Pengendalian Organisasi Jasa

MAKALAH PENGENDALIAN ORGANISASI JASA

A. Latar Belakang Masalah Proses pengendalian manajemen tidak hanya dilakukan pada perusahaan manufaktur saja, tetapi juga perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur. Sebagai contoh adalah organisasi jasa pendidikan, pemerintah B. Perusahaan Jasa dan Karakteristiknya. Saat ini banyak berkembang organisasi yang memberikan jasa sebagai produknya, seperti pendidikan (sekolah), perbankan, konsultan hukum, notaris, pengacara, akuntan, rumah sakit, organisasi dagang (agen, distributor, pengecer). Karakteristik yang membedakan pengendalian manajemen pada perusahaan jasa antara lain adalah : 1. Tidak adanya persediaan penyangga. Pada perusahaan manufaktur tersedia bahan baku (persediaan) untuk menjamin kontinuitas produksi, serta untuk menjamin produk jadi selalu tersedia pada saat dibutuhkan oleh konsumen. Pada perusahaan jasa tidak ditemukan persediaan. Jasa tidak dapat disimpan. Kamar hotel, kamar operasi pada rumah sakit, pekerjaan seorang ahli hukum, dan profesional lainnya yang tidak digunakan akan hilang dengan sendirinya. Jadi, walaupun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan di masa mendatang dari persediaan produk yang dipunyai saat ini, maka perusahaan jasa tidak dapat melakukan seperti itu. Perusahaan jasa harus berupaya meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai. Juga, biaya yang terjadi pada organisasi jasa merupakan biaya tetap dalam jangka pendek. Dalam jangka pendek, sebuah sekolah misalnya tidak dapat mengurangi biayanya secara substantial dengan menutup sebagai kelasnya. Sebuah rumah sakit tidak dapat mengurangi jumlah bangsal untuk tidak digunakan dalam jangka waktu tertentu. Kantor pengacara, notaris dan organisasi profesional lainnya biasanya enggan untuk menghentikan pegawainya pada saat volume jasanya rendah karena

1

menyangkut moral dan biaya perekrutan kembali dan training yang harus diberikan kembali. Variabel kunci untuk organisasi jasa seperti ini adalah seberapa besar kapasitas yang dipunyai oleh perusahaan jasa tersebut untuk dibanding dengan permintaan akan jasa yang ada. Biasanya organisasi jasa membandingkan dengan dua cara yaitu pertama, organisasi tersebut berupaya menstimulasi permintaan pada periode sepi order jasa dengan mengadakan upaya pemasaran dan penurunan harga. Contohnya untuk hotel-hotel yang pada musim sepi biasanya menggencarkan pemasaran hotelnya dan memberi diskon khusus. Kedua, menyesuaikan ukuran tim kerja yang ada untuk mengantisipasi permintaan jasa, seperti training pada musim sepi dan kompensasi lembur untuk musim ramai. 2. Kesulitan dalam pengawasan kualitas Pada perusahaan manufaktur bisa memeriksa kualitas produknya sebelum dikirim kepada pelanggan dan kualitas barang dapat diukur secara kasat mata atau dengan instrumen tertentu. Pada perusahaan jasa tidak dapat dilakukan seperti itu. Penilaian atas kualitas jasa terjadi pada saat jasa itu diberikan dan seringkali subyektif. Contoh ketika seorang pramuniaga selalu menemani calon pembeli dalam memilih barang sehingga jika ada keraguan akan dapat memberikan informasi yang tepat. Namun seringkali ditanggapi berbeda oleh calon pembelil, mereka merasa tidak bebas memilih atau seperti diawasi. 3. Penggunaan tenaga kerja yang intensif Perusahaan manufaktur menambah peralatan dan otomasi alat produksinya dengan maksud menggantikan tenaga kerja dan mengurangi biaya. Kebanyakan perusahaan jasa tidak bisa melakukan seperti itu. Sekolah menambah peralatan praktek dengan harga mahal tidak untuk efisiensi biaya, tetapi dimaksudkan untuk lebih meningkatkan kompetensi peserta didik. Sebuah rumah sakit menambah peralatan yang canggih dengan harga mahal tidak untuk efisiensi biaya, tetapi dimaksudkan untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pasien. Pemerintah membeli peralatan kantor berbasis teknologi yang tentu saja harganya mahal tidak untuk efisiensi biaya, tetapi

