Penataan Staf (Staffing) Dan Pengarahan(Directing)

Penataan Staf (Staffing) dan Pengarahan(Directing)

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Suatu strategi di pilih dari semakain banyak alternative yang telah di analisis dan di

 pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun waktu tertentu. Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitasnya yang pada kalanya tidak mungkin di perhitungkan sepenuhnya sebelumnya. Suatu strategi per definisi berorientasi pada masa depan. arena orientasi demikian  pemilihan strategi tertentu pada umumnya di dasarkan pada berbagai asumsi yang berdasarkan asumsi yang di gunakan oleh para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat di pertimbangkan dan di pehitungkan dengan tepat. !mplementasi juga terkait dengan pengarahan staf untuk menggunakan kompetensinya pada tingkat yang paling optimal untuk mencapai mencapa i sasaran perusahaan. "anpa adanya pengarahan# staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai cara pandang mereka. Mereka mungkin melakukan melakukan  pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu atau menekankan pekerjaan pada hal$hal yang  paling mereka senangi# tanpa memperhatikan apakah yang mereka kerjakan sudah sesuai dengan arah strategis yang baru. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen# mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya perusahaan# atau membangun kesepakatan diantara para pegawai sendiri dalam kelompok kelompok kerja yang otonom. %ntuk mengarahkan strategi bari dengan efektif# manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggungjawabnya dengan tepat kepada para manajer operasionalnya. Meraka harus mampu mendorong pegawai untuk berperilaku sesuai dengan cara$cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan untuk menghasilkan kinerja yang optimal.

1.2 Rumusan Masalah

&. 'pa yang dimaksud dengan Penataan Staf (Staffing) dan Pengarahan(Directing)

. 'pakah yang dimaksud dengan Penataan Staf Mengikuti Strategi  *. 'pakah yang dimaksud dengan Seleksi dan Pengembangan Manajemen  +. 'pa saja ,erbagai Masalah dalam Pengurangan aryawan  -. 'pakah yang dimaksud dengan Mengelola ,udaya Perusahaan  . 'pakah yang dimaksud dengan Menilai esesuaian Strategi$,udaya  /. 'pakah yang dimaksud dengan Mengelola Perubahan,udayaMelaluiomunikasi 0. 'pakah yang dimaksud dengan Mengelola,udaya,eragamMenyusul'kuisisi  1. 'pakah yang dimaksud dengan Perencanaan "indakan  &2. 'pakah yang dimaksud dengan Management ,y 3bjectives (M,3)  &&. 'pakah yang dimaksud dengan "otal 4uality Management ("4M)  1.3 Tujuan Penulisan &. Menjelaskan apa yang dimaksud dengan staffing dan directing. . Menjelaskan yang dimaksud dengan Penataan Staf Mengikuti Strategik. *. Menjelaskan yang dimaksud dengan Seleksi dan Pengembangan Manajemen  +. Menjelaskan ,erbagai Masalah dalam Pengurangan aryawan  -. Menjelaskan yang dimaksud dengan Mengelola ,udaya Perusahaan  . Menjelaskan yang dimaksud dengan Menilai esesuaian Strategi$,udaya  /. Menjelaskan yang dimaksud dengan Mengelola Perubahan,udayaMelaluiomunikasi 0. Menjelaskan yang dimaksud dengan Mengelola,udaya,eragamMenyusul'kuisisi  1. Menjelaskan yang dimaksud dengan Perencanaan "indakan  &2. Menjelaskan yang dimaksud dengan Management ,y 3bjectives (M,3)  &&. Menjelaskan yang dimaksud dengan "otal 4uality Management ("4M) 

&.+ Manaat Penulisan Makalah ini kami buat untuk menambah pengetahuan tentang implementasi strategi Penataan Staf (Staffing) dan Pengarahan(Directing)dalam perusahaan. Selain itu# makalah ini kami buat agar dapat dijadikan referensi bagi para pembaca pada umumnya.

