UNIVERSIDAD DE BELGRANO MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INFORMACIÓN INFORMACIÓN GERENCIAL
Presentado a: PROF. Alfredo Alfaro
Presentado por:
Eléonore Bac Mayeul Charles Justine Compain Makus Fragge Stuart O¶Brien Xian Yang
BUENOS AIRES Junio de 2010
Índice 1
2
3
4
5
6
El
entorno entorno de Pernod-Ricard (Justine Compain) ............................ ........................... ............... 3
1.1
Presentación de la empresa.............................................................................................. 3
1.2
Ficha de identidad de la empresa ......................... ........................... ........................... ...... 4
1.3
Organización del grupo ................................................................................................... 7
1.4
Análisis del entorno: PESTEL......................................................................................... 8
1.5
Análisis del entorno competitivo: competitivo: ....................... ............................ ........................... .... 10
Recomendaciones financieras (Mayeu l Char les) ................................................................... 11 2.1
La
tasa de margen operaciona l ...................................................................................... 12
2.2
Rentabilidad económica de l activo ................................................................................ 12
2.3
Autonomía Autonomía financie f inanciera ra........................ ........................... ........................... ...................... 12
2.4
Capacidad Capacidad de endeudamiento endeudamiento ......................... ........................... ........................... ......... 13
2.5
Price Earning Ratio (múltiplo de capita lización)........................ ........................... ......... 13
Información referida a los recursos humanos y a la producción (Markus Fragge) .................. 14 3.1
Human resources .......................................................................................................... 14
3.2
Selected key indicators.......................... ........................... ........................... .................. 16
3.3
Production .................................................................................................................... 17
3.4
Selected key indicators.......................... ........................... ........................... .................. 18
Información Comercial y de Marketing ( Eléonore Bac) ........................................................ 19 4.1
Presentación de los productos........................................................................................ 19
4.2
Competidores Competidores........................... ........................... ........................... ........................... .... 20
4.3
Estrategia
4.4
Análisis interno y externo ............................................................................................. 23
comercia l ...................................................................................................... 20
Información desde, en y hacia la Web ( Stuart O¶Brien) .......................... ........................... .... 24 5.1
El Lazo
5.2
El Lazo Externo
T hree
Interno ............................................................................................................. 25 ............................................................................................................ 27
Weapons Make Pernod the
Leader
in the Chinese Wine Market (Xiang Yang) ............ 29
6.1
Weapon One ................................................................................................................. 29
6.2
Weapon 2 ..................................................................................................................... 29
6.3
Weapon 3 ..................................................................................................................... 30
2
Índice 1
2
3
4
5
6
El
entorno entorno de Pernod-Ricard (Justine Compain) ............................ ........................... ............... 3
1.1
Presentación de la empresa.............................................................................................. 3
1.2
Ficha de identidad de la empresa ......................... ........................... ........................... ...... 4
1.3
Organización del grupo ................................................................................................... 7
1.4
Análisis del entorno: PESTEL......................................................................................... 8
1.5
Análisis del entorno competitivo: competitivo: ....................... ............................ ........................... .... 10
Recomendaciones financieras (Mayeu l Char les) ................................................................... 11 2.1
La
tasa de margen operaciona l ...................................................................................... 12
2.2
Rentabilidad económica de l activo ................................................................................ 12
2.3
Autonomía Autonomía financie f inanciera ra........................ ........................... ........................... ...................... 12
2.4
Capacidad Capacidad de endeudamiento endeudamiento ......................... ........................... ........................... ......... 13
2.5
Price Earning Ratio (múltiplo de capita lización)........................ ........................... ......... 13
Información referida a los recursos humanos y a la producción (Markus Fragge) .................. 14 3.1
Human resources .......................................................................................................... 14
3.2
Selected key indicators.......................... ........................... ........................... .................. 16
3.3
Production .................................................................................................................... 17
3.4
Selected key indicators.......................... ........................... ........................... .................. 18
Información Comercial y de Marketing ( Eléonore Bac) ........................................................ 19 4.1
Presentación de los productos........................................................................................ 19
4.2
Competidores Competidores........................... ........................... ........................... ........................... .... 20
4.3
Estrategia
4.4
Análisis interno y externo ............................................................................................. 23
comercia l ...................................................................................................... 20
Información desde, en y hacia la Web ( Stuart O¶Brien) .......................... ........................... .... 24 5.1
El Lazo
5.2
El Lazo Externo
T hree
Interno ............................................................................................................. 25 ............................................................................................................ 27
Weapons Make Pernod the
Leader
in the Chinese Wine Market (Xiang Yang) ............ 29
6.1
Weapon One ................................................................................................................. 29
6.2
Weapon 2 ..................................................................................................................... 29
6.3
Weapon 3 ..................................................................................................................... 30
2
1 1.1
La
El
entorno de Pernod-Ricard (Justine Compain)
Presentación de la empresa empresa
francesa
Pernord-Ricard
fue
creada
en
1975
con
la
fusión
de
2
organizaciones/empresas: Pernod S.A. y Ricard S.A., anunciando el nacimiento de un gigante sobre el mercado de los vinos y licores. Al principio, Pernod-Ricard actúa en el mercado francés, ante su desarrollo en Europa, en los Estados Unidos, en Asia y en el resto del mundo . La estrategia de crecimiento del grupo es de tipo externo: adquisición de Ramazotti en 1985, de Irish Distillers en 1988 y de Orlando Wines, númer o 2 en Australia en el mercado del vino. En 1997, Pernod-Ricard compra el gin Larios, continuando así su estrategia de diversificación. Sin embargo, la etapa clave en su proceso de crecimiento externo fue la adquisición en 2001 de la división « vinos y licores » del grupo canadiense Seagram. Esa adquisición permite a la empresa francesa respaldar su posicionamiento y su presencia en los Estados Unidos y en Asia, conservando su leadership en Europa. Después de eso, Pernod-Ricard se reajusta en su actividad original, vendiendo sus actividades llamadas « sin alcohol. La compra de Allied Domecq en Julio 2005 (con el socio americano Fortune Brands) sigue esta lógica y fortalece la posición del grupo en su sector. Hoy, Pernod-Ricard es el co-líder y el segundo actor en volumen en el mercado de los vinos y licores al nivel mundial. Además, tiene una cartera de marcas prestigiosa: el pastis Ricard, la vodka Absolut, los whiskeys Jameson et Ballantines, los champagnes Mumm et Perrier-Jouët, lo que hace del grupo francés una referencia en su mercado.
