Performance Industrielle

Les Fondamentaux de la performance industrielle TETOUANI Samir   Enseignant, Ecole Supérieure de l’Industrie l’Industrie du Textile et l’Habillement  ESIT,  ESIT, Casablanca. [email protected]

Aziz SOULHI  Professeur, E cole cole nationale de l’industrie minérale-ENIM-, minérale -ENIM-, Rabat. [email protected] 

Résumé

Si l’organisation et la gestion des flux physiques de production apparaissent bien comme des déterminants majeurs de la performance d’une entreprise industrielle, il reste en revanche difficile, notamment en raison de la grande complexité des systèmes  productifs actuels, d’établir des liens de causalité univoques entre actions locales de gestion et performance industrielle globale. Cet article est un abrégé des meilleures pratiques industrielles mettant en relation les méthodes de gestion des flux (planification, ordonnancement et gestion des chaînes logistiques) avec les principaux attributs de la performance industrielle pour atteindre la performance industrielle. Mots clés

L’organisation, L’organisation, flux physiques, performance, ordonnancement ordonnancement et chaînes logistiques Abstract

If the organization and the management of physical flows of production seem well major determinants of the performance of an industrial company, there remains on the other hand difficult, in particular because of the great complexity of the current  productive systems, to establish univocal bonds of causality between local actions of management management and total industrial performance. This article is a summary of the best industrial practices connecting the methods of management of flows (planning, scheduling and management of the supply chains) with the principal attributes of the industrial performance to reach the industrial  performance. Key words

The organization, physical flows, performance, scheduling and supply chains

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Introduction

La survie de l’entreprise passe par la maîtrise de no mbreux paramètres fondamentaux qui ne doivent poursuivre qu’un seul but : satisfaire le client final et l’actionnaire. Ceci suppose la maîtrise et le maintient à un haut niveau  : - la disponibilité opérationnelle des équipements de production en fonction des contraintes de service vis à vis des exigences des clients, -

la capacité du processus à réaliser des produits « bons du premier coup » dans les limites de tolérances de concep tion, sans rebut ni retouche.

L’entreprise à l’habitude d’identifier l’ensemble des pertes avec la représentation classique de l’iceberg. Cette vision ne présente que la répartition des pertes mais ne donne pas les solutions pour les réduire. Elle est utile pour les catégoriser mais limitée en tant qu’analyse de la manière de progresser et de trouver les outils permettant de  progresser. Il est donc nécessaire de passer à une étape ultérieure axée sur la maîtrise de la « performance industrielle globale » de l’entre prise pour minimiser les pertes, et ainsi transformer les pertes en gain. C’est quoi la performance ?

La performance peut être définie entre autre, comme le résultat obtenu  dans l’exécution d’une tâche. On peut donc considérer la performance co mme la mesure à un moment donné des résultats atteints par l'entreprise. Or, souvent le résultat obtenu ne se résume qu’à prendre en compte les retours clients, sans s’apercevoir que les processus internes sont défaillants. On peut très bien satisfaire un client en perdant de l’argent tous les jours parce que le processus interne de l’entreprise n’est pas maîtrisé et qu’en conséquence, il coûte très cher et grève le résultat global de l’entreprise. Quels sont les fondamentaux de la performance industrielle ?

Les fondamentaux de la « performance industrielle globale » passent principalement  par l’optimisation et la maîtrise les axes suivants : 1. Prévenir la demande

L’idéal pour une entreprise serait évidemment de produire exactement les produi ts que ses clients vont acheter (dans le futur), cela suppose qu’il faut faire des  prévisions. Or une prévision est par nature imprécise. Toutefois, mieux vaut prévoir même avec incertitude que de ne pas le faire, car l ’activité de prévision est le point de départ de la planification. Pour l’entreprise, ces prévisions ont pour objet de définir ce qu’il faudra produire et quand il faudra le produire. Dans toute approche de prévision, le choix de la méthode 2