BAB 2 PEMBAHA!AN

 2.1 Penataan !ta "!taing#

!mplementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas$prioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia. ,eberapa perubahan tertentu tersebut berarti mempekerjakan orang baru dengan keterarnpilan baru# memecat orang dengan keterampilanyang tidak sesuai atau tidak mampu memenuhi standar# dan atau melatih kembali karyawan yang ada untuk belajar keterampilan yang baru. 5ika perusahaan akan mengimplernentasi strategi$strategi pertumbuhannya# perusahaan mungkin  perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. 5ika perusahaan mengadopsi strategi perampingan# perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawan. Menejemen perlu menetapkan kriteria yang digunakan dalam keputusan penempatan karyawan. 2.1.1Penataan !ta Mengikuti !trategi

•

Perubahan dalam ebutuhan Merekrut dan Melatih  Setelah sebuah strategi baru dirumuskan# berbagai jenis sumber daya manusia mungkin

dibutuhkan untuk mengisi posisi$posisi tertentu# atau karyawan yang ada sekarang mungkin  perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasi strategi baru. •

Pelatihan dan Pengembangan Salah satu jalan untuk mengimplementasi strategi bisnis atau korporat suatu p erusahaan

dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensiasi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.

•

Menyesuaian Manajer dengan Strategi ,eberapa ahli menyatakan bahwa jenis 6terbaik7 atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis yang di inginkan oleh  perusahaan 8 unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutukan 9:3 nya adalah perencanaan laba yang hati$hati# yaitu orang yang memiliki gaya konservatif# berlatar belakang produksi atau insinyur# persediaan dan prosedur. Prosedur strandarisasi. 2.1.2!eleksi $an Pengem%angan Manajemen

Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting# tidak hanya untuk memastikan bahwa perusahaan telah merekrut orang$orang yang memiliki paduan keahlian dan  pengalaman yang tepat# tetapi juga untuk membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang. •

Suksesi :ksekutif ; 3rang Dalam vs 3rang
Perusahaan$perusahaan besar 'merika Serikat pada umumnya mengganti eksekutif  puncaknya setiap delapan tahun# 3leh sebab itu perusahaan perlu merencanakan suksesi eksekutif# khususnya jika perusahaan tersebut biasa melakukan promosi dari dalam.

•

Mengindentifikasi emampuan dan Potensi

Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang$orangnya untuk posisi$posisi  penting dalam beberapa cara. Salah satu pendekatan yang dapat digunak an adalah dengan menetapkan sistem penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang$orang yang  berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Survei terhadap *+ perencana  perusahaan dan eksekutif sumber daya manusia dari + perusahaan besar 'merika Serikat menunjukkan bahwa hampir 02 persen dari mereka telah membuat beberapa usaha untuk identifikasi bakat dan perilaku manajer yang sesuai# sehingga mereka dapat menyesuaikan manajer$manajer tersebut sedekat mungkin dengan strategi khusus yang direncanakan  perusahaan.

2.1.3 Ber%agai Masalah $alam Pengurangan &ar'a(an

Downsi=ing (perampingan) merujuk kepada eliminasi terencana posisi atau pekerjaan$  pekerjaan tertentu. Perusahaan$perusahaan pada umumnya menggunakan pendeka tan tersebut dalam mengimplementasi strategi pengurangan (retrenchment). omunitas masyarakat keuangan akan lebih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari perusahaan yang sedang mengalami kesulitan# karena program seperti ini dapat memberikan beberapa manfaat jangka  pendek. ,erikut ini adalah beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil# •

:liminasi pekerjaan$pekerjaan yang tidak perlu# bukan melakukan pemotongan di  berbagai bidang >unakan waktu yang tersedia untuk mengetahui dengan tepat ke mana dana mengalir dan

kurangilah pekerjaan# bukan pekerja# jika ternyata pekerjaan tersebut tidak memberi nilai tambah kepada apa yang diproduksi perusahaan. Sebagai contoh# produktivitas para ilmuan di ?@D  perusahaan 9olgate$Palomolive meningkat signifikan ketika mereka dibebaskan dari kewajiban untuk melakukan pengawasan dan pelaporan yang berlebihan.

