Pendelegasian Dan Supervisi

PENDELEGASIAN DAN SUPERVISI

DISUSUN OLEH:

Christine Sihombing Derm%&%ti Sim%n'nt%) Erni C%h+%ni Ptri Ge% ,ebri%ni Ir% Ris)% .ei /%nti %in%1 Lmb%ntor%n Lmb%ntor%n .%&%rt% r4 5%rig%n 5%rig%n Sr4 Ans6ri7% Sin%g% Ste6%ni Pris8i11% Si9%+ng

(030!"00#$ (030!"00*$ (030!"0!3$ (030!"0!-$ (030!"033$ (030!"032$ (030!"0"3$ (A4!40!$ (030!"0-*$

Dosen Pembimbing : In7r% Hi)i% Per%ngin%ngin; S4
PROGRA. S5UDI NERS 5AHAP A


Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Yang Maha Esa yang telah melimpahkan  berkat dan rahmat-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul “Pen7e1eg%si%n 7%n S9er=isi “. Penulisan ini di lakukan dalam rangka memenuhi salah satu tugas dalam blok Manajemen Keperaatan. !alam penyusunan makalah ini penyusun banyak  mendapat bantuan, bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak. "leh karena itu, penulis mengu#apkan terimakasih kepada $apak %ndra &i'kia Perangin-angin, (.Kep., Ns., M.Kep, )*))+ dan ilis Noitarum, (.Kep,Ns., M.Kep s elaku dosen pembimbing. Penu Penuli liss meny menyad adar arii bah baha lapo lapora ran n ini ini masi masih h bany banyak ak keku kekura rang ngan an meng mengin inga gatt keterbatasan kemampuan yang penulis miliki. ntuk itu kritik dan saran yang membangun sangat kami harapkan untuk perbaikan makalah ini. Medan, /0 Maret 12/3

 

Penulis

Visi D%n .isi S5I
2

Menghasilkan tenaga kesehatan yang unggul dalam pelayanan kegaatdaruratan berdasarkan daya kasih Kristus yang menyembuhkan sebagai tanda kehadiran +llah di %ndonesia tahun 1211. .ISI /. Melaksanakan metode pembelajaran yang up to date. 1. Melaksanakan penelitian di bidang kegaatdaruratan berdasarkan evidence based   practice. 4. Menyelenggarakan pengabdian kepada masyarakat sesuai dengan kompetensi mahasisa dan kebutuhan masyarakat. 0. Meningkatkan kerjasama dengan institusi pemerintah dan sasta dalam bidang kegaatdaruratan. 5. Meningkatkan penyediaan sarana dan prasarana yang mendukung penanganan terutama bidang kegaatdaruratan. 6. Meningkatkan  soft skill   di bidang pelayanan berdasarkan daya kasih Kristus yang menyembuhkan sebagai tanda kehadiran +llah.

.O55O
Visi 7%n .isi Progr%m St7i Ners VISI

3

Menghasilkan peraat pro7esional yang unggul dalam pelayanan kegaatdaruratan jantung dan trauma 7isik berdasarkan semangat daya kasih Kristus yang menyembuhkan sebagai tanda kehadiran +llah di %ndonesia tahun 1211. .ISI /. Melaksanakan metode pembelajaran ber7okus pada kegaatdaruratan jantung dan trauma 7isik yang up to date. 1. Melaksanakan penelitian berdasarkan evidence based practice ber7okus pada kegaatdaruratan jantung dan trauma 7isik. 4. Melaksanakan pengabdian masyarakat ber7okus pada kegaatdaruratan dalam komunitas meliputi ben#ana alam dan kejadian luar biasa. 0. Meningkatkan soft skill   dibidang pelayanan keperaatan berdasarkan semangat daya kasih Kristus yang menyembuhkan sebagai tanda kehadiran +llah. 5. Menjalin kerjasama dengan instansi pemerintah dan sasta yang terkait dengan kegaatdaruratan jantung dan trauma 7isik.