3
1.2
Ficha de identidad de la
empresa
Nombre: Pernod-Ricard Director general: Pierre Pringet Nacionalidad: francesa Fecha de creación: 1975 con la fusión de los grupos Pernod S.A y Ricard S.A Etapas claves: cf esquema debajo Sector : vinos y licores Mercados principales: Francia (10% de su facturación), Europa excepto Francia (33%), America (28%), Asia y resto del mundo (28%) Empleados: 18 975 Tipo de crecimiento: externo Estrategia: crecimiento externo (reposicionamiento de lujo)
con
4
adquisición
de
marcas
Premium
Etapas claves:
1805:
Henri-Louis Pernod crea la empresa Pernord Fils en Pontarlier (Francia, Doubs)
1976
± 1993
Desarrollo al nivel mundial
1932:
Paul Ricard lanza su bebida, el Pastis
2001
- 2005
Adquisición de Seagram y de Allied Domecq
5
1975:
las empresas Pernod y Ricard fusionan creando el grupo Pernod-Ricard
2001
- 2006
Reajuste en la división vinos y licores (cesion de Orangina, BWG, Dunkin Donuts, etc.
2008
± 2010
Objetivos del grupo:
-
Invertir en las marcas estratégicas representadas al nivel mundial Seguir su estrategia de ³ premiumización ´ de su cartera de marcas Incrementar su rentabilidad con las marcas premium Desarrollo en los mercados emergentes Se uir su estrate ia de crecimiento externo
6
1.3
Organización
del grupo
Dueños de marcas
Red de distribución
The Absolut
Pernod Ricard Americas
Com an Chivas Brothers
Pernod Ricard Asia
Martel Mumm
Pernod Ricard
Irish Distillers
Société Pernod
Pernod Ricard Pacific
Société Ricard
Havana Club International
7
1.4 Análisis
del entorno: PESTEL
Político: en el caso de Pernod-Ricard, el análisis del entorno político corresponde al entorno legal,
ya que los políticos restringen la actividad de la empresa a través de la legislación que atiende el consumo y la promoción de las bebidas alcoholizadas. Económico:
-
mercados maduros: Europa y USA, con tasa de crecim iento bajo
-
mercados florecientes: economías emergentes en Asia que respaldan la rentabilidad del
grupo Social:
-
Imagen del alcohol más o menos negativa en las economías desarrolladas: multiplicación de las campañas preventivas anti-alcohol, especialmente para anticipar los accidentes de carretera
-
Problema del consumo excesivo por los jóvenes
-
Forma de presión social para consumir ciertos tipos de alcohol y marcas especificas por ciertos acontecimientos: vino de Champagne para las celebraciones y las fiestas prestigiosas. El consumo de marcas prestigiosas testimonia de un estatus social alto.
Tecnológico: en
este caso, el lado tecnológico no aparece fundamental. La actividad de la empresa
no es restringida o fomentada por elementos tecnológicos específicos. Legal:
-
Numerosas leyes para limitar el consumo de alcohol
en Europa y en Los Estados Unidos
(mercados maduros):
Francia: la ley Evin (1991) limita la promoción comercia l del alcohol. El objetivo
era de proteger a los jóvenes
Europa:
Reglamentación para las campanas pub licitarias televisuales: no destinada
a los minores, no asociada con el deporte ni la conducción, el éxito social o sexual, (etc.); prohibición de la venta de a lcohola a los minores; excesos cada vez mas condenadas.
8
Europa
y Estados Unidos: campañas preventivas.
La
prioridad: disuadir los jóvenes y los
conductores de consumir a lcohol; prohibición de la venta de a lcohol a los minores; excesos cada vez mas condenados Eso limita las
estrategias comercia l y promocional del grupo en los mercados maduros.
Cultural:
Según el
país, el alcohol es una parte más o menos importante de la vida cotidiana y de los hábitos
de consumo de los consumidores. En
Francia por ejemp lo, el consumo de a lcoholes es asociado con la convivencia (aunque eso tenga
tendencia a cambiar con una nueva generación impregnada de las campanas preventivas contra los excesos) y hace parte de la vida de los consumidores franceses. El
vino esta sobre casi todas las mesas y el Champagne es de casi todas las fiestas importantes. Pero
se trata sobre todo de un arte de vida, de una cu ltura, de una tradición. En los lujo;
países asiáticos ( los mercados emergentes), el vino y el Champagne son asociados con e l
es el símbolo de la cultura europea y, en e l caso del Champagne, del refinamiento francés.
