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TRABAJO MODELO DE CONTROL DE ROBERT SIMONS

Preparado por: Erick Muñoz Galaz Asignatura: Control de Gestión Profesor: Enrique Cortes

Modelo de control de Robert Simons

INTRODUCCION

Un Sistema de Control de Gestión ocupa un lugar cada vez más preponderante en el funcionamiento de las empresas que quieren tener ventajas competitivas a nivel mundial. Esto se debe a un cambio drástico en l as condiciones en que se desarrollan los negocios en las distintas industrias. Las razones de este cambio pueden ser variadas, el aumento progresivo del nivel de competitividad de distintos mercados, el consumidor más informado y exigente, una mayor complejidad de los procesos en los negocios y por otra parte el cambio del eje de creación de riqueza desde los procesos industriales al conocimiento y la innovación. En respuesta a este cambio, en los últimos años y en una proporción cada vez más importante de empresas han incorporado a su estructura organizacional la función de Control de Gestión, como una función distinta a la tradicional unidad de Contraloría o de Auditoria Interna. Es así como dentro de los modelos estudiados (Amat, Illescas, Majluf), que le han dado una visión moderna de llevar este proceso, en esta breve investigación hemos de tratar de explicar el modelo de control que plantea Robert Simons. Simons introduce la idea de que el control gerencial puede ser un instrumento de cambio, no de limitación. Desde este punto de vista ampliado del control es muy importante cuando los gerentes adoptan nuevas formas organizativas y delegan cada vez más la toma de decisiones a diversos niveles de la organización para estimular la innovación y la creatividad. A medida en que el crecimiento exige delegación de autoridad, los SC y de diagnóstico reemplazan a la capacidad de juicio intuitiva. Simons basa su modelo en Palancas de Control y que según sus defensores ilumina la forma en que los mejores líderes efectúan una conjunción de metas individuales con estrategias organizativas.


Por que implementar el modelo

Tanto las teorías como las formas de administración han evolucionado a través de los años, donde las formas de manejar una empresa han dado paso a nuevas ideas que se adaptan a las concepciones recientes de dirección administrativa de las empresas modernas. Es así como se ven cambios profundos en las últimas décadas, en donde antes se exigía el cumplimiento de normas inflexibles para adquirir la eficiencia, mediante la rigidez, el orden y el control. En la actualidad, las decisiones son tomadas en muchas ocasiones de abajo hacia arriba, cuestión impensable en la década de los 60 y 70, en donde la rigidez y las cadenas de mandos no se ponían en tela de duda. Así podemos observar, como el ambiente donde se desarrollan los negocios se vuelve cada vez más complejo, en donde los sistemas de mando que operaron en el pasado, han llegado a ser considerados como ineficaces. Uno de los principales valores actuales de los sistemas de administración es que se está valorando el conocimiento de los RRHH, así como su iniciativa, fomentando la superación personal, en beneficio de l a organización. Debido a la velocidad en que se llevan los negocios en la actualidad, se hace necesario que las estrategias denominadas Top down (de arriba hacia abajo), y que fueron utilizadas ampliamente en décadas anteriores, han dado paso a una visión marcada relacionada con una estrategia enfocada hacia el cliente final y al mercado. Tiempo atrás, la estandarización, las teorías de acuerdo al plan, manteniendo las cosas debidamente encausadas y sin ninguna sorpresa, han dado paso a situaciones nuevas donde la especialización, la innovación permanente y el efecto de facultar (empowerment), son puntos decisivos a la hora de tomar y ejecutar acciones encaminadas al buen funcionamiento de la empresa. A pesar de lo anterior, se cuestiona el problema de cómo se puede delegar el poder sin perder el control. Aquí, el meollo del asunto, donde las funciones básicas de control y las teorías estratégicas no han desaparecido por completo, simplemente se han transformado. A medida que transcurre el tiempo, los modelos económicos y la forma de llevar las empresas se agotan y es necesario la búsqueda de nuevos elementos, nuevos mecanismos viables para satisfacer las necesidades de crecimiento y rendimiento, lo que anhela principalmente una empresa.


