Pentingnya Manajemen Keuangan Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangant menarik saat kita mendekati abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan. Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September 1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian utangnya. Campeau telah membeli Federated Departement Store dan Aliied Store sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar $10 miliar. Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual properti-properti utama seperti rangkaian toko serba ada. Bloomingdale, untuk mengurangi pokok pinjaman. Kegagalan Campeau untuk memenuhi pemenuhan bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi dengan hasil (yield ) yang tinggi. Pada bulan Januari 1990, operasi real estat Campeau dipisahkan dari operasi toko serba ada ritelnya yang dimasukkan dalam perlindungan kepailitan. Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan oleh sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997) Fungsi
Keuangan
Walaupun perincian antar-organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk suatu organisasi. Dana dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda-beda. Arus dana di dalam perusahaan dipantau. Imbalan untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat berupa tingkat pengembalian (r etu eturn),
pembayaran kembali, serta produk dan jasa. Fungsi-fungsi yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan pemerintahan, maupun oranisasiorganisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah membuat rencana guna memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat. 1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan strategis umum. 2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi sehingga memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas atas alternatif investasi investasi yang tersedia. 3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis memiliki dampak keuangan. 4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga perusahaan diperdagangkan. Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu sendiri. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi (kontroler ). Bendahara bertanggung jawab atas peroleha dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab
kontroler meliputi akuntasi (accounting ), pelaporan (r epor ting ), dan pengendalian (cont ro l ). Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai. Meskipun tanggung jawab pembuat laporan berada di tangan kontroler, bendahara umumnya membuat laporan mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggaran kas, serta melaporkan informasi mengenai arus kas cadangan uang tunai. Sebagai bagian dari tugasnya, bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi. Bendahara biasanya juga bertanggung jawab atas manajemen kredit, asuransi, dan dan pensiun. Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (r ecor ding ) dan membuat laporan (r epor ting ) mengenai informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit internal. Dilema
Pengendalian
Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk spesial dengan metode produksi berdasarkan komputer. Ketiga pemilik memiliki persentase saham yang sama dalam perusahaan dan bekerja sama dengan baik. Perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain inovatif, dan produksi berkualitas tinggi. Karna mengutamakan pada pabrikasi tertentu, perusahaan tidak dapat memenuhi pesanan yang kuantitasnya di bawah 100 unit. Pelanggan datang dari berbagai sumber, termasuk otomotif, telekomunikasi, pertahanan, dan industri komputer. Perusahaan
telah
sangat
berhasil
dengan
keuunggulan
utama
pada
fleksibilitas, kualitas pengendalian, dan layanan pelanggan. Perusahaan sering lebih unggul dibandingakan dengan pesaing karena pesaing gagal untuk memberikan
kualitas atau layanan yang diharapkan. Karena mengutamakan layanan, kualitas produksi, perputaran yang begitu cepat, dan layanan purnajual, harga perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan beberapa pesaingnya. Namun, dalam jangka waktu panjang, manfaat dari kualitas yang tinggi dan layanan yang lebih baik telah membuat banyak pelanggan menjadi setia, perusahaan tersebut telah berproduksi dengan cepat pada tingkat yang mendekati kapasitas praktis. Para pemilik sangat pintar dan bijaksana dalam organisasi dan administrasi, akan tetapi mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka. Dalam menilai persaingan, mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan pada tingkat regional atau nasional yang secara signifikan berbagi pangsa pasar dengan perusahaan mereka. Lebih lanjut lagi, permintaan produk yang mereka hasilkan cepat meningkat. Mereka terlalu tenggelam dalam kesibukan mengelola keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka. Jadi, meskipun mereka menyadari bahwa sesungguhnya terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaaan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi ke bidang lainnya, kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi. Untuk mengatasi fokus jangka pendek ini, pemilik dan personel manajemen kunci telah menjadwalkan tiga hari perencanaan di lokasi yang jauh dari fasilitas perusahaan. Perusahaan telah dikendalikan, terutama seperti seorang pemilik tunggal mengoperasikan perusahaan. Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas produksi non-standar dalam perusahaan, bagaimana pemilik dapat menjaga fleksibilitas mereka dan melakukan pengendalian pada saat yang sama dengan kualitas yang lebih tinggi jika pemilik bisnis perusahaan diperluas? Apakah perusahaan akan mengadopsi pola baru sehingga pemilik dan manajer diberikan peran yang baru? Atau akankah mereka mangejar strategi diversifikasi dan mencari pesanan produksi yang lebih terstandarisasi sehingga lebih mudah dikendalikan? Dalam hal ini, sejumlah opsi dan kombinasi dari opini yang berbeda dapat terjadi.