DA,5AR ISI
Visi D%n .isi S5I4
5

A ! PENDAHULUAN !4!4

L%t%r e1%)%ng Pengelolaan pelayanan keperaatan membutuhkan sistem manajerial keperaatan yang tepat untuk mengarahkan seluruh sumber daya keperaatan dalam menghasilkan pelayanan keperaatan yang prima dan berkualitas. Manajemen keperaatan merupakan koordinasi dan integrasi dari sumbersumber keperaatan dengan menerapkan proses manajemen untuk men#apai tujuan pelayanan keperaatan. &al ini tentu perlu didukung oleh seorang manajer yang mempunyai kemampuan manajerial yang handal untuk melaksanakan 7ungsi peren#anaan, pengorganisasian, pengarahan dan  pengendalian aktiitas-aktiitas keperaatan :Mar;uis < &uston, 12/2= Pendelegasian merupakan elemen yang esensial pada 7ase pengarahan dalam  proses manajemen karena sebagian besar tugas yang diselesaikan oleh manajer :tingkat  baah, menengah dan atas= bukan hanya hasil usaha mereka sendiri, tetapi juga hasil usaha pegaai. $agi manajer, pendelegasian bukan merupakan pilihan tetapi suatu keharusan. Kadang kala manajer harus mendelegasikan tugas rutin sehingga mereka dapat menangani masalah yang lebih kompleks atau yang membutuhkan keahlian dengan tingkat yang lebih tinggi. Manajer dapat mendelegasikan tugas jika seseorang telah dipersiapkan dengan lebih baik atau memiliki keahlian yang tinggi atau lebih #akap tentang #ara menyelesaikan masalah. Pendelegasian juga dapat digunakan sebagai sarana  pembelajaran atau “pemberian> kesempatan kepada pegaai. Pegaai yang tidak  didelegasikan tanggung jaab yang sesuai dapat menjadi bosan, tidak produkti7, dan tidak e7ekti7 :Mar;uis < &uston, 12/2=. (uperisi keperaatan merupakan suatu proses pemberian sumber-sumber yang dibutuhkan peraat untuk menyelesaikan tugas dalam rangka pen#apaian tujuan yang telah ditetapkan. (uperisi memungkinkan seorang manajer keperaatan dapat menemukan berbagai kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan asuhan keperaatan di ruang yang bersangkutan melalui analisis se#ara komprehensi7 bersama-sama dengan anggota peraat se#ara e7ekti7 dan e7isien :+rani, 1225=. Pelaksana superisi keperaatan dalam tatanan pelayanan rumah sakit salah satunya adalah kepala ruangan. Kron :/983, dalam Putro, 12/4= menyatakan kepala ruangan sebagai ujung tombak ter#apainya tujuan pelayanan di ?umah (akit harus mempunyai kemampuan superisi untuk mengelola asuhan keperaatan. (uperisi yang dilakukan kepala ruangan berperan untuk mempertahankan segala kegiatan yang telah dijadalkan dapat dilaksanakan sesuai standar. (uperisi memerlukan peran akti7 semua  peraat yang terlibat dalam kegiatan pelayanan keperaatan sebagai mitra kerja yang memiliki ide, pendapat dan pengalaman yang perlu didengar, dihargai, dan diikutsertakan dalam proses perbaikan pemberian asuhan keperaatan dan pendokumentasian asuhan keperaatan.

1

!44 5'%n !44!4 5'%n mm +gar mahasisa@i mampu memahami konsep pendelegasian dan superisi !444 5'%n
2

A  5INAUAN PUS5A. Masalah lain adalah kekhaaatiran seorang baha mereka tidak mampu melakukan seperti apa yang dilakukan sta77@ orang yang didelegasikan. Karena tanggung jaab yang diberikan hanya sedikit dan sering merasa bosan, malas, dan tidak e7ekti7. Pendelegasian yang tepat akan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan meningkatkan hubungan yang kondusi7 antara manajer dan s ta7 :Nursalam,12/4=. 1. Pendelegasian yang berlebihan :"er-delegation= Pendelegasian yang berlebihan kepada sta7, akan berdampak terhadap  penggunaan aktu yang sia-sia. &al ini disebabkan keterbatasan manajer untuk  memonitor dan menghabiskan aktu dalam tugas organisasi. (ta7 akan merasa terbebani dan sering ditemukan penyalahgunaan eenang yang diberikan. Misalnya, sering bertannya “says tidak tahu apa yang manajer harapkan> atau A saya lebih senang bantuan superisi dari manajer terus menerus> :Nursalam,12/4=. 4. Pendelegasian yang tidak tepat :%mproper-delegation= Pendelegasian menjadi tidak e7ekti7 bila diberikan kepada orang yang tidak  tepat karena alasaan 7aktor suka@tidak suka. Pendelegasian tersebut tidak akan memperoleh hasil yangn baik karena adanya keenderungan manajer menilai  pekerjaan sta7 berdasarkan unsur subjekti7itas :Nursalam,12/4=. 4!434
1=