exige de se poser tout d’abord la question fondamentale suivante : quel est l’objectif de mes prévisions ? En effet, de nombreux facteurs vont influer ce choix. En premier lieu, il est indispensable de savoir si les prévisions sont à long terme pour définir les choix stratégiques de l’entreprise ou si nous nous plaç ons à moyen et court terme pour gérer les domaines opérationnels, ces derniers étant plus rapprochés dans le temps. Les éléments permettant de choisir une méthode de prévision dépendent eux-mêmes de nombreux facteurs, dont voici les plus importants : • les données historiques disponibles à propos du produit ou de la famille de  produits considérées ; • la précision souhaitée sur les prévisions ; • le coût accepté pour établir les prévisions ; • le temps disponible pour les obtenir. Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) ont un rôle au niveau stratégique de l’entreprise : diversification, produits nouveaux,  investissement ou désinvestissement en équipements. À moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans), les prévisions permettront de définir et maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement. Il n’est pas question d’envisager la construction d’une usine mais l’acquisition d’une machine, l’embauche de personnel ou l’approvisionnement d’articles à long délai d’acquisition. Les prévisions à court terme (jusqu’à six mois) serviront à l’activité  opérationnelle de  production : d’une part, approvisionnement et gestion des stocks, d’autre part, charge des ateliers et ordonnancement, correspondant à des ajustements des activités  planifiées. Plus les prévisions concernent le court terme, plus elles sont fiables car elles se réfèrent à un futur proche. Au contraire, des prévisions à plus long terme seront plus incertaines. 2. Planifier la production

Sur un horizon à court terme, la construction et la maintenance d’un PDP (Programme Directeur de Production), à partir des prévisions, est indispensable pour modéliser les décisions prises, et concrétiser les engagements réciproques entre Commercial et Production. Cette fonction est celle de la “ Planification ” (Master Planning). Elle gère toutes les entrées dans le système de production en élaborant des propositions de scénarios au comité de validation du PDP. Les différentes simulations nécessaires à un bon dimensionnement du système de production peuvent être effectuées par les fonctions correspondantes de progiciels intégrés de type ERP/MRP. L’APICS* préconise que le PDP soit défini par des bornes de planification qui délimitent l'horizon ferme, l'horizon de planification et l'horizon libre. Le paramétrage et l'utilisation appropriée de ces bornes permettent une prise en compte judicieuse des  prévisions et de stabiliser la production. Sans ces bornes, planificateurs, approvisionneurs et gestionnaires d'atelier exploitent des informations imprécises. En  particulier, les approvisionneurs qui exploitent le calcul des besoins nets passent leur temps à interpréter des besoins dont les dates d'exigibilité changent de jour en jour. 3

La pertinence et la stabilité des programmes de fabrication nécessitent d'utiliser correctement les statuts des ordres d'approvisionnement et de fabrication. Ainsi, quand les programmes sont incontrôlables, une pratique courante consiste à lancer les ordres de fabrication (OF) longtemps avant la date de lancement planifiée. Sous prétexte d'anticipation, les matières et composants sont réservés alors que les sorties physiques seront réalisées bien plus tard. Les listes d'OF sont inexploitables, les calculs de charge sont faussés… et les gestionnaires se transform ent en chasseurs de pièces et d'OF et jonglent avec les priorités. Autre pire pratique couramment associée à la gestion des OF: l'interdiction de les rejalonner. Quand un OF a pris du retard, ou quand il a été lancé en retard à cause d'un  problème d'approvisionnement par exemple, on impose de maintenir la date de fin  planifiée alors qu'on est certain de ne pas pouvoir la respecter, quand elle n'est pas déjà dépassée! On pense alors que le fait de rejalonner l'OF consisterait à "entériner" un retard, considérant qu'on arrivera bien à le rattraper. La conséquence de cette  pratique est que les listes d'OF n'ont plus aucun sens car la majorité des OF en cours est dans le retard. Les calculs de charge sont encore une fois faussés puisqu'une bonne  partie des besoins en capacité ne sont pas positionnés dans la bonne période. Plutôt que de reconsidérer objectivement les programmes de fabrication, de reprogrammer les OF pour disposer d'un programme réalisable, on demande à nouveau aux gestionnaires d'atelier de se débrouiller avec des listes de priorité et de "négocier" avec l'encadrement de production pour tenir les dates. * APICS : Association for Operations Management.

Le dimensionnement des moyens de production (hommes et machines) se fait par calculs des charges prévisionnelles à partir des mêmes prévisions, avec les outils classiques du MRP. Ceci permettra la maîtrise de la chaîne d’approvisionnement. 3. Gérer les approvisionnements