•

ontrakkan keluar pekerjaan$pekerjaan yang pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah

•

?encanakan efisiensi jangka panjang 5angan mudah mengeliminasi semua biaya yang dapat ditunda seperti perawatan#

 penelitian dan pengembangan#dan periklanan# dengan ang gapan (yang tidak dapat dibenarkan)  bahwa situasi lingkungan bisnis akan lebih mendukung. •

omunikasikan alasan$alasan mengambil tindakan perampingan ,eritahukan kepada karyawan tidak hanya mengapa perusahaan akan melakukan

 perampingan# tetapi juga apa yang sedang diusahakan oleh perusahaan untuk tercapai. Ao kuskan dan tekankan pada pernyataan misi yang hendak dicapai. •

Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program perampingan

Para

karyawan perusahaan yang selamat dari proses perampingan mungkin akan mengerjakan  berbagai macam tugas yang berbeda dari sebelumnya akibat perusahaan tersebut# karena itu perusahaan perlu membuat draft baru tentang spesifikasi kerja# standar kinerja# teknik  penilaian kinerja# dan paket kompensasi baru bagi para karyawannya. Pelatihan tambahan  juga diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki keterampilan yang sesuai untuk menghadapi berkembangnya pekerjaan dan tanggung jawab yang akan ditanganinya. •

embangkan pekerjaan$pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk mengimbangi  berkurangnya pekerjaan etika tidak ada lagi pekerjaan yang tersedia bagi karyawan yang selamat dari

 perampingan# pihak manajemen harus mempertimbangkan beberapa alternatif penataan staf lainnya. 2.1.) *su *nternati+nal Dalam  Staffing 

Penugasan internasional diikuti dengan fokus transfer pengetahuan dan mengembangkan kepemimpinan global. Mereka memilih karyawan dengan mempertimbangkan bahwa kemampuan skill nya memadai B memenuhi syarat dan karyawan mempunyai kemampuan lintas  budaya. Pemutusan hubungan penugasan internasional dilakukan dengan proses yang terencanaC dengan membuat pedoman karir sehingga karyawan dapat melamar posisi yang ditinggalkan. 2.2Pengarahan "Dire,ting#

!mplementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi. "anpa adanya pengarahan# karyawan cenderung melakukan pekerjaan mereka menurut cara pandang mereka pribadi tentang tugas$tugas apa yang seharusnya dilakukan#  bagaimana dilakukan# dan untuk tujuan apa. Mereka mungkin melakukan pekerjaan menurut apa yang mereka dapatkan pada masa lalu atau menekankan pekerjaan pada hal yang paling mereka sukai B dengan tidak memperhatikan apakah yang mereka kerjakan merupakan prioritas utama  bagi perusahaan. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen# mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya organisasi# atau membangun kesepakatan di antara para pekerja sendiri dalam kelompok$kelompok kerja yang otonom. %ntuk mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif# manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan tepat kepada para manajer operasionalnya. Mereka harus mampu mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai cara yang dinginkan oleh organisasi dan mengkoodinasi tindakan tersebut untuk menghasilkan kinerja yang efektif. Para manajer harus dirangsang untuk menemukan solusi kreatif untuk mengimplementasi masalah tanpa terjebak ke dalam konflik. adang kala sasaran tersebut dapat dicapai secara tidak  langsung melalui budaya perusahaan yang kuat# dengan diterimanya norma$ norma dan nilai$ nilai yang menghargai kinerja tim# dan komitmen terhadap sasaran dan strategi perusahaan. Sasaran itu juga dapat dicapai dengan cara yang lebih formal melalui perencanaan tindakan atau melalui program$ program tertentu seperti Management By Objective (M,3) dan Total Quality  Management ("4M). 2.2.1 Mengel+la Bu$a'a Perusahaan

arena budaya organisasi dapat berpengaruh kuat terhadap perilaku seluruh karyawan# maka budaya organisasi dapat berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk mengubah