2

untuk memudahkan penyelesaian pekerjaan dan peningkatan pelayanan kepada masyarakat. 4. Organisasi dengan multi unit. Beberapa organisasi jasa mengoperasikan beberapa unit di lokasi yang berbeda yang masing-masing relatif kecil. Contohnya jaringan bengkel Honda AHAS dimana di setiap kota terdapat bengkel motor Honda. Contoh lain adalah Perusahaan Rosalia Indah yang awal mula merupakan perusahaan otobis, sekarang membuka usaha atau unit-unit baru seperti hotel, travel, laundry, restoran dan lain-lain. C. Sistem Pengendalian Manajemen Pada Berbagai Organisasi 1. Organisasi Profesional a. Jenis Organisasi : Lembaga Hukum, rumah sakit, konsultan, biro iklan dan lain-lain b. Karakteristik Khusus 1) Tujuan Tujuan dominan perusahaan manufaktur adalah memperoleh laba yang memuaskan, khususnya kembalian atas aset yang digunakan. Perusahaan profesional mempunyai relatif sedikit aset yang dapat dilihat, aset utamanya adalah kemampuan profesional stafnya; dimaan nilainya ini tidak tampak pada laporan keuangan. Kembalian atas aset yang digunakan oleh karenanya tidak mempunyai bentuk pada organisasi seperti itu. Tujuan keuangan utamanya adalah menyediakan kompensasi yang sepadan pada para profesionalnya. Tujuan yang hendak dicapai biasanya berkaitan dengan ukuran organisasi. Kecenderungan alamiah yang terjadi adalah ukurasn sukses suatu organisasi biasanya juga dilihat dari besar kecilnya organisasi. Di sisi lain, tujuan ini menunjukkan skala ekonomi dalam penggunaan berbagai usaha dari staf kantor pusat organisasi dan unit-unit pertanggungjawaban agar tidak kalah dalam persaingan. 2) Profesional Organisasi profesional lebih banyak mengandalkan tenaga kerja, dan tenaga kerja dalam hal ini merupakan bentuk khusus. Banyak profesional yang

3

lebih suka bekerja bebas dari pada terikat dalam satu tim kerja. Pada banyak profesi, pendidikan tidak memasukkan pendidikan manajemen. Secara alamiah hal ini menekankan pada petingnya profesi tersebut lebih dari sekedar manajemen tersebut; untuk alasan ini, banyak orang yang menganggap sebelah mata terhadap profesi seorang manajer. Profesional biasanya cenderung tidak membebani keputusannya dari sudut pengaruh keuangannya: mereka ingin mengerjakan sebaik mungkin; dengan mengabaikan biayanya. Sikap ini cenderung mempengaruhi sikap staf dan bawahan lainnya dalam perusahaan: yakni sulitnya pengawasan biaya. Karena profesional merupakan sumber daya terpenting dalam suatu perusahaan, maka profesional dihitung sebagai aset perusahaan dengan menggunakan Sistem Akuntansi Sumber Daya Manusia. 3) Ukuran Output Output dari suatu organisasi profesional tidak bisa diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton dan lain-lain. Ukuran berupa jumlah jam kerja dari seorang pengawas dalam menangani suatu perkara bukan merupakan output, tetapi ukuran input (masukan). Output dalam hal ini adalah efektifitas kerja seorang pengacara, dan ini tidak bisa diukur dengan jumlah halaman dalam pembelaannya atau jumlah jam dia berada di pengadilan. Mengukur jumlah pasien yang dilayani dalam satu harik bahkan mengklasifikasikannya menurut jenis penyakitnya, tapi ini tidak berarti ekuivalen dengan pengukuran jumlah atau kualitas jasa yang diberikan. Kebanyakan dengan cara ini hanyalah sekedar ukuran efisiensi dalam pelayanan pasien, untuk mengukur apakah seorang pegawai telah bekerja sebagaimana mestinya. Pendapatan yang diperoleh biasanya merupakan ukuran output pada sejumlah organisasi profesi; namun ukuran output pada sejumlah organisasi profesi; namun ukuran uang seperti ini, lebih berhubungan pada jumlah jasa yang dilakukan, tidak berkaitan dengan mutu, walau kualitas yang jelek dalam jangka panjang akan mengurangi pendapatan.