A pesar de esto, crecimiento no necesariamente es sinónimo de rentabilidad, por ello que se hace necesario buscar las alternativas necesarias y efectivas que permitan un buen “Management” de las empresas en estos tiempos turbulentos cambiantes cada día. El problema principal ¿cómo implementar estás teorías de decisiones estratégicas y cómo monitorear las mismas?, ya que existen distintos sistemas de control estratégicos que permiten monitorear y reorientar la visión de las estrategias para encarrilar a la empresa en la línea correcta.

Lo antiguo

Lo nuevo

Estrategia de arriba hacia abajo

Estrategia orientada al mercado/cliente

Estandarización

Personalización

Conformidad con la planificación

Innovación permanente

Mantener las cosas bien encaminadas

Conocer las necesidades del cliente

Ausencia de sorpresas

Empoderamiento


LAS PALANCAS DE CONTROL

Para Simons existen cuatro Palancas de Control ( Fig. 1.2): • • • •

los sistemas de creencias los sistemas de límites los sistemas de control interactivo, y los sistemas de control y diagnósticos.


Según el planteamiento estas Palancas crean fuerzas opuestas, lo que en la filosofía asiática denominan el Yin y el yang, donde unas son consideradas como fuerzas creativas e inspiradoras, (en el caso de los sistemas de creencias y los sistemas de control interactivo) y las otras dos palancas que son fuerzas que crean limitaciones y aseguran el cumplimiento de las ordenes (los sistemas de límites y los sistemas de control y diagnóstico). Hay que considerar que los gerentes utilizan estás fuerzas contrapuestas para alcanzar una tensión dinámica que permita el control eficaz de la estrategia, a través de este sistema de control.

1) Los sistemas de control administrativos Los sistemas de control en las organizaciones se presentan de diferentes formas, que van desde la vigilancia directa hasta los sistemas de retroalimentación. Simons indica que los sistemas de control administrativos “son rutinas formales, basadas en la información y los procedimientos que los gerentes utilizan para mantener o alterar patrones en actividades de la organización” Entonces desprendemos de la definición transcrita que al hablar de sistemas de control debemos enfocarnos en las rutinas y procedimientos formales que se fundamentan básicamente en la información y que es utilizada generalmente por los gerentes para diversos propósitos, cuya función principal es utilizar estos conocimientos para mantener o alterar los patrones de las actividades de la organización.

Cabe destacar que para poder hablar de un sistema de control, se debe tener claro el punto crítico relacionado con la información, que es considerada como el ente mas importante a la hora de tomar decisiones, ya que los gerentes deben tener la información necesaria y suficiente, a fin de poder tomar las mejores decisiones en beneficio de la organización. 2) La dinámica de controlar la estrategia comercial Los gerentes deberán utilizar los sistemas de control para equilibrar las tensiones existentes entre las oportunidades ilimitadas y la atención limitada, entre la estrategia prevista y la estrategia emergente y entre el interés personal y el deseo de contribuir, por ello se deben crear dinámicas organizativas a fin de interactuar y crear una dinámica eficiente de control de la estrategia comercial, a través de tres pasos:


2.1 Dinámica de crear valor Con la finalidad de crear valor, será necesario equilibrar las oportunidades ilimitadas con la atención limitada que pueden ofrecer los gerentes con respecto a los recursos que tienen. 2.2) Dinámica de crear estrategia. Importante es una buena información y un sólido razonamiento para crear una buena estrategia. De la teoría se desprende dos clases o tipos de estrategias: -

-

Modelo Jerárquico de la estrategia: Mediante la cual los directivos comunican las estrategias hacia abajo de la organización y se comunican por documentos de planeación. Luego los gerentes intermedios implementan esta estrategia, la cual es medida a través de los sistemas de control, que a su vez son monitoreadas por los gerentes seniors. Modelo Emergente de la estrategia: La estrategia puede surgir en cualquier lugar de la organización, siempre que los individuos busquen y creen oportunidades.

Se debe destacar que los sistemas de control sirven para reducir el riesgo de la tentación, presiones que se puedan presentar, así también para especificar las reglas del juego. Igualmente permiten construir y apoyarse en metas claras y precisas, que estimulen a la innovación para abrir el debate y el diálogo en la organización, desencadenando en el aprendizaje.


