PANADERIA JHOMY

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

TOMA DE DECISIONES


DOCENTE: BRUNO ROMERO, CARLOS ALBERTO INTEGRANTES: García Carrera, Yuri Medina Palma, Damaris Romero Manrique, Karla Salinas Camones, Cynthia Ydrogo Arana,Gloria

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ S ANCHEZ CARRION

DEDICATORIA El Presente Trabajo Esta Dedicado A Cada Uno De Los Pequeños Y Micros Empresarios

Quienes

Contribuyen Al Desarrollo Social Del País

Día

A

Día

Económico Y


“PANADERIA JHOMY”

CAPITULO I: 1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA: RAZON SOCIAL: “PANADERIA JHOMY” JHOMY ” RUC: 101564610 SECTOR ECONOMICO: Servicio De Panificadora 1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA: Nacido en la cuidad de Lima don Luter Díaz Cueva ,llego a Huacho enamorado de sus principales atractivos turísticos y sobre todo de una hermoso futuro ;se quedo con el único propósito de progresar en la vida, buscar nuevos ingresos para la familia e incursionar en un nuevo rubro comercial. Es así que decide Empezar trabajando en diversas actividades laborales sin desmerecer a ninguna hasta que poco a poco se fue inclinando inclinando mas por el sector sector panificador panificador por la misma razón que había adquirido los suficientes conocimientos y experiencias de algunos trabajos donde él se desempeño como panificador. Han pasado 21 años desde la inauguración de nuestra panadería que se inicio en el distrito de cruz blanca en la cuidad de Huacho, provincia de Huaura. El Señor luter Díaz cueva y su esposa, esposa, un feliz matrimonio acompañado con cinco

hijos, forjaron el negocio negocio en base a su

creatividad y entusiasmo entusiasmo y sobre todo todo porque nunca nunca perdieron de vista

UN NEGOCIO FAMILIAR Y EN ESTE CASO el objetivo “EMPRENDER UN ELLOS HABÍAN ELEGIDO UNA PANADERÍA”. Panadería Jhomy abrió sus puertas en Cruz blanca Ofreciendo al público productos básicos como el pan francés, panes recados y las ricas tostadas caracterizadas caracterizadas por un buen olor y un exquisito sabor sabor en el paladar.


La empresa se inauguró en esta época en la parte de cruz blanca

a

pocos metros de la municipalidad de santa María. Pero lo más importante fue que éramos los pioneros en poner un negocio de panadería en ese lugar que además era muy estratégico, por lo consiguiente tuvimos muy buenos resultados ya que siendo los únicos y no habiendo presencia de competencia nuestras ganancias fueron muy significativas. La empresa creció de manera paulatina en operaciones cada vez con más dominio de mercado y por ende en capital de trabajo.

1.3. ORGANIGRAMA

GERENTE GENERAL

contabilidad

Logistica

1.3.1.

Recursos humanos

Finanzas

Marketing y Ventas

Producción

Número de empleados:

Actualmente la empresa cuenta con un total de 12 empleados estables en la organización.


En el área de producción se tiene 8 empleados los cuales están distribuidos en los diferentes procesos de panificación. Y el resto de empleados están encargados de atención al cliente de las dos panaderías que actualmente se encuentran operativas tanto como la de Cruz Blanca y la de Huacho. A continuación se mostrara un cuadro donde se especifica cada una de las tareas que desempeñan:

ÁREAS

CON

LA

QUE NUMERO DE

CUENTA LA PANADERÍA

EMPLEADOS

1. Logística

1

2.Produccion

8

3.Ventas

4

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN: El volumen de producción

se estima

que es de

250 500 panes

anuales, que representan un promedio de las ventas. En los meses de Abril- noviembre las ventas son considerablemente rentables y en los meses de Diciembre-Marzo hay una reducción de ingresos por diversos factores externos.


1.4. LIDERAZGO DE LA EMPRESA: ANÁLISIS DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA: Dentro

de la filosofía de Edward Deming, se considera al

liderazgo como unos de los puntos básicos para lograr la calidad total y la mejora continua dentro de las organizaciones . El liderazgo se ejerce en todas las empresas independientemente de su tamaño, y su principal finalidad es desarrollar las habilidades de los recursos humanos.

La panadería JHOMY, en lo referente a la alta gerencia no considera los fundamentos teóricos y criterios necesarios para desarrollar el liderazgo eficaz bajo la filosofía de calidad total. Esta empresa por ser una empresa de corte familiar

no tienen sus

funciones bien definidas y la gerencia no tiene un clara visión, misión, valores y objetivos de cómo, porque

y para que dirigir la empresa, lo

que da como resultado que el personal tampoco tenga claro el por que de su trabajo y por consecuencia no estén identificados con su empresa.

EL liderazgo generalmente lo ejerce la alta gerencia de la empresa , son aquellos que guía el trabajo de la organización, a pesar de carecer de conocimientos teóricos sobre la administración .El liderazgo lo ejercen en consecuencia lógica de la experiencia obtenida a lo largo de los años en el manejo de su negocio y de manera empírica.


1.4.1.

Tipo de liderazgo que ejerce la empresa.

De acuerdo al estudio sobre liderazgo situacional realizado por Hersey ,H Blanchard y E.Jhonson(1998),se pudo detectar en el presente diagnostico de la panadería Jhomy se ajusta a un liderazgo “ participativo” ya que el personal cuenta con las capacidades necesarias para enfrentarse a cualquier situación fortuita o nueva, y están dispuestos a realizar lo que desea el líder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo.

Para poder visualizar de mejor manera podemos observar la siguiente grafica.