Une fois que l’accord entre le client et le fournisseur est conclu, le processus d’approvisionnement peut commencer, signifiant que le client place la(les) commande(s), les biens et services sont ensuite livrés par le fournisseur et contrôlés  par le client, la facturation et le paiement ont lieu et finalement le client évalue généralement les performances du fournisseur. Le processus d’approvisionnement  peut être répété plusieurs fois dans le même contrat (par exemple commande de couvertures) ou peut avoir lieu seulement une fois (par exemple investissement de capitaux) selon l’achat spécifique. Si le processus d’achat est similaire pour n’importe quelle catégorie d’achats, les activités de processus d’approvisionnement et les outils relatifs diffèrent  selon deux catégories d’achats complètement différentes : • Achats liés à la production  : le processus d’approvisionnement est déclenché  par les besoins liés à la planification des activités clés de l’entreprise visant à satisfaire la demande du marché (par exemple les matières premières, les constituants du produit). •  Achats non liés à la production : le processus d’approvisionnement est déclenché par les besoins des utilisateurs internes au sein de l’organisation client et pas nécessairement lié à des planifications d’activités  (par exemple les fournitures de bureau, les technologies d’information). Les activités récurrentes lors du processus d’approvisionnement sont les suivantes : 4

• Commande et expédition. La commande est le document officiel qui engage le client à acheter et qui déclenche la production ou l’expédition   (en cas de  plan de production fabriquée pour les stocks). En cas de transactions uniques (par exemple l’achat d’actifs immobilisés), le contrat et la commande sont la même chose. Au contraire, lorsque les relations d’approvisionnement sont solides et répétées, les Deman des d’Achat peuvent être directement chargées à  partir du système d’information du fournisseur, permettant ainsi de maîtriser les activités à faible valeur ajoutée. L’expédition consiste au suivi de la commande et à la pression sur le fournisseur, si nécessaire. •  Envoi et réception. Les biens livrés doivent être enregistrés. Ensuite le contrôle qualité (souvent sur un échantillon) a lieu. Le délai de livraison, la quantité et la conformité doivent être enregistrés. Cette activité est de plus en  plus effectuée par le service Production ou Contrôle Qualité, même si la responsabilité peut rester à la charge des Achats. •  Paiement . Une fois que la livraison est terminée, le fournisseur émet la facture et le cycle de paiement commence, en vertu des termes contractuels. •  Evaluation des activités. Toute donnée concernant l’approvisionnement est utilisée et alimente les systèmes d’évaluation du vendeur   au niveau stratégique. 4. Gérer les stocks

La maîtrise de la chaîne d’approvisionnement (surtout pour les compos ants liés à la  production) permettra de rationaliser et d’optimiser la gestion de stock des matières  premières. Or dans la majorité des entreprises, les stocks encours (qui représentent une part importante des stocks) sont créés pour pallier aux imprévus tels que : • pannes machines, non qualité, manque de personnel, • défauts matières, obligation de changement de série, • temps de changements de série, etc. Pour cela l’entreprise doit avoir supprimé l’imprévu et le hasard dans ses activités de  production. Après en être arrivé là, il lui sera possible d’envisager la maîtrise de la tenue des stocks. Ceci permettra d’avoir des magasins organisés, des conditions de stockage et des conditionnements optimisés, des articles parfaitement identifiés et la maîtrise de la  justesse des données de stock. Mais aussi et surtout, un personnel formé à la tenue des stocks et conscient des enjeux de sa mission. L’amélioration de la gestion des approvisionnements et des stocks vise ra dès lors à : - Assurer, pour chaque référence, un équilibre optimal entre valeur du stock et taux de service client. - Mettre en place une politique de réduction des stocks. - Réduire les taux de couverture en accélérant la rotation des stocks. - Réduire les coûts administratifs d’approvisionnement et d e gestion. 5. Le système Qualité

La qualité doit être perçue comme un levier de la performance industrielle. L'obtention de la certification ISO9000 est un bon moyen de construire ce fondamental. Il est nécessaire aussi que les principaux processus de l'entreprise soient 5

identifiés et maîtrisés. Pour ce faire, l’entreprise se doit de former son personnel et de lui faire prendre conscience que la qualité est l’affaire de chacun. L’application d’un tel comportement permettra à terme pour l’entreprise de fid éliser ses clients et de minimiser les coûts d’obtention de la qualité. 6. Augmenter le rendement des machines (T.R.S)

Le T.R.S (Taux de Rendement Synthétique) est l’un des indicateurs clés pour évaluer la performance des équipements et l’efficacité de la maintenance. Le T.R.S constitue l’un des éléments d’observation d’un système de production dans sa globalité. Une approche simulée de cet indicateur sur des équipements standards et  pérennes de l’entreprise constitue certainement l’un des axes de maîtrise des  processus et d’optimisation des coûts globaux de production. Afin de conduire une politique de maintenance adaptée et de faire les bons choix en matière d’ordonnancement des séries de production, de changement de format  et de  produit, de maintenance préventive programmée …, il faut évaluer les pertes actuelles et s’atteler à les éliminer. Et ainsi augmenter le temps de production (voir Fig 1).