4=

0=

5=

seorang peraat primer :PP= melimpahkan tanggungjaabnya dalam memeberikan asuhan keperaatan kepada peraat pendamping@ associate :P+=. Peraat primer  memberikan tanggungjaab yang penuh dalam meraat pasien yang didelegasikan. Tanggung jaab dan otoritas harus didelegasikan se#ara seimbang. Peraat primer  menyusun tujuan tindakan keperaatan. Tanggung jaab untuk melaksanakan tujuan@ren#ana didelegasikan kepada sta7 yang sesuai atau menguasai kasus yang dilimpahkan. Proses tersebut meliputi A - Pengkajian kebutuhan klien - %ndenti7ikasi tugas yang dapat dilaksanakan dengan bantuan orang lain - Mendidik dan memberikan pelatihan supaya tugas dapat dilaksanakan dengan aman dan kompeten - Proses menentukan kompetensi dalam membantu seseorang - Ketersedian superisi yang #ukup oleh PP : Peraat Primer = - Proses ealuasi yang terus-menerus dalam membantu seseorang - Proses komunikasi tentang keadaan klien antara PP :Peraat Primer= dan P+ :Peraat Pendamping@asso#iate= Proses pelimpahan membuat seseorang melaksanakan tanggung jaabnya, mengembangkan eenang yang dililmpahkan, dan mengembangkan kemampuan dalam men#apai tujuan organisasi. Keberhasilan kelimpahan ditentukan oleh A - %nterensi keperaatan yang diperlukan - (iapa yang siap dan sesuai dalam melaksanakan tugas tersebut - $antuan apa yang diperlukan - &asil apa yang diharapkan Konsep tentang dukungan perlu diberikan kepada semua anggota. !ukungan yang  penting adalah men#iptakan suasana yang aserati7. (etelah P+ :peraat pendamping= melaksanakan tugas yang dilimpahkan, maka PP :peraat pelaksana= harus meninjukan rasa per#aya kepada P+ :peraat pendamping= untuk melakukan asuhan keperaaatan se#ara mandiri (eorang delegasi harus terlibat akti7. %a harus dapat menganalisis otonomi yang dilimpahkan untuk dapatbterlibat akti7. Keterbukaan akan mempermudah komunikasi antara PP :peraat primer= dan P+ :peraat pendamping= +dapun konsep penting dalam pendegasian adalah res9onsibi1it+ (t%nggng '%&%b$; %88ont%bi1it+ ()em%m9%n$; 7%n %torit+ (&e&en%ng$

4!4"4 Pe7om%n Pe1im9%h%n ?e&en%ng +%ng E6e)ti6  Proses pendelegasian harus didahului dengan in7ormasi yang jelas . Pendelegasian yang jelas harus mengandung in7ormsi mengenai tujuan yang spesi7ik , target aktu dan  pelaksanaan tindakan keperaatan. /. Tujuan spesi7ik  Tujuan yang spesi7ik dan jelas baik se#ara 7isik maupun psikis harus jelas sebagai  parameter kepada siapa pendelegasian itu diberikan

1. Target aktu

4

(eorang PP harus memberikan target aktu dalam memberikan pendelegasian kepada P+. Pada peren#anaan keperaatan kepada klien, PP harus menuliskan target aktu yang jelas sebagai indikator keberhasilan asuhan keperaatan 4. Pelaksanaan tindakan keperaatan PP :peraat primer= harus mengidenti7ikasi dan memberikan petunjuk interensi keperaatan yang sesuai terhadap kebutuhan klien. Tahap pengkajian dan  pengambilan keputusan harus didiskusikan sebelum tindakan dilaksanakan 4!424 C%r% Pen7e1eg%si%n )ara pendelegasian menurut Nursalam :12/4=A /= (eleksi dan susun tugas (ediakan aktu yang #ukup untuk menyusun da7tar tugas-tugas yang harus dilimpahkan se#ara rasional dan dapat dilaksanakan oleh sta7. Tahap berikutnya yang harus dikerjakan se#ara otomatis adalah menyiapkan laporan yang kontiniu, menjaab setiap pertanyaan, menyiapkan jadal berurutan, memesan alat-alat presentasi pada komisi yang bertanggung jaab, dan melaksanakan asuhan keperaatan dan tugas teknis yang lainnya. 1= (eleksi orang yang tepat Pilih orang yang sesuai untuk melaksanakan tugas tersebut berdasarkan kemampuan dan persyaratan lainnya. Tepat tidaknya memiliki sta7 bergantung dari kemampuan manajer mengenal kinerja sta7, kelebihan, kelemahan, dan perilakunya. 4= $erikan arahan dan motiasi kepada sta7  (alah satu kesalahan dalam pendelegasian adalah ketiadaan arahan yang jelas. ebih  baik pendelegasian dilakukan se#ara tertulis, dan ajarkan bagaimana melaksanakan tugas tersebut. Bika anda sudah siap untuk memberikan pendelegasian, maka anada harus mampu menjaab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut A - +pakah saya sudah menjelaskan alasan pendelegasian dan mengapa tugas ini  penting dilakukan C - +pakah semua tugas sudah jelas dalam ingatan kita C haruskah saya menuliskan se#ara rin#iC 0= akukan superisi yang tepat (uperisi merupakan hal yang penting dan pelaksanaannya bergantung pada  bagaimana sta7 melihatnya. - Overcontrol Kontrol yang berlebihan akan merusak pendelegasian yang diberikan. (ta7 tidak  akan dapat memikul tanggung jaabnya dengan baik dan hanya akan ber7okus terhadap hal-hal yang tidak didelegasikan :Nursalam,12/4=. - Undercontrol  Kontrol yang kurang juga akan berdampak buruk terhadap pendelegasian, dimana sta7 menjadi tidak produkti7 dalam melaksanakan tugas dan berdampak se#ara signi7ikan terhadap hasil yang diharapkan :Nursalam,12/4=. 4!4-4 5em9%t 7%n ?%)t Pen7e1eg%si%n !ibaah ini merupakan tempat dan aktu pendelegasian dapat dilaksanakan :Nursalam, 12/4=A a= Tugas rutin 5