1.5. CLIENTES: 1.5.1.

ANÁLISIS DE CLIENTES:

Actualmente la empresa cuenta con clientes mayoristas de los cuales (representa 25% de la producción anual).También se cuenta con clientes minoristas (venta directa) que en su mayoría son consumidores de la periferia del negocio que representan el 80% las ventas directas (menudeo).Los clientes mayoristas normalmente son fijos y no varían, ya que se llevan trabajando por consumidores.

varios años con los

mismos


1.5.2.

DIAGNOSTICO A CLIENTES:

La Empresa no realiza ningún tipo de investigación de mercado. La elaboración de los diseños se a realizado en base a la creatividad de los empleados que laboran en la organización y esto se somete a ciertas pruebas (muestras) antes de producir en una cantidad considerable. Se detecto que algunos clientes no identifican con facilidad las características del producto de nuestra empresa, pero si mayormente el precio es una forma de diferenciarnos ya que se ofrecen un producto por debajo de otras panaderías. En relación a otros productos que ofrece la empresa la empresa, comentan que mayormente sus productos no tiene un empaque que identifique la marca de la empresa.

1.5.3.

COMPETENCIA

En los últimos años, el negocio de panificadores se incrementado de manera considerable, ya que aparece mas empresas que ofrecen la misma línea de productos a nuestro alrededor.

Cabe mencionar que la mayoría de empresas con las que compite Panadería Jhomy son empresas que ofrecen los mismos productos, pero a un precio mayor que el nuestro.

1.5.4.

COMPETENCIA LOCAL



PANADERIA MARITZA



PANADERIA MIGUELITO



PANADERIA CALDAS ( A 2 cuadras del negocio)



PANADERIA MANDAMIENTO


1.6.

PLANEACION ESTRATEGICA

Es importante mencionar que toda empresa debe fundamentarse en un visión a largo plazo para alcanzar el liderazgo en su rubro y la calidad en el mercado, además de enfrentar ciertos criterios que denotan

la

planeación estratégica. En el presente diagnostico muestra la casi nula planeación, no se tiene una clara visión, misión y algunos objetivos específicos; y de esta manera no se podrá difundir de manera eficientemente por parte de la administración de la empresa. Otro punto importante para la planeación estratégica esperada es el uso de la s estrategias y lograr los objetivos que y establecimientos de las mismas y que todos de la empresa tengan conocimientos de estos. En lo concerniente

a la empresa una problemática es la falta de

identificación de nuestros clientes hacia nuestra empresa ya que nos identifican por que no se cuenta con un logotipo que nos identifique. La Panadería Jhomy brinda sus productos en todos los días , incluyendo Domingo y feriados. Como se había hecho mención la demanda se incrementa en ciertas temporadas del año, pero lo que no se toma en cuenta es

que no se practica

una adecuada planeación

estratégica en la producción y ventas y solo se cuenta con estimaciones históricas de la cuales se hace una proyección de ventas en los años siguientes. En lo referente a estimación de precios la empresa tiene un precio fijo que es 0.10 céntimos cada pan y estos están basados en los costos directos .Nuestra competencia

actual y potencial, no practican una

planeación estratégica. La panadería actualmente aplica una planeación estratégica de manera empírica , pero de forma eficiente.


Además

es

importante

reconocer

que

el

número

de

nuestro

competidores que forjan nuestra amenaza ofrecen productos a un precio mucho mayor que el nuestro, pero de una calidad menor o igual al nuestro. La controversia reside en la apreciación de la calidad por parte de nuestra clientela, ya que los productos que nosotros ofrecemos son de mejor calidad y a un buen precio. La

empresa

a

implementado

un

nuevo

proyecto

ampliación

y

remodelación del local de esta manera captar otro sector de mercado , cubriendo sus expectativas de la mejor manera . A manera de resumen, se puede hacer énfasis en los puntos que tiene como fortaleza: que son la experiencia de 20 años en este rubro de mercado.


ANALISIS FODA Fortalezas: 

Experiencia de 21 años en el mercado



Capacidad Instalada(mueble, maquinaria y equipo propio)



Infraestructura Propia(Local)



Personal con experiencia de 30 años en el rubro.



Asistencia técnica



Productos a un costo razonable

Debilidades:



Inasistencia del personal estable.



No cuenta con logotipo que identifique a la empresa.



No se tiene una gran presencia en el mercado.



No se tiene una Gama de productos(Diversificación de productos)



Carecen de una misión y visión.

Amenazas:



Panaderías a la periferia.



Competencia ofrece productos complementarios



El personal con que se cuenta no es de confianza.



Apertura de una nueva panadería.

Oportunidades:



Alianzas estratégicas con proveedores(Crédito)



Cierre de panadería en las afueras de la cuidad.



Construcción del nuevo poder judicial.



Los proveedores nos ofrecen capacitación técnica.


1.7.

RECURSOS HUMANOS.

La empresa “Panadería Jhomy”, cuenta actualmente con 11 personas en producción de las cuales se cuenta con 2 turnos (7.00 am -7.00 pm – 7.00 pm - 6.00 am) Al analizar el proceso de producción, se puede inferir que con facilidad cada uno de los empleados ejercen la toma de decisiones en su trabajo y en cada etapa del proceso en referencia al trabajo que desempeñan ejercen sus propio criterio para evaluar la calidad del producto ya que cada uno , se encuentra encargado de una variedad de pan que

se

produce, por ejemplo en lo concerniente a tamaño y forma cada empleado selecciona si esta apto para continuo en el proceso . La empresa cuenta con un capital humano experimentado es este tipo de trabajos, puesto que se lleva trabajando durante años con los mismos empleados de tala manera que ya conocen el proceso mismo y la manera de cómo se trabaja dentro de la empresa. Existe rotación de los puestos de acuerdo a los descansos semanales de cada trabajador. Una característica de la empresa es que cada trabajador diariamente lleva una ración de pan como incentivo. Cuentan actualmente con 4 personas de atención al cliente en las 2 panaderías con las que actualmente se opera. El personal que trabaja en la empresa tiene mas de 30 años de experiencia en este tipo de negocio es por ello que ellos ya conocen el mercado y la forma de trabajar en el proceso de producción. En ocasiones, cuando los trabajadores se ausentan, se cuenta con personal de apoyo que ayuda cuando a los trabajadores estables se les presenta algún inconveniente.