Fig 1 : Exemple d’évolution du TRS

A titre indicatif, les entreprises dont leur T.R.S est inférieur 70 % sont considérées comme « non performante ».

7. Maintenir les équipements

Le concept Total Productive Maintenance TPM est la recherche de la productivité maximale du système industriel, c’est à dire l’utilisation maximale du potentiel  productif. C’est à ce titre que l’on parle de la recherche de la zéro panne. 6

La zéro panne est à prendre d'une façon simple et très pragmatique. Par exemple zéro fuite d'huile sur un vérin précis qui est observé avec des fuites d'huile en y mettant un moyen simple de mesure. La démarche TPM est une démarche qui s’art icule autour de deux phases. - La première est une phase d’analyse qui a principalement pour but d’améliorer le rendement de l’équipement de production - La deuxième phase est une phase d’amélioration autour du concept d’auto maintenance (c’est à dire de la participation du personnel de production par sa responsabilisation dans le fonctionnement de son équipement et ainsi éliminer les problèmes latents qui, s’ils sont négligés, peuvent engendrer des arrêts  pénalisant). Cette phase s’appui sur la détection et l’élimination : -

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des sources annonciatrices de dysfonctionnements ,

qui se font grâce à une campagne d'étiquettes. L’opérateur   pose une étiquette dès qu'il y a une anomalie sur l’équipement. Ensuite, avec le double des étiquettes posées sur le terrain, on établit un plan d'actions pour fixer un pilote et un délai sur chaque résolution de problème. Une fois le problème résolu, l'étiquette peut être retirée. des arrêts mineurs, qui sont signalés dès qu'un arrêt est observé et quelle que soit son importance. Une personne est chargée d’inscrire l'arrêt sur un tableau où se trouvent la liste des équipements de ligne et les jours de la semaine. Ainsi, on intervient en fonction de la quantité d'arrêts sur chaque équipement et non en fonction de la gravité de l'arrêt. des arrêts importants, qui sont traités grâce à la LAP (Liste d'Actions Prioritaires). Cette liste est le support principal des réunions hebdomadaires  productivité (Production / Maintenance / Qualité)

8. Fiabiliser les équipements

La fiabilité c'est l'aptitude d'un matériel à fonctionner sans défaillance pendant un temps donné. L'objectif pourrait être " le zéro panne ". La fiabilité est déterminée par les choix faits lors de la conception, mais elle est peut aussi être dégradée par l'utilisateur (par exemple, matériel utilisé dans des conditions différentes de celles  prises en compte lors de la conception) Pour garantir la fiabilité des équipements, la réalisation d'une Analyse des Modes de Défaillances de leur Effets et de leur Criticité (AMDEC) doit avant tout s'inscrire dans une démarche d'analyse du produit, de processus de fabrication et de l’équipement. En effet, celle-ci aura permis d'identifier les fonctions, les contraintes d'utilisation et les  paramètres critiques à mettre sous contrôle. Ainsi le périmètre sur lequel l'AMDEC doit être réalisée sera identifié. Une fois ce périmètre établi, on identifie (de manière systématique) les modes de défaillance potentiels. On peut se baser sur l'expérience acquise ou, selon les domaines, sur des référentiels définissant les modes de défaillance "type" à prendre en compte. Ensuite on identifie pour chaque mode de défaillance : - sa (ses) cause(s), - son indice de fréquence (classe d'occurrence), 7

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ses effets, son indice de gravité (classe de sévérité), les mesures mises en place pour détecter la défaillance, son indice de détection (classe de probabilité de détection).

Le produit (indice de fréquence) x (indice de gravité) x (indice de détection) donne la criticité. On traitera en priorité les causes des modes de défaillance présentant les plus fortes criticités. Ce traitement des causes permettra d’atteindre la fiabilité maximale des équipements et de mettre en place une maintenance préventive programmée  pertinente. 9. Instaurer le changement rapide de séries (SMED)