(eperti aan#ara lamaran pekerjaan, tanggung jaab terhadap masalah-masalah yang ke#il, dan menyeleksi surat merupakan tugas biasa danj dapat didelegasikan kepada sta7  b= Tugas yang tidak men#ukupi aktunya Pendelegasian dapat dilaksanakan pada tugas-tugas tertentu karena manajer tidak  mempunyai #ukup aktu untuk mengerjakannya #= Penyelesaian masalah Pendelegasian diberikan dengan tujuan memberikan pengalaman@tantangan kepada sta7  yang menyelesaikannya d= Peningkatan kemampuan Pendelegasian ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan sta7 dan tim. !engan  pengelolaan yang sesuai, pendelegasian akan menjadikan suatu latihan bagi sta7 untuk   belajar  e= Kapan pendelegasian tidak diperlukan - Tugas yang terlalu teknis, misalnya jadal sta7 dan anggaran yang merupakan tugas rutin manajer, tetapi terlalu teknis dan perlu keterampilan khusus untuk  dilaksanakan sta7. - Tugas yang berhubungan dengan keper#ayaan dan kerahasiaan, misalnya kerahasiaan suatu in7ormasi dari institusi berhubungan dengan terjadinya  perselingkuhan sta7  Pendelegasian dapat mengakibatkan masalah jika tugas yang didelegasikan tidak  dilaksanakan sesuai harapan. ntuk menghindari kesalahan tersebut, maka manajer  mempunyai tanggung jaab sebagai berikut A - !isiplin dalam pemberian eenang - $ertangung jaab terhadap pembinaan moral sta7  - Perlunya suatu kontrol - &indari kesalahan dalam penyampaian pendelegasian 4!4>4
Peraat Primer haraus memberikan kebebasan kepada Peraat pendamping untuk   berpikir dan menganalisis tugas yang diberikan. 0= Pe1%9or%n kemajuan tugas limpah (ebagai peraat yang bertanggung jaab terhadap asuhan keperaatan salam praktik  keperaatan pro7esional kepada pasien, maka Peraat Primer harus selalu meminta laporan dari Peraat pendamping tentang kemajuan klien. 4!4* <%r%)teristi) Pemberi De1eg%si (De1eg%tor$

!ilakukan oleh kepala ruangan !ilakukan oleh kepala seksi keperaatan !ilakukan oleh adir keperaatan 4!4!0 enis Pen7e1eg%si%n

!alam bukunya yang berjudul The 7 Habits of Highly Effective People , (tephen ?. )oey menyatakan baha ada 1 jenis pendelegasian, yaitu A %4 Pen7e1eg%si%n Srh%n (Go6er De1eg%tion$ Pendelegasian suruhan berarti A>kejar ini, kejar itu, kerjakan ini, kerjakan itu, dan

 beritahu saya ketika sudah selesai.> Pendelegasian suruhan berprinsip pada metode, yaitu semua didikte se#ara rin#i dan spesi7ik step by step #ara melakukannya. Pendelegasian dengan #ara ini banyak digunakan oleh manager karena mereka  berpikir metode yang dilakukan pasti tidak akan keluar dari jalur, minim kesalahan dan sesuai dengan apa yang diinginkan. Tapi kelemahannya adalah baha mereka tidak melatih creative thinking   anak buah mereka dan bila terjadi kesalahan si anak   buah akan merasa tidak bertanggung jaab kepada hasil yang didapat.  b. Pen7e1eg%si%n Pengrs%n ( Stewardship Delegation$ Pendelegasian pengurusan ber7okus pada hasil dan bukan pada metode, memberikan se#ara rin#i hasil yang diinginkan, bukan memberikan se#ara rin#i apa yang harus dilakukan. Pendelegasian ini memberi pilihan metode kepada anak buah dan membuat mereka bertanggung jaab atas hasil.

44 S9er=isi 44!4 Pengerti%n S9er=isi (uperisi adalah memberikan bantuan, bimbingan@ pengajaran, dukungan pada seseorang untuk menyelesaikan pekerjaannya sesuai kebijakan dan  prosedur,mengembangkan keteerampilan baru,pemahaman yang lebih luas tentang  pekerjaannya sehingga dapat melakukannya dengan baik. (uperisi merupakan proses 7ormal dari belajar dan dukungan pro7esional yang memungkinkan peraat praktisi 7

untuk mengembangkan pengetahuan,dan kompetensi, menerima tanggung jaab dalam  praktiknya dan meningkatkan perlindungan terhadap pasien dan pelayanan keperaatan yang aman dalam situasi yang kompleks. $onn dan &olland menggambarkan superisi klinik adalah mem7asilitasi peraat praktisi pada peraat klinik se#ara teratur untuk  men#apai, menopang dan mengembangkan se#ara kreati7 praktik yang berkualitas tinggi melalui pokus dukungan dan pengembangan :(itorus, 12//= 444 5'%n S9er=isi

