totalité de leurs unités dans cette région. Ceci démontre la prédominance de la stratégie de répartition régionale qui a prévalu jusque-là dans le business des stations-services, puisque les opérateurs préféraient se concentrer sur les régions où la concurrence leur a été bénéfique. Aujourd’hui, selon la Fédération de l’énergie, la donne a tendance à changer HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



75

puisque l’on retrouve de plus en plus de marques qui se délocalisent de leurs marchés traditionnels pour aller titiller d’autres sur leurs régions de prédilection.

2-Présentation de REZOROUTE :

Sur le bord des routes nationales ou des axes autoroutiers, impossible de passer d’une ville à une autre sans rencontrer une station Afriquia. Avec 400 implantations (un parc qui s’est accru de 35% grâce au rachat en 2005 d’Oismine group, propriétaire du réseau Somepi), et un chiffre d’affaires de 12 milliards de DH en 2006, soit une part de marché de 33%, cette enseigne 100% marocaine dépasse d’une bonne longueur les concurrents dont des noms d’envergure internationale comme Total, Shell ou Mobil. Bien plus, elle entend se positionner également comme le premier réseau de stations autoroutières. Rien qu’en 2007, quatre nouvelles implantations sont prévues dont deux sur l’autoroute Casa-Marrakech, une sur Casa-El Jadida et une au niveau de la voie de contournement de la métropole. REZOROUTE (ex. Afriquia Réseau) gère et exploite les 63 stations en gérance directe ainsi que toutes les franchises du " Villages Afriquia", à savoir les superettes "MINIBRAHIM", les restaurants "OASIS-Café" et les points entretien vidange, RAPID’AUTO". REZOROUTE apporte également aux franchisés l'assistance nécessaire au démarrage de leur activité.

Chapitre2 : Déroulement de la mission : Parmi les missions réalisés dans le cadre de notre projet de fin d’ étude, l’audit de fraude du cycle vente client de la filiale de REZOROUTE, qui gère les 63 stations de services en gérance directe d’AFRIQUIA. Cette mission consiste en le contrôle des différentes comptes liés au cycle vente client :la caisse, les impayés, les ventes non déclarées… HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



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La mission s’est déroulée comme suit : 1. Sélection et arrêté de la liste des intervenants : Faute de la non disponibilité de l’effectif nécessaires pour couvrir les 63 stations Afriquia en gérance à travers le royaume, il était nécessaire de faire appel a d’autres employés du group pour assurer une inspection de la totalité des stations à la même date et en même temps (8h00 du matin). 2. Préparation du programme de travail imprimé : Nous avons élaboré un document bien détaillé qui va être par l’inspecteur en se basant sur les informations révélées par les gérants des stations. Le document est présenté en annexe. 3. Préparation des ordres de mission aux intervenants : Objet de la mission : Contrôle de conformité des caisses des stations services en gérance directe Activités : Carburant & Rapid’Auto Date et heure de la mission : Le Vendredi 01 Février 2013 à 08H30 Nature de la mission : Confidentielle Dans le cadre de la mission d’inspection du site objet de l’intervention, vous serez amené à vous présenter le Vendredi 01 Février 2013 à 8H00 au niveau du site. Vous aurez comme interlocuteur le gérant (Carburant & Rapid’Auto), ce dernier se doit de vous présenter l’ensemble des éléments que vous aurez à lui demander, aussi il se doit de vous accompagner durant tous les travaux de l’intervention. Les diligences que vous aurez à effectuer lors de l’intervention sont comme suit : Activité Carburant : Relevé des indexes des volucompteurs et jaugeage des citernes : 1- Relever les indexes des volucompteurs par nature de produit et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_01, 2- Jauger les citernes par nature de produit et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_01, Inventaire des valeurs en caisse : 3- Compter l’espèce en caisse (exiger du gérant de préparer l’espèce pour le versement) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_02,