Bien que largement développé dans le milieu industriel (tout le monde a déjà fait du SMED*… ou connaît), la raison d’être première n’est pas toujours bien comprise et les potentiels de cet outil sont insuffisamment exploités. Pour s’en rendre compte, il suffit de poser la question suivante : « Quel est l’objectif du SMED ? ». Dans la majeure partie des cas, on vous répondra : « Réduire les temps de changement d’outils afin d’améliorer la capacité de production ». Si dans certains cas particuliers cette réponse peut s’avérer exacte, le SMED est avant tout un outil de diminution de la taille des lots de production. Des lots de plus en plus petits permettent dans une même période de fabriquer toutes les références nécessaires aux différents Clients de l'Entreprise et en même temps de diminuer les stocks de produits et donc le temps d'écoulement (Lead-Time). Rappelons simplement que le stock n'est pas un mal nécessaire mais un mal absolu. Il cache les sous-performances ou faiblesses des process (non qualité, non fiabilité et surtout la non flexibilité). En prenant ce mal absolu comme une opportunité d'amélioration, dans la mise en  place progressive du Juste Nécessaire, la réduction des stocks devient un véritable moteur de progrès. Les effets bénéfiques du SMED sont nombreux. Pour les plus importants, l’on  pourrait citer : - Augmentation de la flexibilité globale de l’équipement   ou de la ligne de fabrication. - Diminution des temps de défilement. Mais la mise en œuvre du SMED génèrera également de nombreux autres avantages Réduction des stocks Le lien « Temps de changement de série -Taille des lots de fabrication » est capital. Lui seul permettra d’exploiter pleinement tous le potentiel de l’outil SMED. Autrement dit, le temps « économisé sur le changement de série » au travers du chantier SMED devra être réinvestit par le biais d’une augmentation de nombre de changements. On réduira ainsi la taille des lots et par la même, le niveau global de stock et ses lots de gaspillages tels que : 8

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capital immobilisé, manutention, surface, gestion, non-qualité, emballages, etc.

*S.M.E.D : « Single Minute Exchange of Die »

Gaspillages Rappelons simplement que la première source de gaspillage d’une entreprise es t « la Surproduction ». Or, réduire la taille des lots permettra d’adapter l’utilisation des ressources à la réalisation de produits réellement demandé par le client et de suivre  plus précisément sa demande, en juste à temps. Autonomie Un autre des objectifs du SMED est de rendre le changement de série accessible aux opérateurs. Il est essentiel de s’affranchir de « l’équipe de spécialistes » afin de donner à la production toute son autonomie et de leur permettre de changer de série  –  non pas lorsque les spécialistes sont disponibles  –  mais lorsque le lot en cours de  production est à terme. Mais aussi… La démarche SMED : - Améliore la sécurité par une meilleure organisation et le respect des règles établies et validées par ceux qui doivent les appliquer. - Améliore l’ergonomie par la simplification des tâches. - Améliore le travail de groupe au travers de la synchronisation des tâches de changement de série. - Améliore la motivation de votre personnel au travers du suivi des  performances, de la communication et de l’esprit de compétition que cela génère. - Contribuera au développement de « l’Amélioration Continue » par l’émiss ion « d’idées d’amélioration ». - Contribuera au développement de « L’esprit de rigueur ». Malgré le coté séduisant de la méthode, celle-ci ne sera bénéfique que sur les équipements dans le temps de changement de format permettra d’atteindre une  performance maximale globale (si le temps de changement de format est plus important que le temps production, et sur les goulots d’étranglement qui pén alise la capacité de production). 10. Maintenir à un haut niveau la cadence des équipements

L'analyse du rendement machine se base souvent sur la production achevée par rapport à la capacité nominale. Devant la faiblesse de ce rendement, il n'est pas rare de  porter un regard soupçonneux sur l'opérateur, car la machine n'est-ce pas, ne peut faire  preuve de manque de motivation... 9

Or, on a trop tendance à considérer les caractéristiques d'une machine comme immuables, sauf la dégradation de ses performances dans le temps. Les caractéristiques des machines sont annoncées (par des constructeurs toujours optimistes) dans l'hypothèse de l'absence de facteurs perturbateurs, en négligeant la  part d'intervention humaine, etc. Qui se pose des questions au moment de l'achat et  plus tard en exploitation, quant à la fiabilité des machines, de leur rendement, de la compressibilité des temps technologiques, de savoir si les spécifications du constructeur sont bien réelles ? Un suivi attentif révèle vite que les caractéristiques théoriques ne correspondent pas à la réalité. Il est fréquent que dans les projets d'amélioration de rendement machine, l'attention se focalise sur le travail de l'homme (que le "regard" soit soupçonneux ou non) qui lui est associé. Il est certes important de lui donner une certaine priorité, mais lorsque sa part de travail est optimisée ou que l'on a affaire à des machines entièrement automatiques, il devient nécessaire de se pencher sur le travail des machines elles-mêmes... Ces pertes de rendement sont généralement comme suit : -  Pannes : disparition ou dégradation de la fonction ; -  Réglages : ajustages en cours d’exécution et qui n’ont pas lieu d’être ; -  Pertes aux démarrages  : temps de préchauffage, temps de stabilisation du  procédé ; -  Micro-arrêts et marches à vide : arrêt inférieurs à 5 ou 10 min ; - Sous-vitesses : baisse de la vitesse (par rapport à la vitesse nominale) à cause de problèmes de fiabilité ou de qualité. -  Rebuts et retouches : utilisation de l’équipement pour rien (rebuts) ou plus longtemps que nécessaire (retouche) ; -  Aux arrêts programmés : arrêts de nettoyage, de maintenance préventive, d’inspection,… . Ce sont des arrêts que l’on peut qualifier d’incontournables. On l'a déjà mentionné, toutes ces pertes influencent le rendement de l'équipement. 11. Maîtriser la capabilité des équipements

