Paper Amb Klp 2 Chadwick, Inc

PAPER PENGUNGKAPAN PENGUNGKAPAN LAPORAN KEUANGAN INTERIM, PELAPORAN EMITEN BEPROSES IPO,  LAPORAN YANG HARUS DISIAPKAN UNTUK IPO DAN RIGHT ISSUES

OLEH KELOMPOK 2 : 1. 2. 3. 4. 5.

AFIF AFIFA AH NURA NURANI NI ARI ARI SU SURYADI HAIDI IDI RASIS HIJRA HIJRAT TUL ASW SWA AD RESI RESI ZAR ARIANA IANA

FAKULTAS EKONOMI MAGISTER AKUNTANSI UNIERSITAS UNIERSITAS RIAU TA. TA. 2!14"2!15 2! 14"2!15 PENGUKURAN DAN IMPLEMENTASI IMPLEMENTASI STRATEGI :BS# (KASUS Chadwick) A. L$%$& B'($)$*+

Perkembangan zaman yang semakin pesat mengakibatkan kemajuan teknologi dan cara  pikir manusia untuk mencari cara dan metode yang dapat menyelesaikan permasalahan dan tantangan tantangan yang muncul muncul di dalam kehidupannya kehidupannya.. Perkembangan Perkembangan zaman dan kemajuan teknologi ini ini berp berpen engar garuh uh dala dalam m semu semuaa bentu bentuk k send sendii kehi kehidu dupan pan manu manusi siaa mu mula laii dari dari hal-h hal-hal al yang yang memp mempen engar garuhi uhi kehid kehidupa upan n indi indivi vidu du samp sampai ai masa masala lah h yang yang memp mempen enga garu ruhi hi dera deraja jatt hidu hidup p masyarakat atau orang banyak. Begitu juga dalam kehidupan organisasi perusahaan kemajuan zaman zaman telah telah mengak mengakiba ibatka tkan n para para manaje manajerr untuk untuk terus terus berino berinovas vasii untuk untuk mencapa mencapaii tujuan tujuan organisasi dan memaksimalkan kemampuan sumber daya organisasi agar dapat mencapai tujuan tersebut. Untuk mengetahui mengetahui apakah organisasi organisasi telah mencapai kinerja kinerja yang maksimum maksimum dalam hal  pencapaian tujuan tentunya dibutuhkan suatu alat atau metode yang dapat digunakan untuk  menguku mengukurr kinerj kinerjaa organi organisas sasi. i. Salah Salah alat alat yang yang dapat dapat digunak digunakan an manajem manajemen en untuk untuk menguku mengukur  r  kinerja organisasi adalah dengan menggunakan BSC ( Balance Score Card  yang dikembangkan oleh !aplan dan "orton. BSC merupakan salah satu alat atau metode yang tidak hanya dapat mengukur kinerja organisasi atau perusahaan tapi juga dapat digunakan oleh manajemen sebagai metode penyusunan strategi agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Berd Berdas asar arka kan n alas alasan an ters terseb ebut ut itul itulah ah kami kami kelom kelompo pok k # akan akan menco mencoba ba memb member erik ikan an  penjelasan yang lebih mendalam terhadap masalah pengukuran dan d an implementasi strategi $ BSC dalam kasus Chad%ick& 'nc. Chad%ick& Chad%ick& 'nc. adalah Perusahaan Perusahaan yang berorientasi berorientasi dalam produk  konsumen dan produk armasi.

B. L$*$-$* T'&/

D'0/*/-/ $* K*-' B$($*' S&'$&

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu berimbang (balance dan skor (scorecard. (scorecard . )dapun beberapa pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli$ a. *enurut !aplan dan "orton (+,, Balanced Scorecard terdiri dari # kata& yaitu$

Scorec Scorecard ard $ aitu itu kartu kartu yang yang digunak digunakan an untuk untuk mencat mencatat at sko skorr hasilk hasilkine inerja rja seseor seseorang ang yang yang nantinya digunakan untuk membandingkandengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Balanced $ *enunjukkan bah%a kinerja personel atau karya%an diukursecara seimbang dan dipandang dari # aspek yaitu keuangan dan nonkeuangan& jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi internmaupun ekstern. b. *enurut /ansen dan *o%en (#00$ 1#+

Balanced Balanced Scorecard Scorecard adalah sistem sistem manajemen manajemen strategi strategi yang menerjemahk menerjemahkan an visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan ukuran operasional. 2uis is dan dan Biro Biromo mo menga mengata taka kan n bah%a bah%a dein deinis isii Balanced Scorecard adalah suatu alat  c. 2u manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk  menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator   finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat.

!onsep BSC didasarkan pada asumsi bah%a eisiensi penggunaan modal investasi tidak  lagi menjadi penentu tunggal untuk keunggulan kompetiti& tapi aktor seperti modal intelektual&  penciptaan pengetahuan atau orientasi pelanggan yang sangat baik menjadi lebih penting. BSC digunakan untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan deskripsi strategi bisnis. !esenjangan antara perencanaan strategis dan operasi bisa dijembatani dan pencapaian jangka panjang dari tujuan strategis dijamin dengan aplikasi yang konsisten dan perumusan strategi bisnis yang sebelumnya sebelumnya ditetapkan ditetapkan dalam empat perspekti BSC (3igge&/ahn& (3igge&/ahn& Schaltegger& Schaltegger& dan 4agner& agner& #00#. 5engan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuan  perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi. Selain itu Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang ingin diterapkan& karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi manaj manajem emen en punca puncak k yang yang tida tidak k sesu sesuai ai deng dengan an stra strate tegi gi karya karya%a %an n denga dengan n cara cara memb membant antu u karya%an untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja  perusahaan secara keseluruhan.

