2008 /200 [Ann ée]
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Les Outils d’analyse Stratégique
Introduction Le diagnostic interne intern e :........................................................................................ :........................................................................................ 4 Chaîne Chaî ne de vale valeur ur :.......... :.................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............. ..................... ............................... ............ 4 Carré Carr é fin finan ancie cierr :........... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............. .. ............. 5 Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entrepris Croissance l’entreprise e dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur. majeur. .............................. ........................................ ................................... ............................ ... 5 Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime Rentabilité souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité future. .......... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............... ....... ... 5 Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises entreprises qui, malgré une activité en croissance et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle d’exploitation. d’exploitatio n. ........... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............. ..................... ................................. ............ 5 Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux propres propr es que de dettes à long terme auprès d’établissements d’établissements de crédit. .................... ....................5 5 Portefeuil Portef euille le d’ac d’activi tivités tés :........... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ................ ........................ ................... 5 Culture et structure de l’entreprise: ............. ........................... ............................ ...................... ........ ..... .......... .......... .......... .......... .......... ..... 6 Facteurs clés de succès : approche app roche «Resource-Based» :................................................ :................................................ 6
Le diagnostic externe extern e :............. :.......................... ......................... ......................... .................................................. ..................................... 7 I.Macro-e I.Ma cro-envi nvironnem ronnement ent :........... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............. . 7 Rivalité Rival ité élargie éla rgie : 5 Forces de PORTER :.......... :.................... ..................... ..................... ..................... ................. ...................... ................ 8 Profil concurrentiel :........... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ................. ......... ... 9
La pré précon conisa isatio tion n :............ ........................ ......................... .......................... .......................... ......................... ......................... ...................... ......... 9 II.Matri II.M atrice ce de crois croissanc sance e :.......... ..................... ...................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............... ...................... .................. 9 Stratégi Stra tégies es gén génériq ériques ues :.......... .................... ..................... ..................... ..................... .................................... ............................................ ................... 10 Plan de développeme développement nt : ............. ........................... ............................ ............................ ............................ ........................... ............. ..... .......... ....... 10
Conclusion
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Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient donc donc d’ef d’effe fect ctue uerr une une segm segmen enta tati tion on stra straté tégi giqu que. e. Cett Cettee
dern de rniè ière re né néce cess ssit itee un
diagnostique interne et autre externe en utilisant des outils déterminés selon le tableau suivant :
Donc dans ce cadre, on va parler dans un premier temps sur le diagnostic interne de m’entreprise avec ses cinq outils, dans un deuxième temps sur le diagnostic externe avec ses trois outils et enfin la préconisation.
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Le diagnostic interne : Le diagno diagnosti sticc straté stratégiq gique ue inter interne ne est est un invent inventair airee des force forcess et faible faiblesse ssess de l’organisation.
Chaîne de valeur :
«Créer de la valeur pour l’actionnaire»: la valeur ajoutée aura été le maître mot du discours stratégique des années 90.
Porter estime qu’une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer et commercialiser ses produits et services. Selon, lui la richesse de l’entreprise –la valeur qu’elle crée»-dépend de la bonne adéquation des différents compartiments.
Le principe de la chaîne de valeur considère que chaque entreprise d’une filière économique ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final. Porter décomp décompose ose l’e l’entr ntrepr eprise ise en «ac «activ tivité itéss princ principa ipales les»» et «ac «activ tivité itéss de soutien soutien», », pour pour invi invite terr le stra stratè tège ge à s’in s’inte terr rrog oger er sur sur les les lie lieux ux de créa créati tion on de vale valeur ur da dans ns son son entreprise. Plus précisément la chaîne de valeur recherche les éléments qui apportent une spécificité à l’entreprise.
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Carré financier : L’obj ’objec ectif tif est est ici ici de fair fairee le poin pointt sur sur quatre critères essentiels qui forment le «carré
financier»:
endettement,
croissance, rentabilité, liquidité.
Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur. majeur. Rentab Rentabili ilité té : C’est C’est parfoi parfoiss l’uniq l’unique ue ratio ratio d’éval d’évaluat uation ion de l’e l’entr ntrepr eprise ise.. Il s’expr s’exprime ime souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité future. Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et une une bonn bonnee rent rentab abil ilit ité, é, conn connai aiss ssen entt les les pire piress diff diffic icul ulté téss à finan inance cerr leur leur cycl cyclee d’exploitation. Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit.