El personal administrativo de la empresa esta a cargo de Luter Antonio Díaz Vilela y David Diaz Vilela quienes se encargan de lo que es logística y producción

1.8. PROCESOS El proceso de producción actual se mantiene desde el inicio de operaciones,el negocio es corte familiar, por ende las personas que trabajan y desarrollan las labores de supervisión de la producción son los dueños .Actualmente Se implementado tecnología y se ha mejorado de manera favorable las técnicas en el proceso mismo.

Anexos: Del proceso de producción Diagrama del proceso productivo de la panadería.


1.8.1.

PROCESO DE PRODUCCIÓN

La empresa trabaja de la siguiente manera: Actualmente el negocio tiene 2 panaderías operando, una en (Leoncio prado intersección con san Román) y (Leoncio prado Nº 520) solo en una de las sucursales se realiza el proceso en esta ultima mencionada y la primera se le envía el producto de acuerdo al requerimiento que se hace y de acuerdo a la proyección diaria .El proceso se inicia con la adquisición de los insumos de producción

Recepción de la materia prima En este punto se mantendrá total cuidado, pues la materia prima( harina) principal insumo de nuestro producto, no podrá tener contacto directo con el ambiente. Es decir, en el proceso de descargue, los sacos de harina no podrán romperse,

Revisión y control Al retirar los sacos harineros de nuestras almacenes, para iniciar con el proceso productivo, es necesario que se supervisen los sacos de manera que ninguno se halla roto y teniendo en cuenta la fecha de caducidad de los mismos. Actualmente contamos con un distribuidor “Pacheco” quien nos provee de insumos de manera rápida cuando hay un desabastecimiento de stock. Al lo, es totalmente necesario, que se haga con gran cuidado, de forma que no quede alguna hilacha del tejido del saco en la harina, pues ésta fácilmente podría entrar en las fases siguientes del proceso y aparecer en el producto final.


Proceso de mezclado En esta etapa, la harina es vaciada dentro de una maquina revolvedora, la cantidad dependerá de los niveles de producción alcanzados. Normalmente ésta maquina es capaz de contener un quintal, es decir un saco o 80 kg de harina.

En esta fase, se le agrega el agua y los demás aditivos( sal, levadura, grasa) en su proporción justa. Para un quintal la proporción de los aditivos es la siguiente: ½ kg de sal 1 kg de grasa 1 ½ pan de levadura. La cantidad de agua que se le adhiere representa un 50 a 60% del total de harina vaciada. Todos estos insumos son revueltos a velocidad constante hasta que la masa adquiera una consistencia pastosa. Proceso de mezclado y estirado.

En esta fase, se hace pasar la masa por una maquina aplanadora, de manera tal, que la masa pueda ser estirada y alcance un grosor para el corte apropiado. En este etapa del proceso el maestro panadero debe añadir harina cruda a la masa y a los rodillos de la maquina, de manera ,que la masa no se pegue en ellos. Una vez estirada la masa esta se debe tomar con tal cuidado para posteriormente dejarla sobre el mesón en el cual se hará el cortado.

Proceso de corte El proceso de corte se hace sobre un mesón de madera limpio y en excelentes condiciones. El corte se realiza con unos moldes metálicos. El maestro panadero solo tiene que cargar o golpear respectivo molde sobre la masa. La velocidad de corte dependerá de la experiencia que tenga dicho maestro.


Posteriormente al corte, las ayullas serán depositadas en unas bandejas metálicas para su posterior proceso de cocción.

Proceso de cocción En esta etapa las bandejas llenas son depositadas en un horno a una temperatura de 220° C. En el caso de las Marraquetas la temperatura debe ser de 180° C. El proceso de cocción es del orden de los 13 a 15 minutos. Es importante señalar que existe variedades en hornos (el horno eléctrico) donde solo se hornea lo que son panes franceses, se utiliza petróleo para su funcionamiento. Y el

horno de ladrillo se hornean la variedad de panes que son

(caracol,yema,coliza,chalaquito,integral,mica,chiavata,camote,cachitos, mantequilla). El de mejor calidad es el Horno eléctrico, pues el pan queda de un color más tostado y más crujiente.

Venta Una vez cocido el pan, es sacado del horno y vaciado en las vitrinas o mostradores, bien aireados de manera tal, que el pan por falta de aire no transpire y se humedezca. Si esto sucede, el pan perderá sus propiedades, no quedará crujiente, sino más bien blando y latigudo.