Banyak perusahaan menerapkan konsep balanced scorecard untuk meningkatkan kinerja sistem pengukuran. *ereka mencapai hasil yang nyata& tetapi terbatas. *engadopsi konsep ters tersebu ebutt memb member erik ikan an klar klari iik ikas asi& i& kons konsen ensu sus& s& dan oku okuss pada pada peni pening ngka kata tan n kine kinerj rjaa yang yang diinginkan. diinginkan. Baru-baru ini& kita telah melihat melihat perusahaan perusahaan memperluas memperluas penggunaan penggunaan balanced balanced scorecard& menggunakan itu sebagai dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu. Banyak   perusahaan menggunakan scorecard untuk $ • • • • • •

*engklariikasi dan memperbaharui strategi. *engkomunikasikan strategi ke perusahaan. *enyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi *enghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan budget tahunan. *engidentiikasi dan menyelaraskan gagasan strategi *elakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan meningkatkan strategi. Balanced Balanced scorecard scorecard memungkinkan memungkinkan perusahaan perusahaan untuk menyesuaikan menyesuaikan proses manajemen manajemen

dan seluru seluruh h organi organisas sasii berok berokus us pada pelaks pelaksana anaan an strate strategi gi jangka jangka panjan panjang. g. Pada "ation "ational al 'nsurance& scorecard menyediakan C67 dan manajernya dengan kerangka kerja terpusat& mereka dapat merancang ulang setiap bagian dari sistem manajemen perusahaan. 5an karena hubungan sebab sebab akibat akibat yang yang meleka melekatt dalam dalam scorec scorecard ard&& perubah perubahan an dalam dalam satu satu kom kompon ponen en sistem sistem yang yang diperkuat diperkuat perubahan sebelumnya sebelumnya yang dibuat di tempat tempat lain. 7leh karena itu& setiap perubahan yang dilakukan selama periode 80 bulan ditambah dengan momentum yang membuat organisasi  bergerak maju dalam arah yang telah disepakati. 9anpa balanced scorecard& kebanyakan organisasi tidak dapat mencapai visi dan tindakan yang sama secara konsisten sebagai usaha mereka untuk mengubah arah dan memperkenalkan strate strategi gi dan proses proses baru. baru. Balance Balanced d scorec scorecard ard member memberika ikan n kerangk kerangkaa kerja kerja untuk untuk mengel mengelola ola  pelaksanaan strategi sementara juga memungkinkan strategi itu sendiri untuk berkembang sebaga sebagaii respon respon terhad terhadap ap peruba perubahan han dalam dalam pasar pasar kom kompet petiti iti perusa perusahaa haan&& n&& dan lingku lingkungan ngan teknologi. (!aplan dan "orton& +,, S'$&$ -/*+)$% '*+'*$/ BS#

Pada tahun +,, :obert "aplan dan 5avid "orton membuat sebuah metode yang dapat digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja yang sesuai untuk perusahaan di era globalisasi&

 bernama Balanced Scorecard . Sist Sistem em ini ini pert pertam amaa kali kali diuj diujii coba coba oleh oleh peru perusa saha haan an )nalog nalog 5evices pada tahun +,;<. 2atar belakang pembuatan metode ini adalah pendapat kedua orang ahli ahli terseb tersebut ut yang yang meliha melihatt bah%a bah%a penggun penggunaan aan metode metode konvens konvension ional al yang yang digunak digunakan an oleh oleh organi organisas sasii perusa perusahaa haan n yang yang hanya hanya menguk mengukur ur tingka tingkatt kinerj kinerjaa perusa perusahaa haan n dari dari sisi sisi inanci inancial al (tingka (tingkatt keuntu keuntunga ngan n semata semata sebaga sebagaii bentuk bentuk keberh keberhasi asilan lan perusa perusahaa haan. n. Pengguna Penggunaan an metode metode konvensional ini tentu saja tidak lagi eekti apabila diterapkan pada era globalisasi sekarang ini dimana actor inancial tidak hanya sebagai penentu keberhasilan dari organisasi perusahaan. Pengg Penggun unaa aan n BSC BSC sendi sendiri ri diha dihara rapka pkan n dapa dapatt memp memper erba baik ikii syst system em konve konvens nsio ional nal denga dengan n menggunakan menggunakan akta yang lebih bersiat bersiat kualitati kualitati dan non-inancia non-inancial. l. Perbaikan Perbaikan penting penting lain dari BSC lainnya adalah bah%a dengan diterapkannya BSC adalahnya okusnya pada pencapaian  proitabilitas masa depan organisasi perusahaan. perusahaan. *enurut "orton dan !aplan BSC akan mempengaruhi struktur dan system manajemen yang ada pada saat ini melalui penetapan deinisi-deinisi pengukuran strategis dan integrasi strategi jangka panjang ke dalam penganggaran tahunan. )sumsi dasar dari penerapan BSC adalah bah%a semua organisasi adalah institusi pencipta kekayaan karena itu semua kegiatannya haruslah dapat menghasilkan tambahan kekayaan baik secara langsung maupun tidak langsung.

P'&)'6$*+$* BS# $* P'&-')%/0 BS#

Sejak pertama kali diperkenalkan pada tahun +,, BSC telah mengalami perkembangan untuk menyesuaikan dengan perkembangan zaman. !husus pada makalah kali ini yang akan dibahas secara lebih mendalam adalah pada BSC dengan = perspekti. Pada BSC generasi ini memungkinkan terjadinya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan  jangka panjang& keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan k euangan dan antara a ntara outcome yang diinginkan dan kinerja yang memicu outcome tersebut. 6mpat perspekti tersebut adalah sebagai  berikut $ 1.

2earning and >ro%th& mendorong identiikasi langkah-langkah yang dapat digunakan untuk menja%ab pertanyaan ??/o% can %e continue to improve and create value@?. Pada lang langka kah h

ini ini

sasa sasara ran n

stra strate tegi gicc

dari dari pers perspe pekt kti i pemb pembel elaj ajar aran an

dan dan

pert pertum umbu buha han n

adalah human Capital . Sebagai contoh peningkatan kompetensi dan komitmen dari sta 

 perusahaan.

.