Portefeuille d’activités : Les Les matr matric ices es de port portef efeu euill illee ont ont pour pour but but de dire dire si les les acti activi vité téss prop propos osée éess pa parr l’entreprise sont équilibrées ou si au contraire l’entreprise est menacée du fait d’un déphasage avec les attentes ou d’un manque de performance vis-à-vis des concurrents. On peut évoquer évoquer les deux matrices matrices suivantes :
Matric Mat ricee Mc McKin Kinse sey y : Deux Deux dimens dimension ionss défini définisse ssent nt cet cette te matric matricee : l’a l’attr ttrait ait du secteu secteurr (ta (taille ille,, taux taux de croiss croissanc ance, e, marges marges possib possibles les,, solvab solvabilit ilitéé des cli client ents, s,
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cont contra rain inte tess juri juridiq dique ues, s, tech techni niqu ques es fisc fiscal ales es…) …) et la forc forcee comp compét étiti itive ve de l’entreprise par rapport aux concurrents (parts de marché, positionnement prix, présence commerciale, image, R&D…).
Matrice BCG : Le BCG part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut raiso raisonne nnerr sur ces act activi ivités tés prises prises indépe indépenda ndamme mment nt mais mais doit doit avoir avoir une vue global globalee sur son portef portefeui euille lle d’acti d’activit vitéé afin afin de procé procéder der à des transf transfert ertss de ressources.
Culture et structure de l’entreprise: Composantes de la culture d’entreprise :
Les fondateurs, les héros, les acteurs actuels.
Les valeurs implicites ou non.
Les mythes, objectifs, idéaux toujours en devenir.
Les symboles, codes graphiques, vestimentaires, ou de propos.
Les rites, réunions, procédures, prises de décision.
Le réseau culturel, le type de partenaires, prescripteurs, conseillers. conseillers.
Dans la PME-PMI, chacune de ces composantes induira une culture qui sera non seulement facteur d’identité mais aussi de performance : la plupart du temps la réussite économique d’entreprises est souvent liée à une culture «forte». On sait par exemple que le passé de l’entreprise peut parfois bloquer son développement : attachement à une autono autonomie mie financ financièr ière, e, procé procédur dures es de travai travaill figé, figé, cli climat mat «fami «familial lial»» ambigu ambigu,, réticence à de nouvelles méthodes, méfiance à l’égard des nouvelles techniques de management…
Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :
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Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence). Les Les fact facteu eurs rs clés clés de succ succès ès sont sont impo imposé séss pa parr l’e l’env nvir iron onne neme ment nt.. Il faut faut donc donc fair fairee l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).
Le diagnostic externe : Le diagnostic stratégique externe est un inventaire des menaces et opportunités de l’environnement sur l’organisation.
I.
Macro-environnement :
Cet environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, dimensions, plus ou moins présentes :
Les 4 environnements de l’entreprise : Environnement économique : Que ce soit au niveau international, national ou plus concrètement sectoriel, l’entreprise devra se tenir informée de cette conjoncture grâce notamment à des lectures quotidiennes, à des abonnements professionnels, à des participations au sein d’organismes de sa branche d’activité.
Environnement technologique : Des secteurs d’activité entiers naissent un jour de l’apparition de nouvelles technologies.
Environnement juridique et réglementaire : Il est du rôle de l’expert-comptable ou du conseiller juridique de l’entreprise de pratiquer une veille juridique, pour que loin loin de subir subir les événem événement ents, s, l’e l’entr ntrepr eprise ise antici anticipe pe sur son organ organisa isatio tion n et ses ses politiques commerciales ou financières.