PROCESO DE PRODUCCION DEL TURNO (mañana- tarde) TIPO DE PANES

CANTIDAD

CARACOL

26 LATAS

PAN MANTEQUILLA

18 LATAS

INTEGRAL

16 LATAS

YEMA

22 LATAS

CHALAQUITO

14 LATAS

CARIOCA

02 LATAS

PAN RECADO

06 LATAS

COLIZAS

16 LATAS

CAMOTE

08 LATAS

CACHITOS

22 LATAS

PAN DE DULCE

10 LATAS

REPARTO ( DISTRIBUCION) SAN ROMAN TIPO DE PANES

CANTIDAD

CARACOL

13 LATAS

PAN MANTEQUILLA

09 LATAS

INTEGRAL

12 LATAS

YEMA

11 LATAS

CHALAQUITO

02 LATAS

CARIOCA

07 LATAS

PAN RECADO

03 LATAS

COLIZAS

11 LATAS

CAMOTE

05 LATAS


CACHITOS

13 LATAS

PAN DE DULCE

06 LATAS

AMAY TIPO DE PANES

CANTIDAD

CARACOL

13 LATAS

PAN MANTEQUILLA

09 LATAS

INTEGRAL

04LATAS

YEMA

11 LATAS

CHALAQUITO

07 LATAS

PAN RECADO

03 LATAS

COLIZAS

05 LATAS

CAMOTE

03 LATAS

CACHITOS

09 LATAS

PAN DE DULCE

04 LATAS

INSUMOS PARA PRODUCCION DE PAN DE HAMBURGUESA (PESO 1700) INGREDIENTES

CANTIDAD

AZUCAR

½ Kg

SAL

50 gr

UNIPAN

70 gr

MANTECA

10 gr

HARINA

250 gr

LEVADURA

5 kg

PAN DE MOLDE(POR 9 BATERIAS) PESO 500 GR


INGREDIENTES

CANTIDAD

AZUCAR

1 ,200 Kg

SAL

150 gr

UNIPAN

80 gr

MANTECA

200 gr

HARINA

1000 Kg

LEVADURA

150 KG

PAN FRANCES (POR COCHE) INGREDIENTES

CANTIDAD

AZUCAR

70 gr

SAL

220 gr

MEJORADOR

40 gr

MANTECA

250 gr

HARINA

250 gr

LEVADURA

60 gr

GALLETA DE AGUA( por coche) INGREDIENTES

CANTIDAD

AZUCAR

800 gr

SAL

120 gr

MANTECA

1kg

HARINA

5 Kg


Horneada 210° 11minutos 22 agua (depende del tamaño del pan) 15 de reposo PANETON INGREDIENTES

CANTIDAD

SOBREMASA PREMEZCLA

5kg

LEVADURA

220 gr

INSTANTENEA(REDSTAR) AZUCAR

750 gr

AGUA

2800 lt

PASAS

4 kg

FRUTILLA

4 kg

MANTEQUILLA

1150 gr

MANTECA

1150 gr

HUEVO

90 huevos

PIROTINES

36 gr

AZUCAR

5 kilos

Se amasa un promedio de 7 minutos para su posterior horneo de 90 minutos


1.9. DISTRIBUCIÓN DE LOS EQUIPOS EN EL LOCALMATERIAS

PRIMAS: HARINA: Es la materia prima por excelencia en todos los procesos de panificación Con la denominación de Harina, sin otro calificativo, se entiende el producto obtenido de la molienda del endospermo del grano de trigo. La composición de las harinas son: almidón, agua, proteínas, azúcares simples, materias grasas, materias minerales, vitaminas. La harina utilizada para la elaboración de panes, bollería es la harina de tres ceros (000), la harina de cuatro ceros (0000) es la que se utiliza en la elaboración de productos de pastelería.

SAL: Refuerza

las

propiedades

plásticas

de

la

masa

y

las

mejora

notablemente: Fortalece el gluten aumentando la firmeza de la masa y mejorando su manejabilidad. La falta de sal en la masa se manifiesta con masas blandas, pegajosas y suaves y la miga del pan se desmorona. Aumenta la absorción de agua. El exceso de sal tiende a reducir la capacidad de la levadura, incluso puede detener la fermentación. Confiere sabor.


LEVADURA: Son

un

grupo

de

microorganismos

microscópicos

que

crecen

prácticamente en toda la tierra. La levadura provoca la fermentación de los azúcares de la harina, que se traducen en la liberación gaseosa que facilita la subida del pan y la formación alveolada (agujeritos en la miga). Se pueden utilizar tres tipos de levadura: Fresca prensada, de uso corriente en la panadería. Seca. Seca instantánea.

ADITIVOS: Dentro de los mejoradores de panificación, se puede decir que no hay un mejorador universal debido a las diferentes variables directas constituidas por: La calidad de las harinas Las fórmulas de panificación Los procesos de panificación Los hábitos de consumo También se deben tener en cuenta las variables económicas y climatológicas. Los mejoradores son pre mezclas de ingredientes destinados a regularizar los procesos de panificación y mejorar la calidad del producto terminado.


PARA ELABORAR 130 KG DE PAN DIARIOS SE NECESITARÍAN DE LOS SIGUIENTES INGREDIENTES O MATERIAS PRIMAS:

MATERIA PRIMA

MEDIDA

1. HARINA

10 KILOGRAMOS

2.AGUA

56 LITROS

3.LEVADURA

1,600 GRAMOS

4.ADITIVOS

PRODUCCIÓN: Cuando elaboramos pan estamos trabajando con organismos vivos que reaccionan de distinta manera al modificar algunas de las etapas del método de Producción. Esto significa que debemos respetar las fórmulas, el peso de los ingredientes, el tiempo de los distintos procesos y la temperatura tanto del lugar de producción (cuadra) como de los ingredientes si deseamos regularizar nuestra producción y conseguir un pan de calidad constante, todos los días. Para eso es necesario contar en la panadería con herramientas básicas como el reloj, el termómetro y la balanza.

LA SALA DE ELABORACIÓN: La sala de elaboración debe estar diseñada de manera tal que asegure un espacio suficiente para colocar todos los equipos necesarios, el almacenamiento de los materiales, la circulación de la gente que está trabajando y la posibilidad de realizar la limpieza y desinfección.