4

Pekerjaan yang dilakukan oleh banyak profesional tidak repetitif atau berulang-ulang. Hal ini menyulitkan dalam perencanaan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan satu tugas, membuat standar yang rasional untuk penilaian prestasi kerja, dan juga penilaian atas kinerja yang telah dilakukan. Namun beberapa pekerjaan bisa saja repetitif, misalnya mencatat kontrak penjualan dan membuat draft tugas. 4) Ukuran Kecil Kantor organisasi profesional biasanya relatif kecil dan berlokasi pada satu tempat ssaja. Manajer puncak pada organisasi ini bisa mengawasi dan memotivasi pegawainya secara langsung dan pendekatan pribadi saja, sehingga kebutuhan untuk sistem pengendalian manajemen tidaklah merupakan hal yang mendesak. 5) Pemasaran Pada organisasi profesional pemilahan antara kegiatan produksi dan pemasaran tidak ada. Untuk beberapa profesi seperti hukum, dokter, dan akuntansi, kode etik profesi membatasi jumlah dan jenis pemasaran yang boleh dilakukan. Pemasaran pada dasarnya merupakan kegiatan inti pada semua organisasi. Jika tidak dilakukan dengan terbuka, pemasaran bisa dalam bentuk kontak pribadik pidato, artikel, kegiatan olahraga dan kegiatan sejenis lainnya yang biasa dilakukan oelh seorang profesional. c. Sistem Pengendalian Manajemen 1) Penentuan Harga Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi biasanya ditetapkan secara tradisional. Tarifnya biasanya didasarkan pada jam kerja untuk kompensasi dengan tingkat profesionalnya, ditambah biaya overhead dan laba. Biasanya juga dibebankan biaya tetapnya. 2) Pusat Laba dan Harga Transfer Organisasi profesi biasanya menggunakan pusat laba. Unit pendukung, seperti

pemeliharaan,

proses

5

informasi,

transportasi,

telekomunikasi,

percetakan dan sejumlah material dan jasa, membebankan unit yang dikonsumsinya pada jasa yang diberikan. 3) Perencanaan Strategi dan Penganggaran. Sistem perencanaan strategi tidak dibuat sebaik pada perusahaan manufaktur. Pada organisasi profesi aset utamanya adalah orang. Jadi walaupun terjadi fluktuasi jangka pendek pegawainya, perubahan ukuran dan kompensasi untuk stafnya lebih mudah dibuat dan direvisi dimana perlu. 4) Pengawasan Operasi Perhatian yang besar hendaknya diberikan pada penjadwalan waktu dari profesional tersebut. The billed time ratio yaitu rasio jumlah jama yang dipakai terhadap total jama kerja yang tesedia dari profesional tersebut, diawasi dengan cermat. Ketidakmampuan untuk menciptakan standar kerja dan ukuran prestasinya, akan membawa dampak terhadap perencanaan dan pengendalian tugas sehari-hari. Apabila pekerjaan tersebut dilakukan oleh tim proyek, pengawasan difokuskan pada proyek tersebut. Rencana tertulis untuk masingmasing proyek tersebut diperlukan secara berkala dilaporkan tentang kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan standar baik biaya, jadwal maupun kualitas. 5) Ukuran Prestasi dan Penghargaan Kinerja profesional cukup mudah dinilai. Namun ada juga kinerja profesional yang cukup sulit dinilai. Untuk beberapa kondisi, ukuran prestasi biasanya tersedia. Misalnya rekomendasi dari seorang analis investasi bisa dibandingkan dengan perilaku pasar sesungguhnya dari saham. Diagnosis operasi pada rumah sakit bisa diuji dengan pengujian kondisi hasil operasi. Skill bisa diukur dengan tingkat kesuksesan dari operasional. Ukuran seperti ini biasanya merupakan kualifikasi yang tepat. Namun pada beberapa keadaan, pengukuran prestasi lebih banyak mempertimbangkan faktor-faktor manusiawi. Pertimbangan tersebut bisa dari atasan, rekan sekerja, diri sendiri, bawahan atau klien.