arah strateginya. Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi# sasaran# strategi# atau kebijakan perusahaan# kemungkinan  besar tidak berhasil dengan baik jika di dalam perusahaan ada pihak oposisi terhadap budaya organisasi yang dianut. ,udaya perusahaan mempunyai kecenderungan yang kuat untuk menolak   perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan hu bungan dan pola perilaku yang stabil. Penelitian juga menunjukkan bahwa tidak ada satupun budaya organisasi yang terbaik. ,udaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi  perusahaan yang merupakan bagian yang didalamnya. arena itu# seperti halnya struktur dan  penataan staf# budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah ditetapkan. ecuali ada kesepakatan dalam penetapan budaya perusahaan yang akan digunakan# maka perubahan mendasar dalam strategi harus mampu membawa kepada modifikasi budaya organisasi. alaupun penelitian mengindikasikan bahwa budaya perusahaan harus dapat diubah# namun  proses tersebut membutuhkan usaha besar dan waktu yang cukup lama. 3leh karena itu#  pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen adalah; (&) mengevaluasi  perusahaan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan# () menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan# (*) memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan. ,udaya perusahaan memiliki dua atribut penting# yaitu; •

*ntensitas-  yaitu 6seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma#

nilai# atau unsur$unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut7. 3rganisasi dengan norma$norma yang kuat mendukung keberadaan nilai$nilai khusus tertentu# seperti konsep kualitas di Maytag# memiliki budaya yang intensif# sedangkan  perusahaan$perusahaan baru (atau yang sedang berada dalam tahap transisi) memiliki budaya yang lebih lemah# budaya yang kurang intensif aryawan sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat cenderung menunjukkan konsistensi dalam perilaku# mereka cenderung berperilaku sama sepanjang waktu. •

*ntegrasi- yaitu 6seberapa besar unit$unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah

 budaya yang sama7.

3rganisasi dengan budaya dominan yang mengakar kuat biasanya terkendali secara hirarki dan berorientasi pada kekuasaan# misal dalam unit militer# dan memiliki budaya yang terintegrasi tinggi. Seluruh karyawan perusahaan dengan budaya perusahaan yang tinggi cenderung memegang nilai dan norma budaya yang sama. Sebaliknya# perusahaan yang mempunyai banyak unit# yang terstruktur berdasarkan fungsi dalam divisi atau S,%# biasanya menunjukkan sub$budaya yang kuat (missal unit ?@D vs unit pemanufakturan) dan biasanya lemah dalam budaya perusahaan secara keseluruhan. kultur dalam organisasi dapat dikategorikan menjadi + kelompokC •

The Clan Culture. ultur seperti ini dijumpai pada kelompok orang bekerja dimana satu dengan lainnya saling merasa cocok# bisa jadi karena perluasan anggota famili# marga# ataupun asal yang membuat satu dengan lainnya dapat saling menerima.

•

The dhocracy Culture. ultur lebih dinamis# berintikan kewirausahaan# dan didapat pada tempat bekerja yang kreatif.

•

The Market Culture. ultur organisasi yang berorientasi kepada hasil dimana orientasinya adalah menyelesaikan pekerjaan.

•

The !ierarchy Culture. Didapat pada tempat bekerja yang sangat formal dan terstruktur. 2.2.2Menilai &esesuaian !trategiBu$a'a

etika mengimplementasi strategi baru# pihak manajemen harus mempertimbangkan pertanyaan  B pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan. a.  "akah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini# 5ika 6Ea7# mulailah dengan segera. >abungkanlah perubahan B perubahan organisasional dengan  budaya perusahaan dengan mengidentifikasikan bagaimana strtegi baru akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik dari strategi yang saat ini sedang dijalankan  b.  $ika strategi baru tidak sesuai dengan budaya "erusahaan saat ini da"atkah budaya tersebut dengan mudah dimodifikasi sehingga da"at lebih sesuai dengan strategi baru# 5ika 6Ea7# jalankan strategi baru dengan hati B hati dengan memperkenalkan serangkaian aktivitas pelatihan dan pengembangan# dan atu mempekerjakan manajer B manajer baru yang lebih sesuai dengan strategi baru tersebut.