Menurut (itorus :12//= tujuan dari superisi adalahA /= Mengorientasikan,melatih membimbing sta7 sesuai kebutuhan dan mengarahkan untuk menggunakan kemampuan dan mengembangkan keterampilan baru. 1= Mem7asilitasi sta7 untuk mengembangkan dirinya. 4= Menolong dan mengarahkan sta7 untuk meningkatkan minat, sikap dan kebiasaan yang baik dalam bekerja. 0= Memberikan bimbingan langsung kepada sta7 dalam melaksanakan asuhan keperaatan. 2$ Mendorong dan meningkatkan perkembangan pro7esional se#ara terus menerus dan menjamin standar asuhan. 4434 Prinsi9 S9er=isi Prinsip pokok superisi se#ara sederhana dapat diuraikan sebagai berikut. /= Tujuan utama superisi ialah untuk lebih meningkatkan kinerja baahan., bukan untuk  men#ari kesalahan. Peningkatan kinerja ini dilakukan dengan melakukan pengamatan langsung terhadap pekerjaan baahan, untuk kemudian apabila ditemukan masalah, segera diberikan petunjuk atau bantuan untuk mengatasinya. 1= (ejalan dengan tujuan utama yang ingin di#apai, si7at harus edukati7 dan suporti7,  bukan otoriter  4= (uperisi harus dilakukan se#ara teratur dan berkala. (uperisi yang hanya dilakukan sekali, bukan superisi yang baik. 0= (uperisi harus dapat dilaksanakan sedemikian rupa sehingga terjalin kerja sama yang  baik antara atasan dan baahan, terutama pada saat proses penyelesaian masalah, dan untuk lebih mengutamakan kepentingan baahan. 5= (trategi dan tata #ara superisi yang akan dilakukan harus sesuai dengan kebutuhan masing-masing baahan, bukan merupakan superisi yang baik  6= (uperisi harus dilaksanakan se#ara 7leksibel dan selalu disesuaikan dengan  perkembangan. 44"4 <%r%)teristi) S9er=isor Yang bertanggung jaab dalam melaksanakan superisi adalah atasan yang memiliki kelebihan dalam organisasi. %dealnya, kelebihan tersebut tidak hanya dari aspek status dan kedudukan, tetapi juga pengetahuan dan keterampilan. $erdasarkan hal itu,  beberapa syarat yang harus dimiliki oleh superisor :pensuperisi= adalah A a. (ebaiknya pelaksana superisi adalah atasan langsung dari yang disuperisi. +tau apabila hal ini tidak mungkin, dapat ditunjuk sta7 khusus dengan batas-batas eenang dan tanggung jaab yang jelas. 8

 b. Pelaksana superisi memiliki pengetahuan dan keterampilan yang #ukup untuk   jenis pekerjaan yang akan disuperisi. #. Pelaksana superisi memiliki si7at edukati7 dan suporti7, bukan otoriter. $eberapa orang yang dapat melakukan superisi di dunia keperaatan adalah . a. Kepala ruangan, kepala ruangan bertanggung jaab dalam superisi pelayanan keperaatan diunit kerjanya. Kepala rungan merupakan ujung tombak penentu ter#apai tidaknya tujuan pelayanan dalam memberikan asuhan keperaatan dan pendokumentasian di unit kerjanya.  b. Pengaas Keperaatan, beberapa ruangan atau unit pelayanan berada di  baah satu instalasi, pengaas peraatan bertanggung jaab dalam melakukan superisi pada areanya yaitu beberapa kepala ruangan yang berada dalam satu instalasi tertentu, misalnya instalasi raat inap, instalasi raat jalan dan lain-lain. #. Kepala seksi, beberapa instansi digabung dibaah satu pengaasan kepala seksi. Kepala seksi mengaasi pengaas keperaatan dalam melaksanakan tugas se#ara langsung dan seluruh peraat se#ara tidak langsung. d. Kepala $idang keperaatan, Kabid Keperaatan bertanggung jaab untuk melakukan superisi kepada kepala seksi se#ara langsung dan semua peraat se#ara tidak langsung.

4424 L%ng)%h @ 1%ng)%h s9er=isi angkah-langkah pada superisi keperaatan adalah sebagai berikut :Nursalam, 12/0= a. Prasuperisi /. (uperisor menetapkan kegiatan yang akan disuperisi. 1. (uperisor menetapkan tujuan dan kompetensi yang akan dinilai. a Pelaksanaan (uperisi /. (uperisor menilai kinerja peraat berdasarkan alat ukur atau instrumen yang telah disiapkan. 1. (uperisor mendapat beberapa hal yang memerlukan pembinaan 4. (uperisor memanggil PP dan P+ untuk mengadakan pembinaan dan klari7ikasi permasalahan. a Pas#asuperisi /. Pelaksanaan superisi dengan inspeksi, aan#ara dan memalidasi data sekunder. a. (uperisor mengklari7ikasi permasalahan yang ada.  b. (uperisor melakukan tanya jaab dengan peraat. / (uperisor memberikan penilaian superisi : F-Fair =. a. (uperisor mengklari7ikasi masalah yang ada.  b. (uperisor melakukan tanya jaab dengan peraat. 9