Business Processes& mempunyai ocus dalam perspekti ini adalah proses internal dari manaje manajemen men perusa perusahaa haan n yang yang harus harus dilaku dilakukan. kan. Proses Proses intern internal al yang yang harus harus dilakuk dilakukan an adalah proses yang berhubungan dengan penciptaan barang dan jasa sehingga dapat menari menarik k dan memper mempertah tahanka ankan n pelangg pelanggan an di pasar pasar yang yang akhirn akhirnya ya dapat dapat memuas memuaskan kan ekspektasi pemegang saham. Perbedaan undamental antara pendekatan tradisional dan Balanced scorecard sebagai berikut pendekatan tradisional bertujuan untuk memantau dan mening meningkat katkan kan proses proses bisnis bisnis yang yang telah telah ada. ada. Sement Sementara ara pendeka pendekatan tan Balanc Balanced ed scorec scorecard ard akan akan selalu selalu mengin menginden denti tiika ikasi si keselu keseluruh ruhan an proses proses yang yang B):U B):U dimana dimana  perusahaan harus memenuhi tujuan keuangan dan pelanggannya. Sasaran strategic dari  perspekti proses bisnis ini adalah organi!ational capital.

".

Customer Satisication& perusahaan mengidentiikasikan dan mendeinisikan pelanggan dan segmen pasarnya. Perspekti ini memiliki beberapa pengukuran utama dari outcome yang sukses dengan ormulasi dan penerapan strategi yang baik. Sasaran strategic dari  perspekti customer ini adalah #irm e$uity dianta diantarany ranyaa adalah adalah kualitas kualitas hubunga hubungan n  perusahaan dengan kustomernya.

%.

3inancial :esult& perspekti ini secara otomatis akan ter%ujud dari baik buruknya kinerja 8 perspekti diba%ahnya. Pengukuran kinerja keuangan mengindikasikan apakah strategi  perusahaan& penerapannya& dan pelaksanaannya memberikan kontribusi pada peningkatan yang yang

mend mendas asar ar sasa sasara ran n

stra strate tegi gic. c.

Sasa Sasara ran n

stra strate tegi gicc

dari dari pers perspe pekt kti i keua keuang ngan an

adalah shareholder value seperti meningkatnya :7' (:eturn on 'nvestment.

K$&$)%'&/-%/) BS#

*enurut Aohn Sterling Sterling pada jurnalnya yang yang berjudul ?Using 9he Balanced Scorecard 'n ) Sophisticated 2a% 3irm? tahun #00<& terdapat = (empat karakteristik dalam BSC dalam  penggunaanya di perusahaan yaitu $

+. Pengukur Pengukuran an 3inans 3inansial ial$$ penguku pengukuran ran ini mende mendeini inisik sikan an kebutuh kebutuhan an dari dari stakeho stakeholde lders rs dan ekspet ekspetasi asi dari dari perusa perusahaa haan. n. 5alam 5alam bebera beberapa pa kalanga kalangan& n& BSC diangga dianggap p sebagai sebagai reaksi reaksi  berokus terhadap nilai pemegang saham. 'tu adalah kesimpulan yang salah. Penulis hanya hanya mende mendeini inisik sikan an kebutu kebutuhan han manaje manajemen men untuk untuk menguk mengukur ur uns unsurur-uns unsur ur lain lain dari dari strategi dan operasi jika hal itu dipandang akan memberikan hasil keuangan yang lebih  baik. #. Pengukur Pengukuran an terhad terhadap ap pelang pelanggan$ gan$ pengukur pengukuran an ini lebih lebih berok berokus us bagaim bagaimana ana perusa perusahaan haan dala dalam m memb member erik ikan an pela pelaya yanan nan kepad kepadaa pela pelang ngga gan n dan dan mengu menguku kurr ting tingkat kat kepu kepuas asan an  pelanggan. Beberapa yang diukur adalah leksibilitas& inovasi& tanggung ja%ab& dan lainnya yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan. 8. Pengukur Pengukuran an terhad terhadap ap pengem pengembang bangan an dan pembelaj pembelajara aran$ n$ pengukur pengukuran an ini lebih lebih berok berokus us  pada

bagaimana

perusahaan

menerapkan

perubahan

dalam

organisasi

dan

mengembangkan sektor-sektor yang masih perlu peningkatan =. Pengukuran Pengukuran terhadap terhadap bisnis bisnis proses proses perusahaan$ perusahaan$ pengukuran pengukuran ini berok berokus us pada bagaimana bagaimana  perusahaan meningkatkan bisnis proses terhadap strategi bisnis& sehingga bisnis  perusahaan dapat berjalan dengan baik dan meningkat.

#$&$ P'*+/(''*%$-/$* BS#

)da banyak cara yang dapat digunakan oleh perusahaan yang ingin melakukan penerapan BSC ke dalam unit usaha mereka. Berikut ini adalah salah satu cara yang dapat digunakan  perusahaan untuk melakukan pengimplementasian BSC ke dalam perusahaan mereka yaitu $ +. #.

*emperjelas visi dan misi dari organisasi perusahaan yang ingin menerapkan BSC *engembangkan sasaran strategis yaitu $ a. *engidenti *engidentiikasi ikasi proses proses bisnis bisnis mana mana saja yang yang dapat menambah menambah dan dan memperbaiki memperbaiki nilai kinerja.  b. *endukung dan mencari cara agar program lingkungan dapat mendukung sasaran sustainabilitas. c. *enca *encari ri agar agar sust sustai aina nabi bili lita tass dapat dapat meng mengga ganti ntika kan n produ produk k dan dan pros proses es untu untuk  k  memenuhi kebutuhan pelanggan.

d. *engatisipa *engatisipasi si kebutuhan kebutuhan pelanggan pelanggan di masa masa yang yang akan datang datang sebagai sebagai salah salah satu  bentuk proses berkelanjutan. 8.

*eluncurkan inisiati strategis lintas bisnis

=.

*embimbing *embimbing setiap unit usaha dalam mengembangkan mengembangkan strategi strategi masing-masing masing-masing agar  sesuai dan konsisten dengan tujuan perusahaan.