Pero este tipo de bebidas ya esta consumadas por las clases más ricas, pues, un púb lico todavía limitado. El
posicionamiento de gama a lta elegido por Pernod Ricard le permite oponerse a l imagen negativa
transmitida por los políticos y las campañas preventivas. Para concluir: un entorno ³multifacette´ en la medida en que la empresa es el dueño de marcas internaciona les. Por consiguiente, debe administrar su entorno y adaptar su estrategia considerando los
diferentes grupos de c lientes a través el mundo, con hábitos de consumo propios, pero tambi én
las
distintas reg lamentaciones que pueden restringir fuertemente su po lítica promocional /
marketing, como es e l caso en Europa. Aunque cada país consuma de manera diferente e l alcohol, Pernod Ricard es e l dueño de una cartera de marcas internaciona les prestigiosas, lo que le permite imponerse como un líder y vehicular una imagen de a lta gama.
9
1.5 Análisis
del entorno competitivo:
¿Quiénes son los competidores de Pernod R icard? Facturación 2008 de los principios grupos del mercado de los vinos y licores (en millones de euros):
Diageo:
11 693
Pernod Ricard: LVMH:
7 203
3 126
Constellation Brands: 2 484 Brown Forman: 2 170 Fortune Brands: 1 686 Vins & S pirit: 1 115 Campari: 821 R émy Cointreau: 714 Pernod Ricard es e l segundo actor y primero grupo franc és del mercado. Podemos ver que la distancia con e l líder británico Diageo es importante (más de un 60%). Sin
embargo, la diferencia es mucho mayor con e l challenger ³LVMH´ (un 130%) que actúa en e l
sector del lujo (líder mundial) pero con múltiples otras divisiones (moda, perfumería, comunicación, joya, marroquinería, etc.). Por su parte, Diageo actúa en e l mismo mercado que el grupo Pernod Ricard; eso hace de Diageo su competidor directo. Además, siguió una estrategia simi lar: creada en 1997 con la fusión de las empresas británicas GrandMet et Guinness P LC, decidió tambi én vender las marcas que no pertenecían a la industria de las bebidas a lcoholizadas (Burger King, O ld el Paso, Haäagen Dazs, etc.), pues una estrategia de reajuste comparab le con la de la empresa francesa.
10
Recomendaciones financieras (Mayeu l Charles)
2
Pernod Ricard es una empresa de muy gran tamaño. Por eso, tiene la obligación de cumplir con las normas internacionales contables y financieras, IA S-AFR S. Entonces tiene que pub licar su ba lance, su cuenta de resu ltados y los estados de tesorería. De ese modo, todo e l mundo tiene a su disposición los elementos que permiten ca lcular casi cua lquier ratio socia l o financiero. Por eso, hacer recomendaciones en comunicación financiera no resu lta bastante senci llo. pregunta es ¿a quién se debe comunicar? los
El
LA
público está compuesto de los accionistas actua les y de
potenciales.
¿Por qué se debe comunicar?
La
publicación de los estados financieros es una ob ligación legal
francesa e internaciona l con la adopción de las normas IAS-IFR S. Pero si existen normas internaciona les, hay indicadores cuya fórmu la no es fija y en cuya cada empresa puede e legir lo que pone dentro de ella.
El
segundo tema es que todos los accionistas no tienen ninguna formación
financiera y no puede sacar ninguna información de l montón de datos ofrecidos. Por ejemp lo, ¿qué podemos sacar del aumento o de la baja del resultado anual? En sí mismo, nada, en rea lidad. ¿Hubo un cambio de perímetro de conso lidación o no? ¿un cambio en la legis lación en un sector donde hay muchas restricciones legales? ¿Es un caso ais lado o pasó lo mismo en empresas de l mismo sector? Una cifra sola no significa nada. Para entender la hay que ana lizar el conjunto de muchos elementos interdependientes, tan financiero como sectoria les. La
transparencia es muy importante para construir una confianza a largo plazo con los accionistas.
La
publicación del balance y de la cuenta de resu ltados podría bastar en una empresa que no tendría
la
obligación legal de hacer lo. Pero para Pernod-Ricard, es muy diferente.
acciones, pertenecen a miembros de
las
Si la
mayoría de las
familias de los fundadores o a grandes empresas
internaciona les que tienen ana listas de a lto nivel, publicar o comunicar indicadores financieros a los tenedores minores es una prueba importante de transparencia y de confianza en e l futuro. Además, es muy probable que muchos de los accionistas no tengan e l derecho de participar y votar en la junta genera l. Por eso, podemos pensar que poco se interesan en la estrategia de la empresa y entonces los datos financieros son aún más importantes a pesar de que unos no los pueden ca lcular. Presentar unos datos c laros exp licándolos parece así como una gran vo luntad de transparencia y también parce humano en una empresa tan larga.
11
Nosotros aconsejamos calcular unos ratios dentro de todos que nos parecen más importantes o significantes y presentar los a l mismo tiempo que los cambios significativos del año o del periodo como los cambios de perímetro de conso lidación y las operaciones de inversión y desinversión. 2.1
La
tasa de margen operacional
× ï
Ese ratio permite medir rápidamente la rentabilidad de la empresa y compararla con otras empresas sobre todo con las del mismo tipo de actividad, por ejemplo sus mayores competidores como Diageo, el número uno del sector, o LVMH que como Pernod-Ricard posee y todavía compra marcas de lujo. Ese indicador pone de relieve el alto nivel de rentabilidad de esa empresa. 2.2
Rentabilidad económica del activo
Otro indicador de rentabi lidad, ese prueba que la empresa utiliza bien todos los recursos que tiene a su disposición, capita les propios pero tambi én las deudas. Refuerza
la
confianza de los accionistas
tan actua les como potencia les. Pero es c laro que la utilización del empr éstito obliga la empresa a dar otras informaciones a l público. 2.3 Autonomía Una
financiera
cosa importante es quedar la confianza de los accionistas una vez que invirtieron en la
compañía. En finanza de empresa, el efecto de palanca es muy importante en la toma de decisión de invertir o no. Es claro que Pernod-Ricard que compra empresas prestigiosas necesita prestamos para eso. La autonomía financiera permite probar que la empresa tiene esa capacidad en endeudarse más para crecer.
