BAB 12 PEMBAYARAN DAN INSENTIF KEUANGAN
Uang Dan Motivasi
Frederick Frederick Taylor Taylor mempopulerk mempopulerkan an penggunaan penggunaan insentif insentif keuangan keuangan penghargaan penghargaan keuangan yang dibayarkan dibayarkan kepada para pekerja yang produksinya produksinya melebihi satu standar standar yang yang tela telah h dire dirent ntuk ukan an sebe sebelu lumn mnya ya pada pada akhi akhirr tahu tahun n 18001800-an an.. Sebag Sebagai ai karya karyawan wan penyel penyeliaa iaan n dari dari Midval Midvalee Steel Steel Compan Company, y, Taylor Taylor mengha menghawat watirk irkan an tentan tentang g apa yang yang disebutnya “pembuatan tentara sistematis” kecenderungan para karyawan untuk bekerja dengan langkah selambat mungkin dan memproduksi pada level minimum yang dapat diterima. diterima. Yang sangat membangkitkan membangkitkan minarnya adalah kenyataan bahwa sebagian sebagian dari para pekerja yang sama ini masih memiliki energi untuk langsung pulang kerumah dan bekerja dirumah mereka, bahkan setelah bekerja selama 12 jam. Kinerja dan Pembayaran
Memaksimasi nilai pembagian pemegang saham dalam kondisi sangat kompetitif dan tidak teratur adalah suatu keharusan saat ini, dan hal ini menghasilkan peningkatan minat pada intensif keuangan/rencana pembayaran untuk kinerja. Misaln Misalnya ya adalah adalah suvei suvei lain lain mengat mengatakan akan bahwa bahwa hampir hampir semua semua rencana rencana insent insentif if tidak tidak terlalu efektif. Untuk tujuan ini terdapat tiga set wawasan psikologis yang akan bermanfaat bagi para para manaje manajerr dalam dalam menstr menstrukt ukturk urkan an rencan rencanaa insent insentifn ifnya. ya. Konsep Konsep-ko -konse nsep p ini adalah adalah konse kon sep p perb perbed edaa aan n peor peoran anga gan, n, dan dan teor teorii moti motivas vasii kemb kembar ar yang yang berka berkait itan an denga dengan n kebutuhan psikologis, serta harapan psikologis.
Perbedaan Perorangan
Seorang manajer yang menstrukturkan rencana insentif harus mengingat, pertama, bahawa reaksi setiap orang akan berbeda terhadap rencana insentif yang berbeda pula. Psikolog menjelaskan hal ini dengan apa yang mereka namakan hukum perbedaan individu.
Kepr Keprib ibad adia ian n adal adalah ah sala salah h satu satu dari dari bany banyak ak perb perbed edaa aan n indi indivi vidu du yang yang akan akan berdampak bagaimana orang bereaksi terhadap insentif. Sebagai contoh, salah satu study baru-baru ini fokus pada individu dengan afeksi positif (PA) yang tinggi dan rendah. PA yang tinggi bersifat enerjik, aktif, dan resposif terhadap permasalahan, sementara PA yang rendah lebih apatis, tidak enerjik dan kurang antusias. Sebua Sebuah h surv survei ei menge mengena naii bagai bagaima mana na kary karyaw awan an bere bereak aksi si pada pada pembe pemberi rian an penghargaan insentif bukan uang tunai (seperti sertifikat) lebih jauh menggambarkan dugaan berdasarkan akal sehat ini. Karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda, oleh karena itu, secara konsisten memilih penghargaan yang mereka terima.
Kebutuhan Psikologis dan Intrinsik dan Motivasi Eksternal
Psikol olog og Abra Abraham ham Masl Maslow ow berar berargu gume men n bahwa bahwa oran orang g Abraham Abraham Maslow Maslow Psik memili memiliki ki lima lima tingak tingakat at kebutu kebutuhan han yang yang makin makin lama lama makin makin tinggi tinggi,, yang yang dinama dinamakan, kan, psikologis, keamana, sosial, kepercayaan diri, dan aktualisasi diri. Pada dasarnya, mereka mengansusmsikan bahwa untuk keperluan motivasi perilaku kebutuhan level yang lebih rendah harus lebih dahulu dipenuhi. Sebagai contoh, teori tersebut menyatakan bahwa seseorang berada dalam kondisi lapar dan kedinginan tidak akan tertarik pada tawaran yang lebih menarik, pekerjaan berkualitas; orang tersebut hanya ingin makan.
Selanjutnya maslaow menyarankan untuk memandang lima kebutuhan ini sebagai dua tahapan, dan bukan lima tingkatan. Level dasar terdiri dari kebutuhan yang paling dapat dapat dipenu dipenuhi hi oleh oleh benda-b benda-benda enda yang yang secara secara ekstin ekstinsik sik tersed tersedia ia sepert sepertii keamanan keamanan pekerj pekerjaan aan,, makana makanan n dan tempat tempat tingga tinggal. l. Kedua, Kedua, kebutu kebutuhan han yang yang paling paling tinggi tinggi yaitu yaitu pencapaian dan aktualisasi diri, kebutuhan ini paling dapat dipenuhi oleh penghargaan intrinsik seperti rasa pencapaian yang didapat dari melakukan pekerjaan yang menantang
dengan baik. Frederic Herzberg Frederic Herzberg yang dikenal dengan higiene pembuat
teori kesamaan motivasi membagi hierarki Maslow menjadi kebutuhan tingkat rendah (psikologi, keamanan, dan sosial) dan kebutuhan tingkat tinggi pencapaian aktualisasi diri diri.. Dia Dia meng mengat atak akan an bahw bahwaa cara cara terb terbai aik k untu untuk k memo memoti tiva vasi si sese seseor oran ang g adal adalah ah mensistemat mensistematiskan iskan pekerjaan pekerjaan sehingga sehingga dengan
mengerjakann mengerjakannya ya mereka mendapatkan mendapatkan
hasil dan tantangan membantu mereka untuk memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Teori Herzberg menyimpulka menyimpulkan n bahwa hanya bergantung bergantung pada insentif insentif finansial finansial sangat beresiko beresiko, oleh oleh karena karena itu pengusa pengusaha ha tidak tidak boleh boleh mengab mengabaik aikan an manfaa manfaatt dari dari memberikan penghargaan secara formal dan pekerjaan yang menantang yang merupakan hasrat hampir semua orang. Psikologi Edward Deci menggarisbawahi aspek negatif lain dari Edward Deci Psikologi terlalu terlalu bergantung bergantung pada penghargaan penghargaan ekstrinsik ekstrinsik:: ”Hal tersebut dapat membahayakan. membahayakan. Sebagai contoh, seorang penolong yang mendapatkan risiko bahaya dengan membantu seorang korban kecelakan mungkin akan merasa dilecehkan bila sikorban mengatakan: ”terimakasi ”terimakasih, h, ini uang karena telah menyusahkan menyusahkan Anda. ”. Inti dari ini adalah: adalah: baerhatibaerhatihatilah hatilah dalam memberikan memberikan insentif insentif dalam membentuk membentuk uang bagi karyawan memiliki motivasi tinggi. Karena motifasi ekstrinsik dan intrinsik berasal dari kebutuhan yang berbeda, tidaklah bijaksana untuk menerapkan rencana insentif tunggal untuk semuanya, tanpa mempertimbangkan bagaimana perusahaan akan memetapkan kebutuhan intrinsik para karyawan. Perangkan dan Penghargaan : Teori Vroom
Fakta penting lain dari motivasi adalah secara umum, orang tidak akan berusaha untuk mencapai penghargaan yang tidak menarik bagi mereka, atau terlibat dalam tugastugas tugas yang yang tingka tingkatt keberha keberhasil silanny annyaa sangat sangat rendah. rendah. Dia mengat mengataka akan n bahwa bahwa motiva motivasi si seseorang untuk mengupayakan usaha-usaha dalam tingkat tertntu adalah fungsi dari tiga hal: harapan (expectancy), pendekatan pendekatan psikologis psikologis (instrumentality), dan interaksi emosional (valence).
Teori Vroom memiliki tiga implikasi pada bagaiman para menajer menyusun
rencana pembayaran kinerja. Pertama (lihat ”E” saja), jika karyawan tidak mengaharkan upaya yang dilakukan menghasilkan kinerja, tidak akan ada motivasi. Kedua, (berkaitan dengan ”I”), Teori Vroom juga menyarankan para karyawan untuk mencari keterkaitan antara upaya yang merekalakuakan merekan harus yakin bahwa keberhasilan usaha akan menuju pada pernghargaan. Akhirnya, (berkaitan dengan ”V”), penghargaan itu harus berarti bagi karyawan.
Jenis Rencana Insentif Para menejer sering menggunakan dua istilah secara bersamaan dengan rencana insentif. Pembayaran variabel adalah rencana insentif kelompok yang menghubungakan pembayaran pembayaran dengan suatu ukuran keuntungan keseluruhan keseluruhan perusahaan perusahaan (atau pabrik). pabrik). Renca Rencana na pemb pembag agia ian n keun keuntu tung ngan an (yan (yang g dibah dibahas asaa dibaw dibawah ah ini) ini) adala adalah h sala salah h satu satu contohnya. Untuk menstrukturkan diskusi, kita akan menyusun bagian dari selanjutnya dari dari bab ini seputa seputarr insent insentif if karyaw karyawan an indivi individu du dan progra program m kompens kompensasi asi penjual penjualan, an, program pembayaran variabel berdasarkan kelompok, program kompensasi penjualan, program kompensasi insentif eksekutif, dan pelaksanaan program insentif yang efektif.