77

4- Compter les chèques en caisse (s’assurer des dates des chèques) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_03, 5- Constater les bordereaux de versements espèces (s’assurer que les versements sont séparés par journée d’activité) et renseigner les données sur la feuille CONT_STATION_04, 6- Constater les bordereaux de remises de chèques à l’encaissement et renseigner les données sur la feuille CONT_STATION_05, 7- Constater les notes de crédit AFRIQUIA (s’assurer que chaque note de crédit est attachée aux tickets correspondants) et renseigner les données sur la feuille CONT_STATION_06, 8- Constater les notes de crédit bancaires (s’assurer que chaque note de crédit est attachée aux tickets correspondants) et renseigner les données sur la feuille CONT_STATION_07, 9- Constater les bordereaux d’envoi des bons SNTL et renseigner les données sur la feuille CONT_STATION_08, 10- Compter les bons SNTL (dispatcher les bons par journée) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_09, 11- Compter les tickets bancaires (dispatcher les tickets par journée) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_10, 12- Compter les tickets AFRIQUIA (dispatcher les tickets par journée) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_11, 13- Constater si applicable les cartes FREE comportant un solde (contrôler le solde sur le lecteur ou le TPE) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_12, 14- Compter les tickets déconsignation cartes FREE (dispatcher les tickets par journée) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_13, 15- Compter les tickets historiques AFRIQUIA (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_14, 16- Compter les tickets historiques bancaires (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_15, 17- Compter les tickets AFRIQUIA non saisis (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_16, 18- Compter les tickets bancaires non saisis (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_17, 19- Compter les chèques impayés (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_18, HARIMZA Badr Projet de Fin d’études



78

20- Compter les bons SNTL rejetés (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_19, 21- Constater si applicable les dépenses justifiées par des factures et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_20, 22- Constater si applicable les dépenses non justifiées par des factures (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_21, 23- Constater si applicable les manques pompistes (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_22, 24- Constater si applicable les créances financières allouées (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_23, 25- Constater si applicable les créances commerciales (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_24, 26- Constater si applicable toute autre valeur présentée (effectuer une perquisition des documents fournis) et renseigner les résultats sur la feuille CONT_STATION_25. Activité RAPID’AUTO : Constater les ventes de la période non déclarée et renseigner l’information sur RESUL_CONT_STAT_03 (Chiffre d’affaires de la période) Constater l’ensemble des RESUL_CONT_STAT_03.

encaissements

relatifs

à

la

période

sur

la

feuille

Résultats du contrôle : Les résultats des données saisies sur la feuille CONT_STATION_01 doivent être reportés sur la feuille RESUL_CONT_STAT_01 afin de reconstituer les ventes de la période non déclarée. Les résultats des données saisies de la feuille CONT_STATION_01 jusqu’à la feuille CONT_STATION_25 doivent être reportés sur la feuille RESUL_CONT_STAT_02 afin de reconstituer les ventes de la période non déclarée.




79

4. Formation des inspecteurs pour la mission:

Les inspecteurs ont bénéficié d’une formation sur :  la mission, son contexte ;  les objectifs escomptés ;  les outils à utiliser : comment remplir le rapport de la mission, le calcul des stocks, le contrôle des volucompteurs…etc.  L’affectation des inspecteurs sur les stations à auditer ;

5. Accompagnement des intervenants et orientation à la localisation des 63 stations Assurer l’arrivé de chaque intervenant à la station objet de sa mission avant l’heure de début de la mission (8h00) 6. Accompagnement des intervenants lors du déroulement des inspections: Il était nécessaire de suivre chacun des inspecteurs pendant la mission pour :  S’assurer du bon déroulement de la mission  S’assurer de la collaboration du gérant avec l’inspecteur pour réussir l’inspection  Accompagnement des inspecteurs dans le remplissage des documents de la mission

7. Collecte et analyse des rapports d’inspection Suite à l’accomplissement de leurs missions d’audit des stations de services Afriquia dans les différentes villes du royaume, les inspecteurs sont incités à élaborer des rapports de fin de missions, afin de les transmettre à la cellule du pilotage de la direction d’audit du groupe AKWA. De ce fait, les inspecteurs ont le choix entre deux voies de transmission des dossiers  Format numérique via un courrier électronique




80

 Format papier (en se présentant à la direction d’audit)

Par la suite, les responsables de la cellule de pilotage ont pour mission de :  S’assurer que tous les documents sont bien remplis  Contrôler la signature de l’inspecteur et le gérant de la station sur chaque document  Vérifier toutes les pièces justificatives (originales) afin d’en extraire quelques informations nécessaires telles que :   

Les notes de crédits Afriquia non saisis et historiques Les notes bancaire non saisis et historiques Les chèques impayés

Ainsi que toute pièce qui peut être utile à la justification des informations récoltées.

8. Dépouillent et consolidation des résultats Rassembler toutes les données collectées, puis les analysées afin d’en extraire les point de contrôles les plus pertinent qui seront utilisés par la suite dans la rédaction du rapport définitif.