En muchos casos puede parecer que falta espacio o que no hay lugar para circular correctamente entre los equipos. Tenga en cuenta que antes de decidirse a romper paredes o invertir en ampliaciones, tiene que ver si no es todo un problema de orden. Por ejemplo nosotros contamos con: Ventanas cubiertas con protección (mosquiteros). Puertas con cierre automático con protección. Cielorraso incombustible, liso y no absorbente. Instalación eléctrica embutida con llave de corte y tablero. Abastecimiento de agua potable fría y caliente. Mesadas de acero inoxidable o similar. Espacio entre los equipos y paredes de 50 cm. Los insumos, materias primas y productos terminados deberán ubicarse Sobre tarimas o pallets separados a 14 cm del piso y a 5o cm de las paredes Para permitir la correcta higienización de la zona. contamos con un lavamanos, agua y jabón.


1.10.

RECURSOS FINANCIEROS

La empresa en la actualidad trabaja con recursos propios; es decir no cuenta con préstamos de ninguna entidad financiera. El manejo de los recursos es de forma diaria, se trabaja con el dinero recaudado diariamente (capital de trabajo bruto) esto se toma en cuenta de acuerdo a la producción diaria que se proyecta de acuerdo a los días de la semana; es decir se tiene una proyección de ventas. Se trabajo con lo proveedores con compras al crédito: MOLITALIA S.A : Quien provee de harina para la producción DISTRIBUIDORA H & U: Mercadería de la bodega. GRANO DE ORO: Harina de trigo.


CAPITULO II 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 2.1. PROBLEMA GENERAL ¿De que manera repercute la incapacidad de gestión en la eficiencia y control de las operaciones en la Panadería Jhomy – Huacho -2011?

2.2.

SITUACION PROBLEMÁTICA.

La Panificadora Jhomy tiene como actividad principal el transformar la materia prima (harina, levadura, azúcar y otros), para obtener la producción de pan dulce, pan francés y repostería, la cual representa mediante la comercialización su fuente principal de ingresos. Este sector incluye en su mayoría empresas de carácter informal, cuya Administración está a cargo del padre del grupo familiar,

llevan a

contabilidad formal; es de mencionar, que en la actualidad las empresas dedicadas a la industria panificadora en la ciudad de Huacho no están agremiadas, cada una soluciona sus problemas y limitantes de acuerdo a su

capacidad. Esto de hecho no les permite tener

representatividad para lograr un crecimiento económico y social significativo.

El control interno de este sector presenta deficiencias que impiden proporcionar una seguridad razonable sobre el manejo de los activos, pasivos y capital de la empresa Actualmente llevan contabilidad formal, pero los inventarios tanto de materia prima como de producto terminado no están controlados por medio de registros, se desconoce el costo de los materiales en bodega, no hay control sobre el efectivo obtenido de las ventas diarias, éste no es remesado en su oportunidad, incurriendo en posibles irregularidades por parte de

vendedores o personas externas a la empresa, y la

inexistencia de un fondo de caja chica hace que el propietario utilice este efectivo sin ningún tipo de control para gastos de la empresa y personales.


La segregación de funciones no se da a ningún nivel debido a que el propietario concentra todas las operaciones en su persona y de sus familiares, no permitiendo el acceso a mandos intermedios, las compras de materia prima y materiales son realizadas sin tener ningún control sobre el proceso de compra y los documentos que las amparan; resumiendo que, la ausencia de controles internos es notable para cada área de la empresa, convirtiéndolas en áreas críticas en la empresa.

2.3.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El control interno es un proceso realizado por la administración y demás personal de la empresa, diseñado para proporcionar seguridad razonable en la búsqueda de cumplimiento de los objetivos. Las políticas y procedimientos son actividades de control que permiten asegurar que se están realizando las acciones necesarias para el logro de los objetivos de la empresa; y el establecimiento de políticas servirá de base para crear los procedimientos que llevarán a cabo el cumplimiento de la misma. El control interno comprende el plan de organización que se refiere a la protección de los activos y proporciona confiabilidad en los registros financieros, su diseño permite suministrar y proporcionar seguridad razonable de que las transacciones de la empresa están de acuerdo con las autorizaciones establecidas por la gerencia. Para la Pequeña Empresa Panificadora el control de la le permite un flujo de información financiera clara que corresponda a la realidad de los hechos y a la rápida comparación de lo realizado con lo planeado por la administración.


El control interno asegura que la empresa cumpla con las leyes y regulaciones, evitando pérdida de reputación y otras consecuencias que la llevan a incurrir en gastos que no están contemplados. La administración es responsable directa de todas las actividades de una empresa, incluyendo su estructura de gestión de la empresa. Naturalmente, la administración en los diferentes niveles tendrá distintas

responsabilidades

dentro

de

la

empresa,

tales

responsabilidades difieren a menudo dependiendo de las características de la empresa, debiendo conducir sus actividades y tomando acciones específicas de acuerdo con leyes y regulaciones aplicables las cuales establecen el comportamiento de la empresa en el cumplimiento de los objetivos. Panadería Jhomy, no tiene definidos sus objetivos, ni posee un control sobre sus operaciones, debido a que en su mayoría son administrados empíricamente por el propietario. No obstante, si se induce al empresario a organizar una estructura de control que promueva la eficiencia y la efectividad pueden reducirse los riesgos de pérdidas de activos operacionales y financieros. Es importante hacer conciencia en el propietario que el participar en capacitaciones, seminarios, talleres y otro tipo de actividades que desarrollan las instituciones que apoyan el sector de la pequeña empresa, les ayudará a adquirir una visión más amplia de lo que es convertir su negocio en una gran empresa con miras hacia el desarrollo empresarial de la industria panificadora en la ciudad de Huacho.