INSENTIF
BAGI
PERORANGAN
DAN
PROGRAM
-
PROGAM
PENGHARGAAN
Rencana Piecework Rencana Piecework Piecework adalah rencana insentif tertua, dan masih, yang paling luas digunakan
atau atau merupak merupakan an sebuah sebuah system system pembay pembayara aran n berdas berdasark arkan an pada pada jumlah jumlah benda benda yang yang diproses oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti jumlah benda per jam atau jumlah benda per hari. umumnyaa Piecework umumny
menyi menyirat ratkan kan Piecework lang langsu sung ng,,
yang yang
memi memint ntaa
perbandingan ketat antara hasil dan penghargaan dengan mengabaikan output. Rencana Piecework memiliki pro dan kontra. Rencana ini dapat dipahami, terlihat sama prinsipnya, prinsipnya, dan bias menjadi intensif yang kuat, karena penghargaan penghargaan proporsiona proporsionall dengan kinerja. adalah h sepe sepert rtii renc rencan anaa tara taraff satu satuan, an, denga dengan n satu satu Renc Rencana ana jam standa standarr adala
perbedaan. Jadi, rencana jam standar merupakan sebuah rencana dimana seorang pekerja dibayar dengan taraf dasar per jam, tetapi dibayar persentase tambahan tertentu dari taraf dasarnya untuk produksi yang melebihi standar per jam atau per hari. Serupa dengan pembayaran piecework, tetapi didasarkan pada premi persen. Dalam beberapa industri, industri, istilah istilah Piecework memang memang memiliki memiliki reputasi reputasi buruk, bukan hanya karena para menajer memiliki sejarah mengubah standar produksi. Sebagai contoh, beberapa pabrik garmen membuat para operator merakit benda (seperti kaos) dirumaha mereka, dan membayar mereka untuk setiap satuan yang mereka selesaikan. Pembayaran Tunjangan sebagai Insentif
Pembayaran tunjangan atau kenaikan tunjangan adalah pembayaran tunjangan yang diberikan perusahaan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerja sendiri. Ini berada dalam bonus adalah pembayaran satu-kali. Walaupun istilah pembayaran tunjangan dapa dapatt berla berlaku ku untuk untuk kenai kenaika kan n inse insent ntif if yang yang dibe diberi rika kan n kepad kepadaa seor seorang ang
karyawan diperhitungkan atau tidak, kantor atau pabrik, manajemen atau non manajemen istilah ini lebih sering digunakan untuk karyawan kerah putih dan khususnya karyawan professional, kantor dan klerikal. Pilihan Pembayaran Tunjangan
Dua adapta adaptasi si rencan rencanaa pembay pembayara aran n tunjan tunjangan gan makin makin menjad menjadii popular popular.. Dalam Dalam contoh ini, kinerja perusahaan diukur, misalnya, dengan tingkat pengembalian hasil, atau penjualan yang dibagi dengan biaya penggajian. Kinerja yang sama dalam menghitung pembayaran tunjangan.
Insentif bagi Karyawan Profesional
Karyawan Karyawan Profesional Profesional adalah merekan merekan yang pekerjaannya pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan pengusaha. Membuat Membuat keputu keputusan san pembay pembayara aran n insent insentif if bagi karyaw karyawan an profes professio sional nal bias bias menantang. Salah satunya, biasanya perusahaan membayar para professional dengan gaji yang yang bagu bagus; s; kemu kemudi dian an,, mere mereka ka tela telah h terp terpic icu u oleh oleh keing keingin inan an untu untuk k mengh menghas asil ilka kan n pekerjaan berkaliber tinggi dan menerima pengakuan dari para kolegannya. Namun, bukan berarti para professional tidak menginginkan insentif keuangan,
khususnya khususnya merekan yang berada dalam pekerjaan yang memiliki memiliki tuntutan tinggi seperti seperti para pengembang sofware dan sistem bagi perusahaan teknologi informasi (TI).
Penghargaan Berdasarkan Pengakuan
Studi menunjukan menunjukan bahwa pengakuan berdampak positif pada kinerja kinerja baik hanya pemberian pemberian penghargaan penghargaan maupun dihubungkan dengan penghargaan penghargaan finansial. finansial. Sebagai contoh, contoh, dalam dalam satu satu studi, studi, mengom mengombin binasi asikan kan antara antara penghar penghargaa gaan n financi financial al dengan dengan ninf ninfin inans ansia iall (sepe (sepert rtii penga pengakua kuan) n),, meng menghas hasil ilka kan n perb perbai aikan kan sebes sebesar ar 30% 30%
dalam dalam
perusahaan perusahaan jasa, hampir dua kali bila dibandingkan dibandingkan dampak dari menggunakan masingmasing penghargaan itu sendirian. Program Penghargaan Online
Jika terdapat kekurangan kekurangan dari program program penghargaan, penghargaan, adalah bahwa hal ini mahal untuk diberikan. diberikan. Misalnya Misalnya banyak perusahaan perusahaan yang melaksanakan melaksanakan program ulang tahun untuk memberikan pengakuan kepada karyawan. Banyak Banyak perusahaan perusahaan kini menjadi menjadi rekan dari perusahaan perusahaan insentif online untuk meningkatkan dan mempercepat proses secara keseluruhan. Ada banyak banyak alas alas an uantuk uantuk menggun menggunaka akan n situs situs sepert sepertii ini untuk untuk mengel mengelola ola program penghargaan Anda. Situs ini dapat menawarkan kisaran produk yang jauh lebih luas dari pada yang dapat dibuat katalog dan ditawarkan oleh sebagian perusahaan itu sendiri. Seluruh prose situ berjalan lancar adalah jauh lebih murah untuk memberikan dan mengirimkan penghargaan. Pada akhirnya hal ini membuat perusahaan seperti Nortel menguatkan kinerja superior sekaligus, saat merekan akan memiliki dampak terbesar.
Teknologi Informasi dan Isentif Insentif Insentif menjadisesuatu menjadisesuatu yang sangat rumit. Satu hal, semakin banyak karyawan karyawan yang yang saat saat ini meneri menerima ma insent insentif. if. Jangka Jangkauan uan perila perilaku ku karyaw karyawan an yang yang dapatm dapatmener enerima ima insentif semakin luas, dari biaya yang lebih baik menjadi pengurangan biaya, menjadi menjawab lebih banyak telepon masuk per jam. Melacak kinerja dari lusinan sampai ratusan sistem pengukuran seperti ini dan kemudian menghitung insentif perorangan karyawan jelas sangat memakan waktu.
INSENTIF BAGI PARA KARYAWAN BAGIAN PENJUALAN Rencan Rencanaa kompens kompensasi asi karyaw karyawan an penjual penjualan an biasan biasanya ya sangat sangat bergan bergantun tung g pada insentif insentif (komisi (komisi penjualan). penjualan). Namun, beberapa beberapa karyawan karyawan bagian penjualan mendapatkan gaji langsung, dan sebagian besar menerima kombinasi dari gaji dan komisi. Rencana Gaji
Beberapa perusahaan membayarkan sebagian dari karyawan mereka di bagian penjualan dengan gaji tetap (barangkali dengan insentif bekala dengan bentuk bonus, hadiah kontes penjual, dengan sejenisnya). Gaji langsung sangatlah wajar saat pekerjaan utama melibatkan propecting. (mendapatkan klien baru), atau saat terutama melibatkan pelayanan rekening, seperti mengembangkan dan melaksanakan progam pelatihan produk bagi tenaga penjualan seorang pelanggan atau berpartisifasi dalam acara perdagangan nasional dan lokal. Gaji langsung memudahkan pergantian wilayah atau penugasan ulang karyawan penj penjual ualan an,, dan hal ini ini dapat dapat memu memupu puk k kese keseti tiaan aan anta antara ra staf staf penju penjual alan an.. Kerug Kerugia ian n utaman utamanya ya adalah adalah pembay pembayara aranny nnyaa tidak tidak seband sebanding ing dengan dengan hasiln hasilnya. ya. Hal ini dapat dapat mengurangi penjualan dan mengendurkan motivasi karyawan penjualan yang bepotensi memiliki kinerja yang tinggi. Rencana Komisi
Rencana komisi membeyar karyawan penjualan hanya berdasarkan hasil. Dengan renc rencana ana seper seperti ti ini, ini, kary karyaw awan an penj penjua uala lan n memi memili liki ki inse insent ntif if terb terbes esar ar,, dan dan terd terdap apat at kecenderungan untuk menarik karyawan penjualan yang memiliki kinerja tinggi yang jelas jelas meliha melihatt bahwa bahwa upaya upaya jelas jelas mengar mengaruh uh pada pada penghar penghargaa gaan. n. Karyaw Karyawan an penjua penjualan lan cenderu cenderung ng untuk untuk fokus fokus pada pada melakuk melakukan an penjual penjualan an dan pada bendan bendan dengan dengan volume volume tinggi, sehingga mengabaikan kewajiabn bukan menjual seperti melayani rekening kecil, melayani pelanggan setia, dan mengejar barang yang sulit dijual. Bukti risrt membuktikan wawasan selajutnya kedalam pro dan kontra komisi
penjualan. Sebuah study membahas apakah rencana komisi mempengaruhi pergantian karyawan penjualan.
Jika saya pergi berlibur, saya kehilangan uang. Jika saya sakit, saya kehilangan uang. Jika Jika saya tidak tidak bersedi bersedia a meningga meninggalka lkan n segalan segalanya ya sebenta sebentarr untuk untuk mendeka mendekaii seorang seorang pelanggan, saya kehilangan uang. Saya tidak dapat melihat bagaimana seseorang dapat dalam pekerjaan ini terlalu lama. Ini seperti bermain trapeze tanpa jaring.