K'('$$* $* K'7*++7($* $&/ BS#

5i dalamsi dalamsiste stem m manaje manajemen men strate strategik gik (Strategi ada # taha tahapa pan n (Strategikk management management sistem) sistem) ada  penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard  a%alnya   a%alnya berada  pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensi bagi para eksekuti eksekuti dan memberikan memberikan eedback eedback tentang tentang kinerja kinerja manajemen. manajemen. 5ampak dari keberhasilan keberhasilan  penerapan balancedscorecard memicu

para

eksekuti

untuk

menggunakan balanced 

  pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. *ulai saat itu& balanced   scorecard   scorecard  pada tidak lagi lagi digunak digunakan an sebagai sebagai alat alat pengukur pengukur kinerj kinerjaa namun namun berkem berkembang bang menjad menjadii  scorecard   scorecard tidak strategik strategik management sistem. Cerita suksesnya suksesnya penerapan penerapan konsep balanced scorecard scorecard pada  berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel /arvard Business :evie% ( +,, yang berjudul ?&sing Balanced Scorecard as a strategik management sistem '.keunggulan balanced scorecard adalah sebagai berikut$ +. !ompre !omprehen hensi si&& penguku pengukuran ran dengan dengan metode metode BSC ini jauh lebih lebih kom kompre prehens hensi i apabila apabila dibandingkan dengan metode konvensional karena dengan metode BSC ini para eksekuti   perusahaan menyadari bah%a bah%a perspekti keuangan sesungguhnya sesungguhn ya merupakan hasil dari 8 perspekti lainnya yaitu customer& proses bisnis& dan pembelajaran pertumbuhan  bukan hanya perspekti keuangan. #. !oher !oheren en&& koher koheren en adala adalah h adany adanyaa hub hubun ungan gan sebab sebab akib akibat at sehi sehingg nggaa dala dalam m BSC BSC dapa dapatt disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus ha rus bisa dijelaskan. 8. Seim Seimba bang ng&&

!es !eseim eimbang bangan an

dal dalam

bal balance anced d

scor scorec ecar ard d

juga juga

terce ercerm rmiin

deng dengan an

selarasnya scorecard  scorecard personal stadengan scorecard  scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungja%ab untuk memajukan perusahaan.

=. 9eruku rukurr& 5asa 5asarr pemi pemiki kira ran n bah% bah%aa seti setiap ap pers perspe pekt kti i dapa dapatt diuk diukur ur adal adalah ah adan adany ya kenyakinan bah%a if e can measure it e can manage it if e can manage it e can achieve it*. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspekti customer& proses

 bisnis intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced   dapat dikelola sehingga dapat di%ujudkan.  scorecard  dapat Sedangkan apabila kita melihat kelemahan dari BSC sendiri. *eskipun BSC masih terus mengal mengalami ami perkem perkemban bangan gan yang yang dikemb dikembang angkan kan oleh oleh !aplan !aplan dan "orton "orton agar dapat terus terus  berkembang sesuai dengan kondisi bisnis sekarang ini. Seorang consultant bernama )rthur * Schneiderman sekaligus sebagai senior eDaminer di *alcom Baldrige "ational Euality )%ard& memaparkan aktor# yang menyebabkan balanced scaorecard gagal. 3aktor# tersebut adalah sebagai berikut$ +.

!ura !urang ng dide didei ini nisi sika kan n denga dengan n tepa tepatt act actor or inde indepen pende den n pada pada BSC BSC khus khusus usny nyaa pada pada  perspekti non keuangan Padahal aktor non inancial ini sebagai indikator utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang.

#.

*etric *etric didei dideinis nisika ikan n secara secara minim minim (poor (poor.. Umumny Umumnyaa metric metric inanc inancial ial lebih lebih mud mudah ah dideinisikan karena berhubungan dengan angka secara kuantitati& sedangkan untuk non inancial tidak ada standar yang pasti. Pendeinisian metric dalam bentuk kongkretnya adalah penentuan ukuran dari masing# objekti dalam setiap perspekti BSC.

8.

9erjadi 9erjadi ?negosiasi? dalam penentuan improvement goal  dan  dan tidak berdasarkan stakeholder  re$uir re$uirement ement fundamental fundamental process process limits limits dan improvement process capabilities.  'stilah

negosiasi ini dalam prakteknya diistilahkan dengan ?penghijauan? skor& artinya supaya kelihatan kelihatan perormanc perormancenya enya bagus bisa jadi target yang diturunkan diturunkan atau timeramenya timeramenya disesuaikan. #. P'& P'&$$-$( $($ $$* $* #HADWI#K, I*.: THE BALAN#ED S#ORE#ARD L$%$& B'($)$*+ P'&7-$$$*

Chad%ick& 'nc. merupakan produsen dari berbagai jenis obat-obatan dan produk personal.  "or%alk merupakan divisi dari Chad%ick& yang mana mengembangkan& memproduksi dan menjual obat-obatan legal untuk digunakan oleh manusia dan he%an. Chad%ick adalah satu dari

lima lima atau atau enam perusa perusahaa haan n yang yang cukup cukup besar besar dalam dalam pasar pasar&& meskip meskipun un belum belum mendom mendomina inasi si industry industry&& produk yang dihasilkan dihasilkan oleh Chad%ick Chad%ick dinilai dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya. kualitasnya.  "or%alk tidak bersaing dalam seluruh lini produk& tapi lebih mengkhususkan pada pasar mikro dan terus berusaha memperluas lini produk dengan cara mencari ramuan obat-obatan baru.  "or%alk menjual produknya ke beberapa distributor kunci yang merupakan supplier   pasar lokal seperti toko eceran& organisasi pelayanan kesehatan& rumah sakit dan praktek dokter  he%an. he%an. "or%al "or%alk k bergan bergantun tung g pada pada hub hubunga ungan n baik baik dengan dengan distri distribut butor or yang yang memprom mempromosi osikan kan  produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen tentang produk baru ba ru yang diinginkan oleh konsumen. Chad%ick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang yang yang dihasi dihasilka lkan n oleh oleh distri distribut butor or melalu melaluii promos promosii dan penjua penjualan lan produk produk-pr -produk oduknya nya&& jika jika keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran oleh distributor dan "or%alk mendapatkan banyak inormasi tentang kebutuhan pelanggan di masa depan. "or%alk memiliki data produk-produk yang menghasilkan keuntungan tinggi pada pasar. Pada pertengahan tahun +,;0& proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan oleh laboratorium penelitian dan pengembangan "or%alk.