Si
es superior a un 25%, ese indicador prueba la capacidad en endeudarse más que es una
garantía para crecer.
12
2.4 En
Capacidad de endeudamiento
complemente a la autonomía financiera, la capacidad de endeudamiento es muy importante.
Es
uno de los primeros indicadores a l cual se interesan los bancos antes de prestar a una empresa.
La
empresa tiene que mantener ese indicador bajo e l 50%. Sin embargo, considerando el tamaño de
Pernod-Ricard y su buena fama en su sector de actividad, podemos imaginar que los bancos pueden aceptar que deje atrás de l 50% ese indicador. Ese
indicador es un indicador c lave para una empresa en la que el crecimiento externo es enorme.
Permite entender fáci lmente las posibilidades de financiación de la empresa sin recorrer a un aumento de capita les, entonces sin diluir la participación de los accionistas. 2.5 Ese
Price Earning Ratio (múltiplo de capitalización) indicador es fundamenta l para incitar a la gente a invertir en la empresa.
Ese
×× ×
indicador muestra la capacidad de la empresa en uti lizar el dinero invertido por los accionistas,
pero en realidad al analizar la empresa, siempre hay que vincu lar ese ratio con e l nivel de endeudamiento. Podríamos imaginar un montón de otros indicadores pero nos parce que esos son
los
más
importantes. Por supuesto, debido a l que la empresa tiene la obligación legal de publicar los estados financieros en respeto a las normas internaciona les de contabi lidad y finanza (IAS-IFR S), cualquier persona podría calcular esos indicadores. Pub lican todos los e lementos necesarios para ca lcular los. Sin
embargo, hacer lo necesita bastante tiempo y tambi én un buen conocimiento de los fundamentos
de finanza de empresa y tambi én una buena comprensión de los términos y de las reglas financieras. Publicar esos indicadores y poner los a disposición de todos es un símbo lo de confianza en e l éxito de la empresa. Lo
que sería interesante tambi én sería mostrar su evo lución global pero también su evolución a
isoperímetro.
Ese
ú ltimo elemento permite medir la evolución de las subsidiarias del grupo entre
dos años consecutivos.
13
3
3.1
Información
referida a los recursos humanos y a la producción (Markus Fragge) Human
resources
A close identification of employees with their company is of crucial importance for the business performance. Next to financial stimuli it is the main motivation factor. The question would be how to create such identification? The answer can be found in the establishment of a unique corporate culture, defined as the entity of all values and goals of a company that are shared, understood and supported by its employees. The relevance of such an advanced culture grows with the quality of the employment. It increased in recent years (and probably will increase even more in the future). A superior corporate culture goes along with an increase in productivity and can be seen as a competitive advantage and secret of success, dividing companies in good and bad ones. Nowadays, people are no longer willing to work just for money. They are searching for a specific sense in life, self-fulfillment and also fun - values of overriding importance to them. On this account, existing in an affluent and consumer society makes it necessary for firms like PernodRicard to recognize and to adapt to fundamental changes in society, even if that means to rethink traditional beliefs and habits. If they are not willing or able to do so, long-term survival will be disputable. For example, a human resources department today has to deal with the appearance of a new generation which is deeply influenced by the IT-revolution and extremely self-confident the so called Generation Y. The early and successful integration of these youngsters into the workforce and turning them into the new elite cannot be overrated and is a matter of utmost strategic importance. It is as simple as this: they are the future and to win the future a company depends on them! With the objective of attracting capable and qualified workers (also from competitors or suppliers), it is necessary to work on the companys image and attractiveness. A well prepared presentation of the firm as a global leader in its segment at selected universities, for example, will be a good possibility to do so. Besides, it is very important to offer potential employees a pleasant working environment (corporate culture!), adequate wages, advanced training and (fast) career opportunities. Allocation of responsibilities and employment in foreign countries are also decisive. Latter increases the awareness of globalization and cultural diversity a factor that cannot be underestimated in todays (business) world. At local level a company has to develop its image by showing social responsibility and, by this manner, to get the support of governmental institutions and local residents. A company is only as good as its employees. A high qualification and motivation are basic requirements for high performance, innovation, and proximity to costumers. While explaining the Balanced Scorecard, Robert Kaplan, one of its creators, once compared the people working for a company metaphorically with the roots of a tree. Is to say, the manpower is the basis of everything, be it good or bad, and therefore has to be well selected, protected, and cultivated. For
14
this reason, a management board has to recognize the key position of the human resources department and not to neglect it. The right selection of new employees might be more important than all innovations in organization, internal processes, or continuing education. In this regard, it is significant to understand that choosing (and keeping) the right staff is not only the duty of the department of human resources but of every single employee. The corporate culture should not tolerate shirkers of any kind. There has to be a general understanding that every employee who is not willing to do his or her job properly does damage to the business and, eventually, endanger the well-being of every single salary earner. Naturally, this problem rises with the size of the company; the bigger the more places exist to hide. A possible solution could be an intensified decentralization. Working in smaller working or task groups (which are all well-linked together) not only increases the pressure to improve individual performance and to accept clear responsibilities but also to minimize alienation. In this manner, it strengthens the identification with the product or service provided as well as the team spirit. Important to mention at this point is also the avoidance of too much manpower. Facing the choice between being overstaffed or short-handed the latter has to be preferred. A certain lack of workers combined with a motivating corporate culture can have a positive effect on pr oductivity and transparency. For companies with global presence the creation of mixed working teams is of crucial significance. Also a family business with unique peculiarities and strong regional ties, like Pernod-Ricard, that grew during the years from a local producer to one of the world market leaders has to response to that. Any firm becoming a global player cannot ignore the necessity of globalizing its personal and, finally, its