Jadi, pengaruh dari sebuah rencana komisi bergantung pada keterampilan dan kepribadian karyawan penjual. Rencana Kombinasi
Sebagian besar perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi gaji dan komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar. Mereka memberikan dasar dasar bagi karyaw karyawan an penjua penjualan lan uantuk uantuk pendapa pendapatan tan mereka mereka,, membua membuatka tkan n perusa perusahaan haan menyebutkan menyebutkan untuk jasa apakan komponen komponen gaji tersebut dan masih masih memberikan memberikan sebuah insentif bagi kinerja yang luar biasa. Hal Hal ini ini mung mungki kin n tida tidak k menj menjad adii masa masala lah h deng dengan an renc rencan anaa sede sederh rhan anaa gaji gaji ditambanah komisi, tetapi sebagian besar rencana tidaklan sederhana itu. Sebagai contoh, dalam dalam rencana rencana ”komis ”komisii ditamb ditambah ah perkir perkiraan aan penari penariakan akan,” ,” seoran seorang g karyaw karyawan an penjual penjual dibayarkan komisi tetapi dapat menarik pendapatan mendatang untuk melalui periode penjualan yang rendah. Dala Dalam m semu semuaa kasu kasus, s, gaji gaji pok pokok ok diba dibaya yark rkan an seti setiap ap dua ming minggu, gu, seme sement ntar araa persentase keuntungan bruto dan penjualan bruto yang dipeoleh dibayarkan setiap bulan. Para pengusaha makin menggunakan Web untuk mendukung program intensif penjualan mereka. Sebagai contoh, Sales Driver, di Maynard, Massachusetts, menjalankan program intensif berbasis Web yang didasarkan pada kinerja penjualan. Menetapkan Kuota Penjualan
Ada bebera beberapa pa perti pertimba mbangan ngan saat saat meneta menetapkan pkan kuota kuota penjua penjualan lan.. Salah Salah satuny satunyaa adalah menetapkan kuota yang pasti untuk satu periode waktu tertentu. Tetapi dalam kondisi kondisi bisnis bisnis yang yang cepat cepat berubah berubah saat saat ini, ini, biasny biasnyaa tidak tidak disara disarankan nkan inflek infleksib sibil ilita itass demni demniki kian. an. Kare Karenan nanya ya perus perusah ahaa aan n cend cender erun ung g untu untuk k meni meninj njau au renca rencana na kopen kopensa sasi si
penjualan dan kuota mereka scara lebih seriang. Mungkin terlihat jelas, tetapi pastikan taraf komisi itu mengizinkan perusahaan membayar tagihannya. Ada kecenderunag untuk menetapkan tarf komisi secara informal tanpa pertimbangan seberapa besar setiap penjualan harus berkontribusi dalam menutupi pengeluaran. Sebuah contoh: Penyalur Mobil
Taraf komisi beragam per industri, tetapi melihat bagaimana para penyalur mobil menetapkan para komisi para karyawan penjual merekan memberikan suatu wawasan menarik mengeni bagaimana menetapkan taraf untuk mencapai sasaran khusus.
Insentif Penjualan Stratejik
Komisi penjualan tetap populer, tetapi pengusaha makin menghubungkan komisi dengan ukuran berbasis bukan volume. Nilai untuk menggunakan ukuran ini seperti yang ditentang bila hanya menggunakan kuota tradisional.
RENCANA
INSENTIF
PEMBAYARAN
VARIABEL
KELOMPOK/TIM Bagaimana Menyusun Insentif Tim
Perusahaan semakin sering menggunakan kelompok untuk mengelola sebagian kerja mereka. Dalam kasus ini merekan butuh rencana insentif yang mendukung kerja tim dan mefokuskan perhatian anggota kelompok pada kinerja. Rencana insentif tim atau kelompok membayar insentif pada tim berdasarkan
pada tim kinerja tersebut. Para anggota lalu dibayar berdasarkan pada salah satu dari tiga rumusan ini: (1) semua anggota menerima pembayaran yang diperoleh oleh produsen tertinggi, (2) semua anggota meneriama pembayaran yang diperoleh produsen terendah, atau (3) semua anggota meneriama pembayaran yang sama dengan pembayaran rata-rata yang diperoleh oleh kelompok tersebut. Pendekatan kedua adalah dengan menetapkan
sebuah sebuah standar standar produks produksii terenca terencana na berdas berdasark arkan an pada pada output output dari dari kelomp kelompik ik secara secara keseluruhan: semua anggota kemudian meneriam pembanyaran yang sama, berdasarkan pada taraf satuan bagi pekerjaan kelompok. Intensif kelompok ini dapat menggunakan taraf satuan atau rencana jam standar, tetapi rencana jam standar adalah lebih lazim. Piliha Pilihan n ketiga ketiga adalah adalah
menghu menghubung bungkan kan pengharg penghargaan aan dengan dengan sasara sasaran n yang yang
didasarkan pada suatu standar keseluruhan dari kinerja kelompok.
Pro dan Kontra Insentif Tim
Banyak pekerjaan saat ini yang diatur dalam tim-tim proyek memberikan buku, merakit mobil, dan meluncurkan produk baru. Dalam hal ini kinerja mencerminkan upaya tim bukan hanya pribadi, sehingga intensif tim menjadi masuk akal. Rencana berbasis tim menguat menguatkan kan perenc perencanaa anaan n tim dan pemeca pemecahan han masala masalah, h, dan memben membenatu atu memast memastika ikan n kolaborasi. kolaborasi. Insentif Insentif tim juga memudahkan memudahkan pelatihan, pelatihan, karena setiap anggota anggota memiliki memiliki kepentingan untuk membuat anggota baru menjadi terlatih secepat mungkin. Kerugian utamanya adalah bahwa pembayaran seorang pekerja mungkin tidak sebandi sebanding ng dengan dengan upaya upaya sendir sendiri, i, yang yang dapat dapat mengur mengurangi angi pekerja pekerja keras. keras. Solusi Solusinya nya meliputi membuat anggota tim membuat komitmen tertulis untuk meletakkan sasaran kelompok sebelum kepantingan mereka, dan berdasarkan bagian dari pembayaran setiap pekerja pada kinerja perorangan (bukan hanya tim).
RENCANA PEMBAYARAN VARIABEL SELURUH-ORGANISASI Banyak Banyak pengusaha pengusaha memiliki memiliki rencana rencana intensifdi intensifdimana mana sebagian sebagian besar karyawan dapat berpartisi berpartisipasi. pasi. Rencana pembayaran pembayaran variabel variabel ini meliputi meliputi pembagian pembagian keuntungan, keuntungan, kepemilikan saham karyawan dan Scanlon/rencana pembagian pendapatan. Rencana pembagian keuntungan Rencana pembagian keuntungan (di mana semua atau hampir semua karyawan
menerima sebuah bagian dari keuntungan tahunan perusahaan) adalah populer saat in. Sebua Sebuah h studi studi meny menyim impul pulka kan n bahw bahwaa terd terdap apat at ”ban ”banya yak” k” buk bukti ti meng mengena enaii renc rencan anaa pembagian keuntungan mendorong produktivitas, tetapi pengaruhnya pada keuntungan tidak terlalu berarti, saat Anda membuat faktor dalam biaya pembayaran rencana itu.
Dalam rencana yang paling paling pop popule uler, r, perusa perusahaan haan hanya hanya membagi membagikan kan rencana tunai, tunai, yang sebuah persentase keuntungan sebagai pembagian keuntungan kepada karyawan secara teratur. Sistem insentif Lincoln, yang pertama kali dimulai di Lincoln Electric Company di Ohio, adalah rencana yang lebih rumit. Dalam satu versi, karyawan bekerja keras atas dasar piecework terjamin dan perusahaan perusahaan membagikan membagikan total keuntungan keuntungan tahunan tahunan setiap setiap piecework terjamin tahun antar karyawan berdasarkan pada peringkat tunjangan mereka. Juga terdapat rencana pembagian keuntungan keuntungan tertunda tertunda: perusahaan menyiapkan sebuah bagian keuntungan yang telah ditentukan sebelumnya didalam rekening setiap karyawan dibawah pengawasan perwalian. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP atau RKSK) Rencana Rencana kepemil kepemilikan ikan saham saham karyawan karyawan (em (emplo ployee yee stock stock ownershi ownership p plans) plans)
adalah rencana seluruh seluruh perusahaan perusahaan dimana sebuah perusahaan perusahaan mengontribusikan bagian dari sahamnya atau uang tunai untuk digunakan membeli saham demikian kepada sebuah trust (perwalian) yang didirikan untuk membeli bagian saham perusahaan bagi karyawan. Rencana Scanlon dan Rencana Pembagian Keuntungan Lainnya
Hanya sediakit orang yang beragumen dengan fakta bahwa cara yang paling kuat untuk memstikan komitmen adalah menyelaraskan sasaran organisasi dengan sasaran karyawannya untuk memstikan bahwa kedua kumpulan sasaran itu bertumpang tindih. Rencana Rencana Scanlo Scanlon n sangat sangatlah lah proges progesif, if, sepert sepertii yang yang diteta ditetapkan pkan baru-b baru-baru aru ini, ini, rencana rencana Scalon memiliki fitur dasar berikut. Fitur pertama adalah filosofi kerja sama. Fitur kedua rencana itu adalah yang disebut para praktisi dengan identitas. Kopentisi adalah fitus dasar ketiga. Menurut tiga pakar, programnya saat ini,
’secara jelas mengenali bahwa rencana Scanlon menurut level kopetensi yang tinggi dari karya karyawa wan n pada pada semu semuaa leve level. l. Fitu Fiturr keem keempa patt dari dari renc rencana ana tese tesebut but adal adalah ah sistem ad alah berbagi rumus tunjangan. keterlibatan. Dan fitur kelima dari rencana tesebut adalah Rencana pembagian keuntungan
Rencana Scanlon adalah satu versi awal dari yang saat ini kita sebut r encana encana pembagian pembagian keuntungan. keuntungan. Pembagian keuntungan adalah sebuah rencana intensif yang
melibatkan banyak atau semua karyawan dalam sebuah usaha bersama untuk mencapai tujuan produktivitas produktivitas perusahaan, perusahaan, dengan keuntungan penghematan biaya yang dibagi antar karyawan dan perusahaan.