P'*'(/%/$* $* P'*+'6$*+$*

Pengembangan obat-obatan legal yang baru memiliki proses yang panjang& mahal dan sulit diramalkan. Siklus pengembangan rata-rata memerlukan %aktu sekitar +# tahun. Proses dimulai dengan pemilihan sejumlah senya%a yang potensial dan bermanaat. Setiap obat baru yang disetujui untuk digunakan dan dijual& memiliki lebih dari 80.000 senya%a yang telah diuji  pada a%al siklus pengembangan produk baru. Proses pengembangan dan pengujian memiliki  beberapa tingkatan. Siklus pengembangan dan pengujian dia%ali dengan mencari senya%a yang diinginkan lalu diproses lebih lanjut dengan pengujian secara luas serta membutuhkan %aktu yang cukup lama dan membosankan& membosankan& dan dokumentasi dokumentasi yang menunjukkan menunjukkan bah%a obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan bah%a obat tersebut tersebut memberikan memberikan manaat& biasa diproduks diproduks idan tidak menimbulkan menimbulkan eek samping yang mengganggu. 7bat-obat 7bat-obat yang telah disetujui disetujui dan dipatenkan akan menghasilk menghasilkan an pendapatan pendapatan untuk   "or%alk dan distributornya. !euntungan "or%alk selama tahun +,;0 dipengaruhi oleh suatu

obat yang ditemukan pada akhir tahun +,0. 9idak ada penemuan yang luar biasa pada tahun +,;0& senya%a-senya%a yang ada terus dikembangkan& dievaluasi dan diuji belum menghasilkan obat baru yang sesuai dengan keinginan manajemen "or%alk. *anajemen memberikan tekanan  pada para ilmu%an dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan penemuan  produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan %aktu dari siklus pengembangan  produk. Para ilmuan sedang mencoba tekhnik rekayasa biologi baru untuk menciptakan senya%a yang yang memili memiliki ki kandung kandungan an akti akti khu khusus sus yang yang diingi diinginkan nkan yang yang mengura mengurangi ngi keterg ketergant antung ungan an terh terhad adap ap pene peneli liti tian an acak acak yang yang meng mengha hasi silk lkan an ribua ribuan n kemun kemungki gkinan nan&& teta tetapi pi tekh tekhni nik k ini ini membutuhkan investasi a%al yang besar berupa pembelian alat baru dan sistem analisis yang  berbasis komputer. Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk meningkatkan pendapatan inancial dari hasil hasil peneli penelitia tian n dan pengem pengemban bangan gan adalah adalah dengan dengan mengid mengident entii iikas kasii penerap penerapan an baru baru uns unsur  ur  senya%a yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. 9eknik tersebut diterapkan oleh  "or%alk dengan harapan eisiensi %aktu dan biaya& dengan menggunakan senya%a yang telah ada maka akan mempersingkat %aktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari pemerintah& pemerintah& 5engan menggunakan menggunakan senya%a yang sudah ada maka akan memerlukan memerlukan biaya yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senya%a baru. Penjual tidak hanya dilatih dilatih untuk menjual menjual produk yang telah ada tetapi tetapi dilatih dilatih juga untuk mendengarkan mendengarkan konsumen konsumen yang sering menggunakan produk "or%alk dan dapat memberikan ide bagaimana seharusnya  penggunaan produk "or%alk.

P&-'- P&7)-/"M$*70$)%7&

Proses Proses produk produksi si "or%al "or%alk k merupak merupakan an proses proses produks produksii yang yang terbai terbaik k dalam dalam indust industri ri.. *anajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan eisien dalam menghasilkan obat baru ini& dimana sesuai dengan prosedur dan aturan pemerintah. 4aktu yang seharusnya dihabiskan& dimanaatkan oleh "or%alk untuk memproduksi obat jenis baru dalam jumlah batch kecil.

P'*+7)7&$* K/*'&$

Chad%ick Chad%ick mengijinkan mengijinkan beberapa beberapa divisi-di divisi-divisi visi dikelola dikelola secara secara desentrali desentralisasi. sasi. *anajer*anajermanajer divisi diberi kebijakan penuh dalam mengelola proses-proses penting& sepertiF :G5&  produksi& pemasaran dan penjualan& dan ungsi administrasi seperti keuangan& S5*& dan legal. Chad%ick menyusun target keuangan yang untuk dicapai oleh seluruh divisi. Biasanya target yang yang harus harus dicapa dicapaii diungka diungkapkan pkan sebaga sebagaii :eturn :eturn on Capit Capital al 6mp 6mploy loyed ed (:7C6 (:7C6.. Chad%i Chad%ick  ck  menginginka menginginkan n adanya penyebaran tingkat pengembalian pengembalian keuntungan keuntungan dari divisi yang tinggi tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari perkembangan& denga dengan n kateg kategor orii mengu mengunt ntung ungkan kan.. 2apor 2aporan an keuan keuanga gan n yang yang dibua dibuatt seca secara ra bula bulana nan n %aji %ajib b diserahkan diserahkan oleh masing-ma masing-masing sing divisi ke pusat. pusat. !omite !omite 6ksekuti 6ksekuti Chad%ick& terdiri dari C67&  pimpinan bidang operasional& 6Decutive Hice Hice President dan pimpinan bidang keuangan  berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja :7C6 dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

P&8') B$($*' S&'$&

Bill Bill Baro Baron& n& peng penga% a%as as dari dari Chad Chad%i %ick ck&& teru teruss menca encari ri perb perbai aika kan n meto metode de untu untuk  k  mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. *anajer divisi terus mengeluh tentang tekanan untuk  memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas dalam proyek yang  beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced scorecard merupakan cara yang konstrukti untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan jangka pendek dan jangka  panjang untuk mencapai kinerja perusahaan. Baron Baron memba%a memba%a artike artikell dan kons konsep ep kepada kepada 5aniel 5anielss & presid presiden en sekali sekaligus gus C67 dari dari Chad%ick. 5aniels tertarik terhadap konsep tersebut& ia merasa bah%a Balanced scorecard akan memu memung ngki kink nkan an mana manaje jerr divi divisi si Chad Chad%i %ick ck akan akan lebi lebih h lek leksi sibe bell dala dalam m meng menguk ukur ur dan dan mempresenta mempresentasikan sikan hasil operasi manajemen manajemen perusahaan& perusahaan& sehingga sehingga tiap manajer bertanggung bertanggung  ja%ab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang. Setela Setelah h beberap beberapaa hari& hari& 5aniel 5anielss mengel mengeluar uarkan kan memo memo kepada kepada semua semua manaje manajerr divisi divisi Chad%i Chad%ick ck yang yang menghar mengharusk uskan an untuk untuk membaca membaca artike artikell Balanc Balanced ed Scorecar Scorecard& d& kembang kembangkan kan scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat k%artal perusahaan dalam ,0 hari untuk memaparkan dan mempertahan mempertahankan kan scorecard scorecard tiap-tiap divisi kepada komite komite eksekuti  eksekuti  Chad%ick.