Tous les processus, quels qu’ils soient, sont incapables de produire toujours exactement le même produit. Cela tous les opérateurs le savent bien et c’est d’ailleurs un des problèmes principaux auxquels les régleurs sont confrontés tous les jours. Quelle que soit l’équipement étudié, la caractéristique observée, on note toujours une dispersion dans la répartition de la caractéristique. Un des principes de base de Six Sigma est la réduction de la variabilité. En effet, l’insatisfaction d’un client résulte toujours d’un écart entre une situation attendue et une situation réelle. Cet écart provient en grande partie de la variabilité des processus, qui trouve son origine, notamment, dans : • les variabilités sur les matériaux ; • les variabilités dans les procédures ; • les variabilités sur les conditions dans lesquelles évolue le processus…

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Ces variabilités font partie de la nature même du vivant. Mais d’un point de vue industriel, on doit lutter contre ces incidences et cela nécessite un effort considérable et structuré. L’objectif de Six Sigma n’est autre que de concentrer les caractéristiques du produit vendu autour de la cible attendue par le client et ne produire au plus que 3.4 Défauts Par Million (DPM).

Fig 2 : Réduction de la variabilité à l’aide de

la démarche 6 Sigma

Cette approche globale se décline de plusieurs façons. Six Sigma, c’est : • une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client ; • un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité ; • une méthode de résolution de problèmes en cinq étapes dont l’objectif est de : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, et Contrôler (D.M.A.I.C). Cette appr oche qui permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits • une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’ entreprise • un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par  projet. 12. Améliorer les Processus et les flux de production

Aujourd’hui la maîtrise des flux industriels est en retard par rapport aux besoins du marché et aux attentes des clients. Ces constats imposent une approche globale des  processus industriels par la valeur. La maîtrise des flux passe par : - La segmentation industrielle des flux en fonction du couple (produit/processus) et non plus en adoptant le processus au produit voire le contraire. Cette segmentation permettra d’établir la  cartographie la visualisation des différentes activités du processus dans l’usine. L’accumulation d’activités regroupées au fil du temps dans un même atelier donne lieu, le plus souvent, à la multiplication des opérations sans valeur ajoutée. Visualiser ces activités apporte déjà une clarification sur leurs enchaînements, leurs complexités et leurs interactions. - La modélisation des processus à partir d’un diagramme de fabrication ou de valeur VSM (Value Stream Mapping) est primordiale pour visualiser rapidement les opérations à valeur ajoutée et celles qui n’apportent pas de valeur ajoutée au produit. Cette phase prépare ainsi l’évaluation exhaustive et la classification des opérations les plus utiles à conserver, et celles à simplifier ou à supprimer. 13. Rationaliser la Supply Chain

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Véritable levier de performance, la Supply Chain constitue l'une des préoccupations majeures des entreprises, et ce qu'elle que soit la taille et le secteur. Une Supply Chain est avant tout un centre névralgique de l’entreprise qui doit permettre d’avoir une vision d’ensemble et coordonnée des opérations. Les informations que va diffuser ou exploiter une Supply Chain doivent donc se mettre en évidence par rapport soit à des niveaux relatifs soit à des situations antérieures. Les indicateurs permettent d’obtenir cette vision et d’atteindre le stade d’une Supply Chain intégrée et sous contrôle. La pertinence des indicateurs est de catégoriser l’information et de la faire apparaître afin de provoquer les actions ou réactions nécessaires. Ainsi, des indicateurs qui permettent de mesurer et d’apprécier la volumétrie, la vitesse d’écoulement et le coût des opérations logistiques apportent, lorsqu’ils sont comparés dans le temps et par rapport à un niveau cible, une information de qualité qui permet d’agir en fonction de la stratégie ou des objectifs de l’entreprise. Cependant, pour être pertinents, les indicateurs doivent se concentrer sur des phases essentielles de la vie du produit. Plusieurs niveaux doivent ensuite être appréhendés. La constatation d’un écart, l’explication et la résorption. Les indicateurs doivent mesurer la performance d’un processus clé et offrir un élément de comparaison. C’est en cela qu’ils peuvent être appelés KPI ou indicateur clé (taux de service, coût de fonctionnement, co uverture de stock,….). En cas d’écart, l’analyse se fait par des indicateurs secondaires disponibles à la demande (typologie des stocks, coût par grandes fonctions logistiques,…). L’impact des actions engagées  pour résoudre l’écart se mesurera par l’indicateur clé (KPI). Prenons l’exemple d’analyse de niveau de stock. La Supply Chain va disposer d’un KPI sur l’évolution de la valeur du stock. En cas d’écart par rapport à l’objectif  budgétaire, la Supply Chain pourra étudier les indicateurs d’évolution de volume de stock, de couverture par rapport au chiffre d’affaires, de répartition par catégorie de  produits, etc. Seul sera publié mensuellement le KPI permettant d’apprécier la situation, par contre la Supply Chain sera en mesure de comprendre l’écart et d’orienter sa résorption. 14. Gérer les goulots d’étranglement