Perbed Perbedan an dasa dasarr antar antaraa renc rencan ana-r a-ren enca cana na ini ini adal adalah ah rumu rumuss yang yang digu diguna nakan kan untuk untuk menentukan bonus karyawan. Menetapkan sebuah rencana
Seca Secara ra umum umum perd perdap apat at delap delapan an lang langka kah h dasa dasarr dala dalam m menet menetap apkan kan renc rencana ana pembagian keuntungan. Membuat tujuan rencana umum. Memilih ukuran kinerja khusus. Memutuskan sebuah rumus pendanaan. Memutuskan sebuah metode untuk membagi dan mendistribusikan bagian keuntungan milik karyawan. Pilihan bentuk pembayarannya. Putuskanlah seberapa seringnya membayarkan bonus. Mengembangkan sisitem keteribatan. Melaksanakan rencana.
Rencana Pembayaran Variabel dengan Resiko Rencana pembayaran variabel dengan resiko pada intinya adalah rencana yang
memb membua uatt seba sebagi gian an upah upah mingg minggua uan n karya karyawa wan n hila hilang ng kare karena na peru perusa saha haan an mungk mungkin in memenuhi atau mungkin pula tidak memenuhi sasaran keuangannya.
INTENSIF BAGI PARA MENEJER DAN EKSEKUTIF Para menejer memainkan sebuah peran sentral dalam memengaruhi keuntungan per divisi divisi dan perusa perusahaa haan, n, dan karena karenanya nya kebany kebanyaka akan n perusa perusahaan haan amat amat memiki memikirka rkan n bagaimana memberikan mereka penghargaan.
Insentif jangka pendek : bonus tahunan
Sebagi Sebagian an besar besar perusa perusahaa haan n rencana rencana bonus yang bertuj bertujuan uan untuk untuk bonus tahunan tahunan yang memotivasi kinerja jangka pendek daripara manajer dan eksekutif. Bonus jangka pendek dengan mudah dapat menghasilkan penyesuaian kurang lebih sebesar 25% atau lebih dari tota totall pemb pembay ayar aran an.. Terd Terdapa apatt tiga tiga masa masala lah h dasa dasarr yang yang haru haruss dipe dipert rtim imba bangk ngkan an saat saat
memberikan penghargaan berupa insentif jangka pendek : memenuhi syarat, ukuran dana, dan penghargaan perorangan. Memenuhi Memenuhi syarat sebagian besar perusahaan memilih sifat memenuhi syarat
yang yang luas luas-m -mel elip iput utii mana manaje jerr leve levell punc puncak ak dan dan yang yang lebi lebih h rend rendahah-da dan n teru teruta tama ma memutuskan siapayang memenuhi syarat dalam salah satu dari sua cara. Berdasarkan satu survei,sekitar 25% perusahaan dapat memutuskan memenuhi syarat berdasarkan pada level pekerjaan atau jabatan pekerjaan. Sekitar 54% memutuskan dapat memenuhi syarat berdasarkan pada sebuah kombinasi beberapa faktor, termasuk level/jabatan pekerjaan, level gaji pokok, dan pertimbangan pertimbangan kebebasan memilih memilih (seperti (seperti mengidentif mengidentifikasik ikasikan an pekerjaan kunci yang memiliki dampak yang dapat diukur pada keuntunga). Level gaji pokok saja merupakan penentu tunggal dalam kurang dari 3% perusahaan yang dibuat poling. Besarnya dana perusahaan juga harus memutuskan total jumlah uang bonus yang
tersed tersediaia-bes besarn arnya ya dana. dana. Sebagia Sebagian n menggun menggunaka akan n rumu rumuss tida tidakk diku dikuran rangi gi.. Mereka menggunakan persentase langsung (biasanya dari pendapatan bersih perusahaan) untuk membua membuatt dana insent insentif if jangka jangka pendek. pendek. Perusa Perusahaan haan lain lain menggun menggunaka akan n rumus rumus bisa bisa dikurangi, atas atas asum asumsi si bahwa bahwa dana dana itu itu harus harus mula mulaii bera beraku kumu mula lasi si hany hanyaa sete setela lah h
per perus usah ahaa aan n
meme memenu nuhi hi
leve levell
pend pendap apat atan an
tert terten entu tu..
Bebe Bebera rapa pa
peru perusa saha haan an
tida tidak k
menggunakan rumus sama sekali, tetapi membuat keputusan tersebut sepenuhnya atas dasar kebijaksanaan. Rumuslain yang digunakan untuk menentukan dana bonus eksekutif adalah sebagai berikut: 10% dari dari penda pendapa pata tan n bers bersih ih sete setela lah h diku dikura rang ngii 5% dari dari rata rata-r -rat ataa modal modal yang yang diinvestasikan dalam bisnis. 12,5% dari jumlah pendapatan bersih melebihi 6% dari ekuiatas pemegang saham. 12% dari pendapatan bersih setelah mengurangi 6% dari modal bersih. Tugas gas keti ketiga ga adala adalah h memu memutu tusk skan an pengh penghar arga gaan an Penghargaan Penghargaan perorangan perorangan Tu pero perora rang ngan an aktu aktual al.. Bias Biasan anya ya,, sebu sebuah ah bonu bonuss targ target et (dan (dan juga juga juml jumlah ah maks maksim imum um,, barangk barangkali ali dua kalil kalilipat ipat bon bonus us target target)) diteta ditetapka pkan n bagi setiap setiap posisi posisi yang yang memenuh memenuhii syarat, dan penghargaan aktual mencerminkan kinerja seseorang. Perusahaan menghitung pering peringkat kat kinerj kinerjaa bagi bagi setiap setiap manaje manajer, r, menghi menghitun tung g perkir perkiraan aan bon bonus us total total awal, awal, dan
membandingkan total jumlah uang yang dibutuhkan dengan dana bonus yang tersedia. Jikadiperlikan, mereka kemudian menyesuaikan perkiraan bonus perorangan. Satu petanyaan adalah apakah para manajer akan menerima bonus berdasarkan kinerja perora peroranga ngan, n, kinerj kinerjaa perusa perusahaan haan,, atau atau keduany keduanya. a. Biasan Biasanya ya perusa perusahaan haan mengai mengaitka tkan n bonuseksekutif level puncak dengan hasil perusahaan keseluruhan ( atau hasil per divisi jika eksekutif itumengepalai sebuah divisi besar). Tetapi,saat seseorang bergerak turun dari rantai komando, keuntungan perusahaan menjadi alat yang tidak terlalu akurat dari kontribusi seorang manajer. Insentif Jangka Panjang
Pengusa Pengusaha ha menggun menggunakan akan insent insentif if untuk untuk jangka jangka panjang panjang untuk untuk memasu memasukan kan perspektif ke dalam keputusan para eksekutif mereka. Hanya dengan kriteria jangka pendek yang dibidik, seorang manajer dapat mendorong keuntungan dengan mengurangi pemeliharaan pabrik, misalnyataktik ini bisa mengejar perusahaan pada dua atau tiga tahun kemudian. Insentif jangka panjang juga mendorong para eksekutif untuk tetap bersama perusahaan dengan membiarkan mereka mengakumulasikan modal (biasanya opsi untuk membeli saham perusahaan) yang hanya dapat diuangkan setelah sejumlah tahun tertentu-“borgol tangan emas” begitulah orang menyebutnya. Opsi Saham adalah hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian dari perusahaan
dengan melaksanakan opsi mereka untuk membeli bagian tersebut di masa mendatang tetapi pada hargasaat ini. Asumsinya adalah bahwaharga saham itu akan naik. Sayangnya, hal ini sebagian bergantung pada pertimbangan diluar kendali manajer, seperti kondisi umum perekonomian dan pasar. Saat pasar internet tersungkur pada tahun 2000, banyak manaje manajerr meliha melihatt opsi opsi mereka mereka “tengg “tenggela elam”. m”. Banyak Banyak perusa perusahaa haan n sepert sepertii ini kemudi kemudian an harus berjuang untuk memaniskan rencana insentif para manajer mereka. Opsi saham yang tidak memenuhi syarat adalah yang paling populer. Opsi mereka adalah untuk
membeli saham pada harga awal, biasanya nilai pasar wajar pada waktu pemberiannya. Masala Masalah h kronis kronis opsi opsi saham saham adalah adalah perusa perusahaa haan n secara secara tradis tradision ional al menggun menggunaka akan n opsi opsi saham untuk memberikan penghargaan pada para manajer dengan kinerja yang buruk sekalipun. Oleh karena itu ada kecenderungan untuk menggunakan jenis baru, yang berkaitan secara lebih eksplisit dengan kinerja, dapat dikatakan sebagai indeks pasar. Kemudian, jika saham perusahaan tidak lebih baik dari indeks tersebut, opsi manajer
tersebut tidak berrnilai. Dengan opsi bernilai premium,harga yang berlaku lebih tinggi dari harga saat penutupan saham pada hari saham tersebut diberikan, jadi pihak eksekutif tidak mendapatkan keuntungan dari opsi tersebut sampai saham tersebut menghasilkan pencapaian yang signifikan.