3) Las Palancas de Control

3.1) Sistemas de Creencias. Los sistemas de creencias pueden definirse como el conjunto explícito de definiciones de la organización que los directivos comunican de manera formal y refuerzan sistemáticamente para brindar valores básicos, el propósito y la dirección que ellos quieren que los subordinados adopten. Esto ayuda a los participantes a determinar los tipos de problemas a abordar y las posibles soluciones que se deben aplicar. Igualmente motivan a los individuos de una organización a buscar nuevas formas de crear valor. Hay que destacar que estos sistemas de creencias deben ser los suficientemente amplios, a fin de que los individuos de la organización se comprometan con los valores y propósitos de la propia organización Sin embargo, no se deben utilizar los sistemas de creencias como normas para medir rendimiento ni mucho menos deben estar de alguna forma ligadas a incentivos formales dentro de la organización. Como se planteo unos párrafos atrás, este tipo de sistema, esta catalogado como una fuerza positiva, inspiradora y debe brindar una dirección. 3.2) Sistemas de Límites. Estos son considerados como las normas mínimas de aplicación dentro de una empresa, que demarcan el dominio aceptable de actividad para los participantes de las organizaciones. Estableciendo límites basados en riesgos comerciales aceptables definidos, los gerentes encaminan a los subordinados a la búsqueda constante de oportunidades. Los sistemas de límites, permiten a los gerentes delegar la toma de decisiones, a través del empoderamiento, permitiendo a la vez, alcanzar un nivel optimo de flexibilidad con creatividad al máximo. Simons es claro, determinando que los sistemas de límites comunican el terreno aceptable para la actividad de la búsqueda y, por ende, demarcan el terreno de oportunidad como subconjunto del espacio de oportunidad dentro del cual los participantes de la organización puedan poner sus energías. Al contrario del sistema de creencias, este sistema de límites suele definirse en términos negativos, de ahí el binomio perfecto de fuerzas interactivas opuestas, donde ambos se consideran como puntos esenciales Modelo de control de Robert Simons

dentro de la vida de la organización, ya que a medida que “las oportunidades se expanden y las presiones por el rendimiento aumentan , crece la importancia de un sistema claro de creencias y un sistema factible de limites”. Los sistemas de límites, se pueden dividir en dos grandes clases: 3.2.1) Los límites a la conducta comercial : Que no son más que aquellas normas que son impuestas por códigos de conducta comercial, generalmente encontradas en leyes, en los sistemas de creencias y en los códigos de conducta promulgados por la industria y asociaciones profesionales. 3.2.2) Los límites estratégicos: Los cuales se concentran en la búsqueda de oportunidades para apoyar estrategias específicas de la organización.

3.3) Sistemas de Control y Diagnósticos. Son aquellos sistemas formales de información que los gerentes utilizan para monitorear los resultados de las organizaciones y corregir las desviaciones de las normas prefijadas de rendimiento. A través de los sistemas de control y diagnóstico se persigue: - Tener capacidad para medir los resultados de un proceso. - La existencia de normas predeterminadas con las cuales se pueden comparar los resultados reales. - Capacidad de corregir las desviaciones de la norma. Lorange y Morton plantean el propósito fundamental de los sistemas de control administrativos es “ayudar a la gerencia a alcanzar los objetivos de una organización brindando un marco formalizado para la identificación de variables de control pertinentes, el desarrollo de buenos planes a corto plazo, el registro del grado de cumplimiento real de planes de corto plazo con respecto al conjunto de variables de control, y el diagnóstico de la desviación”. Los sistemas de control y diagnósticos entonces ayudan al monitoreo y al cumplimiento de las metas de variables crítica de rendimiento, financieras y no financieras, asegurando una vinculación explícita de estrategia propuesta de arriba hacia abajo y de las metas de los niveles más bajos y la coordinación de los recursos y los planes de acción. Aumentando la motivación para alcanzar metas de la organización, sirviendo de base a la evaluación de negocios y gerentes y brindando puntos de referencia para tomar acciones correctivas. Hay que recalcar que una vez que se han determinado las variables críticas de rendimiento, los sistemas de control y diagnósticos proporcionan los indicadores que aseguren que se los maneje con eficacia y eficiencia. Para determinar las variables críticas de rendimiento correctas, es necesario entonces analizar la estrategia intencional de las organizaciones y Modelo de control de Robert Simons