6

2. Organisasi Nirlaba a. Jenis organisasi : rumah sakit nirlaba, sekolah b. Ciri Khusus 1) Tidak Ada Ukuran Laba Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan bagi pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan dn ukuran seperti ini tidak ada dalam organisasi nirlaba. Ketiadaaan ukuran kuantitas dalam penghargaan kinerja manajemen merupakan masalah yang serius bagi penerapan pengendalian manajemen pada organisasi nirlaba. Laporan keuangan merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba. Sebagai aturan umum, makin besar pendapatan maka makin baik kinerjanya. Dalam organisasi nirlaba pendapatan sedikit di atas break-evennya sudah dianggap kinerja yang baik. Laba neto yang besar biasanya justru mengindikasikan jasa yang diberikanmasih kurang dari yang diharapkan. Namun tingkat rugi yang terlalu rendah juga akan menjadikannya bangkrut, sama seperti dunia usaha. Walaupun kinerja keuangan tidak merupakan tujuan dominan, namun pendapatan yang sedikit melebhi biaya, tetap perlu untuk bertahan hidup. 2) Kontribusi Modal Organisasi nirlaba menerima kontribusi modal. Peningkatan modal terjadi ketika ada peningkatan pendapatan labanya. Kontribusi modal ada dua kategori yaitu bentuk bangunan dan sumbangan. Bangunan disini termasuk kontribusi gedung dan peralatan atau kontribusi dana untuk membeli bangunan. Sumbangan terdiri dari sumbangan dari donatur yang bermaksud memberikan sejumlah sumbangan untuk waktu yang membiayai operasional perusahaan. Penerimaan kontribusi aktiva modal tidak merupakan pendapatan. Aktiva sumbangan tetap harus terpisah dari aktiva operasi. Sesuai dengan peraturan

7

harus terlihat jelas mana sumbangan yang benar-benar murni sumbangan. Hal ini juga membawa konsekuensi laporan kontribusi operasinya yakni pendapatan yang diperoleh dari perputaran dana tahunan, bantuan dan sumbangan lainnya yang dimaksudkan untuk membiayai operasional perusahaan. Maka, organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan keuangan. Bentuk pertama berkiatan dengan kegiatan operasional, dan termasuk di dalamnya adalah laporan operasional, neraca dan lapora cash flow, semuanya sama seperti yang ditemui di dunia usaha pada umumnya. Bentuk kedua berkaitan dengan kontribusi modal dan laporan ini berisikan laporan kontribusi modal inflow dan outflow selama satu periode dan neraca yang melaporkan kontribusi aktiva modal dan yang berkaitan dengan hutang dan modal. Kontribusi modal inflow adalah kontribusi modal yang diterima pada periode tertentu dan gain dari portofolio sumbanga; sementara kontribusi modal outflow adalah pendapatan sumbangan yang dilaporkan sebagai pendapatan operasi, kerugian portofolio sumbangan dan penghapusan gedung. 3) Akuntansi Dana Pencatatan sistem akuntansinya menggunakan cara akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing-masing seimbangan dengan sendirinya (termasuk jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit). Hal-hal yang perlu dpahami dalam menerapkan proses akuntansi dana pada organisasi nirlaba karena umumnya organisasi jenis ini mempunyai: a)

Dana umum atau dana operasi, yang khusus berkaitan dengan bentuk rekening operasi

b) Dana gedung dan dana sumbangan, dimana rekening ini digunakan untuk kontribusi modal aktiva c)

Suatu variasi dana lain untuk tujuan khusus, seperti dana pensiun. Untuk tujuan pengendalian manajemen biasanya memfokuskan pada dana

umum.