c.  $ika budaya tidak da"at berubah dengan mudah untu k lebih sesuai dengan strategi baru% a"akah "ihak manajemen bersedia dan mam"u membuat "erubahan besar organisasional dan menerima kemungkinan "enundaan im"lementasi strategi baru dan kemungkinan meningkatnya biaya# 5ika 6Ea7# manajer harus mampu mengubah budaya yang sekarang ada dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasi strategi baru.

d.  $ika "ihak manajemen tidak bersedia membuat "erubahan besar organisasional yang menuntut dilakukannya "erubahan dalam mengelola budaya organisasi% a"akah seluruh anggota organisasi masih berkomitmen untuk melaksanakan strategi tersebut. 5ika 6Ea7# carilah mitra kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut kepada perusahaan lain untuk melaksanakannya. 5ika 6tidak7# rumuskan strategi lain.

2.2.3Mengel+la Peru%ahanBu$a'aMelalui&+munikasi

omunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang efektif. Setelah melakukan pengamatan terhadap budaya perusahaan pada lebih dari &22  perusahaan yang berbeda# >. >. >ordon melaporkan bahwa perusahaan B perusahaan yang  berhasil melakukan perubahanbesar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik yang sama. &. Para 9:3$nya memiliki visis strategi tentag akan menjadi apa perusahaan yang dipimpinnya di masa yang akan dating. . Fisi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen B elemen kunci yang perlu untuk mencapai misi tersebut. Sebagai contoh# jika visis mengharuskan perusahaan untuk menjadi pemimpin dalam kualitas atau jasa layanan dipilih untuk ditingkatkan dan system pengukuran yang sesuai pun dikembangkan untuk memantau aspek B aspek tersebut. Pengukuran ini dikomunikasikan secara luas melalui berbagai kontes# pengakuan baik secara informal dan formal# penghargaan yang  bersifat moneter# di antara berbagai cara lainnya. *. Para 9:3 dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikan seluas mungkin kepada para karyawan di segala tingkat# tiga informasi penting berikut ini;

a) ondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi  perusahaan di masa yang akan dating.  b) Fisi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan di masa yang akan dating dan bagaimana  perusahaan dapat mencapai visi tersebut. c) emajuan perusahaan dalam elemen B elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal penting dalam mencapai visi.

2.2.)Mengel+laBu$a'aBeragamMengikutiAkuisisi

etika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain# manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan budaya. ,ahaya jika menganggap bahwa  perusahaan dapat dengan mudah disatukan ke dalam struktur pelaporan yang sama. Pada umumnya para investor bersikap skeptis terhadap merger antar perusahaan B perusahaan yang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budaya perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan yang mengakuisisi# makin cepat pula para eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan lain. 9ontoh klasik kesalahan manajemen dalam menangani budaya perusahaan tedadi ketika :GGon 9orporation memutuskan untuk membeli beberapa perusahaan yang memiliki teknologi tinggi. •

*ntegrasi  melibatkan keseimbangn relative antara menerima dan member praktik B praktik

manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari satu perusahaan yang tergabung. !ntegrasi memberikan kesempatan kepada kedua budaya untuk bergabung# sementara memelihara perbedaan di antara keduanya dalam mencapai budaya  bersama. etika perusahaan kereta api Seaboard dan 9hesapeake @ 3hio bergabung membentuk   9SH 9orporation# para eksekutif puncak sangat peduli bahwa budaya kedua belah pihak akan dihargai setara sebagaimana mereka tetap menjaga perusahaan baru mereka sebagai 6kemitraan •

yang sama dan setara.7 Asimilasi # perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya  perusahaan yang mengakuisisi. Dominasi yang dilakukan oleh perusahaan yang mengakuisisi  bukanlah hal yang dipaksakan# melainkan disambut baik oleh para anggota perusahaan yang

diakuisisi# yang dengan berbagai alasan merasa bahwa budaya dan praktik manajerial yang •

selama ini dilakukan tidak mampu membawa keberhasilan. /emisahan # budaya kedua perusahaan secara struktural tetap terpisah# tanpa ada pertukaran