Al adoptar este cambio le permitirá mantenerse informado de la situación financiera y económica de la empresa, determinar si está operando conforme a las políticas establecidas, asegurarse que se están logrando los objetivos propuestos; y que todas las operaciones se registren oportunamente con el importe correcto, en las cuentas apropiadas y en el período en que se llevan a cabo, todo esto con el objeto de lograr una adecuado control interno: Eficiencia

y

efectividad

en

las

operaciones,

confiabilidad

de

la

información financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables en la cuidad.

2.4.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA.

¿Cómo la Incapacidad de gestión puede influir en la eficiencia y efectividad de la Panificadora Jhomy en la ciudad de Huacho, departamento de Lima?

2.5.

JUSTIFICACION DEL PROBLEMA.

Panificadora Jhomy enfrenta grandes problemas y obstáculos para la subsistencia, los cuales se deben principalmente a desconocimiento de controles de Gestión y manejo de la empresa por parte de los propietarios respecto a la salvaguarda de sus recursos; algunas situaciones que se presentan en la mayoría de empresas son las siguientes: Falta de visión empresarial por parte de los dueños. Falta de capacitación. Alto grado de concentración de funciones (por parte del propietarios). Resistencia al cambio. Mala administración de financiamientos (créditos). Sobreproducción. No existe control sobre la materia prima, mano de obra y producto terminado.


Falta de análisis de costos para la adecuada determinación de precios y medición de rentabilidad. Falta de Estrategias de Marketing

La elaboración de un Modelo de Gestión es de suma importancia y el logro de los objetivos de la Panificadora Jhomy, por lo que es conveniente se organice para la creación de planes, métodos, principios, normas internas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación de sus

operaciones con el propósito de negociar en

ambientes económicos y competitivos, ajustándose a las demandas y prioridades de los clientes y preparándose para el crecimiento futuro.

2.6.

DELIMITACIONES. 2.6.1.

Alcance.

El modelo de gestión que se elaboró para la Panificadora Jhomy en la ciudad de Huacho, departamento de Lima, cuya importancia básica es incorporar en una sola estructura conceptual los distintos enfoques existentes y actualizar la práctica, procesos de diseño, implantación y evaluación de. Con este modelo a la Panificadora se le facilitará alcanzar sus metas de desempeño, mejorar el nivel

de rentabilidad,

prevenir pérdida de recursos y tomar decisiones adecuadas.

2.6.2.



Limitaciones.

Falta de tiempo por parte de propietarios para proporcionar toda la información requerida para la investigación.



Poca fiabilidad de los datos proporcionados, debido a que por ser algunos de tipo confidencial causan desconfianza en el propietario de la panadería investigada.


2.7. DEFINICION DE UNIDADES DE OBSERVACION Las unidades de observación se encuentran definidas en las siguientes variables: De que manera repercute la incapacidad de gestión en el manejo de la Panadería Jhomy – Huacho -2011?

Variables independientes Gestión empresarial Políticas y Procedimientos de Control

Variables dependientes Eficiencia y Efectividad de la Panificadora Eficiencia y Efectividad de las Operaciones Información Financiera Confiable Cumplimiento de Leyes y Regulaciones

2.8. PROBLEMA DENTRO DE CONTEXTOS. 2.8.1.

Contexto socioeconómico

En la panificadora es de suma importancia en el desarrollo económico de nuestro país, ya que representa una fuente generadora de empleo contratando mano de obra calificada y no calificada para la producción y comercialización del pan, pues debido a la capacidad técnica con que cuenta, se le hace necesario absorber un gran volumen de mano de obra; asimismo ,empresa contribuye a disminuir la migración de trabajadores a la ciudad, ayudando de esta manera a la formación de ingresos regionales, al consumo de materias primas locales y al abastecimiento del mercado interno de sus productos.


Actualmente ante la crisis económica, social y política que atraviesa el país, se ha generado una expansión de pequeñas empresas, las cuales contribuyen directamente a la formación de nuevos empresarios, estableciendo una fuente de adiestramiento y capacitación.

Estas empresas tienen la ventaja de tener una mayor flexibilidad y adaptabilidad a los cambios más que la gran empresa, dado que el equipo utilizado representa una menor inversión, su organización es sencilla y ocupa menos personal especializado.

Esta industria demanda materia prima y materiales, los cuales son necesarios para el desarrollo de sus actividades, proporcionando con esto, trabajo indirecto a todas las personas que comercializan la harina, levadura, azúcar, sal, manteca, huevos, vainilla, margarina, etc, todos aquellos

elementos

que

constituyen

la

materia

prima

para

la

elaboración del pan.

2.9.

OBJETIVOS. 2.9.1.

Objetivo general.

Elaborar y proporcionar a la

Panificadora en la Ciudad de Huacho,

departamento de Lima un Modelo de Control y gestión empresarial que contribuya a mejorar la eficiencia y efectividad de las mismas.

2.9.2. Objetivos específicos. 

Determinar la estructura de gestión que le permita a la Pequeña la Panificadora en la ciudad Huacho, ser eficiente y efectiva en sus operaciones.



Definir las políticas y procedimientos de Control Interno a seguir en las operaciones y actividades de la Panificadora de

la ciudad de

Huacho, departamento de Lima, a fin de que la información financiera sea confiable, considerando como parte fundamental que este tipo de empresa lleve contabilidad formal.


Diseñar controles internos que garanticen a la

Panificadora de la

ciudad de Huacho, departamento de lima el oportuno cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

2.10. MARCO DE REFERENCIA 2.10.1.

MARCO TEORICO

2.10.2.

PLANEACION ESTRATEGICA.