8

4) Aturan Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee). Trustee biasanya tidak dibayar dan banyak dari mereka kurang memahami manajemen usaha. Oleh karenanya, mereka sedikit sekali melakukan pengawasan seperti yang dilakukan oleh seorang direktur. Juga, karena kinerja sulit diukur pada organisasi nirlaba, biasanya dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif. c. Sistem Pengendalian Manajemen 1) Penentuan Harga Produk Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan sistem biaya penuh (full cost system). Full cost adalah jumlah biaya langsung, biaya tidak langsung dan juga sedikit cadangan untuk peningkatan modal organisasi. Prinsip ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Penetapan harga untuk kegiatan sekitarnya hendaknya ditetapkan atas dasar harga pasar. Jadi, harga pelayanan untuk rumah sakit nirlaba, sekolah hendaknya ditetapkan full cost, tapi harga sumbangan hendaknya ditetapkan atas dasar harga pasar. Pada umumnya, semakin kecil dan spesifik unit jasa yang diberikan harga, maka makin baiklah dasar keputusan yang diambil untuk alokasi sumber daya. Pada umumnya pengendalian manajemen ditetapkan apabila hargan telah ditetapkan terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang diberikan 2) Penyusunan Anggaran dan Perencanaan Strategi Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri.

9

Pada kebanyakan organisasi nirlaba yang harus memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk keseluruhan akitvitas yang ada, perencanaan strategis lebih penting dan proses perencanaan strategi ini memakan waktu yang lebih panjang daripada jeis usaha sejenis. Karena tidak adanya ukuran laba, maka keputusan programnya jadi lebih banyak pertimbanga pribadi (subyektif). Sekolah biasanya mengetahui berapa kira-kira pendapatan sebelum tahun anggaran dijalankan. Namuuan organisasi tersebut tidak memiliki pilihan dalam meningkatkan pendapatannya karena organisasi tersebut tidak mungkin melakukan

kegiatan

pemasaran

(promosi,

iklan)

untuk

mendukung

pendapatannya. Organisasi tersebut menganggarkan biaya sesuai dengan estimasi jumlah penjualannya sehingga diharapkan organisasi mendapatkan titik impas. Biasanya organisasi meminta unit-unit pertanggungjawaban dalam organiasi mebatasi pengeluaran sesuai dengan yang telah diatur dalam anggaran. Jadi, alat pengendalian manajemen yang paling penting dalam organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas keuangan organisasi yakni anggaran. 3) Operasi dan Evaluasi Tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional yang optimum. Manajer pusat pertanggungjawaban cenderung menghabiskan saja dana yang disetujui anggaran, walaupun jumlah yang dianggarkan lebih tinggi dari yang diperlukan. Walaupun organisasi nirlaba mempunyai reputasi beroperasi secara efisien. Hal ini karena organisasi seperti sekolah mengalami kesulitan memperoleh dana terutama dari sumber pemerintah. Maka konsekuensinya makin diperlukannya pengendalian manajemen. 3. Organisasi Pemerintah a. Jenis organisasi : kantor pemerintah b. Karakteristik Khusus