Rencana Opsi Saham Berbeda
Karyawan berbeda cenderung untuk memiliki opsi saham berbeda. Rencana bagi karyawan kunci (sepertieksekutif puncak) biasanya memberikan nilai tinggi yang sangat berarti dari saham yang dapat diterima karyawan. Di sisi lain, makin banyak perusahaan saat ini yaang menerapkan rencana opsi saham berbasis luas dimana potensi apresiasi relati relatiff sederh sederhana ana,, tetapi tetapi semua semua atau atau sebagi sebagian an besar besar karyaw karyawan an dapat dapat berpar berpartis tisipa ipasi. si. Mengapa melakukan hal ini? Dua pakar kompensasi mengatakan, “Perusahaan meminta lebih banyak dari sebelumnya kepada para karyawan. Mereka telah memotong lapisan manajem manajemen, en, mengur mengurangi angi,, melakuk melakukan an outsource dan dan memb member erii wewe wewenan nang g kepad kepadaa karyaw karyawan. an.”” “Dengan “Dengan member memberika ikan n opsi opsi saham saham kepada kepada karyaw karyawan an bukan bukan eksekut eksekutif, if, perusahaan membuat janji yang baik dengan membiarkan karyawan berbagi keberhasilan perusahaan,” mungkin n hanya hanya sampai sampai pada pada segeli segelinti ntirr ekseku eksekutio tiof f Progra Program m karyawa karyawan n kunci kunci mungki puncak dan memberikan insentif ekonomis yang berarti untuk memotivasi orang-orang ini dan mempertahankan mereka dalam dewan. Di sisi lain,program bukan kunciseperti yang ada di IBM memberikan daftar luas karyawan dengan paket kompensasi total yang sangat sangat kompet kompetiti itiff untuk untuk meneka menekankan nkan bahwa bahwa perusa perusahaa haan n bermak bermaksud sud untuk untuk berbagi berbagi keberhasilannya dengan para karyawannya. Rencana Lain
Terdapat beberapa rencana insentif jangka panjang lainnya yang berhubungan dengan saham. Hak apresiasi saham menguzinkan menguzinkan penerimanya penerimanya untuk melaksanakan melaksanakan opsi saham (dengan membeli saham) atau mengambil suatu apresiasi dalam harga saham dalam bentuk tunai, saham, atau kombinasi dari keduanya. Rencana pencapaian kinerja memberikan penghargaan bagian saham untuk pencapaian atau keberhasilan dari target keuangan yang telah ditentukan, seperti keuntungan atau pertumbuhan pendapatan per saham. Dengan rencana saham tarbatas, biasanya perusahaan memberikan penghargaan
saham tanpa biaya kepada eksekutif: karyawan dapat menjual saham (di mana ia tidak membayar apa pun), ttapi dilarang melakukannya untuk, katakanlah, selama lima tahun. eksekutif bukan menerima menerima saham tetapi tetapi “unit” “unit” yang Dengan rencana saham bayangan, eksekutif serupa bagian dari saham perusahaan. Kemudian pada suatu waktu di masa mendatang, mereka mereka menila menilaii (biasa (biasanya nya dalam dalam bentuk bentuk tunai) tunai) yang yang sama sama dengan dengan apresi apresiasi asi saham saham “bayangan” yang mereka miliki. Rencana Kerja
Insentif eksekutif tradisional (seperti opsi saham) sering tidak membuat suatu resi resiko ko nyat nyataa bagi bagi ekse ekseku kuti tif, f, sehi sehing ngga ga minat minat ekse eksekut kutif if dan dan pemega pemegang ng saha saham m bisa bisa menyim menyimpang pang.. Misaln Misalnya, ya, serimg serimg kali kali para para manaje manajerr dapat dapat melaks melaksanak anakan an opsi opsi dengan dengan sedikit atau tanpa pembiayaan tunai, dan kemudian dengan cepat menjual saham mereka. Solusinya adalah dengan merancang rencana tersebut sehingga eksekutif tidak makmur kecuali perusahaan menjadi makmur. Rencana kerja adalah satu cara untuk melakukannya melakukannya.. Mereka Mereka adalah “rencana yang pembayaran pembayaran atau nilainya nilainya tergantung atas kinerj kinerjaa keuanga keuangan n yang yang diukur diukur terhada terhadap p tujuan tujuan yang yang diteta ditetapkan pkan pada awal awal period periodee beberapa tahun. Pada intinya hal ini adalah bonus, tetapi periode pengukurannya lebih panjang dari pada satutahun.
Insentif Lainnya bagi Para Eksekutif Perusahaan juga menyediakan berbagai insentif untuk mempertahankan jajaran eksekutif dalam perusahaan. Sebagai contoh, parasut emas, adalah pembayaran dari perusa perusahaan haan yang yang dihubu dihubungka ngkan n dengan dengan peruba perubahaan haan kepemil kepemilika ikan n atau atau kendal kendalii dalam dalam perusahaan. Sebagai contoh, klausul parasut emas perusahaan dapat menyatakan, jika terdapat perubahan dalam kepemilikan saham dari perusahaan, jajaran eksekutif akan mene meneri rima ma pemb pembay ayar aran an satu satu kali kali sebes ebesar ar $2 juta juta.. Berd Berdas asar arka kan n pera peratu tura ran n yang yang dikeluarkan ,oleh IRS baru-baru ini, perusahaan tidak dapat mengurangi “kelebihan” pembay pembayara aran n parasu parasutt emas emas para para eksekut eksekutif if harus harus membay membayar ar 20% pajak pajak pendapa pendapatan tan pembayaran parasut emas. Strategi dan Kompensasi Eksekutif
Apak Apakah ah
mela melaku kuka kan n
perl perlua uasa san n
mela melalu luii joi joint nt
(usaha ventu venture re (usaha
bersam bersama), a),
mengonsolidasikan operasi dan merampingkan tenaga kerja, atau mengikuti suatu strategi lainnya, beberapa perusahaan menerapkan beberapa strategi hanya dalam satu atau dua
tahun. Sebuah strategi untuk mendorong penjualan dengan melakukan melakukan perluasan ke luar neger negerii bisa bisa mengh menghubu ubung ngka kan n pengh penghar arga gaan an jang jangka ka panj panjan ang g denga dengan n penju penjual alan an yang yang meningkat di luar negeri. Strategi pengurangan biaya mungkin harus menghubungkan mereka untuk memperbaiki marjin keuntungan. Pengusaha yang merancang insentif jangka panjang jadi mengabaikan strategi perusahaan perusahaan mereka atas resiko mereka mereka sendiri. sendiri. Pakar kompensasi menyarankan menyarankan agar terlebih terlebih dahulu mendefinisikan mendefinisikan konteks strateji stratejik k bagi rencan kompensasi kompensasi eksekutif, eksekutif, dan kemudian menciptakan paket kompesasi itu sendiri yang pada dasarnya adalah proses seperti Kartu Nilai SDM: Defini Definisik sikan an konteks konteks strate strateji jik k bagi progra program m kompens kompensasi asi eksekut eksekutif, if, termas termasuk uk masalah internal dan ekseternalyang dihadapi perusahaan, dan tujuan bisnis perusahaan. Sebagai contoh, tanyakanlah : apakah sasaran jangka panjang perusa perusahaa haan n kita,d kita,dan an bagaima bagaimana na strukt struktur ur kompen kompensas sasii dapat dapat menduk mendukung ung mereka? mereka? Apa yang mendefinis mendefinisikan ikan budaya kerjaorganisasi kerjaorganisasi-dan -dan bagaimana bagaimana prog progra ram m kompe kompens nsas asii dapat dapat memb memben entu tuk k
buday bud ayaa ters terseb ebut ut??
Tant Tantang angan an
kompetitif apakah yang kita hadapi. Berdasarkan sasaran stratejik anda, bentuklah setiap komponen paket kompensasi eksekutif itu (gaji pokok, insentif jangka panjang, insentif janka pendek, dan tunjan tunjangan gan dan penghas penghasila ilan n tambah tambahan) an),, kemudi kemudian an kelomp kelompokan okan tunjan tunjangan gan tersebut kedalam sebuah rencana yang seimbang dan wajar dalam hal sasaran ini. Setiap komponen harus membantu ntuk memfokuskan perhatian para manajer pada perilaku karyawan yang mendukung tujuan strateji perusahaan. Buatlah sebuah rencana opsi saham yang memberikan karakter khusus kepada paket kompensasi eksekutif yang dibutuhkannya untuk memenuhi kebutuhan unik para eksekutif dan perusahaan dan strateginya. Periks Periksala alah h rencan rencanaa kompen kompensas sasii ekseku eksekutif tif agar agar memenu memenuhi hi smua smua persya persyarat ratan an hukum dan peraturan dan untuk efektivitas pajak. Gunakanlah sebuah prises untuk meninjau dan mengevaluasi rencana kompensasi eksekutif saat terjadi perubahaan bisnis yang besar.