9. Rédaction de la note de synthèse Suite à l’analyse des résultats nous avons rédigés une synthèse dans laquelle nous avons présenté les points forts et points faibles ainsi que les recommandations nécessaires. 10. DOSSIER PERMANENT Le dossier permanent contient toutes les informations nécessaires lors du déroulement de la mission de l’auditeur ; il doit être tenu à jour pour ne pas perdre son caractère opérationnel. Ainsi, pour notre mission on y trouve : - des données sur la mission : identification de l’entreprise, caractéristiques de la mission, - des données sur la station et son organisation : activité, le gérant,




81

- des données sur le contrôle interne : procédures, tests de conformité, - des données comptables : système comptable, référentiel applicable ou adopté, méthodes comptables, spécificités, historiques de comptes,

Chapitre3 : Synthèse du contrôle des caisses officielles : A travers la mission de fraude du cycle client vente, objet de notre projet de fin d’étude. Nous avons analysés les éléments liés à la caisse à savoir :      

Les valeurs en caisse Les paiements par cartes ou bon SNTL Les impayés Les dépenses Les manques pompistes Les créances financières et commerciales

Nous avons rassemblé les résultats de cette analyse dans des tableaux (confidentiels)

Chapitre4 : Opinions suite aux résultats du contrôle

1- FRAP du processus de réalisation des déclarations de ventes au niveau de la station service :




TACHES Relevé des indexes par produit relevé des jaujes par produit calcul des ventes edition de la note de crédit vérification total tickets AFRIQUIA=Total note crédit

82

OPERATIONS PERIODICITE INITIATEUR SUPPORT APPLICATION LIMITE RECOMMANDATIONS Renseignement

Quotidienne

Gérant

Papier

Oui

RAS

-

Renseignement

Quotidienne

Gérant

Papier

Oui

RAS

-

Renseignement

Quotidienne

Gérant

Papier

Oui

Edition sur TPE

Quotidienne

Gérant

TPE

Oui

Rapprochement

Quotidienne

Gérant

Papier

Oui

RAS Papier Installation ordinateur et imprimante thermique avec une interface dédiée dégradable Risque d'erreur de calcul

Rapprochement autmatique sur système

Risque Rapprochement autmatique sur d'erreur de système calcul Outil peu convivial Installation ordinateur et imprimante Saisie des avec une interface dédiée indexes de 12 à 57

Vérification recettes=ventes

Rapprochement

Quotidienne

Gérant

Papier

Oui

Arreté du chiffre d'affaires

Sasie sur TPE

Quotidienne

Gérant

TPE

Oui

Contrôle de l'arreté

Edition listing de contrôle

Quotidienne

Gérant

TPE

Oui

RAS

Installation ordinateur et imprimante avec une interface dédiée

Validation de l'arreté

Validation sur TPE

Quotidienne

Gérant

TPE

Oui

RAS

Installation ordinateur et imprimante avec une interface dédiée

HARIMZA Badr




TACHES

83

OPERATIONS PERIODICITE INITIATEUR SUPPORT APPLICATION LIMITE RECOMMANDATIONS Opération Création de compte bancaires non dédiées au versement des recettes quotidienne des stations Outil peu convivial Installation ordinateur et imprimante Saisie des avec une interface dédiée indexes

Opération de versement

Versement recettes

Quotidienne

Gérant

Papier

Non

Déclaration de versement

Saisie sur TPE

Quotidienne

Gérant

TPE

Non

Automatique

Quotidienne

Système

Serveur

Oui

RAS

-

Automatique

Quotidienne

Système

Base de données

Oui

RAS

-

Renseignement

Quotidienne

Gérant

Papier

Oui

Renseignem ent manuel

Impréssion directe à partir du système

Renseignement

Quotidienne

Gérant

Papier

Oui




Transmission des données Intégration des données Déclaration physique des ventes Détail des versements de valeurs et notes de crédit

Journal caisse dépense

Renseignement

Quotidienne

Gérant

Papier

Non

Renseignem ent manuel Déprenses réglées à partir de la caisse recette

Préparation enveloppe/Bordere au de transmission

Renseignement

Quotidienne

Gérant

Papier

Non

RAS

-

Envoi enveloppe pour REZOROUTE

Transmission/Collecte

Hebdomadaire

Gérant /Inspecteur/Animat eur Réseau

Courrier

Non

Retards de transmission

Transmission à J+2 maximum

HARIMZA Badr




84

TACHES OPERATIONS PERIODICITE INITIATEUR SUPPORT APPLICATION LIMITE RECOMMANDATIONS Opération Création de compte bancaires non dédiées au versement des recettes quotidienne des stations Outil peu convivial Installation ordinateur et imprimante Saisie des avec une interface dédiée indexes