Un goulot d'étranglement  est, généralement dans un flux manufacturier, un équipement ou un poste qui provoque une limitation de la capacité de production. L'expression fait référence au goulot resserré d'une bouteille. La capacité de la ligne ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulet d’étranglement. Les cinq éta pes clés de la gestion du goulot d’étranglement de sont : - Identifier le goulot d’étr anglement - Exploiter au maximum le goulot en augmentant son utilisation et son efficience - Accorder tous les autres processus au processus goulot - Élever la performance du goulot (si nécessaire) 12

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Recommencer à l’étape 1 pour déterminer d’autres goulots.

15. Alléger les process : Lean Manufacturing

Issu du système mis en place chez Toyota, le concept de « Lean Manufacturing » consiste à rechercher la performance en « allégeant » le flux de production par l’élimination des gaspillages. Dans un système de production manufacturier, les sept principales sources de gaspillage sont appelés « les 7 Muda » (qui veut dire gaspillage en japonais) et sont identifiées comme suit: 1. Surproduction  : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé. 2. Attentes : l’opérateur passe un pourcentage de temps important  à attendre la fin des cycles de la machine. Les temps de cycles ne sont pas équilibrés, les  processus ne sont pas en ligne. 3. Déplacements inutiles : par exemple lorsqu’une surproduction a été réalisée, on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, d’où deux déplacements sans apport de valeur ajoutée. 4. Opérations inutiles  : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification qui vont au-delà des attentes des clients. Cela est  particulièrement vrai pour des défauts visuels. Il en résulte une augmentation des temps de production, du nombre de retouches, de rebuts, et donc des coûts. D’où l’intérêt de  parfaitement définir le niveau attendu pour chaque spécification et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications. 5. Stocks excessifs : outre les aspects coûts, les stocks excessifs conduisent à des gaspillages de temps pour retrouver la référence. 6. Gestes inutiles  : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue considérablement l’efficacité de ces derniers en   imposant des déplacements, des gestes, des transports inutiles. 7. Défauts : le processus génère de la non-valeur ajoutée, il faut attendre pour avoir de nouvelles matières premières, les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à l’opération suivante. Si beaucoup d’entreprises ont globalement appris à manier les outils permettant de « chasser le gaspillage », il reste encore des efforts à faire pour pérenniser les actions de  progrès au sein d’une approche globale qui implique et responsabilise les acteurs de la  production. 16. Fiabiliser la saisie des données

Au fait, pourquoi décide-t-on de mettre en place un ERP ? La principale motivation, de toute évidence, est d'accroître les performances de l'entreprise pour la rendre plus compétitive. Pour apprécier des résultats, il faut d'abord avoir déterminé des objectifs (la  performance que l'on veut atteindre), construit une stratégie pour les atteindre et mis 13

en place un système de mesure (des indicateurs). La décision de mettre en place un ERP  –   qu'il s'agisse d'une première mise en place ou d'un remplacement  –   devrait s'inscrire dans la stratégie de l'entreprise. On devrait en attendre l'atteinte de certains résultats. Or, un ERP ne résout pas certains des problèmes qui empêchent d'atteindre les résultats attendus. Prenons l'exemple des délais. Sont-ils trop longs ? Ce n'est pas le ERP qui les raccourcira. Ne sont-ils pas fiables ? Si l'outil de production n'est pas maîtrisé, si les fournisseurs ne sont pas fiables, si les informations reportées sont erronées, le ERP n'y  pourra rien. Au contraire, le ERP risque d'amplifier ces dysfonctionnements, car les utilisateurs prendront des décisions sur des informations erronées. Or, le ERP devrait être un amplificateur de performance. 17. Structurer l’organisation industrielle La structuration traditionnelle par services ne peut plus permettre