Leonard D. Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer y el modelo de planeación estratégica que se plantea se fundamenta en modelos existentes pero difiere en contenido, énfasis y proceso con respecto a ellos. Este modelo es especialmente útil para organizaciones de mediana y pequeña magnitud y es igualmente eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; utilizando la planeación estratégica se proporcionará una nueva dirección y energía a la organización El autor conceptualiza que la mejor manera de planear es tener en cuenta las estratégias de tu enemigo antes y después de cada fase a realizar en el entorno empresarial considerando que las estratégias que se serán aplicadas deben ser útiles y cumplir metas trazadas. Dedicado a un brillante maestro por su esfuerzo y su constante afán de mostrar a sus alumnos lo extraordinario de la planeación estratégica

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA Tomando como base el concepto de Planeación Estratégica Aplicada que es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo, los autores nos plantean de que tal condición no se está ejerciendo en las organizaciones contemporáneas, debido a que tales procesos de planeación se han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en la toma de decisiones.


Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases: Planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación. De acuerdo con los autores, este modelo de planeación aplicada tiene las siguentes fases: Dos funciones continuas 

Monitoreo del entorno



Consideraciones para su aplicación

Dos aspectos diferenciados en una sola fase 

Auditoría del desempeño



Análisis de brechas

Establece tres fases diferenciándose de los enfoques comunes




Búsqueda de valores



Diseños de la estrategia del negocio



Integración de los planes de acción

En cuanto a los elementos descriptivos, los autores hacen una breve reseña sobre los orígenes conceptuales de la planeación estratégica (Kastens, 1979; Wayne Widdis; Ackoff, 1981; Lewis Carroll), pasando a la fase exploratoria cuando proponen la aplicación de su modelo de Planeación Estratégica Aplicada, el cual es interpretado de manera detallada bajo una guía metodológica como manual de acción para la organización. Goodstein, Nolan y Pfeiffer basan sus planteamientos en las experiencias obtenidas durante diez años de implementación de su modelo en 60 empresas importantes de los Estados Unidos, complementando estas con los aportes de expertos en Planificación Estratégica como Wayne Widdis, Jack Knight y Bruce Dunn.

Fases de la planeación estratégica aplicada: planear:

Planeación para

Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso.

A. Monitoreo del entorno Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del entorno, el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de información apropiada acerca de lo que esta sucediendo o va a suceder y los entornos que se deben monitorear son: - Microentorno (Aspectos sociales) - Entorno industrial (Estructura de la industria) - Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de segmentación del mercado e investigación y desarrollo.) - Entorno interno de la organización (Historia, Fortalezas, Debilidades )


B. Consideraciones para su aplicación: No se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión, existe una continua necesidad de aplicación e implementación a través del proceso de planeación. En la primera fase es necesario que todos los grupos estén informados acerca de la planeación con el objetivo de lograr congruencia entre la búsqueda de valores y la consolidación final de metas.

Búsqueda de valores: La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeaciñon estratégica aplicada. Finalmente tiene como finalidad la comparación de valores individuales, acuerdo de valores compartidos, declaración de los valores y comprensión de la cultura organizacional. 









Valores personales (Identificados, claros y que se puedan comprender) Valores organizacionales (Valores aspirados de la organización) Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca u trabajo? Mercado, operaciones funcionamiento) Cultura (Proporciona el contexto social a través del cual se realiza el trabajo) Análisis del grupo de interés (Son las diversas partes que necesitan ser consideradas)

Formulación de la Misión: Implica la identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado objetivo, razón para existir, propósito que trata de lograr en la sociedad declaración de la misión, ventajas y desventajas competitivas. Se puede identificar con cuatro preguntas: 

¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores



¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado)



¿Cómo? Implica una estrategia de marketing



¿Por qué? Pregunta existencial


Diseño de la estrategia del negocio: Implica la identificación de perfil de la organización, principales líneas del negocio, indicadores críticos de éxito, determinación de acciones estratégicas y de cultura necesaria para lograr la misión. El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de manera específica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio es líneas de negocio (LDN) o actividades estratégicas que la empresa desarrollará para cumplir su misión.

organización hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir.

logrará su visión de la condición futura ideal.

ICE y las acciones estratégicas LDN: Implica decidir la combinación de productos o servicios que se brindaran en el futuro ICE: Es la combinación de cifras financieras de ventas, márgenes, (TIR) Tasa interna de retorno, moral de los empleados y las opiniones de los clientes.

Auditoría del desempeño: El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA). Es importante también la medición del desempeño actual vs. Objetivos, establecimiento de brechas y el análisis del competidor


Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de la organización cuando el análisis de brecha revela una disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo. Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:

nuevos recursos. (talentos, productos, mercado, capital)

Planeación de Contingencias: La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos críticos y planes para cada uno. La planeación de contingencias se desarrollan en base a dos posibilidades : o

Probables amenazas

o

Posibles oportunidades

Implementación: Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos, plan de comunicación, controles gerenciales y programas de remuneración que apoyen el plan estratégico, herramientas y entrenamientos. La evaluación más importante de la implementación, es el grado en que los miembros de la organización, en especial los gerentes, integran el plan estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias, encontrando en el las respuestas a sus preguntas.


2.10.3.

CONTROI DE INTERNO DE OPERACIONES.

El control interno no tiene el mismo significado para las personas, esto puede dificultar su comprensión dentro de una organización. Resulta importante establecer un marco que permita obtener una definición común. El control interno es un proceso llevado a cabo por las personas de una organización, diseñado con el fin de proporcionar un grado de seguridad "razonable" para la consecución de sus objetivos, dentro de las siguientes categorías: 

Eficiencia y eficacia de la operatoria.



Fiabilidad de la información financiera.



Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Ahora bien resulta necesario ampliar y describir los conceptos fundamentales mencionado para lograr un mejor entendimiento del control interno.