•

 budaya. Dekulturasi  adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya dengan  perbedaan dua budaya. Metode tersebut melibatkan disintegrasi budaya salah satu perusahaan yang terjadi karena adanya tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain yang dating untuk memaksakan budaya dan praktik manajerialnya. Metode ini seringkali menimbulkan kebingungan besar# konflik# kemarahan# dan stress. Merger jenis ini biasanya menghasilkan kinerja yang buruk dari perusahaan yang diakuisisi dan pada akhirnya perusahaan tersebut dilepas kembali. 2.2.0 Peren,anaan Tin$akan

Dua masalah yang biasa ditemui dalam implementasi strategi adalah tidak efektifnya koordinasi aktivitasdan buruknya penjabaran implementasi tugas B tugas dan aktivitas B aktivitas  penting. 'ktivitas dapat diarahkan langsung pada pencapaian tujuan strategis melalui  perencanaan tindakan. Pada tingkat yang sederhana# rencana tindakan mengidentifikasi tindakan  B tindakan yang harus diambil# orang B orang yang bertanggung jawab terhadapnya# waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya# dan hasil yang diharapkan. Setelah menyeleksi sebua program untuk mengimplementasi strategi khusus# karyawan harus mengembangkan rencana tindakan supaya program tersebut memberikan hasil. Perhatikan perusahaan yang memilih untuk melakukan integrasi$vertikal ke hulu melalui akuisisi atau mengembangkan rantai ecerannya sebagai bagian dalam strategi pertumbuhannya. Setelah melakuakan akuisisi# perusahaan harus mengintegrasi gerai ecerannya ke dalam  perusahaannya. Salah satu dari berbagai program yang harus dilaksanakan adalah perusahaan harus mengembangkan strategi periklanan baru. Iasil dari rencana tindakan yang akan diambil  perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini. •

Iarus diambil tindakan$tindakan khusus untuk membuat program berjalan

•

"anggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan

•

Menetapkan orang (diidentifikasi dengan Iama dan jabatan) yang bertang$gung jawab terhadap  pelaksanaan setiap tindakan

•

Mienetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk memantau waktu dan efektivitas setiap tindakan

•

Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan

•

?encanakan tindakan$tindakan kontingensi (darurat)

Menurut 5. 9. 9amillus# seorang ahli dalam implementasi dan pengendalian strategi# untuk  beberapa alas an rencana tindakan merupakan hal yang penting. Pertama# rencana tindakan  berperan sebagai penghubung antara perumusan strategi dan evaluasi serta pengendaliannya. edua# rencana tindakan menjelaskan secara khusus hal B hal yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan program yang berbeda dengan cara operasi yang selama ini dijalankan. etiga# selam proses evaluasi dan pengendalian yang akan berlangsung kemudian# rencana tindakan dapat membantu baik dalam penilaian kinerja dan dalam identifikasi tindakan perbaikan yang diperlukan. Sebagai tambahan# penugasan yang jelas terhadap tanggung jawab untuk mengimplementasi dan memantau program B program tersebut dapa t memperkuat motivasi. 2.2.Management B' %je,ties "MB#

Management ,y 3bjectives (M,3) merupakan pendek atan organisasional yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan B tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan. M,3 menghubungkan sasaran organisasional dengan  perilaku individu. arena sistem tersebut mampu menghubungkan rencana dengan kinerja# M,3 merupakan implementasi yang sangat bermanfaat. Proses MP3 meliputi ; &. menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran. 3rganisasional . Menyusun. sasaran individual (melalui interaksi karyawan dan atasan) yang akan membantu implementasi sasaran organisasi. *. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas$aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan# dan +. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.