10

1) Pengaruh Politik Keputusan yang dihasilkan melalui proses yang berjenjang dan sering disertai dengan konflik. Tekanan publik seperti ini tidak dapat dihindarkan. Seorang pejabat tidak bisa berfungsi jika ia tidak terpilih kembali, dan jika ingin dipilih kembali, mereka harus membantu memenuhi kebutuhan tertentu walau kebutuhan seperti ini tidaklah seperti yang diharapkan masyarakat. Tekanan berupa konflik seperti ini biasanya tidak menghasilkan keputusan yang optimum. 2) Informasi Publik Di negara kita yang demokratis, masyarakat pers dan umum berhak tahu atas apa yang dilakukan oleh pemerintahnya. Saluran untuk distribusi informasi ini biasanya bias. Cerita beberapa media biasanya cenderung membesarbesarkan. Untuk mengurangi hal tersebut, pemerintah biasanya membatasi jumlah informasi yang sensitif dan kontroversial yang mengalir melalui sistem pengendalian manajemen formal. Hal ini mengurangi efektivitas sistem. 3) Sikap Yang Mengutamakan Pelanggan Organisasi nirlaba didukung oleh pelanggan karena memperoleh penghasilan dari pelanggannya. Makin bertambah pelanggan maka makin bertambah pula pendapatannya, sehingga organisasi ini menerima pelanggan dan melayaninya dengan baik. Organisasi pemerintah juga didukung oleh masyarakat; mereka memperoleh penghasilan melalui masyarakat luas. 4) Peraturan Pemerintah (Red Tape) Adanya sejumlah aturan dan regulasi sehingga kinerja pemerintah terkontrol. Beberapa aturan sangat bermanfaat untuk meningkatkan kinerja perusahaan. 5) Kompensasi Manajemen Manajer dan profesional lainnya di organisasi pemerintah biasanya cenderung sedikit mendapatkan kompensasi dibandingkan yang diperoleh profesional lainnya di swasta. Ini merupakan persepsi yang dirasakan oleh

11

masyarakat umum bahwa “seseorang sama baiknya dengan yang lainnya” yang pada gilirannya mempengaruhi pihak pembuat undang-undang. Akibatnya adalah seorang manajer yang terbaik biasanya jarang yang mau kerja di dunia pemerintah. Tentu saja ada pengecualian di bidang-bidang tertentu dimana organisasi ini memberikan kompensasi yang memadai. Kompensasi disini tidak mesti dalam bentuk materi. Penghargaan atau yang lebih konkret kenaikan pangkat secara otomatis adalah beberapa contoh kompensasi yang dapat diberikan. c. Sistem Pengendalian Manajemen 1) Penyusunan Anggaran dan Perencanaan Strategis Perencanaan strategi di organisasi pemerintah merupakan faktor penting. Keputusan yang diambil biasanya juga melibatkan pertimbangan politik. Keputusan yang diambil biasanya dengan mempertimbangkan berbagai faktor tidak hanya faktor ekonomi tapi juga faktor lainnya. Jika diparalelkan, perencanaan strategis dalam sistem pemerintah adalah penyusunan Program Pemerintah

yang

berupa

Kebijakan

Pemerintah

dan

pelaksanaannya

berdasarkan Peraturan Pemerintah atau Undang-Undang atas dasar konsultasi dengan DPR. Kebijakan Pemerintah diimplementasikan dalam bentuk APBN yang merupakan anggaran yang telah disusun oleh pemerintah bersama dengan pihak legislatif (DPR) 2) Ukuran Kinerja Laba adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Biaya pada organisasi pemerintah dapat diukur sama akuratnya dengan yang di swasta. Pada organisasi pemerintah pendapatan tidak merupakan ukuran output, karena tidak menggunakan ukuran moneter, maka ukuran pendapatan dapat dilihat dari kualifikasi yang dilakukan. Kualifikasi yang umumnya dilakukan adalah: a)

Ukuran Hasil (A Result Measure) Yakni ukuran output yang menurut dugaan berhubungan dengan tujuan organisasi.

12

Contohnya : panjang jalan yang dikerjakan, banyaknya masyarakat yang menikmati aliran listrik, tersedianya air untuk konsumsi. Namun ukuran ini tidak menyebutkan bagaimana kualitas jalan yang dikerjakan, apakah seluruh masyarakat sudah menikmati aliran listrik tanpa ada pemutusan, bagaimana kualitas air untuk konsumsi. b) Ukuran Proses (A Proces Measure) Yakni ukuran yang berkaitan dengan kegiatan yang dijalankan pemerintah. Ukuran proses sangat bermanfaat untuk pengukuran kinerja jangka pendek. Ukuran proses lebih mudah diinterpretasikan daripada ukuran hasil karena adanya hubungan yang lebih dekat antara input (biaya) dengan ukuran proses. Ukuran proses berkaitan dengan efisiensi, tidak dengan efektivitas. Contohnya: jumlah pelayanan E-KTP yang sudah terselesaikan, jumlah pelayanan berbagai macam ijin. c)