Sebaiknya terjemahkantujuan dan sasaran kedalam istilah-istilah yang terukur. Pertama, cobalah mengidentifikasi faktor-faktor keuangan utama yang mengontrol bisnis perusahaan. Seorang pakarmengatakan, “dalam banyak perusahaan, analisis yang teliti mengenai sejarah keuangan memperlihatkan bahwa jauh diatas 90% dari perubahan nilai ekonomis dipicu oleh beberapa hal sederhana yang dapat dipisahkan.”sebagai contoh, Anda dapat menemukan bahwa sekitar 10 hingga 15 perihal keuangan-pemberian harga, potongan harga, biaya bahan mentah, dan penjualan bersih, misalnya-merupakan faktot yang dapat dikendalikan yang memicu peningkatan nilai perusahaan dan nilai investasi para pemegang saham. Anda harus menghubungkan insentif eksekutif dengan hal-hal ini untuk memotivasi perilaku yang diisyaratkan. Salah satu strategi yang dipopulerkan saat ini adalah memperbaiki efisiensi rantai suplai. Masalahnya adalah perusahaan sering menghabiskan jutaan dolar pada efisiensi rantai rantai persed persediaa iaan, n, hanya hanya untuk untuk sampai sampai pada pada kegagal kegagalan an karena karena karyaw karyawan an menola menolak k peru perubah bahan an itu. itu. Oleh Oleh kare karena na itu, itu, bany banyak ak perus perusah ahaan aan meng menggun gunak akan an inse insent ntif if untuk untuk mendukung program perubahan ini.
MENDESAIN DAN MENERAPKAN PROGRAM INSENTIF YANG EFEKTIF Mengapa Rencana Insentif Tidak Berhasil
Pembay Pembayaran aran kinerj kinerja a tidak tidak dapat dapat mengga mengganti ntikan kan manaje manajemen men yang baik. baik. Pembayaran
kinerja harusnya memberikan motivasi kepada para pekerja, tetapi kurangnya motivasi tidak selalu menjadi penyebabnya.instuksi yang memiliki arti anti ganda, kurangnya sasa sasara ran n yang yang jela jelas, s, pemi pemili liha han n dan pela pelati tiha han n karya karyawan wan yang yang tida tidak k mema memada dai, i, tidaktersedianya peralatan, dan tenaga kerja (atau manajemen) yang bermusuhan adlah beberapa darifaktor yang merintangi kinerja. Anda mendapatkan apa yang anda bayar. Para psikolog menyatakan bahwa orang sering
member memberika ikan n upaya upaya mereka mereka di mana mana mereka mereka tahu tahu bahwa bahwa mereka mereka akan diberika diberikan n penghargaan. Tetapi hal ini juga dapat berbalik mengenai diri sendiri. Sebuah rencana insentif yang memberikan penghargaan sebuah kelompok berdasarkan pada seberapa banyak satuan yang mereka hasilkan dapat mengarah kepada produksi yang terburu-
buru dan kualitas yang lebih rendah. Insentif yang berlaku untuk seluruh pabrik untuk mengurangi kecelakan dapat mengurangi jumlah kecelkaan yang dilaporkan. .psikolog Frederick Frederick Herzberg Herzberg menyatakan menyatakan “pembayaran “pembayaran bukanlah bukanlah sebuah motivator” motivator”.psikolog bahw bahwaa uang uang hanya hanya memb membel elii kepa kepatu tuha han n sesa sesaat at,, dan dan saat saat anda anda mengh menghil ilan angka gkan n insentifny insentifnya, a, motivasiny motivasinyaa hilang. hilang. Herzberg Herzberg pengusaha pengusaha harus memberikan keuangan keuangan yang memedai, dan kemudian kemudian membantu membantu motivator motivator lainyang lebih efektif efektif (seperti (seperti kesempatan keberhasilan dan keberhasilan psikologis) ke dalam pekerjaan. Penghargaan menghukum. Banyak memandang hukuman dan penghargaan sebagai dua
sisi mata uang. Mereka mengatakan “lakukan ini dan anda akan mendapatkan itu” tidaklah berbeda dengan “lakukan ini atau anda tidakmendapatkan itu.” Pengha Penghargaa rgaan n mem memutu utuskan skan hubunga hubungan n. Renc Rencan anaa inse insent ntif if memi memili liki ki pote potens nsii untu untuk k
mendorong seorang (atau sebuah kelompok) untuk mengejar penghargaan keuangan bagi diri mereka sendiri. Beberapa sistem penilaian kinerja kemudian dapat membuat situainya situainya memburuk, misalnya, misalnya, dengan memaksakan pembuatan peringkat peringkat karyawan karyawan atau kelompok. Penghargaan dapat terlalu membatasi kinerja. Seorang pakar mengatakan : “Orang yang
baik sekali menarik ke satu arah; penghargaan menarik kearah lain. Memberi tahu orang bahwa pendapatan mereka akan bergantung pada produktivitas atau peringkat kinerja mereka, dan merkea akan berfokus pada jumlahnya. Terkadang mereka akan memanipulasi jadwaluntuk menyelesaikan tugas atau bahkan terlibat dalam perilaku yang amat tidak etis dan ilegal.” Penghargaan Penghargaan dapat merendahkan merendahkan sifat mau mendengerkan. Saat fokus utama karyawan
adalah mencapai suatu sasaran sasaran tertentu tertentu seperti seperti pemotongan pemotongan biaya, biaya, adanya perubahan atau pengalihan membuatnya makin sulit mencapai sasaran. Karnanya rencana insentif dapat menjadi penengah terhadap perubahan dan sifat mau mendengarkan. Penghargaan Penghargaan merendahkan merendahkan motivasi motivasi intrinstik intrinstik.. Terdapat cukup banyak bukti dimana
kesatuan penghargaan (insentif) keuangan sebenarnya dapat merendahkan motivasi intrinsik yang sering dihasilkan dalam kinerja optimal. Argumennya adalah bahwa
insentif keungan merendahkan perasaan bahwa orang itu melakukan sebuah pekerjaan yang baik secara sukarela. Bagaimana Menerapkan Rencana Insentif
Apa yang dapat anda lakukan untuk membuat rencana insentif anda menjadi lebih efektif ? Berikut adalah beberapa pedoman : Tanyalah : Apakah upaya yang jelas merupakan perangkat dalam memperoleh pernghargaan ? Terkadang pembayaran insentif tidak terlalu masuk akal. Sebagai
contoh : Saat karyawan tidak mampu mengendalikan kuantitas atau output seperti pad padaa lini lini raki rakita tan n mesi mesin. n. Kare Karena nany nya, a, seca secara ra umum umum,, lebi lebih h masu masuk k akal akal untu untuk k menggunakan sebuah rencana insentif saat terdapat hubungan yang jelas antara upaya karyawan dengan kuantitas atau kualitas output, pekerjaannya dibuat standar, alur kerjan kerjanya ya teratu teratur, r, kelamb kelambata atan n sediki sedikitt atau atau konsist konsisten, en, dan kuanti kuantitas tas lebih lebih penting penting daripada kualitas atau jika kualitas adalah penting, karyawan dengan mudah dapat mengukur dan mengendalikannya. Menghubungkan Menghubungkan insentif dengan strategi anda. Tentukan bagaimana rencana insentif
akan berkontribusi pada penerapan strategi dan sasaran perusahaan. Intinya adalah “yang terbaik dalam dunia yang serba mungkin, setiap item pada menu penghargaan anda menepa menepati ti janji janjinya nya dengan dengan mengan mengantar tarkan kan apa yang yang dijanji dijanjikann kannya, ya, baik baik itu mengin menginspi spiras rasika ikan n kinerj kinerjaa yang yang lebih lebih tinggi tinggi,, mengur mengurang angii biaya, biaya, atau atau hasil hasil apapun apapun dalam jangkauan yang sesuai dengan bisnis dan rencana stratejik anda Pastikan agar upaya dan penghargaan itu berhubungan secara langsung. Rencana
insentif harus memberikan penghargaan kepada karyawan dengan proporsi langsung untuk meningkatnya produktivitas atau kualitas. Karyawan juga harus merasa bahwa mereka dapat benar – benar mengerjakan tugas yang diminta. Standarnya harus dapat dica dicapa pai, i, dan dan anda anda haru haruss memb member erika ikan n pera perangk ngkat at,, peral peralat atan an,, dan dan pela pelati tihan han yang yang diperlukan. Karyawan an harus harus mampu mampu Buatla Buatlah h renc rencana ana itu dapa dapatt dipah dipaham amii oleh oleh karya karyawan wan.. Karyaw menghitung penghargaan mereka untuk berbagai tingkat usaha. Menetapkan standar yang efektif. Membuat standar yang tinggi tetapi wajar -pastilah
ada sekitar sekitar 60% hingga 70% kesempatan berhasil. Dan sasarannya sasarannya harus spesifik-i spesifik-ini ni jauh lebih efektif dari pada memberitahu seseorang untuk “melakukan yang terbaik.” Pandangl Pandanglah ah standar standar itu sebagai sebagai sebuah sebuah kontrak kontrak dengan dengan karyaw karyawan an anda. anda. Saat
rencan rencanaa itu dijala dijalanka nkan, n, gunakan gunakan dengan dengan hati-h hati-hati ati sebelu sebelum m menuru menurunkan nkan ukuran ukuran insentifnya. Pemotongan taraf telah lama menjadi pembalas dari rencana insentif. Dapatkanlah dukungan karyawan dari rencana tersebut. Pembatasan oleh anggota
kelompok kerja dapat merendahkan rencana tersebut. Dalam hal pembay pembayara aran n tungja tungjanga ngan, n, Gunakanl Gunakanlah ah sistem sistem pen penguku gukuran ran yang baik. baik. Dalam misalnya, proses yang digunakan untuk menilai kinerja haruslah jelas dan adil jika ingin rencana tersebut berguna. Menekankan keberhasilan jangka panjang maupun jangka pendek. Sebagai contoh,
membayar para pekerja perakitan hanya untuk kuantitas yang dihasilkan mungkin berpandangan sempit : perbaikan jangka yang sangat panjang seperti yang diperoleh dari usulan perbaikan kerja seringkali sama pentingnya dalam meningkatkan nilai perusahaan. Mengambil pendekatan yang komprehensif dan berorientasi komitmen. Dari sudut
pandang pandang karyawan, karyawan, rencana insentif insentif tidak terdapat dalam isolasi. isolasi. Sebagai contoh, berusaha untuk memotivasi karyawan dengan rencana insentif yang baru saat mereka tidak memliki keterampilan untuk melakukan pekerjaan itu, atau kurang semangat karena penyelia yang tidak adil atau kurangnya rasa hormat, hal ini bisa membuat kegagalan. Karenanya, paling baik untuk melaksanakan program dalam rangka kerja dari dari prak prakti tik k yang yang berh berhub ubun ungan gan denga dengan n SDM SDM yang yang memp mempro romo mosi sika kan n komit komitme men n karyaw karyawan an dengan dengan membua membuatt perusa perusahaan haan menjad menjadii sebuah sebuah tempat tempat dimana dimana karyaw karyawan an ingin bekerja dan merasa seperti rekanan.