Aohn Aoh n >reen >reeniel ield& d& manaje manajerr divisi divisi "or%al "or%alk& k& meneri menerima ma memo memo terseb tersebut ut dengan dengan sediki sedikitt kekha%atiran. 5ia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsi& tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan. 5ia 5ia tahu tahu jika jika haru haruss meng mengem emba bangk ngkan an renca rencana na seba sebagai gai tinda tindaka kan n untu untuk k meme memenuh nuhii  permintaan perusahaan& tapi ia ragu dengan komitmen Chad%ick terhadap konsep tersebut& ia tidak ingin mengambil banyak %aktu dari ba%ahannya untuk bertanggung ja%ab atas proyek  tersebut. Pada pertem pertemuan uan minggu mingguan an kom komite ite divisi divisi operas operasioa ioal& l& >reen >reeniel ield d membagi membagikan kan memo memo tersebut dan mengangkat tiga orang komite dan diketuai oleh divisi controller& 4ill 4agner& untuk memasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard b agi "or%alk. 4agner 4agner bertemu >reenield pada hari berikutnya$

4agner$ ISaya membaca artikel balancesorcard sepengetahuan saya tentang konsep tersebut kita kita harus harus mulai mulai dengan dengan mendefini mendefinisi sikan kan visi visi perusa perusahaan haan..

Saya Saya tidak tidak yakin yakin saya saya memili memiliki ki

 pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk +oralk. Bagaimana saya dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut ,

>reenield$ itu titik pentingnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya

>reenield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis "or%alk (6Dhibit +. 4agner agner dan kelomp kelompokny oknyaa mulai mulai merumu merumuska skan n uku ukuran ran scorec scorecard ard untuk untuk divisi divisinya nya dari dari  pernyataan singkat tersebut. 6J/'B'9 - +  "or%alk Pharmaceutical 5ivision K Business Strategy Strategy +. *anage *anage "or%a "or%alk lk porto portool olio io o inve investm stment ent *inimaze cost to eDecuting our eDsisting business base *asimize returnyield on all development spending 'nvest in discovery o ne% compounds # Satisy customer needs

8.5rive responsibility to the lo%est level *inimize centralized sta overhead =. People development 'ndustry training UniLue miD o technical and commercial skil

Beberapa hari kemudian& greenield mengirimkan 4agner salinan memo yang diterima dari 5aniels. Presiden telah memutuskan bah%a semua divisi untuk mengikuti beberapa prinsip untu untuk k meng mengem emban bangka gkan n scor scorec ecar ard. d. 9etapi tapi dia dia ingi ingin n semu semuaa scor scorec ecar ard d meng menggun gunaka akan n data data kuant kuantit itat ati i&& dan data data obje objekt kti i.. 5ani 5aniel elss pern pernah ah mend mendeng engar ar bah%a bah%a beber beberapa apa divi divisi si ingi ingin n memasukkan pengukuran kepuasan pelanggan yang dikumpulkan melalui survei dan %a%ancara. 5aniels hanya menginginkan Ihard dataM scorecard. 2angkah-langkah dalam survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi internal& tetapi tidak boleh dikirimkan kekantor pusat atau dibahas dalam !omite 6ksekuti atau terdengar oleh anggota !omite 6ksekuti. *anajer di Chad%ick tidak berokus pada Isot dataI.

M'*/%$)$* B$($*' S&'$& $$ N&9$() 

Proy Proyek ek scor scorec ecar ard d tiba tiba pada pada saat saat 4ill 4gne 4gnerr dan dan dua dua anggo anggota ta lain lain timn timnya ya suda sudah h mempuny mempunyai ai skedul skedul yang yang padat. padat. Bebera Beberapa pa minggu minggu berlal berlalu u sebelu sebelum m tim tim benerbener-ben benar ar mulai mulai  bertemu dan okus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjad%alkan  pertemuan dengan top manajemen divisi "or%alk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk meminta inormasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan aktor-aktor utama penentu keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik guna mengukur rancangan sementara yang telah dirumuskan tim proyek. Setelah Setelah banyak penundaan& pertemuan sehari dijad%alkan dijad%alkan dengan senior senior manajemen manajemen divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim 4agner. Pertemuan ini hanya +0 hari sebelum >reenield akan menyajikan scorecard kepada !omite 6Decutive Chad%ick di kantor pusat. 4agner merasa bah%a pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai kesamaan pendapat&  jadi dia menjad%alkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel& satu blok dari kantor "or%alk& dengan dengan menghi menghinda ndarr dari dari kekacau kekacauan an kantor kantor&& 4agner agner berhar berharap ap agar manaje manajemen men divisi divisi bisa bisa  berokus kepada rincian desain scorecard.