Opération de versement

Versement recettes

Quotidienne

Gérant

Papier

Non

Déclaration de versement

Saisie sur TPE

Quotidienne

Gérant

TPE

Non

Automatique

Quotidienne

Système

Serveur

Oui

RAS

-

Automatique

Quotidienne

Système

Base de données

Oui

RAS

-

Renseignement

Quotidienne

Gérant

Papier

Oui



Renseignement

Quotidienne

Gérant

Papier

Oui




Transmission des données Intégration des données Déclaration physique des ventes Détail des versements de valeurs et notes de crédit

Journal caisse dépense

Renseignement

Préparation enveloppe/B Renseignement ordereau de transmission Envoi enveloppe pour Transmission/Collecte REZOROUT E

Quotidienne

Gérant

Papier

Non

Renseignem ent manuel Déprenses réglées à partir de la caisse recette

Quotidienne

Gérant

Papier

Non

RAS

-

Hebdomadaire

Gérant /Inspecteur/Animat eur Réseau

Courrier

Non

Retards de transmission

Transmission à J+2 maximum

Figure14 : FRAP des déclarations de vente des stations de service

2- FRAP du processus de contrôle des déclarations de ventes au niveau de REZOROUTE : HARIMZA Badr



L’audit du cycle vente client au sein du Groupe AKWA : Cas des filiales AFRINETWORKS et REZOROUTE TACHES

OPERATIONS

PERIODICITE

INITIATEUR

SUPPORT

APPLICA TION

LIMITE

85

RECOMMANDATIONS

Absence système Mise en place d'alerte système pour la d'alerte réception physique des déclarations automatique

Réception déclarations de ventes

Réception

Quotidienne

Agent administratif

Excel

Oui

Contrôle des documents

Contrôle

Quotidienne

Agent administratif

Papier

Oui

RAS

-

Saisie des ventes

Saisie sur AFRIWERE

Quotidienne

Agent administratif

AFRIWERE

Oui

Opération double

Intégration automatique à partir des données saisies sur TPE au niveau de AFRIWARE

Intégration des données

Automatique

Quotidienne

Système

Serveur

Oui

RAS

-

Saisie des encaissements

Saisie sur JDE

Quotidienne

Agent administratif

JDE

Oui

RAS

-

Contrôle des dépenses

Visa

Quotidienne

Contrôle de gestion REZOROUTE

Papier

Oui

Contrôle manuel

Validation Arrété

Contrôle 1

Quotidienne

Contrôle de gestion REZOROUTE

Nouveau système

Oui

Absence historique des oéprations

Mise en place d'un historique des opérations sur déclarations de vente Mise en place de délais de validation

Quotidienne

Responsable administratif REZOROUTE

Oui

Contrôle manuel

Interfage des données bancaires par rapport aux données saisies via la mise en place d'une connexion bancaire au niveau de REZOROUTE

Rapprechement/Visa

Quotidienne


Excel/Papier

Oui

Contrôle des encaissements Rapprechement/Visa par cartes Bancaires

Quotidienne


Excel/Papier

Oui

Quotidienne


Papier

Oui

Contrôle manuel

-

Nouveau système

Non

Absence historique des oéprations

Mise en place d'un historique des opérations sur déclarations de vente Mise en place de délais de validation par nature d'encaissement Mise en place de délais de validation

Courrier

Non

Contrôle des encaissement esêces Contrôle des encaissement Cheques

Contrôle des Bons SNTL

Rapprechement/Visa

rapprochement

Validation Arrété

Contrôle 2

Quotidienne


Envoi enveloppe AFRIQUIA SMDC

Transmission

Quotidienne

REZOROUTE

HARIMZA Badr


Excel/Papier

Validation sur système

Contrôle non éffectué Mise en place d'une procédure d'alerte par systématique émanant du département REZOROU recouvrement pour le suivi des impayés TE Intrefacage des données bancaires par Contrôle rapport aux données saisie via la mise en manuel place d'une connexion bancaire au niveau de REZOROUTE

Reyards de Mise en place de délais de transmission des transmission déclarations de vente



3-FRAP des fonctionnalités du nouveau système informatique :