top-management. Commonly, this happens some time after the globalization of a companys turnovers. Besides the integration of the Generation Y the integration of employees of different nationalities and cultural backgrounds is inevitable. A multicultural work force causes necessarily fundamental changes in the corporate culture but every single employee, be it a native or a foreigner, also has to adjust to the companys core values and to learn about its history and past. Therefore, both sides have to move towards to each other. A successful integration together with a strong identification and family-like atmosphere means a close and intimate relationship between employee and employer. That in turn has a positive and immediate effect on important parameters like creativity, flexibility, or fluctuation. A low fluctuation rate, for example, signifies the maintenance of a relative constant work force which allows less spending on searching and hiring new employees and a better protection of internal know-how. Strategically, a low fluctuation rate is therefore even more important than a low number of staff away sick. Generally speaking, the bigger the company the larger the fluctuation of its personal. Without doubt, a supportive factor for loyalty would be also the implementation of a stronger organizational decentralization as mentioned above. An interesting question at this point is how to deal with people who once left the company and now want to come back. Such comebackers should not be seen a priori as unreliable persons or even traitors. Oftentimes, employees just feel like to change something in their professional life (especially after working a long time constantly just for one employer). If these people want to come back means that they realized the value of their former job position - which can be seen as an indicator of the companys attractiveness. Comebackers will be thankful for a new chance and probably more loyal in the future. Besides,
15
they represent an extremely valuable resource for the company regarding their specific knowledge and experience gained before. This will lower the firms expenses on searching and evaluating potential candidates as well as the risk of wrong (and costly) personnel decisions. Comebackers are well known and unwanted surprises less likely. 3.2
Selected key indicators
y
Percentage of all employees with college degree.
y
Percentage of middle management with knowledge of more than one foreign language.
y
Number of top managers with knowledge of more than two foreign languages.
y
Percentage of senior managers with foreign background.
y
Percentage of all current employees with foreign passport.
y
Percentage of all new employees with foreign passport.
y
Percentage of employees of French citizen with international experience (internship, work, university).
y
Percentage of employees belonging to the Generation Y.
y
Percentage of women in top-management positions.
y
Percentage of women compared to total staff.
y
Number of managers with strong personal or family ties to the founding family.
y
Increase of employees: domestic y abroad.
y
Average age - top-management.
y
Aberage age - work force.
y
Period of office - top-management.
y
Labor turnover rate.
y
Maximum number of employees per work group.
y
Sales volume per employee.
y
Number of managers joining the firms stock option plan.
y
Number of employees holding shares of the company.
y
Number of internal kindergarten places per 1000 employees.
y
Number of comebackers.
y
Number of innovation proposals per employee.
y
Travelling expenses per employee.
y
Status of employees illness.
16
3.3
Production
Constant innovation is a basic requirement to keep and improve the companys competitive situation and to increase its absolute and relative (world) market share. Innovations not only refer to advanced production technologies or processes but also to sectors like marketing or services. For having a positive effect, innovations have to either improve customer value or to lower the input needed to offer this specific value. Ideally, both will be achieved. Talking about production and internal processes it is of great importance for the company to focus on the (always changing) needs and preferences of the end-consumer. An effective and smooth interconnection between marketing departments, development centers and production units is therefore essential and can be achieved by using the Balanced Scorecard as an instrument of alignment. A product innovation, for example a new fashionable brandy or even a new bottle design, cannot be seen as successful until it achieved market acceptance. A good way to measure the general innovation of the company in this regard would be to analyze the percentage of sales of new products introduced during the last three, five, or seven years compared with total revenue. The number of patents can also be an indicator, even though they are for Pernod-Ricard not as important as, for instance, for pharmaceutical or high-tech companies. Patents usually protect temporally new inventions from being copied and serve as market entry barriers. A relatively high number of patents, however, can be seen as an evidence of creativity and inventiveness, whereas the total number of already existing patents is less important than the number of new ones received annually. Very interesting to investigate would be the percentage of patents (regarding production) used by the company that actually turned into new products or production processes. Such an analysis shows not only the intensity of the use of patents but also the value of internal research centers as well as the companys patent system. The production line itself needs a permanent technological and organizational upgrade to stay competitive. Process innovations, for example, generally do not only allow cost reductions but also faster throughput times and quality improvements which increase customer value. Keeping up high quality standards is and has to maintain a core competence. A said before a close customer relationship is necessary. Customer means end user but also retail market which is, in this case, actually the real client. There exists a strong dependency on this kind of distribution system that has to be maintained and improved. Orientation on top-customers on that score is an imperative for long-term success and has to be also an important concern for the middle and top management to deal with. (Production) managers cannot only depend on abstract data but also need personal contacts for a better understanding. A bonus system for managers linked to the days spend with customers per year might be a way to support such a desirable development. However, in both cases, final consumer and retailer, programs aiming at a closer costumer focus need to go along with a decentralization of competences. As mentioned above, decentralized units improve labor productivity. But they are also able to concentrate powers on customer and consumer needs and in this way to create enhanced relations and a better communication and general understanding. The bigger and more based on the division of labor a company becomes the more usually its difficulties to keep up such a close customer relationship.