/ /

(uperisor memberikan feedback dan klari7ikasi :sesuai hasil laporan superisi=. (uperisor memberikan reinforceent  dan follo! up perbaikan. a. Terdapat dua rein7or#ement yaitu rein7or#ement positi7 atau reard diberikan pada yang melakukan perilaku positi7 atau diinginkan mendapatkan penghargaan sehingga dapat meningkatkan kekuatan respon atau merangsang pengulangan perilakunya. Ke dua rein7or#ement negatie atau hukuman adalah situasi yang terjadi ketika perilaku yang diinginkan terjadi untuk menghindari konsekuensi negatie dari hukuman :?oussel et al, 1224=  b. +da dua 7ollo up perbaikan yaitu short-term 7ollo-up adalah interensi  jangka pendek melibatkan pasien setelah melalui sebuah episode dari  penyakit akut dan long-term 7ollo-up diberikan pada pasien mendapatkan interensi jangka panjang atau tindak lanjut, ren#ana indiidual lebih 7ormal dapat dilakukan bersama dengan orang-orang di sekitarnya untuk  memperluas pemantauan dan mengulangi perilaku positi7. :)ohen and Toni, 1225=.

44-4 Per%n 7%n ,ngsi S9er=isior +dapun peran dan 7ungsi superisor adalah sebagai berikut :(itorus, 12//=A /= (uperisior sebagai mentor  (uperisior sebagai mentor berperan sebagai model peran yang se#ara akti7  mengejar, melatih, mengembangkan, dan memberikan bimbingan dan 7asilitasi untuk peningkatan karir sta7. Proses mentoring dapat 7ormal dan non 7ormal. (uperisior yang berperan sebagai mentor memiliki karakteristik khusus yaitu keahlian klinis, pengetahuan, pengalaman, keinginan untuk mengasuh, dan komitmen untuk pro7esinya. 1= (uperisior sebagai pemegang kekuasaan Kekuasaan adalah kemampuan untuk merubah perilaku seseorang sesuai perilaku yang diharapkan. (uperisior yang berhasil, akan menggunakan semua sumber  yang dimilikinya dalam merubah perilaku sta7nya. Elemen kekuasaan superisior menurut steens /985 dalam ?o##hi##ioli < Tilbuny, :/998= adalahA a. Pengetahuan dan kekuasaan keahlian dan keperaatan, manajemen, teknologi, dan ke#enderungan dalam praktik keperaatan.  b. &ubungan kerjasama dengan jaringan in7ormal di dalam ataupun di luar  organisasi. #. Kontrol sumber pengetahuan tentang sumber-sumber dan kekuasaaan. d. Pengembalian keputusan ataupun kemampuan peme#ahan masalah dengan eenang sesuai posisi. e. Disi dan kepemimpinan, kemampuan untuk mengidenti7ikasi, kounikasi dan men#apai tujuan. 4= (uperisior dan kerjasama Kerja sama dan membangun kerja sama adalah 7ungsi penting dalam superisi. Membangun hubungan yang positi7 dengan kelompok, organisasi dan institusi adalah penting dalam merubah lingkungan kerja. Kerjasama dapat 10

dibangun dengan 7ormal maupun in7ormal. (uperisior yang e7ekti7 mengenal  penggunaan yang berman7aat terhadap pemaksaan, tujuan, indiidual, strategi 7ormal sebagai pendekatan dalam tugas. Mengidenti7ikasi dan memperkuat kekuatan@ kelebihan sta7 dapat membantu superisior untuk men#apai tujuan. 44"4 ,ngsi S9er=isi

/=

1=

4=

0=

Menurut (itorus :12//= 7ungsi superisi yaituA Peren#anaan dan pengorganisasian Peren#anaan, merupakan salah satu 7ungsi dasar dari manajemen yang merupakan  proses untuk men#apai tujuan dan misi organisasi, 7alsa7ah keperaatan, tujuan unit, sasaran, kebijakan dan prosedur. (uperisior meren#anakan untuk menurunkan lama hari raat pasien atau mengembangkan prosedur untuk peraatan pasien. Pengorganisasian Proses superisi menunjukkan koordinasi terhadap sumber-sumber untuk men#apai tujuan se#ara e7ekti7 dan e7esien. (uperisior harus dapat menguasai@ memahami 7ungsi  pengorganisasian untuk merestrukturisasi dan mere7ormulasikan antara perubahan manusia dan sumber-sumber material pada aktu yang pendek. Pengaasan dan Ealuasi (uperisi bertanggung jaab untuk mengaasi lingkungan dan mengukur hasil dari  proses kerja. ungsi pengaasan meliputi perhatian terhadap alur kerja, sistem in7ormasi, model pemberian asuhan pasien, liburan sta7, upah sta7, dan promosi. Pengaasan, dan ealusai terhadap standar organisasi (tandar menggambarkan harapan terhadap ukuran penampilan @ kinerja dalam ilayah yang spesi7ik. (tandar menunjukkan nilai organisasi, dimana nilai- nilai dan standar  tersebut merupakan pedoman dari struktur organisasi, praktik keperaatan , sistem keperaatan dan pengembangan (!M keperaatan.