Definisi
Pengendalian Keuangan
Umpan Balik Mekanikal Versus Respon Perilaku
Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orangorang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Oleh sebab itu, pengendalian keuangan dapat dipahami secara baik melalui desain penekanan pada pentingnya asumsi-asumsi keperilakuan. Namun, tidak semua desain pengendalian fokus pada perilaku manusia. Aplikasi mekanikal dari pengendalian, seperti termometer yang mengendalikan
temperatur
tubuh,
lebih
menekankan
pada
sifat
mekanikal
dibandingkan dengan sifat perilaku. Perlatan-perlatan dari metode mekanikal serta kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk memengaruhi perilaku. Misalnya, suatu sistem absensi yang berfungsi sebagai pengaman untuk mencegah keterlambatan atau suatu sistem komputer yang membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan komputer merupakan contoh-contoh dari pemanfaatan mekanikal yang dapat memengaruhi perilaku seseorang. Karena menekankan pada aspek-aspek perilaku manusia, subsistem dari pengendalian keuangan juga didasarkan pad asumsi-asumsi keperilakuan manusia. Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan dengan menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya, pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan. Pada pengendalian keuangan, hasil yang diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa perilaku dan aplikasi dari masalah-masalah keuangan. Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep ³kepercayaan´ dan ³kemungkinan´. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif yang dipilih. Bagaimanapun, para manajer memiliki peluang khusus untuk dapat
mendeteksi hasil-hasil keprilakuan. Dalam konteks organisasi yang benar-benar nyata, pemahaman yang baik tentang hubungan sebab-akibat adalahpenting karena penjabaran secara nyata menjadi sulit akibat dari kompleksitas lingkungan. Misalnya, penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntasi tidak dapat menjamin bahwa para karyawan akan menjadi lebih produktif. Demikian pula, penerapan atas sistem akuntasi pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa para manajer akan lebih bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan sumebr daya yang berada dalam kekuasaan mereka. Dalam memilih pengendalian keuangan, manajer akan mendasarkan pilihan mereka pada kepercayaan dan pengalaman-pengalaman masa lalu mereka. Arah utama dari literatur akuntasi belakangan ini hanya mengutamakan asumsi-asumsi
perilaku
terhadap
pengendalian
keuangan.