Indikator Sosial Yakni ukuran yang lebih luas dimana output yang dihasilkan menunjukkan hasil kerja dari organisasi pemerintah tersebut. Karena indikator sosial banyak dipengaruhi oleh faktor eksternal, maka ukuran ini terbaik hanya indikasi kasar bagai prestasi yang dicapai oleh organisasi tersebut. Tingkat harapan hidup misalnya, adalah indikasi efektivitas pengelolaan kesehatan pada suatu negara; ukuran ini biasanyanya dipengaruhi oleh standar hidup, makanan, kebiasaan merokok, dan faktor lainnya. Sehingga indikator sosial seperti ini cocok digunakan untuk analisis masalah strategis pada jangka panjang.

4. Organisasi Usaha Dagang a. Jenis usaha : pengecer, agen, grosir atau distributor. b. Karakteristik Khusus 1) Organisasi semacam ini tidak dapat dikelompokkan sebagai organisasi jasa, tapi juga tidak merupakan perusahaan manufaktur. Tidak seperti pada organisasi jasa, persediaan merupakan faktor penting pada perusahaan dagang.

13

Sebenarnya kepala departemen pada organisasi seperti ini disebut “pembeli”, tidak hanya sekedar manajer, yang menunjukkan pentingnya fungsi pengadaan. Alat pengawasan yang prinsip adalah dimungkinkannya untuk membeli yakni jumlah maksimum yang boleh dibeli oleh pembeli kapan saja. 2) Pengawasan modal kerja merupakan faktor penting dalam perusahaan dagang. Banyak perusahaan mengurangi persediaan dengan sistem yang secara otomatis menempatkan pesanan perusahaannya pada pemasok dan hanya mengambilnya jika sudah tercapai titik pemesanan kembali (reorder point). Piutang telah jauh berkurang pada saat ini karena penjualan kredit ditangani oleh perusahaan pemberi kredit. 3) Industri dagang biasanya mempunyai sistem pengendalian manajemen yang telah dikembangkan dengan baik. Walaupun kecenderungan yang ada mengembangkan teknik pada perusahaan manufaktur, teknik yang sama juga telah digunakan di perusahaan dagang. 4) Organisasi dagang telah mengembangkan sistem informasi yang memungkinkan satu perusahaan membandingkan pendapatan, biaya, laba dan elemen lainnya dengan perusahaan lain. D. Kesimpulan Dari pemaparan di atas maka dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan dengan organisasi manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan persediaan penyangga pada organisasi jasa, kesulitan mengukur kualitas, dan pada umumnya perusahaan jasa cenderung merupakan padat karya. 2. Organisasi profesi tidak mempunyai tujuan utama untuk memperoleh kembalian atas investasi yang dilakukan; para profesional memiliki karakteristik perilakunya sendiri, pengukuran outputnya biasanya subyektif, dan tidak ada garis yang tegas antara aktivitas pemasaran dan produksi. 3. Organisasi perawatan kesehatan harus menyesuaikan diri pada kenyataan bahwa sistem yang ada saat ini tidak mampu bekerja dengan baik.

14

4. Organisasi nirlaba kekurangan manfaat dimana ukuran laba disediakan, dan mereka harus menghitung atas kontribusi modal yang ini jarang terjadi pada organisasi bisnis. 5. Organisasi pemerintah mempunyai masalah yang sudah sama-sama diketahui umum yakni berupa pengaruh politik dan birokrasi. 6. Pada organisasi dagang, persediaan dan manajemen modal kerja merupakan hal penting. 7. Sistem pengendalian manajemen pada organisasi jasa umumnya sama dengan sistem pengendalian manajemen pada organisasi dagang. E. Daftar Pustaka Abdul Halim, Achmad Tjahjono dan Muh Fakri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta, UPP STIM YKPN, 2009 Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Bagian Penerbitan Fakultas Ekonomi UGM, 1995.

15