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Environnement cultuel : Il est constitué des tendances lourdes qui influencent nos march marchés és : volum volumes es de potent potentiel iel,, démog démograp raphie hie,, évoluti évolution on des compo comporte rtemen ments ts d’achat…
Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER PORTER : L'entreprise s'emploiera à accentuer la pression si elle est situation de force, ou à la diminu diminuer er su ell ellee est est en sit situa uation tion de faible faibless sse. e. Pour Pour effect effectuer uer cet cette te ana analys lysee Porter Porter propose un schéma synthétique :
Il s'agit donc d'étudier les rapports de force de l'entreprise dans ces cinq domaines. Les concurrents du secteur permettent de déterminer la pression concurrentielle. L'analyse des relations avec les fournisseurs et les clients présentent une étude des rappor rapports ts de forces forces act actuel uelss de l'entr l'entrepr eprise ise.. Les relati relations ons avec avec les fourni fournisse sseurs urs ont aujour aujourd'h d'hui ui souven souventt la forme forme de parten partenari ariats ats.. Les Les relati relations ons avec avec les cli client entss sont sont à étudier en deux temps : qui sont les consommateurs finals et qui sont les distributeurs. L'anal L'analyse yse des nouvea nouveaux ux entran entrants ts et des produi produits ts de substi substitut tution ion offre offre une étude étude dynami dynamique que de l'aven l'avenir ir de l'entr l'entrepr eprise ise.. Les Les nouvea nouveaux ux entran entrants ts seront seront att attiré iréss par un marché marché en pleine croissance croissance et à forte forte marge, marge, d'autant plus que les barrière barrièress à l'entrée l'entrée sont faibles.
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Profil concurrentiel : Au-delà de la notion de rivalité élargie, il est souvent utile, en milieu de PME-PMI de mieux cerner les concurrents directs. Deux raisons expliquent cette nécessité:
Les données les concernant sont relativement disponibles : données financières access accessibl ibles es sur diffé différen rents ts secteu secteurs, rs, politiq politique ue commer commercia ciale le connu connuee grâce grâce à la remontée d’informations des commerciaux. La petite structure offre souvent plus de «lisibilité» que les grands groupes. Ces données issues de la concurrence sont donc plus pertinentes.
Les manœuvrées des concurrents concurrents ont souvent un impact plus direct et plus rapide sur le marche de l’entreprise. Il est donc nécessaire de pratiquer cette veille concurrentielle.
La préconisation : II.
Matrice de croissance :
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Stratégies génériques :
Plan de développement : Le « Business Plan » ou « Plan d‘affaire » ou « Plan de développement » est le passage obligé obligé de la créat création ion d’entr d’entrepr eprise ise nouvel nouvelle le ou du lancem lancement ent d’un d’un projet projet nouvea nouveau u important dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous les secteu secteurs, rs, indust industrie riels ls ou de servic services, es, indépe indépenda ndamme mment nt de leur leur degré degré d’innov d’innovati ation on tech techno nolo logi giqu quee ou mark market eting ing.. De nos nos jour jours, s, les les proj projet etss tend tenden entt à de deve veni nirr plus plus importants et plus complexes. Ils doivent être présentés à des partenaires extérieurs et être négociés. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable pour y parvenir.
Le business plan se présente donc comme une méthode de préparation aux projets d’entreprise. Il permet d’intégrer, sur un même document, l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec tous les autres paramètres et facteurs extérieurs : les données financières, la communication, le marché… Le business ALIOUI Iman
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plan est bien trop souvent considéré, à tort, comme une suite de chiffres, plus ou moins fictifs, destinés à rassurer. Un bon business plan permet surtout de vérifier que le projet est est viab viable le et d’él d’élab abor orer er de dess hypo hypoth thès èses es pour pour l’a l’ave veni nirr. Il pe perm rmet et de cons constit titue uerr intégralement votre projet et de le présenter aux partenaires : banques, associés… Il permet également de s’assurer que tous les éléments ont été pris en compte dans la construction de votre projet. Voici quelques conseils pour vous aider à élaborer un business plan en abordant sa présentation, son contenu et enfin quelques écueils à éviter.
La présentation d’un business plan doit être claire et dynamique. Il se traduit par un document généralement constitué de vingt à cinquante pages et s’articule autour de deux parties principales :
Le premier volet intègre :
une sous partie « qualitative », qui expose les choix, la stratégie et les plans d’action.
une sous partie « quantitative », contenant les données chiffrées issues de ces choix et plans d’actions.
Le second volet renferme les annexes.
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En guis guisee de conc conclu lusi sion on,, on pe peut ut di dire re qu’à qu’à pa part rtir ir la comb combin inai aiso son n de dess résu résult ltat atss de l’an l’anal alys ysee in inte tern rnee et ex exte tern rne, e, on dé dédu duit it les les orie orient ntat atio ions ns straté stratégi giqu ques es que que l’en l’entr trep epris risee pe peut ut en envi visa sagé géee et pa parm rmii lesq lesque uelle lless se sess dirigeant pourront choisir en fonction de leurs objectifs.
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