17
Production has to follow this business and organizational segmentation. The location of the whole depth of added value in such a unit would be the ideal. In that case the decentralized unit is only using key resources like finance or management knowledge offered from headquarters. However, a globalizing world offers enormous opportunities of growth but requires necessarily a growing number of production facilities on location. A presence in core markets is a must. Primary objective is to create more value to customers worldwide and to gain global market shares with relative high prices and quality. To ensure global quality standards as well as the ability to react to specific local requirements it is, however, important to link local production with well selected local suppliers and to develop a common strategy. The already mentioned Balanced Scorecard would be a good instrument to coordinate such an intensive cooperation. Where appropriate, for example in case of unreliable sub-contractors, another way to improve and ensure quality as well as to extend businesses might be an increasing in-house-production-depth and less outsourcing. In any way, the preservation of core competences in production cannot put into question. 3.4 y
Selected key indicators
Introduction of new products and production processes during the last three, five or seven years.
y
Share of products not older than three years on total revenue.
y
R & D spending compared to total re venues.
y
R & D spending compared to competitors.
y
R & D spending compared to French CAC 40 companies.
y
R & D spending compared to global top 1000.
y
Total number of patents.
y
Number of patents actual used.
y
Number of patents compared to total revenues.
y
Average age of production facilities.
y
Percentage of employees in production with customer contacts.
y
Percentage of (product) managers with customer contacts.
y
Use of Balanced Score Card internal production units.
y
Use of Balanced Score Card suppliers linked to company.
y
Production in France compared to production abroad.
y
Growth of production in France compared to growth o f production abroad.
y
Depth of value added per decentralized production unit compared to total revenue.
y
Level of in-house-production-depth per decentralized production unit.
18
4
Información Comercia l
4.1
y de Marketing ( Eléonore Bac)
Presentación de los productos
GAMA
MARCAS
VOLÚMENES POR CATEGORÍAS / POSICIÓN
Anisados Whisky
Pernod, Ricard, Pastis 51
J ameson,
Chivas Regal, The Glenlivet,
-
N°1 mundial
-
9%
-
N°1 mundial whiskies irlandeses (18%)
Ballantine¶s, Aberlour, Royal Salute, Wisers«
-
N°2 mundial whiskies escoceses (19%)
Aguardientes
Cognacs (Martell, Renault), Brandies (Don
-
N°1 mundial
Pedro, Presidente, Ararat)«
-
7%
Alcoholes blancos
Ron (Havana Club, Montilla), Vodkas (Absolut,
-
N°2 mundial (N°1 para las
y rones
Level, Wyborowa, Polar Ice), Gins (Beefeater, Plymouth), Tequila (Olmeca), J aneiro,
vodkas) -
34%
-
N°3 mundial
-
3%
-
N°2 mundial
-
10%
Sandeman, J acob¶s Creek (Australia), Montana
-
N°4 mundial
(Nueva Zelanda), Campo Viejo (España),
-
Centra su actividad en 5
Malteserkreuz
Aperitivos Licores Vinos
Becherovka, Suze«
Malibu, Soho, Dita, Zoco«
Graffigna (Argentina), Domecq (Mexico), Mumm, Perrier- J ouët, Carrington«
países :
Nueva
Zelanda,
España, Argentina, Australia y Francia. Tiene una marca central en cada de estos países : Viejo,
Montana,
Campo
Graffigna,
Jacob¶s
Creek et Mumm
19
4.2 Los
Competidores principales competidores de Pernod Ricard son :
- E. & J. Ga llo Winery - Fortune Brands, Inc. - Bacardi Limited - Remy Cointreau - Constellation Brands, Inc. - Brown-Forman Corp Diageo P LC - Halewood International Ltd - CAMPARI INTERNATIONAL PLC - V&S Group Los
productores locales y las pequeñas empresas representan tambi én una competencia para las
marcas naciona les. 4.3
Estrategia
comercial
Incrementar en gama su oferta y revaluar los precios de venta.
Mejora la calidad de sus productos, su comunicación e innovación. Este
enfoque se asemeja a las estrategias emp leadas por las marcas de lujo, lo que permite a Pernod
Ricard aumentar sus margenes y rentabi lidad. Esa
estrategia tiene en cuenta
la
evolución de los métodos de consumo : los consumidores
privilegian o los productos de baja gama o los productos de a lta gama.
Desarollar sus marcas en el extranjero.
Sus
estrategia consiste en aumentar sus inversiones (principa lmente sus inversiones industria les y
de promoción).
1-Evolución de los gastos promocionales de Pernod Ricard en ¼ Fuente: Pernod Ricard 20
2- Evolución de las inversiones industriales de Pernod Ricard en ¼ Fuente: Pernod Ricard
Concentrar su actividad sobre 15 marcas principa les (« marcas premium »)
-
Absolut Vodk
-
Jacob¶s Creek
-
Chivas Regal
-
Ballantine¶s
-
Malibu
-
Ricard
-
Beefeater
-
H
-
Jameson
-
K
-
The Glenlivet
-
Martell
-
Mumm
-
Perrier-Jouët
-
Royal Salute
Esas
avana Club ahlua
marcas generaron un 55% de l volumen de negocios del grupo en 2009.
21
3
- Volumen de ventas de las 15 marcas estratégicas del grupo (en 200 9) Unidad: millones de cajas de 9L
Fuente: Pernod Ricard El
grupo también tiene 30 marcas c laves en los mercados naciona les. Esas marcas, conjuntamente
con las marcas premium, permiten forta lecer el posicionamiento del grupo en los mercados nacionales.