Aktivitas SDM yang berkontribusi membangun kimitmen meliputi : memperjelas dan menyam menyampai paikan kan sasara sasaran n dan misi misi organi organisas sasi; i; menjam menjamin in keadil keadilan an organi organisat satori orissmisalnya, dengan membuat prosedur keluhan yang komprehensif dan komunikasi dua
arah yang ekstensif; menciptakan rasa komunitas dengan menekankan kerja kelompok dan mendor mendorong ong karyaw karyawan an untuk untuk berint berintera eraksi ksi;; menduk mendukung ung perkem perkembang bangan an karyaw karyawan, an, bara barangk ngkal alii denga dengan n mene meneka kanka nkan n prom promos osii biar biar dari dari dala dalam, m, aktiv aktivit itas as yang yang bersi bersifa fatt perk perkem emba banga ngan n kary karyaw awan an dan dan aktiv aktivit itas as yang yang memp memper erkua kuatt kari karir; r; dan umum umumny nyaa berkomitmen terhadap “nilai-nilai yang mendahulukan para karyawan.” Rencana Insentif Dalam Penerapan
Dalam Dalam penera penerapan pannya nya,, hampir hampir semua semua perusa perusahaa haan n memli memliki ki bebera beberapa pa rencan rencanaa insent insentif, if, termas termasuk uk penghar penghargaa gaan n kinerj kinerjaa perora peroranga ngan, n, penghar penghargaan gaan tim, tim, dan rencana rencana pembagian pembagian keuntungan. Berdasarkan Berdasarkan satu contoh dari 1244 perusahaan, perusahaan, sekitar 41% memi memili liki ki peng penghar harga gaan an kine kinerj rjaa peror peroran anga gan, n, 25% 25% memi memili liki ki pengh penghar arga gaan an tim, tim, 19% 19% memiliki rencana pembagian keuntungan.
PERTANYAAN DISKUSI Bandingkan dan jelaskan perbedaan dari enam jenis rencana intensif. Jelaskan lima alasan mengapa rencana intensif itu gagal.
Jelaskan sifat dari beberapa intensif manajemen penting. Kapan dan mengapa anda membayarkan gaji dan komisi yang kombinasikan kepada seorang karyawan bagian penjualan ? Apa maksud dari peembayaran peembayaran tunjangan tunjangan ? menurut menurut anda apakah merupakan sebuah ide yang baik bila memberikan penghargaan kenaikan tunjangan kepada karyawan ? jelaskan jawaban anda. Dalam bab ini, kami menyebutkan sejumlah alasan para pakar, menyerah untuk tidak membuat rencana pembayaran untuk kinerja (seperti ”penghargaan menghukum”). Menurut anda apakah hal ini (atau salah satunya) adalah sah ? jelaskan jawaban anda. Apa maksud dari rencana Scanlon ? berdasarkan pada apa anda dalam buku ini sampai sekarang, fitur apakah dari program pembuatan komitmen yang disertakan rencana Scanlon ? Berikan empat contoh saat anda akan menyerahkan penggunaan program insentif tim atau kelompok bukannya program insentif perorangan..
JAWAB :
Ada enam jenis rencana intensif, yaitu : Lima alasan pada rencana intensif itu gagal, yaitu:
Pada saat Para penjual dibayarkan suatu gaji yang tetap, walaupun mungkin ada insentip sesewaktu dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan dll. Kelebihannya penjual sebelum tahu apa yang mereka dapatkan, majikan dapat menetapkan satuan biaya penjualan yang dapat diramalkan. Karena Peningkatan gaji apa saja yang dihadiahkan kepada seseorang karyawan berdasarkan pada kinerja individualnya, Pendukung upah ini berpendapat hanya dengan imbalanlah kinerja menjadi lebih baik (Sebagian besar perus perusaha ahaan an membay membayar ar karyaw karyawan an penjual penjualan an dengan dengan kombin kombinasi asi gaji gaji dan komisi komisi,, biasanya dengan komonen gaji yang cukup besar. Karena, Mereka memberikan dasar bagi bagi karyaw karyawan an penjual penjualan an uantuk uantuk pendapa pendapatan tan mereka mereka,, membua membuatka tkan n perusa perusahaan haan menyeb menyebutk utkan an untuk untuk jasa jasa apakah apakah kompone komponen n gaji gaji terseb tersebut ut dan masih masih member memberika ikan n
sebuah insentif bagi kinerja yang luar biasa. Lihat di hal 106-107) Pembayaran Pembayaran tunjangan tunjangan merupakan merupakan pembayaran pembayaran tunjangan tunjangan yang diberikan perusahaan perusahaan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerjanya sendiri. Menurut kelompok saya, baik memberikan tunjangan bagi karyawan yang memiliki ide ide – ide ide yang yang bagus bagus kare karena na cara cara kine kinerj rjaa yang yang meni mening ngkat kat agar agar kary karyaw awan an lebi lebih h semangat dan memotivasi pada pekerjaan. Lihat di hal 102. Sah, karena para pakar mengungkapkan sesuai dengan penelitiannya di lapangan. Rencana Scanlon adalah sebuah rencana insentif yang dikembangkan tahun 1937 oleh Jose Joseph ph Scalo Scalon n dan dan ditu ditunj njuk ukan an untu untuk k mendo mendoro rong ng kerj kerjaa sama sama,, keter keterli libat batan an dan dan pembagian tunjangan. Fitur keempat dari rencana tersebut adalah sistem keterlibatan. Hal ini mengambil bentuk dua level komite-level departemen dan level eksekutif. Lihat di hal 114.
AKTIFITAS PERORANGAN DAN KELOMPOK
Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, kembangkan sebuah rencana insentif untuk posisi berikut ini: insinyur kimia, manajer pabrik, karyawan penjual mobil bekas. Faktor apakah yang anda harus pertimbangkan dalam mencapai kesimpulan anda ? Sebuah sistem universitas negri di Amerika Tenggara baru : ”Program insentif dosen” (TIP) untuk fakultasnya. Pada dasarnya, komite fakultas didalam COLLGE setiap universitas diberi tau untuk memberi penghargaan kenaikan $ 5.000 (bukan bonus) kepada kepada sekit sekitar ar 40% dario dario anggota anggota dosen dosen mereka mereka berdas berdasark arkan an sebera seberapa pa baikny baiknyaa mereka mengajar sarjana, dan berapa banyak yang mereka ajar per tahun. Apakah potensi keuntungan dan kekurangan dari program insentif demikian ? Seberapa baik progr program am terseb tersebut ut diteri diterima ma oleh oleh pihak pihak fakult fakultas as ? Menuru Menurutt anda anda apakah apakah progra program m
tersebut memberikan dampak seperti yang diharapkan ? Apendiks ”Spekifikasi test” HRCI di akhir buku ini memuat pengetahuan yang harus dipelajari seseorang untuk setiap bidang manajemen sumberdaya manusia (seperti manaje manajemen men stareg staregis, is, perenca perencanaa naan n tenaga tenaga kerja, kerja, dan pengemb pengembang angan an sumber sumberday dayaa mansia) untuk emngikuti ujian sertifikasi HRCI. Dalam kelomok yang terdiri dari 45 orang, melakukan 4 hal : 1). Meninjau apendiks itu sekarang, 2). Menidentifikasi materi dari bab ini yang berkaitan dengan pengetahuan yang dibutuhkan seperti tertulis ada apendiks, 3). Tuliskan 4 pertanyaan ujian dalam bentuk pilihan berganda berdasarkan materi tersebut yang menurut anda dapat memeksukan dalam ujian HRCI, dan 4). Jika Jika waktu waktu memungk memungkink inkan, an, minta minta seseor seseorang ang dari dari kelomp kelompok ok anda anda menaru menaruh h pert pertany anyaa aan n tim tim anda anda didde diddepa pan n kela kelass sehi sehing ngga ga sisi sisiwa wa dari dari tim tim lain lain dapat dapat mengambil pertanyaan dari kelomok lain. 4.