Fonctionnalités

Procédure Existance

Saisie des déclarations de ventes sur TPE

Oui

Oui

Contrôle des déclarations au niveau des sièges de REZOROUTE SMDC

Oui

Oui

Notification des retards via un système d'alerte

Oui

Oui

Validation du chiffre d'affaires du réseau de stations via un arrété mensuel

Non

Oui

Intégration de Reporting au niveau du nouveau système

Non

Non

86

Figure15 : FRAP des déclarations de vente de REZOROUTE

Points d'amélioration Equipement des stations services d'ordinateurs et d'imprimantes Mise en place d'une application informatique dédiée à la gestion des déclarations au niveau des stations Mise en place des attributions nécessaires par nature de responsabilité pour les retraitement des données remontées sur le nouveau système Ajout d'alertes système spécifiques aux retard s des cntroles à effectuer par les deux filiales Standarisation de l'arreté mensuel du chiffre d'affaires via des canevas Mise en place d'un délai maximum pour la préparation de l'arreté mensuel Mise en place de tableaux de reportings intégrés au niveau système suivant des modèles proposés Figure16 : FRAP des fonctionnalités du nouveau système informatique

A travers l’analyse présentée dans les tableaux ci-dessus nous avons relevé les points forts et les points faibles pour les déclarations de ventes et le système informatique. Ainsi nous avons proposé les recommandations nécessaires afin de les améliorer Les résultats de ces résultats montrent une nette amélioration par rapport à la mission d’audit conduite en Juin 2011.

HARIMZA Badr




87

Conclusion : A travers notre projet de fin d’études, nous avons réalisé deux missions au sein de la Direction Audit du groupe AKWA. Notre travail concerne deux filiales du groupe AKWA, à savoir :  La filiale AFRINETWORKS spécialisée dans le secteur de télécommunication ;  La filiale REZOROUTE spécialisée dans le secteur des stations de services Ces deux missions entre dans le cadre de l’audit du cycle vente client. Cependant, nous pouvons conclure quelques points de divergence :  La mission d’AFRINETWORKS consiste en l’audit du cycle vente client dans son cadre global, quant à celle du REZOROUTE, elle entre dans le champs de l’audit du fraude ;  Chaque mission à une méthodologie spécifique et adéquate à ses objectifs ;  Afin de mener la mission d’AFRINETWORKS, nous avons analysé un échantillon significatif des documents et procédure relatifs au cycle vente-client. En ce qui concerne REZOROUTE, nous avons analysé les comptes de la caisse, et les points de performance qui y sont liés. Ainsi, le champ de l’audit est très large, et ses missions peuvent prendre plusieurs statuts, l’objectif commun est de renforcer le contrôle et donner une image fidèle de l’entité auditée.

La filiale AFRINETWORKS et REZOROUTE sont deux entités en pleine croissance, en effet son environnement leurs imposent pour rester compétitive de revoir d’une manière régulière leurs systèmes de vente et leurs procédures de gestion de la relation client. C’est pourquoi l'audit du cycle vente-client de ces filiales répond à plusieurs objectifs : 

Comprendre le besoin externe et adapter l'offre à la demande




88



Identifier et maîtriser les risques de vente



Fidéliser ses clients



Associer les services techniques à toute idée ou action pouvant contribuer à l· amélioration des performances des produits ou services vendus.



Promouvoir l'esprit d'innovation et de compétitivité en améliorant constamment la qualité des services rendus et des produits vendus et en restant ouvert sur l'environnement et sur l'offre des concurrents.

A travers notre mission réalisé dans le cadre de notre projet de fin d'études, nous avons procédé à l'audite de ce cycle, en essayant de mettre la lumière sur les points forts, de repérer les points faibles et de proposer des recommandations adéquates. Ce qui permettra de renforcer la maîtrise de ce cycle, et rendra son contrôle efficace et plus facile pour les responsables.




89

Bibliographie     

Audit interne,Enjeux et pratiquesà l’internationalÉlisabeth Bertin 2007 G U I D E P R A T I Q U E D’ A U D I T Aide A La Mise En Œuvre Du Référentiel De Normes. Théorie et pratique de l’audit interne, 7eme édition, Jacques Renard Un contrôle interne adapté à vos enjeux,vers l’intelligence des risques-document interne cabinet d’audit DELOITE. Manuel d’audit Interne pour les Inspections Générales des Ministères : produit pour les Inspections Générales Ministères (CIGM) dans le cadre du Projet de Gouvernance Locale (PGL) soutenu par l’Agence Américaine pour le Développement International(USAID) 2007

     

http://www.akwagroup.com/ www.trader-finance.fr www.controle-interne-theses-syntheses.info www.experts-comptables.fr http://fr.wikipedia.org/wiki/Audit_interne http://etudiant.aujourdhui.fr/etudiant/info/l-auditeur-interne-un-expert-barde-dediplomes.html  http://bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0156AUDIT02.pdf  http://www.dissertationsgratuites.com/sujets/cycle-vente-client-audit/0



Pfe Badr Harimza

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