22
4.4 Análisis interno
y externo
Fortalezas
Debilidades
- Marcas prestigiosas y variadas
- Posicionamiento de « gama a lta » : limita el target
- Empresa con presencia internaciona l
Entorno (con mayor presencia en los mercados
- Falta de presencia en e l mercado de la
interno
cerveza
emergentes como Asia)
- Importante red de distribución
Oportunidades
Amenazas
- Crecimiento ininterrumpido en muchos países (EEUU, Argentina, Australia
- Mercado muy competitivo
) - Reglementación rigurosa (pub licidad y
- Importantes perspectivas de crecimiento
normas de venta)
Entorno en el futuro en los países emergentes externo
- La evolución de las tasas de cambio - Crecimiento global del mercado del
inf luye sobre la rentabilidad (S egún el
vino
grupo, la debilidad del US dólar en 2008 causó pérdidas cercanas a los 300 millones en su volumen de negocios)
23
Información desde, en y hacia la
5
Web (Stuart OBrien)
Al ser Pernod Ricard un abastecedor de productos de lujo con marcas g lobalizadas de a lto renombre, y por ende teniendo una presencia mu ltinaciona l en el mundo; la gestión debe reconocer que la Web, es un medio imprescindib le de asegurar que la compañía podrá seguir la vanguardia de las
tendencias g lobalizadoras, y a su vez aprovechará las oportunidades empresaria les brindado por
ellas. Adicionalmente, el crecimiento a través de adquisiciones, favorecido por Pernod Ricard, significa un emprendimiento constante para incorporar e integrar nuevas entidades y emp leados a sus filas. Para estos procesos, la Web es un medio que se presta como una herramienta muy ági l para canalizar los, ayudando a que la empresa adquiera beneficios más a llá de la suma de las partes existentes y nuevas.
Este
sistema recomendado a Pernod Ricard para e l manejo de información a trav és de la Web, se
sustenta en la necesidad de acceder a la ³Inteligencia Socia l´ que definirá las nuevas tendencias y oportunidades en el rubro de licores y vinos en e l mundo.
El
sistema no necesariamente trata de
prescribir cual información tiene que cosechar, sembrar e intercambiar con la compañía a trav és de la
Web, sino la manera en la cual necesita fortalecer la dinámica de dichas interacciones, para que
sean eficientes y aprovechadas a l máximo.
En
realidad, la reseña requerida por la gerencia se
encuentra plasmada en los cuatro capítu los anteriores y en si este capítu lo busca recomendar a la firma, la referencia de un sistema a imp lementar, en donde la Web funcione como un medio para mejorar la calidad de la información precisada y la eficacia con la cual esta adquirida y compartida.
Mientras, el sistema pretende ver a la Web como una fuente de información a cosechar e interpretar, el aspecto más importante es e l afán de uti lizar la como un medio en donde las entidades y seres humanos de la empresa puedan interactuar, con e l fin de amp liar y tomar parte en
los
conocimientos, aumentando así e l valor de estos para Pernod Ricard. A trav és de estas interacciones en ³la nube´ de la Web, la empresa tiene que encontrar maneras de inf luir sobre la Inteligencia Socia l
para que las tendencias consumidoras favorezcan los productos y las estrategias de la firma
en e l mundo. Para que este sea factib le, su interacción hacia y en la Web tiene que rea lizarse con sinergia, impu lsado y promovido desde e l directivo hacía abajo.
24
El
diagrama en la Figura 1, muestra una síntesis de l sistema de interactuación empresaria l con la
Web, que extenderá e l valor para Pernod Ricard de la inteligencia socia l que existe dentro sus propios recursos y fuera de la empresa. Se muestra en e l f lujo de inteligencia que sa le de ³ la nube´ vía dos lazos, por los cuales se cosecha esta información e inte ligencia y en base de e lla se hacen los ajustes necesarios a las estrategias y los métodos de su gestión. interactivo, el cual es lo más importante y comp lejo.
Este
El
primero de ellos es un lazo
requiere de un engranaje entre las
distintas entidades de la empresa - la dirección / gestión centra l, las entidades operarias, los clientes y los accionistas.
El
engranaje de las entidades les permite interactuar en ³ la nube´ de la Web para
sacar valor de la inteligencia abundante que dado e l carácter multinacional que tiene Pernod Ricard, se encuentra muy dispersa.
El
segundo lazo para la cosecha de información e inte ligencia en la
Web, significa la utilización de grupos externos para investigar e informar con respecto a las tendencias y oportunidades que encuentran e llos en la Web, aunado a l impacto percibido por los esfuerzos del otro lazo. 5.1
El Lazo Interno
El lazo
interno a través del cual la empresa interactúa con la Web, faci lita un proceso de refuerzo
que tiene dos propósitos: 1. Buscar la manera de sincronizar los esfuerzos y conocimientos de la empresa y los que interactúan directamente con e lla para dejar hue llas c laras y acertadas para e l mundo en la Web y que dichas hue llas fortalezcan el éxito de la misma.
2. Crear mecanismos que permitan a
la
empresa, sus integrantes y c lientes; compartir
conocimientos y aprender de estos, de manera ta l que haya retroa limentación que a lerte a la compañía sobre ajustes que hacer en las operaciones y las estrategias. Para que estos dos propósitos se cump lan, el sistema contemp la el desarrollo de los principios de Wikinomics, facilitando el engranaje de las entidades productivas, administrativas y de apoyo, además de los propietarios (accionistas) de la empresa y sus clientes en la Web.
Apertura
Para alentar el intercambio fructífero de inteligencia socia l, el directorio central de Pernod Ricard tiene que dar la pauta en mostrarse abierto a interactuar sí mismo con la Web y hacer disponib le información pertinente bajo reglas de seguridad apropiadas que permiten acceso a esta.
Si la
empresa desde sus a lturas no se muestra una vo luntad de participar y 25
escuchar, es poco probab le que se promueva una interacción abierta de las entidades dispersas en e l mundo.