Maret 2004, rencana pensiun serikat pekerja utilitas amerika mengajikan perubahan korporasi dari dominion resources, INC. Sehingga di masa datang manajemen harus menambatkan persetujuan dari para pemegang saham terhadap pembayaran eksekutif yang melebihi $ 1.000.000, 1.000.000, juga informasi informasi detail detail tentang tentang rencana rencana insentif insentif eksekutif perusahaan. Banyak serikat kerja - hampir semuanya memiliki dana pensiun dengan investasi raksasa dalm perusahaan amerika – melakukan langkah yang sama. Mereka mencermati bahwa umumnya berdasarkan peraturan pelayanan pendapatan internal, perusahaan tidak dapat mengurangi lebih dari $ 1.000.000 dalam pembayaran untuk pembayaran apapun bagi lima eksekutif papan atas. Bibawah peraturan baru yang didu didukun kung g oleh oleh seri serika katt kerj kerja, a, jaja jajara ran n dire direks ksii tida tidak k akan akan lagi lagi bisa bisa meny menyet etuj ujui ui pembayaran pembayaran eksekutif diatas $1 juta. Sebagai gantinya para pemegang pemegang saham harus melakukan voting untuk menyetujui hal tersebut. Dalam kaitannya dengan efektivitas menjal menjalank ankan an perusa perusahaan haan,, apa yang yang anda pikir pikir menjad menjadii pro dan kon kontra tra terhada terhadap p rekomendasi serikat kerja ini? Apakah anda akan memberikan suara setuju atau menolak rekomendasi serikat kerja ini? Mengapa atau mengapa tidak?
Jawab :
Faktor yang harus d pertimbangkan: Rencana insentif insinyur insinyur kimia : kemampuan untuk membuat cairan cairan kimia, Renc Rencan anaa
mana manaje jerr
pabr pabrik ik
:
baga bagaim iman anaa
kepu keputu tusa san n
mana manaje jerr
memp mempen enga garu ruhi hi
perkembangan perusahaan, kemampuan memberikan ide-ide baru, kemampuan bersosialisasi dengan pegawai. Renc Rencana ana inse insent ntif if kary karyaw awan an penj penjua uall mobi mobill bekas bekas : penc pencap apai aian an sale saless [erb [erbul ulan an,, kemampuan mengkomunikasikan produk. 2. Keunt Keuntun ungan gan : memb member erii moti motivas vasii kepad kepadaa para para dosen dosen untu untuk k lebi lebih h meni mening ngka katk tkan an kine kinerj rjan anya ya,, kual kualit itas as unive univers rsit itas as akan akan meni mening ngkat kat,, meni meningk ngkat atkan kan para para lulu lulusa san n universitas tersebut. Kerugiannya : membutuhkan cost lebih besar, memicu adanya konflik jika ada dosen yang merasa tidak puasa akan penilaian universitas. Fakultas akan menerimanya karena ini memang demi kemajuan universitas tersebut. Karena dilihat dari benefit yang akan diterima akan sangat menguntungkan. Yang menjadi pro dan kontra adalah hak antara pemegang saham dan jajaran direksi. Setuju Setuju,, karena karena untuk untuk membua membuatt keputus keputusan an ini harus harus ada perset persetuju ujuan an dari dari pihak pihak pemegang saham.
LATIHAN PENGALAMAN 1. Dengan cara apakah rencana kompensasi tim anda berkontribusi pada permasalahan pelayanan pelanggan? 2. rekomendasi apakah yang akan anda buat untuk meningkatkan sistem kompensasi dalam cara yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan? Jawab :
1. Meningkatkan gaji para pegawai agar para pegawai termotivasi untuk bekerja lebih baik, sehingga pelanggan tidak lagi ada yang komplain. 2. meningkatkan insentif baik jangka panjang ataupun jangka poendek.
KASUS APLIKASI
Apakah rencana pembayaran untuk kinerja kinerja terlihat terlihat seperti ide yang bagus? Jelaskan Jelaskan
jawaban anda? Sar Saran apa apa yang ang akan akan anda anda beri berika kan n kepa kepada da regi regina na dan dan sand sandy y saat aat mer mereka eka mempertimbangkan keputusan mereka? Saran apa yang mereka lakukan dalam mengambil dan menyampaikan rencana gaji mere mereka ka yang yang baru? baru?bag bagai aima mana na sand sandy y dapat dapat mend mendeka ekatk tkan an peru peruba baha han n besa besar r kompensasi ini dengan sedikit berbeda? Dengan Dengan mengas mengasums umsika ikan n bahwa bahwa rencana rencana pembay pembayara aran n yang yang baru baru pada pada akhirn akhirnya ya diteri diterima, ma, bagaim bagaimana ana anda akan akan membah membahas as pernya pernyataa taan n bahwa bahwa dalam dalam sistem sistem evaluasi kinerja yang baru, input karyawan mempengarui level pembayaran rekan sekerja mereka? Jawab :
Tidak, karena jika rencana pembayaran ini diterapkan maka akan menurunkan kinerja karyawan. Jang Jangan an ubah ubah renca rencana na pemb pembay ayar aran an,, karen karenaa ini ini sang sangat at vita vitall dala dalam m kiner kinerja ja para para karyawan. Keputusan yang diambil secara sepihak tanpa ada permusyawarahan dengan yang lainnya, seharusnya dibicarakan dengan semua stakeholders. Dinilai sesuai prestasi kinerja karyawan.
KASUS BERLANJUT
Haruskah rencana ini dengan bentuknya saat ini diperluas penerapannya ke toko-toko lainnya? Haruskah karyawan lainnya (pencuci, karyawan meja depan) ditempatkan dalam rencana yang sama?mengapa? mengapa tidak? Adakah rencana insentif lainnya yang anda pikir dapat berjalan dengan lebih baik bagi para karyawan penyetrika? Pekerjaan manajer toko untuk menjaga total upah agar tidak lebih 30% pendapatan dan untuk menjaga tagihan bahan bakar dan tagihan sediaan sekitar 9% pendapatan. Para manajer juga dapat secara langsung berdampak pada penghasilan dengan penekanan
para pelyanan yang memuaskan pada pelanggan dan dengan memastikan bahwa pekerjaan dilakukan dengan proporsioanal. Apa saran anda untuk jenifer dan ayah nya untuk rencana insentif bagi para manajer?
JAWAB :
Harus, karena jika kita hitung per potong maka insentif yang diberikan akan lebih rendah, ini keuntungan untuk perusahaan. Tidak, karena bagian ini sulit untu menghitung per potongnya. Menetapkan target di berbagai divisi, jika mencapai terget maka diberi bonus. Menetapkan juga target khusus bagi para manajer jika mencapai target maka diberikan bonus insentif.
Istilah - Istilah Kunci.
Bonus tahunan yaitu rencana yang dirancang untuk memberi motivasi kinerja jangka pendek dari pada manajer dan dikaitkan dengan keuntungan perusahaan. Employee stock ownership plan yaitu sebuah perusahaan mengontribusikan bagaian dari sahamnya sendiri kepada semua perwalian dimana kontribusi tambahan dilakukan secara tahunan. Huku Hukum m perb perbed edaa aan n indi indivi vidu du yait yaitu u fakt faktaa bahw bahwaa oran orangg-or oran ang g berb berbed edaa dala dalam m hal hal kepribadian, kemampuan, nilai-nilai dan kebutuannya. Opsi saham yaitu hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian saham perusahaan dengan harga hari ini pada sewaktu-waktu dimasa mendatang. Paras Parasut ut emas emas yait yaitu u pemb pembay ayar aran an peru perusa saha haan an yang yang berk berkai aita tan n denga dengan n peru peruba baha haan an kepemilkan atau kendali dalam perusahaan. Pembay Pembayara aran n tunjan tunjangan gan yaitu yaitu suatau suatau kenaika kenaikan n gaji gaji yang yang diberi diberikan kan kepada kepada seoran seorang g karyawan berdasarkan kinerjanya sendiri. Pembay Pembayar aran an vari variab abel el yait yaitu u renc rencan anaa yang yang mengh menghub ubung ungka kan n pembay pembayar aran an deng dengan an produk produktiv tivita itass atau atau keuntu keuntungan ngan,, biasan biasanya ya sebaga sebagaii pembay pembayara aran n satu satu kali kali dengan dengan jumlah yang cukup besar. Piecework Piecework langsung langsung yaitu yaitu sebuah rencana insentif insentif dimana seseorang seseorang sibayarkan sibayarkan jumlah jumlah tertentu atas setiap benda yang sibuat atau dijualnya, dengan perbandingan ketat antara hasil dan imbalan. Piecewo Piecework rk yaitu yaitu sebuah sebuah sistem sistem pembay pembayara aran n berdas berdasark arkan an kepada kepada jumlah jumlah benda benda yang yang siproses oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran uku ran unit waktu. Rencana Rencana insent insentif if kelomp kelompok ok atau atau tim yaitu yaitu sebuah sebuah rencan rencanaa dimana dimana sebuah sebuah rencana rencana produksi ditetapkan bagi sebuah kelompok kerja. Rencana pembagian keuntungan yaitu sebuah rencana dimana karyawan memiliki bagian keuntungan perusahaan. Rencana pembayaran variabel dengan resiko yaitu rencana yang bisa membuat sebagian karyaw karyawan an menjad menjadii hilang hilang karena karena perusa perusahaa haan n mungki mungkin n memenuh memenuhii atau atau tidak tidak memenuhi sasaran keuangannya. Rencana Rencana scanlo scanlon n yaitu yaitu sebuah sebuah rencan rencanaa insent insentif if yang yang sikemb sikembangk angkan an tahun19 tahun1937 37 oleh oleh josep joseph h scanlo scanlon n dan ditunj ditunjuka ukan n untuk untuk mendor mendorong ong kerja kerja sama, sama, keterl keterliba ibatan tan,, dan pembagian tunjangan.