4424 C%r% S9er=isi ntuk dapat menjalankan superisi yang baik ada beberapa teknik yang dilakukan :(itorus, 12//=A a. angsung (uperisi dilakukan langsung pada kegiatan yang sedang berlangsung. Pada superisi modern diharapkan superisor terlibat dalam kegiatan agar pembimbingan dan  pengarahan serta pemberian petunjuk tidak dirasakan sebagai perintah. )ara memberikan bimbingan dan pengarahan yang e7ekti7 adalah A Pengarahan diberikan dengan lengkap • Mudah dipahami • Menggunakan kata-kata yang tepat • $erbi#ara dengan jelas dan tidak terlalu #epat • $erikan arahan yang logis • &indari memberikan banyak arahan pada satu saat • Pastikan baha arahan yang di berikan dipahami • Yakinkan baha arahan yang diberikan dilaksanakn atau perlu tindak lanjut •

 b. Tidak langsung 11

(uperisi dilakukan melalui laporan tertulis maupun lisan. (uperisor tidak melihat kejadian di lapangan sehingga mungkin terjadi kesenjangan 7akta. mpan balik dapat diberikan se#ara tertulis. 44-4 5g%s 7%n 5%nggng %&%b S9er=isor a. Peren#anaan /= Membuat tujuan unit menga#u pada isi dan misi keperaatan 1= Membuat standar ketenagaan di ruangan 4= Membuat ren#ana pengembangan sta7  0= Menyusun ("P dan (+K  5= Menetapkan lama hari raat di unit yang disuperisi 6= Membuat jadal kerja sesuai area dan personil yang disuperisi 3= Membuat standar ealuasi kinerja sta7 @personil yang disuperisi  b. Pengorganisasian /= Menetapkan sistem pemberian asuhan keperaatan pasien 1= Mengatur pekerjaan personil 4= Koordinasi sumber-sumber untuk men#apai tujuan pelayanan se#ara e7ekti7 dan e7esien #. Membimbing dan mengarahkan /= Menjadi role model dalam pemberian asuhan keperaatan kepada pasien dan keluarga 1= Membangun hubungan yang positi7 dengan sta7 melalui komunikasi yang e7ekti7  4= Mengindenti7ikasi kelebihan dan kelemahan sta7  0= Mengajar@membimbing, mengarah, melatih mengembangkan sta7 untuk  memberikan askep :tindakan dan dokumentasi askep= sesuai kebutuhan 5= Memberi bimbingan untuk meningkatkan keterampilan sta7  6= Melatih sta7 untuk pengambilan keptusan klinis 3= Membantu sta7 dalam menyelesaikan pekerjaan 8= Mendelegasikan tugas kepada sta7 sesuai kemampuan yang dimiliki 9= Men7asilitasi sta7 dalam menyelasikan pekerjaan /2= Memberikan bantuan atau hal-hal lain terkait dengan pelayanan sesuai kebutuhan d. Pengaasan dan ealuasi /= Mengontrol jadal kerja dan kehadiran sta7  1= Menganalisa keseimbangan sta7 dan pekerjaan 4= Mengontrol tersedianya 7asilitas @ peralatan @ sarana untuk hari ini 0= Mengotrol lingkungan area superisi 5= Mengindenti7ikasikan kendala @ masalah yang mun#ul 6= Mengotrol dan mengealuasi pekerjaaan sta7 dan kemajuan sta7 dalam melaksanakan pekerjaaan 3= Mengaasi dan ealuasi kualitas asuhan keperaatan pasien. e. Pen#atatan dan pelaporan /= Men#atat permasalahan yang mun#ul 1= Membuat da7tar masalah yang belum dapat diatasi dan berusaha untuk  menyelasikan pada keesokkan harinya 4= Men#atat dan melaporkan 7asilitas @ alat@ srana sesuai kondisi 0= Men#atat dan melaporkan se#ara rutin proses dan hasil superisi 12