Peering
La
curiosidad, es un ingrediente c lave para la adquisición de nueva
inteligencia y la empresa tiene que a lentar la. Para este fin, e l engranaje no puede ser so lamente vertica l entre los integrantes, sino tambi én horizontal y la
empresa tiene que reconocer las contribuciones que provienen de la
iniciativa mostrada, forta leciendo esta cu ltura inquisitiva.
Coparticipación
Además de mostrarse abierto y a lentar la curiosidad, el sistema para mejorar la gestión a través de la inteligencia socia l adquirida por la Web, depende de un sentido de pertenencia y bien común en la empresa. Pernod Ricard tiene que apa lancarse en el valor central de la organización, que es ³lo sociable´, para cu ltivar gente que quieran participar y ser creativos con aportes profundos.
La
promoción de redes socia les en la Web representa
una posibilidad creativa para faci litar una interacción ³sociab le´ y provechosa.
Acción global
Dado su presencia global y creciente, más la natura leza de sus productos y marcas de lujo, cuyo consumo responde cada vez más a pensamientos y gustos globalizados, la empresa tiene que reforzar la conciencia de esta realidad, siendo la Web el mejor medio para mantenerse ade lante en las nuevas tendencias y oportunidades.
El
engranaje vertica l y horizontal tiene
que hacerse a nivel global y por lo tanto ha de hacerse un gran esfuerzo para integrar a las nuevas unidades que provienen de adquisiciones, de manera que estas se sientan como integrantes va lorados y en una estructura global. Adiciona lmente, estas integraciones tienen que rea lizarse de modo que a nivel informática (ERPs),
la
información operativa y financiera se
dispongan en redes globalmente compatib les.
26
5.2
El Lazo Externo
Mientras, en gran medida Pernod Ricard tiene que fundar su interacción desde, hacía y en la Web, sobre su estructura propia; la gestión de la empresa no puede depender únicamente de perspectivas adquiridas internamente. Principa lmente, porque e l funcionamiento y la eficiencia de dichos cana les para facilitar inteligencia sin sesgo, no puede ser garantizado, por lo tanto, se tiene que contar con fuentes independientes de inte ligencia cosechada en la Web, utilizándolas para verificar lo generado por el lazo interno. Por definición, la compilación y aná lisis de esta inte ligencia tienen que ser ejecutados por terceros, quienes tendrán que reportar sobre tendencias y oportunidades percibidas.
También,
este lazo
debería servir para proveer opiniones independientes con respecto a la eficacia, uti lidad de los contenidos
puestos
y
estrategias
desarro lladas
27
en
la
Web
por
Pernod
Ricard.
Figura 1 Sistema de información desde, en y hacía la Web
28
6
Three Weapons Make Pernod the Leader
in the Chinese Wine
Market (Xiang Yang)
By July 2007 to December, Pernod Ricard Group, has made up to 31% highly growth. in chinese market.
As the wor ld's second largest wine group, Pernod Ricard 's net sales reached 3.713 billion euros in the wor ld, net sales increased 5.9% over the same period, organic growth of 10.1%. Outstanding performance in its high-end brands, the Group's rapid business
6
Three Weapons Make Pernod the Leader
in the Chinese Wine
Market (Xiang Yang)
By July 2007 to December, Pernod Ricard Group, has made up to 31% highly growth. in chinese market.
As the wor ld's second largest wine group, Pernod Ricard 's net sales reached 3.713 billion euros in the wor ld, net sales increased 5.9% over the same period, organic growth of 10.1%. Outstanding performance in its high-end brands, the Group's rapid business development in emerging markets, constant growth for the group has become an important driving force. Pernod Ricard achieved such remarkable growth, particular ly in the Chinese market, contributed to the following three sharp weapons.
6.1
Weapon One
Ex cellence
Since
in quality of product, improved brand archi tecture
entering the Chinese market, with a rich and balanced product portfolio, centered
around the pulse of the market brand strategy, Pernod continued to consolidate its leading position in the Chinese market. To rely on consistent excellence, its core products in the Chinese market - sales of Chivas maintained a strong development. While the other two leading
brands - "Royal
Salute"
and "Martell", among with the new launched brand
"Ballantine¶s 17 Year Old ", which made Pernod Ricard has more complete structure product line in the Chinese market , also brought more choices for the customers.
6.2
Weapon 2
U n ique
Decentralized Management Model
Pernod Ricard's success does not happened as a sudden. Its effient decentralized
29
management model contributed a strong base in managing the chinese market. With the coordination of a complete brand architecture, strong sensitiveness in the business market,Pernod Ricard had found a way to maitain its global management concept and also be applicable in the chinese market. The
company has tailored relavant strategy to meet the demands of diffrent groups of
customers. For example, Pernod Ricard China launched a series of music events
and
glamous party, which targeted young people aboved 25 to experience "Chivas Life" , thus to gain the public awareness and consolidate global positioning in the market.
6.3 A
Weapon 3
strong sense of social responsibility
While providing consumers productis with the best quality, Pernod Ricard also has being very active in the social work in chinese society. After Joint China Road
Traffic Safety
Association in April 2005, Pernod Richard always being the pineeor of socialist in the nationwide industry, withwhile its s logan"say NO to the drunk driving". Pernod Ricard made remarkable contribution of educating the public stay away from drunk driving. In order to enforce the continuing effects,.Pernod aslo publicted its campaign not only into the Inernet,TV and broadcasting media but also put it up running the outdoor light box and public bill boards in the central business distrinct and sub-highway. Recently, Pernod Ricard has also made its products with labels"Do not drive drunk.Adolescentand Pregnant Women do not drink". "DO NOT DRIVE DRUNK!" Pernod creative promotion ."The car was injured" by "2007 print ad prize´
30
