1
A mi familia por su abnegado apoyo y por los sabios consejos que me brindan para ser profesional y ayudar a mejorar mi país y mi región región
2
ÍNDICE
CARÁTULA ................................................................................................................1 DEDICATORIA ...........................................................................................................2 ÍNDICE.........................................................................................................................3 INTRODUCCIÓN........................................................................................................4 CAPÍTULO I CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y CRÉDITO 1.1 ASPECTOS GENERALES ................................................................................5 1.2 VENTAJAS DE LAS MICROFINANZAS ........................................................7 1.3 DESVENTAJAS DE LAS MICROFINANZAS ................................................7 1.4 MARCO LEGAL EN EL QUE SE DESARROLLAN LAS INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS ............................................................................................8 1.5 EVOLUCIÓN .....................................................................................................9 CAPÍTULO II ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA 2.1 JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS...........................................................11 2.2 DIRECTORIO ....................................................................................................11 2.3 GERENCIA MANCOMUNADA.......................................................................12 2.4 ÓRGANOS DE CONTROL ...............................................................................12 2.5 DE LOS ORGANOS CONSULTIVOS ..............................................................13 2.6 DE LOS ÓRGANOS DE APOYO .....................................................................14 2.7 DE LOS ORGANOS DE LINEA: CREDITOS .................................................16 2.8 DE LOS ORGANOS DE LINEA .......................................................................19 2.9 DE LOS ORGANOS DE LINEA: ADMINISTRACION ..................................21 CONCLUSIONES........................................................................................................23 BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................24 ANEXO ........................................................................................................................25
3
INTRODUCCIÓN
Una caja de ahorros es una entidad de crédito similar a un banco. En general, los bancos son sociedades anónimas, al igual que las cajas de ahorro cuyo objetivo es captar recursos del público y cuya especialidad consiste en realizar operaciones de financiamiento preferentemente a las pequeñas y micro empresas. Adicionalmente, realizan operaciones dentro de la legislación vigente, emitidas para las empresas del sistema financiero. En el Perú existen cajas municipales, rurales y metropolitanas (en Lima). Sin embargo, todas estas instituciones están normadas por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) y tienen la misma protección de ahorros que cualquier banco, ya que son miembros del Fondo de Seguro de Depósitos, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 145° de la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros. Anteriormente una diferencia que se podía mencionar es que mientras los bancos suelen tener una cobertura nacional a nivel de agencias, las cajas se limitaban a la región a la que pertenecían. En la actualidad esto ha cambiado, las cajas ya se han expandido a nivel nacional, teniendo agencias no sólo en donde iniciaron sus operaciones, si no también en diferentes regiones. Para nadie es un secreto que el funcionamiento del sistema financiero en el Perú, al igual que el del resto del mundo, está íntimamente relacionado con el comportamiento de la economía nacional y que la industria microfinanciera peruana no escapa a esta tendencia, estando nuestro comportamiento fuertemente influenciado por nuestra coyuntura económica y los cambios que suceden en ella. Así, la coyuntura económica actual, presenta a las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) nuevos retos y desafíos a enfrentar, pero también oportunidades de negocio que deberían ser aprovechadas. Sin embargo, para que nuestras instituciones puedan beneficiarse de estas oportunidades, es necesario que los encargados de dirigirlas las preparemos técnica y estructuralmente para adaptarse rápidamente a los cambios que el escenario económico financiero actual nos genera en los paradigmas bajo los cuales las hemos conducido hasta la actualidad. En la actualidad, sabemos que ya no solo debemos hablar de eficiencia operativa o de incremento de colocaciones para que nuestras organizaciones gocen de buena salud; debemos considerar variables que hasta la fecha no eran prioritarias en nuestros análisis, pero que a la luz de los hechos recientes se muestran cada vez más determinantes para la subsistencia sana de nuestras organizaciones. 4
CAPÍTULO I CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y CRÉDITO 1.1
ASPECTOS GENERALES
Las CMAC, objeto de este estudio, se crearon en la década de 1980. Con el tiempo, se posicionaron como un elemento importante de la descentra- lización y de la democratización del crédito en el país, pues, como ente capitalista, lograron que personas de diversos sectores sociales accedieran al crédito y recibieran apoyo en el proceso productivo regional. Ello hizo que mejore la situación financiera de muchos pequeños y microempresarios, se generen fuentes de trabajo y contribuyó a incrementar las oportunidades. El Decreto Ley 23039, promulgado en mayo de 1980, autorizó la creación de las CMAC en los concejos provinciales del país — pero sin incluir el área de Lima Metropolitana y el Callao — con el objetivo de impulsar la descentralización y brindar servicios financieros a los sectores desatendidos por la banca tradicional. Esta norma consideraba a dichas entidades como “organismos paramunicipales de los Concejos Provinciales en el Subsector Gobiernos Locales” 1.