5= Mengealuasi tugas superisi yang dilakukan setiap hari dan melakukan tindak  lanjut sesuai kebutuhan 6= Membuat jadal kerja untuk keesokkan harinya 3= Memelihara administasi keperaatan pasien :(itorus, 12//= 44>4 '%m = sepanjang hari. Menge#ek pekerjaan setiap peraat, mengarahkan, mengintruksi, mengoreksi atau memberi latihan sesuai kebutuhan Menge#ek kemajuan pekerjaan Menge#ek pekerjaan rumah tangga Menge#ek personil, kenyamanan kerja terutama personil baru $erjaga di tempat bila ada pertanyaan, permintaan bantuan lain-lain Mengatur jam istirahat peraat Mendeteksi dan men#atat problem yang mun#ul pada saat itu dan men#ari #ara meme#ahkannya Menge#ek kembali ke#ukupan alat@7asilitas@sarana sesuai kondisi operasional Men#atat 7asilitas@sarana yang rusak kemudian melaporkannya Menge#ek ke#elakaan kerja Menyiapkan laporan mengenai pekerjaan se#ara rutin 0. (!230B$  sekali dalam sehari Mengobserasi satu personil atau aneka kerja se#ara kontinyu untuk /5F Melihat dengan seksama hal-hal yang mungkin terjadi, seperti keterlambatan  pekerjaan, lamanya mengambil barang, kesulitan pekerjaan 24 Sebe1m 91%ng - Membuat da7tar masalah yang belum terpe#ahkan dan berusaha untuk meme#ahkan keesokan harinya - Pikirkan pekerjaan yang telah dilakukan sepanjang hari dengan menge#ek hasilnya, ke#ukupan material dan peralatannya - Melengkapi laporan harian - Membuat da7tar pekerjaan untuk keesokan harinya :!ouglas, /991= 13

434 Proses S9er=isi D%n De1eg%si Komponen penting dari proses superissi adalah delegasi, dan delegasi mulai dari tingkat manajemen pun#ak, superisor mendelegasikan tugas kepada sta7 agar segera dapat dilaksanakan. Komponen pendelegasikan adalah partisipasi melaksanakan tugas dalam organisasi dan menyelasikan tugas dan tanggung jaab terhadap apsien sesuai dengan eenang yang diberikan. :Kurniadi, 12/4= !elegasi adalah penting agar manajer atau superisor dapat melakukan tugastugas manajerial yang lain. !elegasi juga dapat memberdayakan sta7, menimbulkan komitmen yang lebih besar, mmebantu pertumbuhan dan perkembangan pro7esional, kebanggaaan, serta merupakan mekanisme untuk melatih sta7 menerima tanggung jaab lebih besar :Kurniadi, 12/4= !elegasi yang e7ekti7 memerlukan pengetahuan dari superisor tentang kemampuan, kekuatan, dan kelemahan sta7 penerima delegasi. (elain itu, superisor juga harus memper#ayai keputusan yang dibuat sta7, serta mengikuti perkembangan sta7 agar  lebih meningkat dalam keterampilan dan pengambilan keputusan. Karena itu, superisor  harus mempersiapkan sta7 dengan memberikan bimbingan dan pengarahan sesuai kebutuhan sta7 dalam melaksanakan tugas yang di delegasikan :Kurniadi, 12/4= (uperisi dan akti7itas delegasi memerlukan pengambilan keputusan, dimana kompetensi pengambilan keputusan merupakan 7aktor intrinsik dalam 7ungsi-7ungsi manajemen, peren#anaan , pengorganisasian, pengaasan, dan ealuasi proses kerja :Kurniadi, 12/4=

A 3
14

344

S%r%n /= $agi institusi pendidikan !iharapkan kepada institusi pendidikan agar lebih meningkatkan mahasisa untuk   belajar tentang manajemen keperaatan se#ara mandiri agar mahasisa lebih  pro7esional jika suatu saat terjun ke rumah sakit dalam manajemen keperaatan khususnya delegasi dan superisi. 1= $agi mahasisa@i !iharapkan makalah ini dapat berman7aat untuk menambah pengetahuan tentang manajemen keperaatan khusunya tentang delegasi dan superisi.

DA,5AR PUS5A
+rani < (uprapto. 1225. "ana#een $angsal %epera!atan. BakartaA EG) !ouglass :/991=, The e77e#tie nurse H leader and manager 0 th, (t onis, Masby Year $ook. Kurniadi +. 12/4. "ana#een %epera!atan dan Prospektifnya. Edisi ke /. BakartaA K% Mar;uis < &uston. 12/2.  %epeipinan &an "ana#een %epera!atan Teori '  (plikasi. Edisi 0. BakartaA EG).  Nursalam.

12/4.  "ana#een

%epera!atan

(plikasi

dala

Praktik

%epera!atan

 Profesional .Edisi 4. BakartaA (alemba Medika.  Nursalam. 12/0. "ana#een %epera!atan (plikasi dala Praktik %epera!atan Profesional  Edisi 0. BakartaA (alemba Medika Putro. 12/4. Efektifitas pelatihan supervisi klinik kepala ruangan terhadap kiner#a pera!at   pelaksana di )*U& dr.H.+uliddin (!ay Tapaktuan. Tesis Magister Keperaatan niersitas (umatera tara. !iakses tanggal /5 Maret 12/3. 15

(imamora, ?oymond &. 12/1.  $uku (#ar "ana#een %epera!atan. BakartaA EG). (uarli, (, Yanyan $ahtiar. 1229.  "ana#een %epera!atan dengan Pendekatan Praktis. BakartaAErlangga.

16