las metas específicas asociadas. Una vez determinadas estas variables críticas de rendimiento, se puede entonces, desarrollar los métodos de medición necesarios para medir los resultados y así tomar las medidas correctivas, si esto lo amerita. Basado en esto es necesario mencionar el hecho que Kaplan y Norton idearon una forma sistemática de analizar las variables críticas de rendimiento y las mediciones asociadas con la estrategia propuestas (BSC), que en español tiene diversas traducciones. La más utilizada es el “Cuadro de mando integral” otros lo llaman “anotador balanceado”, y algunos lo consideran como “registro equilibrado”. Las mediciones de los sistemas de control y diagnósticos, a través del “balanced scorecard” se agrupan en cuatro categorías1 -Las mediciones financieras -Las mediciones referidas a los clientes -Las mediciones comerciales internas, y -Las mediciones de innovación y aprendizaje. Kaplan y Norton consideran que los gerentes eficaces usan las medidas de diagnóstico en cada una de las cuatro categorías simultáneamente para llevar su negocio hacia las metas deseadas. Las cuatro perspectivas del balanced scorecard “permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación. Lo importante es saber como se integran las medidas, las cuales irán dirigidas a la consecución de una estrategia integrada.

3.4) Sistema de control interactivo. Para Simons, los sistemas de control interactivo son aquellos “sistemas formales de información que los gerentes usan para involucrarse personalmente en las actividades de decisión de los subordinados”, basados generalmente en las incertidumbres estratégicas que puedan presentarse dentro de una organización, por ello los gerentes utilizan esos tipos de sistemas para activar la investigación. En estos sistemas de control interactivo la información forma parte fundamental del componente, al igual que les exige una atención frecuente y regular de los gerentes de operación en todos los niveles de la organización, cuestión que no ocurre dentro de los sistemas de control y diagnóstico.

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Ya estudiadas y entendidas en clases de control de gestion (nota de Erick Muñoz)


Los datos generados de estos sistemas son discutidos en reuniones llamadas “face to face” o “cara a cara” con superiores, subordinados e iguales de una empresa y sirve como un catalizador continuo de los datos y los planes de acción.

Para que un sistema de control sea considerado interactivo debe: -Requerir de una nueva predicción de estados futuros basados en la revisión de la información actual. -La información contenida en un SC debe ser fácil de comprender. -Ser utilizado no sólo por los directivos, sino por todos los gerentes de la organización a todos los niveles. -Deben desencadenar en planes revisados de acción. -Deben recoger y generar información que se relacione con los efectos de incertidumbres estratégicas en la estrategia del negocio.

Las palancas de control en acción

Los sistemas de control administrativos se pueden denominar palancas vitales de cambio y renovación y son establecidas para satisfacer las necesidades de información y control a medida que las organizaciones crecen. Estas no son estáticas ni determinantes y pueden ser utilizadas de diferentes formas y en diferentes contextos estratégicos. Los gerentes de hoy, para considerarse eficaces, deben utilizar estos sistemas de palancas, a fin de inspirar un compromiso con el propósito de la organización, marcando claramente el territorio de la experimentación y la competencia, coordinando y monitoreando las estrategias y así estimular y guiar la búsqueda de estrategias para el futuro. Para tener un crecimiento sostenible y rentable se hace necesario manejar correctamente la tensión existente entre la innovación creativa y el logro de metas predecibles.


Se puede deducir que los sistemas de control administrativo son palancas vitales para el control de la estrategia comercial. Al crecer las compañías, los directores y gerentes deben lidiar con el aumento de oportunidades, el aumento de las presiones competitivas y la disminución del tiempo y la atención, así es como las palancas de control entran en acción, como instrumentos importantes para manejar este equilibro.