"ekhnik M,3 juga memberikan kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang di setiap tingkat kepada mereka yang ada si tingkat yang lebih tinggi. 3leh karena itu# M,3 menghubungkan bersama B sama sasaran perusahaan# sasaran unit bisnis# dan sasaran fungsional dan strategi B strategi yang dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut. alaupun program  B program tersebut biasanya cenderung mendukung kepercayaan bahwa M,3 seharusnya menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibanding yang dapat dicapai oleh pendekatan B  pendekatan lainnya yang tidak melibatkan sasaran kinerja# umpan balik yang relevan# dan kerja sama penetapan sasaran antara atasan dan bawahan. Salah satu manfaat nyata dari M,3 adalah M,3 dapat mengurangi sejumlah besar  proses politik internal dalam sebuah perusahaan besar. "indakan B tindakan politis seringkali menyebabkan konflik dam memecah belah banyak orang dan kelompok B kelompok kerja yang seharusnya bekerja sama dalam mengimplementasi sebuah strategi. 3rang B orang akan kurang  berminat untuk berebut posisi jika misi dan sasaran perusahaan jelas dan mereka tahu bahwa system penghargaan atas kinerja bukan didasarkan pada aturan main semata# namun pada  pencapaian yang dikomunikasikan dengan jelas# dan dapat diulur dengan objek tif.

2.2.4T+tal 5ualit' Management "T5M#

"otal 4uality Management ("4M) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. "4M merupakan 6payung7  bagi berbagai kumpulan konsep dan prosedur yang pertama kali diajukan oleh . :dward Deming dan diteruskan oleh 5oseph 5uran dan Philip 9rosby. Dengan kata lain# "4M melibatkan komitmen pada kualitas# keunggulan# dan menjadi yang terbaik dalam seluruh fungsi. Menurut 5. Schonberger# pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi# ada empat tujuan dalam "4M; &. ualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabelC . ?espon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan pelangganC *. Aleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahar. kebutuhan  pelangganC dan

+. ,iaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah. arena "4M berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas# "4M dapat digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi. ,erdasarkan "4M# proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas# bukan kurangnya motivasi karyawan. alaupun salah satu akar "4M ad alah statistical "rocess control% "4M melibatkan serangkaian luas tekhnik# mulai dari scatter diagram sampai benchmarking dan tim lintas fungsi. Program tersebut juga biasanya melibatkan perubahan signifikan dalam budaya  perusahaan# menuntut kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak# pelatihan karyawan#  pemberdayaan karyawan tingkat rendah (dengan memberikan karyawan lebih banyak control atas pekerjaan mereka)# dan kerja tim untuk membuatnya berhasil. "4M menekankan  pencegahan# bukan perbaikan# walaupun pe merikasaan terhadap kualitas masih dilakukan. "ekanannya adalah pada peningkatan proses untuk mencegah terjadinya kesalahan dan defisiensi# dengan menetapkan gugus kendali mutu (&uality circle) atau tim peningkatan kualitas yang mengidentifikasi masalah dan menyarankan berbagai cara untuk memperbaiki proses yang menyebabkan masalah. :lemen$elemen penting dalam "4M •

Aokus yang kuat terhadap kepuasan pelangganC Seluruh karyawan (tidak anya orang B orang di bagian penjualan dan pemasaran) harus memahami bahwa pekerjaan mereka ada karena adanya kebutuhan pelanggan. 3leh karena itu# pendekatan yang harus diambil oleh karyawan sehubungan dengan pekerjaan mereka adalah bagaimana hasil pekerjaan itu akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.

•

Pelanggan adalah internal dan eksternalC aryawan bagian pengemasan adalah  pelanggan internal bagi karyawan bagian lainnya yang sedang menyelesaikan perakitan  produk# dan orang yang membeli produk adalah pelanggan bag i seluruh anggota  perusahaan. Seorang karyawan harus memuaskan pelanggan internal dan juga pelanggan eksternal.

•

Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi perusahaanC aryawan harus dilatih dalam hal apa saja yang akan di ukur# bagaimana mengukur# dan  bagaimana menerjemahkan data yang ada. 'turan penting dalam "4M adalah 6'nda hanya akan berkembang pada bagian yang 'nda ukur.7

•

Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasaC Setiap orang menyadari perlunya memantau operasi perusahaan secara berkesinambungan untuk menemukan berbagai cara untuk meningkatkan produk dan layanan.

•

Iubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja timC uncinya adalah gagasan "emberdayaan atau memberikan keleluasaan kepada karyawan dalam cara mereka mencapai sasaran perusahaan.