4agner tiba lebih a%al di hotel tempat lokasi pertemuan. 'a menerima sebuah pesan dari sekretari sekretariss >reeniel >reenield d bah%a general manager divisi divisi akan terlambat tiba dipertemua dipertemuan& n& tetapi tetapi  pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. 4agner 4agner membuka pertemuan dengan +0 manajer   puncak (selain dari >reenield. 'a menguraikan prinsip dasar yang dibuat oleh Presiden 5aniels& meninjau ulang laporan strategi >reenield untuk "or%alk& dan mengusulkan suatu proses untuk  mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing empat perspekti dari Balanced Balanced Scorecard. Scorecard. !etika !etika 4agner agner mengakhiri mengakhiri laporan pembukaannya& pembukaannya& ia kesulitan kesulitan untuk  menemukan *ike /assler& HP *arketing yang tidak hadir di ruangan. 4agner belajar bah%a /assler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar "or%alk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam 8$00 sore hari. !elompok +0 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan keuangan dan 4agner senang dengan antusiasme kelompok itu terhadap proyek tersebut. 5isaat yang yang sama sama /assle /asslerr butuh butuh untuk untuk berbic berbicara ara dengan dengan vice vice presid presiden en penjua penjualan lan melalu melaluii telepon telepon.. 4agner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer lainnya& tetapi  pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas mengganggu kelompok. Pada akhir hari& telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali sehingga menarik perhatian perhatian  para manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. >reenield berusaha tenang& tenang& bagaimanapun& bagaimanapun& tetap berada di ba%ah kondisi kondisi yang sulit sulit untuk mampu mengerahkan mengerahkan  para manajer yang hadir menghasilkan sebuah BalancedScorecard untuk 5ivisi "or%alk (lihat 6Dhibit #. Pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian& 4agner memberi pengarahan singkat kepada >reenield tentang scorecard& sebelum penampilan >reenield di kantor pusat  perusahaan Chad%ick. 6Dhibit #. "or%alk Pharmaceutical 5ivision

3'")"C')2

CUS97*6: 

'"96:")2

'""7H)9'7"

*6)SU:6S

*6)SU:6S

*6)SU:6S

*6)SU:6S

 "et Contribution

*arket

Share

or Price

indeD

or N

:evenue

rom

keymarkets

IbasketM

o   "e%Product

ormulation

intr ntroduc oduced ed

inl inlast ast

8

years

Custom Customer er

4orking Capital

:ate 7perating )ter9aDes

Proit

Compla Complaint int Cost

indeD

or  

technical compounds - Capital 9urnover  -'nven -'nventor tory y turns turns

by

 product class ->ros ->rosss *argin *argin NS> NS> G)

D. A*$( *$(/-/$ /-/$

5ari 5ari pemapa pemaparan ran permas permasala alahan han di atas atas kami kami kelomp kelompok ok # akan mencob mencobaa mengana menganalis lisaa  bagaimana penerapan balanced scorecard pada Chad%ick& inc. Setelah memahami kasus Chad%ick diatas& dapat kita ketahui adapun keunggulan dari Chad%ick& inc adalah$ +. /ubunga /ubungan n dan jarin jaringan gan $ 5itributor kunci& Selain sebagai tenaga penjualan dan promosi& Chad%ick juga menerima inorm inormasi asi atau atau ump umpan an balik balik terhada terhadap p produk produk yang yang mereka mereka produks produksii dari dari distri distribut butororditributor ditributor kunci tersebut& tersebut& "or%alk dapat langsung langsung mendengar mendengar apa kebutuhan kebutuhan pelanggan pelanggan

dan dan memb member erik ikan an inova inovasi si terh terhad adap ap prod produk uk-p -pro rodu dukny knya. a. /al /al ini ini meru merupak pakan an sebu sebuah ah keunggul keunggulan& an& karena karena pembuat pembuatan an produk produk baru baru membut membutuhka uhkan n penguji pengujian an dan period periodee eval evalua uasi si yang yang panj panjang ang&& sert sertaa biay biayaa yang yang bany banyak& ak& deng dengan an adny adnyaa um umpa pan n balik balik ini ini setidaknya perusahaan akan tahu bagaimana permintaan dan kondisi pasar dimasa depan. #. Spesialisasi dalam relung $ 5engan mengkhususkan diri dalam segmen pasar tertentu& "or%alk hanya berkonsentrasi dalam memproduksi produk-produk yang berkualitas. /al ini memungkinkan perusahaan menjadi lebih responsi terhadap kebutuhan pada segmen tersebut karena perusahaan telah terorganisir. terorganisir. 8. Spesialisasi kemampuan $ Sete Setela lah h teru teruss menc mencari ari cara cara terb terbai aik& k& "or% "or%al alk k menem menemuka ukan n bah%a bah%a denga dengan n mene meneli liti ti  penerapan baru dari senya%a-senya%a yang telah legal akan lebih menurunkan  penggunaan %aktu dan biaya dalam menghasilkan sebuah produk baru& dibandingkan dengan penelitian dan pencarian senya%a-senya%a baru& yang membutuhkan proses yang  panjang. Ciri khas lain "or%alk dibandingkan dengan perusahaan lain adalah proses  produksi mereka yang eekti& eisien dan menghasilkan produk-produk yang berkualitas tinggi.

Selain Selain keunggu keunggulan lan yang yang dimil dimiliki iki dari dari perma permasal salaha ahan n terseb tersebut ut kami kami juga menemu menemukan kan  beberapa kelemahan yang dimiliki oleh Chad%ick& inc& yaitu$ +. !eterg !etergant antunga ungan n pada pada dist distri ribut butor  or  IChad%ick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang yang dihasilkan dihasilkan oleh distribut distributor or melalui melalui promosi promosi dan penjualan penjualan produk-produkn produk-produknya& ya& jika keuntungan keuntungan penjualan penjualan meningkat meningkat berarti berarti produk tersebut dipromosikan dipromosikan secara secara besarbesar besaran oleh distributor dan "or%alk mendapatkan banyak inormasi tentang kebutuhan  pelanggan di masa depanM. #. Proses Proses perizi perizinan nan terh terhada adap p produk produk baru baru Sebuah produk baru yang dihasilkan oleh perusahaan membutuhkan proses perizinan yang yang panjan panjang g oleh oleh pemeri pemerinta ntah h sebelu sebelum m produk produk terseb tersebut ut bisa bisa dijual dijual secara secara legal legal di  pasaran.