ANALISIS Resulta evidente que en estos tiempos turbulentos, la forma de administrar las empresas cambia con relación a épocas de antaño. Es así como se ven nuevas formas de estructura organizativas, nuevos métodos de administración e incluso nuevas teorías organizativas relacionadas con la importancia del recurso humano dentro de una empresa. La información considerada como un punto crítico a la hora de tomar decisiones, ya sea que se utilice una estratégica planificada o una estrategia emergente es primordial tenerla en el momento oportuno, a fin de tomar las decisiones que se ameriten para cada caso.

También es evidente que el control es algo necesario para corregir los errores dentro de una organización y es necesario utilizar los mecanismos más idóneos en cada caso específico. Pero además, los controles no sólo sirven para medir y corregir errores, sino que también ayudan a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que estos producen en el avance de la organización.

El cambio en sí, forma parte integral e inevitable del entorno en que se desarrolla cualquier organización y se debe estar al tono con dichos cambios. Se puede decir que el liderazgo en la participación de mercado no asegura una rentabilidad, ya que la misma está en función del propio negocio debido a la diversidad de productos que se ofrecen en el mercado; por ello los diseños cambian constantemente a través del tiempo y de acuerdo a las circunstancias. Por eso es que debe existir una instancia de control, para monitorear y estar al tanto de los cambios, para ejecutar los planes de acción en busca del mejoramiento continuo y de la eficacia en la prestación del servicio o producto ofrecido.


Existen cuatro fuerzas externas que motivan al cambio: las características demográficas, los avances tecnológicos, los cambios en el mercado y las presiones sociales y políticas. Así mismo, existen fuerzas internas que se originan dentro de la propia organización que motivan al cambio, ya sea, debido a problemas de recursos humano, o motivados por decisiones y/o conductas directivas.

Por ello es saludable implementar políticas que permitan una facilidad de ejecutar modelos de cambios dentro de una organización, sin tener trágicos comportamiento internos del personal, que motiven una disminución en la productividad.

Relevancias de las Palancas de Control

Después de haber investigado sobre las Palancas de Control desarrolladas por el profesor Robert Simons, se podría mencionar que estas palancas, como sistemas de control, son óptimas para empresas con una arraigada cultura organizacional que motive y recompense adecuadamente a sus trabajadores, para que se sientan parte integrante de la misma. Muchas de las empresas se desarrollan bajo un plano de economía familiar, o en su defecto, comenzaron como una empresa de tipo familiar, impidiendo una compenetración total del trabajador con la empresa. La forma en como se organizan nuestras empresas, no dan la motivación necesaria para la superación personal en función de la empresa, sólo se aprecia como hay una depredación gerencial interna en las empresas, donde los trabajadores luchan entre sí para ocupar una mejor puesto, sin importar los fines de la empresa. El ideal es que los trabajadores se identifiquen con la empresa, trabajen en conjunto, para beneficiar a la efectividad y desarrollo de la empresa. Donde la superación personal, no sea sólo en beneficio propio de que puede conseguir el individuo, sino en beneficio directo de la organización que los está apoya a superarse.


El tiempo a lo mejor permitirá, no sólo una adecuada implementación de los sistemas de las Palancas de Control, sino de otros elementos fundamentales a la hora de administrar una empresa, como lo es el liderazgo y las decisiones de empowerment, como parte cotidiana de la vida de una organización

Conclusión

Al realizar este breve estudio y basándose en una teoría donde “no existen otros modelos de Control”, podríamos indicar que este modelo es el óptimo a utilizar en las distintas organizaciones. Porque resume las palancas tanto en elementos formales como informales para ejercer control. Sin embargo, creo que no debemos implementar un sistema de control en una organización, sin antes haber estudiado otros como los que plantea Amat, Majluf, Illescas. Aun cuando este modelo plantea todos los elementos para ejercer control, este a mi parecer no sistematiza ni da un orden para implantarlo.


Bibliografía

Kaplan, R. S. Y Norton, D. P. El cuadro de mando integral. Edición gestión 2000: España, 1996.

Simons, Robert. Levers of Control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts: 1995.

Harvard Business Review, Marzo-abril de 1995. Control in an age of empowerment de Robert Simons.


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