Proceso El

control

interno

constituye

una

serie

de

acciones

que

se

interrelacionan y se extienden a todas las actividades de una organización, éstas son inherentes a la gestión del negocio (actividades de una entidad).


El control interno es parte y está integrado a los procesos de gestión básicos:

planificación,

ejecución

y

supervisión,

y

se

encuentra

entrelazado con las actividades operativas de una organización. Los controles internos son más efectivos cuando forman parte de la esencia de una organización, cuando son "incorporados" e "internalizados" y no "añadidos". La incorporación de los controles repercute directamente en la capacidad que tiene una organización para la obtención de los objetivos y la búsqueda de la calidad. La calidad está vinculada a la forma en que se gestionan y controlan los negocios, es por ello que el control interno suele ser esencial para que los programas de calidad tengan éxito.

Las personas El control interno es llevado a cabo por las personas miembros de una organización, mediante sus acciones. Son las personas quienes establecen los objetivos de la organización e implantan los mecanismos de control.

Cada persona o miembro de una organización posee una historia y conocimientos únicos, como así también difieren sus necesidades y prioridades del resto. Esta realidad sin duda afecta y por otra parte se ve afectada por el control interno.

Seguridad razonable El control interno por muy bien diseñado e implementado que esté, sólo puede brindar a la dirección un grado razonable de seguridad acerca de la consecución de los objetivos de la organización, esto se debe a que los objetivos se ven afectados por limitaciones que son inherente al sistema de control interno, como ser: 

Decisiones erróneas.



Problemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallos humanos.



Colusión entre 2 o más empleados que permita burlar los controles establecidos.


Objetivos Toda organización tiene una misión y visión, éstas determinan los objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlos. Los objetivos se pueden establecer para el conjunto de la organización o para determinadas actividades dentro de la misma. Los objetivos se pueden categorízarse: 

Operacionales: utilización eficaz y eficiente de los recursos de una

organización.

(Por

ej.

Rendimiento,

Rentabilidad,

Salvaguarda de activos, etc.) 

Información financiera: preparación y publicación de estados financieros fiables.



Cumplimiento: todo lo referente al cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Del sistema de control interno puede esperarse que proporcione un grado razonable de seguridad acerca de la consecución de objetivos relacionados

con

la

fiabilidad

de

la

información

financiera

y

cumplimiento de las leyes. Cabe aclarar que alcanzar los objetivos operacionales (por ejemplo el rendimiento sobre una inversión determinada, lanzamiento de nuevos productos, etc.) no siempre esta bajo el control de una organización, dado que éste no puede prevenir acontecimientos externos que puedan evitar alcanzar las metas operativas propuestas. El control interno sólo puede aportar un nivel razonable de seguridad sobre las acciones llevadas a cabo para su alcance.

Componentes El control interno consta de cinco componentes que se encuentran interrelacionados entre sí: 

Entorno de control: el personal es el núcleo del negocio, como así también el entorno donde trabaja.



Evaluación de riesgos: toda organización debe conocer los riesgos a los que enfrenta, estableciendo mecanismos para identificarlos, analizarlos y tratarlos.




Actividades de control: establecimiento y ejecución de las políticas y procedimientos que sirvan para alcanzar los objetivos de la organización.



Información y comunicación: los sistemas de información y comunicación permiten que el personal capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.



Supervisión: Para que un sistema reaccione ágil y flexiblemente de acuerdo con las circunstancias, deber ser supervisado.

Dada la interrelación y dinamismo existente entre los diferentes componentes mencionados, nos permite inferir que el sistema de control interno no es un proceso lineal y en serie donde un componente influye exclusivamente al siguiente, sino que es un proceso interactivo y multidireccional, donde cualquier componente influye en el otro.

Relación entre los objetivos y los componentes La relación entre los objetivos (lo que la organización se esfuerza por conseguir) y los componentes (necesarios para cumplir con los objetivos) se ve ilustrada a través de la siguiente matriz:


Como podemos ver en la matriz, existe una relación directa entre los objetivos, que es lo que la entidad se esfuerza por conseguir, y los componentes, que representan lo que se necesita para cumplir dichos objetivos. Además el control interno es relevante para la totalidad de la entidad o para cualquiera de sus unidades o actividades.

Para graficar la idea, podemos mencionar el siguiente ejemplo: "La información y comunicación es necesaria para las 3 categorías de objetivos: gestionar eficazmente las operaciones, preparar los estados financieros y verificar que se están cumpliendo las leyes y normas. Por otra parte los 5 componentes son necesarios para poder lograr eficazmente, por ejemplo, los objetivos operacionales.

El control interno es importante para la empresa en su totalidad o para cada una de sus partes (filiales, divisiones, unidades de negocio y actividades funcionales, como por ejemplo compras), de esta forma uno puede centrar su atención, por ejemplo, al entorno de control para una categoría

de

objetivo

para

una

determinada

división

de

una

organización.

Eficacia El control interno puede considerarse "eficaz" cuando la dirección tiene una seguridad razonable de que: 

Disponen de la información adecuada sobre hasta que punto se están logrando los objetivos operacionales de la organización.



Los estados financieros son preparados de forma fiable.



Se cumplen las leyes y normas aplicables.

La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva resultante del análisis de si están funcionando eficazmente los cinco componentes en su conjunto. Este funcionamiento proporciona un grado de seguridad razonable de que los objetivos establecidos van a cumplirse.


PAGINAS CONSULTADAS

http://www.masterdisseny.com/masternet/empresa/0006.php3 http://www.mercadotendencias.com/informe-coso-definicion-decontrol-interno/ Introducción

a

la

Teoría

General

,CHIAVENATO, Idalberto. (2004)..

de

la

Administración

PANADERIA JHOMY

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