8. 3okus bis bisnis nis Perusahaan hanya berokus pada kinerja jangka pendek& sehingga ada kemungkinan akan menyebabkan terganggunya kinerja dalam jangka panjang. /al ini dapat dilihat dengan cara perusahaan lebih memilih pemanaatan senya%a lama dengan penerapan baru& bukan memilih untuk meneliti senya%a baru yang mungkin bisa lebih menguntungkan dalam  jangka panjang. Selain itu perusahaan hanya berokus pada segmen kecil& yang mana  pada saat perubahan kondisi tertentu akan mungkin menyebabkan perusahaan akan kehilangan pangsa pasarnya.

Balanced Scorecard (BSC menerjemahkan misi& strategi dan tujuan yang terorganisir   berdasarkan perspekti yang berbeda ( keuangan& keuan gan& internal& pelanggan dan inovasi  pembelajaran dalam bentuk metrik . /al ini berguna untuk mereleksikan strategi perusahaan& atau disebut juga checklist yang berkaitan dengan perumusan strategi. >amb >ambar ar # mengg menggam ambar barka kan n BSC BSC "or%a "or%alk lk&& disa disana na kami kami nila nilaii terd terdap apat at beber beberapa apa kekura kekurangan ngan&& hal ini mun mungki gkin n diseba disebabkan bkan oleh oleh keterb keterbata atasan san %aktu %aktu dalam dalam pemaham pemahaman an dan  perumusan BSC oleh tim perumus yang dibentuk sebelumnya. )dapun kekurangan tersebut menurut kelompok kami antara lainF +. Hariable riable perspe perspekti kti keuang keuangan an  pengukuran kinerja keuangan harus memberikan indikasi apakah pelaksanaan rencana dan inisia inisiati ti berkont berkontrib ribusi usi terhad terhadap ap peningka peningkatan tan laba. laba. Scorec Scorecard ard "or%al "or%alk k hanya hanya hanya berupa gambaran sederhana dan tidak ada indikasi apakah ini benar-benar akan memberikan kontribusi& serta bagaimana ini berkontribusi pada peningkatan laba. 5isana tidak ada menggambarkan langkah yang akan ditempuh serta target yang harus dicapai oleh perusahaan dalam bentuk angka atau persentase. #. Hariable riable pers perspekt pekti i pelan pelangga ggan n Perspekti ini harus menggambarkan pelanggan dan segmen pasar yang ditargetkan serta serta ukuran keberhasilan keberhasilan perusahaan dalam mencapai mencapai target target tersebut. tersebut. Pada BSC  "or%alk kita melihat ada variable pangsa pasar utama dan persentase keluhan konsumen. Selain itu "or%alk juga bisa menambahkan jumlah pelanggan baru untuk 

meng menguku ukurr pert pertum umbu buha han n dala dalam m pangs pangsaa pasa pasar& r& sert sertaa mene meneta tapk pkan an stan standar dar targ target et  pencapaian untuk dapat menggambarkan kinerja. 8. Hariabel perspekti perspekti proses proses bisnis bisnis internal internal Perspekti Perspekti ini harus menggambarkan menggambarkan proses proses operasi operasi internal internal yang menciptakan menciptakan nilai  bagi pelanggan p elanggan yang pada ujungnya akan meningkatkan nilai para pemegang saham& atau berpengaruh terhadap perspekti keuangan. 'ntinya disini adalah manajer melihat  proses internal penting yang bisa dijadikan keunggulan dalam pelaksanaan strategi  perusahaan& sehingga dapat terus menarik dan bertahan pada segmen yang telah diteta ditetapkan pkan sehing sehingga ga beruju berujung ng pada kepuasa kepuasan n para para pemegan pemegang g saham. saham. Pada Pada BSC  "or%alk kita melihat variable pengukuran yang digunakan hanya berokus pada biaya dan harga atau dengan kata lain hanya pada actor keuangan.

=. Hariable riable perspekti perspekti pembelajaran pembelajaran dan pertum pertumbuhan buhan Perspekti ini harus menggambarkan kemampuan organisasi yang harus dilampaui untuk mencapai proses internal internal yang lebih unggul yang akan menciptakan menciptakan nilai bagi  para pelanggan dan para pemegang saham. 5alam Perspekti Pertumbuhan dan Pembelajaran terdapat tujuan untuk mengukur atau menilai !emampuan Pega%ai& *otivasi dan Pemberdayaan dan !emampuan system 'normasi. /al ini hampir tidak  dilakukan dalam BSC "or%alk & yang mana hanya melihat output dari produk baru selama tiga tahun terakhir setelah diperkenalkan& hal ini akan menimbulkan bahaya dimana dapat terlambat menanggapi sinyal yang menunjukkan perubahan di masa depan.

E. K' K'-/ -/ 7( 7($* $*

+. 5ist 5istri ribut butor or mema memain inkan kan pera peranan nan penti penting ng bagi bagi "or% "or%al alk& k& mere mereka ka dapa dapatt memb memberi erika kan n keuntungan dari penjualan dan inormasi sebagai umpan balik dari pelanggan yang dapat dijadikan ide untuk pengembangan lini produk. #. BSC "or%alk "or%alk dapat dapat dilihat dilihat sebagai sebagai alat pengukur pengukuran an yang murni murni diokuskan diokuskan pada pada realisasi realisasi keuangan dan tujuan jangka pendek. 8. Batas Batas %aktu yang singkat singkat untuk menyusu menyusun n BSC kemungk kemungkina inan n berpeng berpengaru aruh h terhada terhadap p kegagalan "or%alk dalam merumuskan BSC.

DAFTAR PUSTAKA

/ilton& #00,. /anagerial 0ccounting creating creating value in a dynamic bussines environment  eight 6dition. Penerbit *c>ra%-/ill. "e% ork. ork. /ansen dan *o%en. #00,. 0kuntansi /anajerial . 6disi ; Buku #. Salemba 6mpat. Aakarta *ulyadi. #00+. Sistem 0kuntansi. 6disi !etiga& Cetakan !etiga. Penerbit Salemba 6mpat. Aakarta. /orngren& 5atar& dan 3oster. 0kuntansi Biaya jilid  6disi !eduabelas. Penerbit 6rlangga. Aakarta. >arrison& "orren& Bre%er. /anagerial 0ccounting 6leventh 6dition. Penerbit *c>ra%-/ill.  "e% ork. ork.