Hal
ini
dapat
diinterpretasikan sebagai suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntan. Banyak hal yang telah dihasilkan dari penggabungan antara pendekatan perilaku terhadap pengendalian dalam akuntasi manajerial dan akuntasi tradisional dengan konsep-konsep non-keperilakuan dari pengendalian yang ada dalam literatur akuntasi dan audit. Perluasan Konsep-konsep Tradisional
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Informasi akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan manfaat dari organisasi awal dengan memengaruhi perilaku anggota-anggotanya. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan
demikian, informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi akuntasi yang akurat dan andal, fokus sistem pengendalian secara tradisional terletak pada tujuh faktor berikut. 1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan kompeten dan penuh integritas. 2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan tanggung jawab. 3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi. 4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicatat dengan akurat. 5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai. 6. Menjaga seat dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset tersebut. 7. Mendesain pengecekan independen yang meningkatkan akurasi. Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai tersebut dapat digunakan untuk merancang dan megimplementasikan sistem pengendalian keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki melalui informasi akuntansi guna mencakup proses administratif. Istilah ³pengendalian akuntasi´ telah dihubungkan dengan pengamanan aset dan peningkatan akurasi serta keandalan akuntasi. Sementara, istilah ³pengendalian administratif´ dihubungkan dengan peningkatan efisiensi operasi dan kepatuhan pada kebijakan-kebijakan manajemen. Salah satu contoh pengendalian akuntasi adalah pemisahan antara tugas pencatatan dengan tugas penjagaan fisik aset. Hal ini dilakukan mengingat bahwa laporan-
laporan kinerja dan pengendalian kualitas disebut sebagai salah satu contoh dari bentuk pengendalian administrasi. Tanpa memedulikan perbedaannya, pengendalian akuntasi
dan
administratif
dapat
dilakukan
dengan
merancang
dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan yang diharapkan akan mendukung proses administrasi. Perluasan dari konsep tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna mencakup proses administrasi organisasi. Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian akuntasi. Pengetahuan mengenai pengendalian akuntasi tradisional dan pengalaman dengan sistem akuntasi merupakan suatu kekuatan yang bisa diperluas ke aplikasi-aplikasi pengendalian lainnya. Bagaimanapun juga, untuk membuat perluasan secara sukses, pengetahuan terhadap pengendalian akuntasi seharusnya digabungkan dengan sumber-sumber pengetahuan keperilakuan dengan memengaruhi perilaku dari seluruh anggota organisasi melalui penggunaan sinyal-sinyal akuntasi.
Pengendalian Terpadu Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang untuk mencapai tujuan yang spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas. Anggaran, laporan-laporan akuntasi, biaya standar, dan pusat pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan formal. Sementara, pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma yang tidak tertulis, pengendalian dengan cara intuisi, dan sebagainya. Untuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup aktifitas perencanaan, operasional, dan fungsi
umpan balik. Terdapat tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian yang akan dibicarakan pada sub-submateri berikut. Perencanaan
Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian lembaranlembaran dokumen perencanaan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Jika struktur organisasi kurang memadai, akan hal ini akan menjadi permasalahan utama dari proses perencanaan. Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaan-pertanyaan pengendalian, seperti bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan?apa yang digunakan untuk menyusun pertanggungjawaban?bagaimana departemen-departemen akan distrukturisasi ? akuntasi apa yang akan digunakan untuk masalah transfer atau transaksi antardepartemen? Masalah-masalah pokok dari perencanaan,sebagaimana disebutkan di atas, dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Pengendalian juga dapat menjadi pokok dari perencanaan yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana. Pada kondisi seperti ini, pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan. Fenomena ini umumnya terjadi pada lingkungan organisasi bertekhnologi tinggi karena secara klinis hal tersebut diyakini akan memungkinkan dibentuknya proteksi bagi organisasi terhadap ancaman-ancaman yang dapat menggagalkan peran pengendalian. Operasi
Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadaan dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut mungkin bersifat tidak formal atau tidak tertulis. Batasan dari ³operasi´ mengacu pada pelaksanaan aktifitasaktifitas organisasi, termasuk di dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses implementasi atas rencana-rencana manajemen. Contohcontoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-subsistem meliputi aplikasi pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar, dan sub-subsistem rumah tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. Di berbagai organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manajer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu standar yang efektif dan meningkatkan efiseiensi operasi. Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancanangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Hal ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang definitif, dan aktifitas pengumpulan data. Pengukuran dapat dihasilkan secara internal, seperti menyediakan umpan balik dari suatu analisis terhadap varians biaya standar. Namun, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan, seperti pangsa pasar dalam industri. Proses umpan balik dalam subsistem pengendalian keuangan jarang bisa dipahami, seperti memahami aplikasi mekanis yang melibatkan sistem tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat. Dalam
aplikasi manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakantindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan. Interaksi
Pengendalian
Perencanaan, operasi, dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Ketika setiap dimensi ini dibahas, dimensi-dimensi tersebut bukanlah aktivitas-aktivitas yang terkait. Desain dari subsistem perencanaan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penciptaan dukungan pengendalian bagi operasi, dan keputusan untuk menekankan ukuran-ukuran umpan balik tertentu guna mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang berhubungan dengan masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari hubungan. Hubungan ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi dapat menghubungkan
sub-subsistem
pengendalian
secara
baik
guna
mendukung
perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik. Saling keterkaitan di antara sub-subsistem pengendalian juga memegang peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Demikian pula, jika urutan-urutan umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar, maka bisa diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuranukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap tahapan-tahapan perencanaan dan operasi. Bagaimanapun juga, logika yang sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks. Manipulasi atas ukuranukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuantujuan yang hendak dicapai. Sebagai konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi dan bukannya pad hal-hal yang bersifat evaluasi
terhadap operasi itu sendiri. Sebagai contoh, dalam suatu perusahaan dengan biaya produksi tetap yang tinggi, kesuksesan manajer produksi diukur berdasarkan biaya produksi rata-rata yang lebih rendah dapat meningkatkan kesuksesannya dengan menghasilkan produk dalam jumlah besar. Jika perusahaan lebih fokus pada jumlah produk yang dihasilkan dibandingkan dengan jumlah roduk terjual, maka kemungkinan besar biaya rata-rata per unit dari produk yang terjual akan meningkat. Pada kasus ini, umpan balik sedang mendominasi operasi proses pengukuran yang relatif longgar. Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik. Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kinerja secara statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah ditentukan sebelumnya. Jika para manajer mengetahui bahwa mereka akan dievaluasi berdasarkan jumlah unit produk yang terjual, proses perencanaan meeka mungkin akan cenderung memperhatikan besarnya jumlah produk yang terjual dibandingkan dengan profitabilitas dari produk yang terjual. Hal-hal semacam itu beserta aspekaspek lainnya akan dibicarakan dalam diskusi yang lebih besar pada bagian-bagian berikutnya. Disamping itu, hal-hal penting lainnya dari efektifitas rancangan pengendalian juga akan didiskusikan. Faktor-faktor
Kontekstual
Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Sebagaimana digunakan dalam bagian ini, konteks mengacu pada serangkaian karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan diterapkan. Terdapat banyak cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus hamper tidak terbatas. Lebih lanjut lagi, bukti persuasif yang berhubungan dengan faktor-faktor kontekstual dari suatu aplikasi
pengendalian keuangan khusus sangat jarang ditemukan. Tantangan bagi para manajer adalah memahami faktor yang paling dominan terhadap keberhasilan penerapan pengendalian keuangan. Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan. Pada bagian ini, faktor-faktor kontekstual seperti ukuran, stabilitas lingkungan, motivasi keuntungan, dan faktore proses akan dibahas. Faktor-faktor yang dipilih unyuk didiskusikan tidak menyajikan suatu susunan yang lengkap. Dalam beberapa kasus, faktor-faktor terpenting yang perlu dipertimbangkan secara jelas menunjukan peran penting yang dimainkan oleh konteks dalam keberhasilan perancangan dan penerapan sub-subsistem pengendalian keuangan. Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan
ekonomi
menyebabkan
terjadinya
eliminasi
terhadap
strategi
pengendalian. Luasnya skala desain sistem pengendalian berbasis komputer mungkin dimulai dengan inovasi, tetapi ukuran-ukran tersebut dapat cepat membangun standar ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas persaingan industri. Fenomenafenomena ini telah diterapkan pada perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin, demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada jasa. Perencanaan, operasi, dan aktifitas umpan balik dalam organisasi-organisasi besar membutuhkan pengendalian strategi formal yang akan mengantisipasi risiko terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi operasional.
Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini membuat ³ukuran´ tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Sebagai contoh, struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan ³ukuran´. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan perbedaan di antara konteks, terdapat banyak variable lainnya yang juga berhubungan dengan masalah-masalah ukuran. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan. Stabilitas
Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standard an analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis
yang
menuntut
adanya
perubahan
secara
terus
menerus.
Dengan
membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang telah ditentukan, subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau.analisis demikian tidaklah konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditunjukan pada suatu ekspetasi. Jika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih penting, maka sekadar memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan pada akhir tahun bukanlah kunci kesuksesan. Beberapa akuntansi beranggapan bahwa rancangan pengendalian
sebelum terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari retrospektif umum atau rancangan-rancangan yang berorientasi pada hal-hal yang belum terjadi di depan. Kondisi tersebut diharapkan terhadap dalam pendekatan-pendekatan inovatif yang menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut dipandang sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja melalui perubahan manajemen. Motif Keuntungan
Keberadaan
dari
motif
keuntungan
tentunya
bukanlah
penghalang
untuk
menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non-pr of it ). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan. Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah bahwa indikator-indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas jika diringkas. Ringkasan-ringkasan secara statistik tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-subsistem yang kompleks dan sukar dipahami, dimana subsistem tersebut meliputi keseluruhan organisasi. Ringkasanringkasan tersebut juga selalu ditafsirkan, baik secara benar maupun secara salah, sebagai ukuran terhadap keberhasilan individual dari para manajer. Ketika motif laba tidak muncul, indicator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut diatas. Dalam penentuan ini, pilihan atas ukuran dan alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan konsultan. Tidak dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahan-permasalahan umum dan kebutuhan-kebutuhan sosial. Faktor-faktor
Proses
Telah diketakui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat banyak cara mengarakteristikkan proses organisasi. Beberapa karakteristik ini dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan. Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat untuk mengilistrasikan pentingnya proses variabel-variabel. Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat di karakteristikkan dengan memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Suatu proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang kompleks. Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset dan pengengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif-inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian. Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. Sebagai contoh, proses biaya variabel selalu menekankan pada konservasi, sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektifitas dari utilitas.
Pertimbangan-pertimbangan Rancangan Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena diyakini bahwa kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi. Untuk memperbaiki
kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara menemukan hubungan sebab-akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka memiliki kemampuan untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian. Karena lebih fokus pada perilaku dibandingkan pada mekanis, para desainer harus mempertimbangkan istilah ekspektasi dan kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output. Pengembangan rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang tidak realistis. Sistem pengendalian didesain untuk memperoleh hasil yang memuaskan. Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif seharusnya dapat menilai pencapaian keuntungan yang terjadi. Antisipasi
terhadap Konsekuensi Logis
Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkanpada apakah suatu hasil itu baik atau buruk. Laporan keuangan memberikan informasi untuk menentukan apakah hasil tersebut tepat. Suatu pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak. Namun, pengendalian lebih mencerminkan suatu konsekuensi perilaku tehadap strategi pengendalian khusus. Sebagai contoh, suatu studi tentang waktu dan gerak mesin yang digunakan untuk menetapkan standar kerja dan waktu luang. Pada banyak kasus, para pekerja akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu dan baru benar-benar bekerja pada waktu ekstra guna menyelsaikan tugas-tugasnya. Perilaku pekerja ini bersifat rasional, dapat diprediksi dan logis. Hal ini merupakan suatu konsekuensi logis yang sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap sistem biaya standar. Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. Bagaimanapun,
seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya berseberangan dengan teknologi lingkungan kendali. Literatur mengenai kasus-kasus bisnis telah membuktikan keberadaan sumber daya yang bermanfaat untuk memahami materi-materi pengendalian. Kasus-kasus yang berhubungan dengan topik-topik seperti akuntansi pertanggungjawaban dan pola kerja transfertelah menambah pemahaman atas output logis yang mungkin dari para manajer tanpa perlu mengalaminya dalam dunia nyata. Dengan kata lain, pendekatan-pendekatan secara teoritis dapat bermanfaat dalam memprediksikan konsekuensi-konsekuensi logis yang berhubungan dengan inisiatifinisiatif pengendalian. Pendekatan-pendekatan teoritis atas minat untuk mempelajari teori-teori pengendalian dapat ditemukan dalam aplikasi teori agensi untuk merancang pengendalian. Relevansi dengan Teori
Agensi
Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyaman, maka karyawan tersebut bisa saja mengambil keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya. Dalam menugaskan karyawan, jika hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer tersebut, maka manajer itu akan mengendalikan agar karyawan tersebut tidak membuat keputusan yang tidak sesuai harapan. Dengan demikian, transparansi berarti seorang dapat bertanya atau mengusulkan penugasan yang sebenarnya. Teori agensi menyangkut persoalan ³biaya´, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. Bentuk yang paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan karyawan atau agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan tugasnya. Pokok persoalan terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat menggabungkan insentif atau pendorong-pendorong dengan baikdari suatu perjanjian pekerjaan, guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi perintah dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen
tersebut. Sebagaimana diketahui, persoalan memperoleh banyak perhatian dalam akuntasi manajemen karena pendorong-pendorong tersebut sering kali didasarkan pada penilaian variabel yang berhubungan dengan sistem akuntasi manajemen. Ideide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan seorang tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari kantor. Manajer penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut. Oleh karena itu, perjanjian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan. Bagaimanapun, nilai seorang penjualan seorang agen tidak dapat ditentukan secara sempurna oleh tingkat kinerja yang dihasilkan, karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor yang tidak menentu, seperti selera pelanggan. Kondisi yang berada di luar kendali ini membuat hubungan antara prestasi dengan masalah skema pembayaran agen menjadi berisiko. Seorang agen pkerja keras mungkin saja menerima pembayarankomisi yang rendah, sementara seorang agen yang menerima tugas yang ringan bisa saja menerima penghargaan berupa sebuah kontrak besar. Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk akuntasi manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir bab ini. Sebagian besar tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan terhadap konsep teori agensi, seperti risiko moral dan pendorong kemampuan, serta kemampuan matematisyang cukup tinggi. Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-rancangan pengendalian. Para menejer malaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sring kali dihadapkan pada satu atau lebih dilem bisnis. Keberadaan pengendalian di suatu perusahaan mungkui telah berheni fungsinya ketika terjadi perubahan, tetapi para manajer biasanya khawatir terhadap perubahan pengendalian tersebut walaupun hal itu akan memberikan peluang yang lebih besar
untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut. Suatu tantangan yang lebih logis dal lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap terhadap perubahanperubahan yang terjadi. Para manajer yang berhadapan dengan kondisi ini sebaiknya mempertanyakan kelayakan dari perancangan system pengendalian yang baru. Dalam jangka panjang, perusahaan akan memelihara lingkungan pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. Hal ini terjadi ketika rancanganrancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi internal secara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh factor-faktor eksternal yang berdampak pada organisasi, seperti lingkungan konsumen utama atau kegagalan keuangan yang serius pada perusahaan-perusahaan inti atau suatu industri tertentu. Pada
organisasi
yang
kompleks,
keseimbangan
dalam
lingkungan
pengendalian membutuhkan perubahan dan kompensasi secara terus-menerus. Pasisis keseimbangan merupakan sesuatu yang bersifat dinamis, bukan statis. Perusahaan dapat menjaga status pengendalian yang baik secara konstan hanya melalui perubahan dan kompensasi.
Pengandalian dalam Era Pamberdayaan Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topic utama dalam beberapa tahun belakangan ini, pada setiap kasus, karyawan melanggar mekanisme pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis. Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi yang rusak, denda serta kehilangan bisnis dan peluang adalah cukup signifikan. Hal ini membuat perhatian manajer tersedot untuk mengatasi krisis tersebut.
Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti mnegukur kemajuan terhadap rencana unuk menjamin pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Suatu system pengendalian diagnostik ( diagnostic system) hanya merupakan salah satu unsur pengendalian. Tiga unsur lain yang sama pentingnya dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (beliefs system), sistem batasan (bound ar y system), dan sistem pengendalian interaktif ( inter active system).
Simons menjelaskan bahwa system pengendalian diagnostik memungkinkan para menejer untuk memastikan bahwa tujuan penting tersebut telah diraih secara efisien dan efektif. Sistem kepercayaan memberdayakan dan mendorong individu untuk
mencari
kesempatan-kesempatan
baru.
Kedua
system
tersebut
mengkomunikasikan nilai-nilai inti dan mengihlami semua yang terlibat untuk melaksanakan tujuan organisasi, system batasan menentukan aturan main dan mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan. System pengendalian interaktif memungkinkan para manajer puncak untuk memfokuskan perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja supaya dapat mencapai tujuan.
Sistem
Pengendalian
Diagnostik
Para manajer menggunakan
system pengendalian
diagnostic untuk
memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Secara berkala, para menejer menilai output dan membandingkannya
dengan
standar
kinerja
pada
saat
itu.
Umpan
balik
memungkinkan menajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga kedepannya lebih mendeteksi tujuan.
Salah satu tujuan utama pengendalian diagnostic adalah menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan, penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, banyak para manajer yang yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke masalah-masalah lain karena mereka mengetahui bahwa para pekerja akan bekerja dengan rajin untuk mencapai
tujuan
yang
telah
disepakati.
Namun,
potensi untuk
kegagalan
pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan membuat manajer harus tetap memperhatikan hal-hal itu.
Sistem
Kepercayaan
Pada umumnya, system kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai, dan inspirasional. System ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama bisnis, cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi, dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal. Para menejer menerapkan system ini dalam kelompok-kelompok yang berbeda di organisasi, dimana kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang penting. Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru dapat dipengaruhi oleh system kepercayaan. System ini dapat memotivasi individu untu mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. System kepercayaan dapat meningkatkan pengendalian diagnostic guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para manajer.
Sistem
Batasan
System ini berdasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Mengatakan apa yang harus
dilakukannya kepada seseorang dengan menetapkan prosedur operasi standard dan aturan baku akan menghambat inisiatif dan kreatifitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan yang cakap dan berjiwa kewirausahaan. Sistem batasan dan system kepercayaan yang digabungkan akan menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif dan inspirasional secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dan sanksi. Kedua system ini membentuk kesempatan secara bersama-sama tanpa batas kedalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan karyawan didorong untuk memanfaatkannya secara efektif.
Sistem
Pengendalian Interaktif
System pengendalian interaktif merupakan suatu informasi formal yang digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal dalam keputusan bawahan. Suatu system pengendalian dapat bersifat interaktif jika ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan. System
pengendalian
interaktif
memiliki
empat
karakteristik
yang
membedakan dari system pengendalian diagnostik, yaitu;
Memfokuskan
pada
informasi
yang
berubah
secara
konstan
dan
diidentifikasikan oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.
Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer operasi diseluruh tingkatan organisasi.
Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh para penyelia, bawahan, dan rekan sejawat.
Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan perencanaan.
Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian
Para manajer senior yang mengatur arah dan strategis perusahaan secara keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian. Untuk mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengendalikan system kepercayaan. Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Para manajer dilarang, misalnya bekerja di Negara tertentu dimana pembayaran fasilitas dan suap diperlukan untuk menjalankan berbisnis, karena tindakan semacam ini akan membahayakan integritas perusahaan. Manajer melaksanakan pengendalian dengan menggunakan bermacam-macam system pengendalian diagnostic, diantaranya rencana laba, anggaran, arah, dan tujuan. Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung. Karena organisasi organisasi lebih kompleks, para manajer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreatifitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.
Nilai-nilai Inti