d’atteindre, dans des conditions pérennes, le niveau de performance souhaité par l’entreprise. Au niveau des opérations de production, l’ampleur et la variété des actions de progrès à conduire implique la création d’une fonction support très professionnelle que l’on pourra nommer « Performance Industrielle », « Engineering » ou autres. En regroupant dans cette fonction, au niveau du terrain, toutes les

tâches actuellement dispersées (Production, Maintenance, Qualité, Sécurité, Finance …), le potentiel de progrès présent dans toute entreprise sera mieux exploité. Par ailleurs, le positionnement de la fonction « Performance Industrielle » (fonction éminemment transversale) comme détecteur des points « anti-performance » et initiateur des actions de progrès garantit une utilisation des énergies sur les sujets les plus rentables en regard du service dû aux clients.

18. Engager la Direction Industrielle

• Susciter l’adhésion. Le dirigeant de l’entreprise est le principal artisan de la réussite ou de l’échec d’une démarche Lean. Il doit d’abord faire adhérer au projet le «  premier cercle » des cadres qui l’entourent car celui -ci constitue parfois le premier frein. Il n’est jamais agréable de changer ses habitudes parce que l’entreprise décide de fonctionner de manière transversale et non plus pyramidale. • Impliquer. L’entreprise doit lar gement impliquer les salariés dans la démarche dès son lancement afin qu’ils comprennent les enjeux, les objectifs et les mécanismes. Il est hasardeux de déployer le Lean avant d’avoir vérifié que chaque niveau hiérarchique, au sein de l’entreprise, a les mêmes objectifs. • Responsabiliser. Une fois le plan d’amélioration défini, la direction doit désigner un ou des responsables Lean qui assureront le suivi sur le terrain et seront des « relais » au sein de l’entreprise.

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• Communiquer. Une fois la démarche lancée, la direction doit constamment communiquer sans oublier de mettre en place un système permettant de partager les  bonnes pratiques. • Inscrire la démarche dans la durée . Attention à la dictature du court terme. Structurer la démarche Lean et mettre en place une organisation qui élimine vraiment les gaspillages en continu prend plusieurs années.

19. Communiquer avec de tableaux de bord industriel

De tradition, les tableaux de bord sont réservés au strict usage du top management. Dorénavant, il faut pouvoir mesurer la performance pour toutes les formes de valeurs créées dans un esprit d’amélioration permanente. Tous les acteurs de l’organisation, quels que soient leurs rôles ou leurs fonctions sont concernés. Il ne s’agit plus aujourd’hui de cloisonner et de parcelliser les tâches mais bien au contraire de communiquer, de partager l’information et surtout à réagir rapidement dans l’incertain. Le processus de la décision doit être abordé dans une dimension coopérative. Il n’y a plus un décideur et des exécutants, mais une multitude d’acteurs devant, à tout moment, prendre des décisions dans leurs domaines de responsabilités respectifs. Les tableaux de bord doivent être proactifs et pour atteindre cet objectif, il faut : - Se poser les questions suivantes : -- nos indicateurs sont-ils vraiment représentatifs de la performance que nous voulons et devons mesurer ? -- nos indicateurs ne sont-ils pas contradictoires ? - Se méfier des moyennes qui ne veulent rien dire - Disposer de données exactes, fondées sur des faits - Documenter les méthodes mises en place et s’assurer de leur fiabilité, entre autres par la formation des personnes qui les utilisent -  Ne pas surcharger - Fixer des objectifs - Assurer la mise à jour - Éviter de faire porter à une collaborateur un indicateur qui échappe à son champ de responsabilité - Inviter les collaborateurs à exprimer leurs réactions face à un indicateur. Conclusion

Pour rester concurrentielles, les entreprises doivent tendre vers l’excellence industrielle. Il ne s’agit plus d’exploiter ponctuellement des gisements de productivité, mais de reconsidérer globalement –  aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel –  le problème de la gestion industrielle.   Certes des actions traditionnelles existent pour minimiser les pertes, ell es sont efficaces jusqu'à un

certain niveau de résultats. Elles ne prennent cependant pas toujours efficacement en compte la variation de chaque paramètre par rapport au résultat final global. Dorénavant, chaque responsable devra

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composer

avec

les

différents

axes

d’actions

pour

construire

durablement les fondements de la performance globale. La performance

globale est l’affaire de tous.

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