Al inicio, las CMAC estaban bajo el gobierno exclusivo del concejo provincial, que designaba a todos los directores y estos, a su vez, a la gerencia. Posteriormente, bajo el Convenio GTZ-SBS2, se aprobó el Decreto Supremo 19186-EF, mediante el cual se creó la Federación de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC). Siguiendo la filosofía de las cajas municipales alemanas, 1
AGUINAGA, P., Leon, D., Huayta, H. & Zea, J. (2007). Plan estrategico para el desarrollo de las cajas municipales del Perú. Lima, Perú. Pp. 88 5
se restringió el control del municipio y se permitió la participación en el directorio de la sociedad civil, representada por instituciones como el clero, las cámaras de comercio, los gremios de empresarios y organismos técnicos financieros como Cofide, el Banco de la Nación o el Banco Central de Reserva del Perú. El Decreto Ley 23039 fue derogado en el año 1993, mediante el Decreto Legislativo 770, el cual confirió rango de ley al Decreto Supremo 157-90-EF «Norma funcionamiento en el país de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito». Actualmente, las CMAC se rigen por la Ley 26702, promulgada en diciembre de 1996, la cual establece en su quinta disposición complementaria que las cajas municipales, como empresas del sistema financiero, se rijan, además, por las normas propias de las cajas, salvo en lo relativo a los fac- tores de ponderación de riesgos, capitales mínimos, patrimonios efectivos, límites y niveles de provisiones, establecidos por esta ley en garantía de los ahorros del público, y la exigencia de su conversión a sociedades anónimas sin el requisito de la pluralidad de accionistas. 2 Dentro del sector, y considerando las instituciones que se dedican exclusivamente a las microfinanzas, a diciembre del 2013 la participación de las CMAC en colocaciones ascendían al 43.73%, con lo cual ocupaba el primer lugar en este rubro, por encima de los montos dados por las financieras especializadas y Mibanco en calidad de información; sin embargo, del año 2005 al año 2013 su participación de mercado fue disminuyendo, con una variación de 16.4% debido al ingreso de las financieras especializadas, que han ido ganando mercado año a año. El cuadro 1.1 muestra las colocaciones en montos nominales; el cuadro 1.2 expresa en porcentajes la participación de las colocaciones; en la figura 1.1 se puede apreciar la evolución de las colocaciones en montos nominales; en la figura 1.2, finalmente, se muestra en porcentajes la participación de las colocaciones. Cuadro 1.1. Evolución de colocaciones en importe de las IMF Institución
CMAC
2005
2006
2,681 3,295
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
4,063
5,637
6,611
7,884
9,358 10,578 11,900
CRAC
536
637
813
1,078
1,386
1,778
2,005
2,062
1,651
Edpymes
536
798
1,191
1,121
865
988
1,107
1,052
1,016
Mibanco
709 1,023
1,497
2,453
3,007
3,656
4,187
4,732
4,474
1,796
2,314
3,173
3,403
2,877
690
1,520
1,765
2,367
3,518
5,292
7,684 10,979
15,185
18,385 22,197
25,345
27,210
Crediscotia
–
–
Financieras especializadas
–
88
Total
4,462 5,841
–
120
–
Nota. Las financieras especializadas incluyen a Edyficar, Compartamos (antes Crear), Confianza, Universal, Proempresa y Solución. Fuente: SBS, 2014.
2
BALBI, M. (2007). El Estado debe ser capaz de comprar lo que requiere. El Comercio. Pp. 111 6
Con respecto a la rentabilidad, se debe considerar que las CMAC registraron, a diciembre del 2013, una rentabilidad patrimonial de 12.92%, con lo cual se ubicaron en segundo lugar dentro del grupo de las empresas microfinancieras. Debe anotarse que este factor se ha visto reducido en los últimos años debido, primordialmente, a la activa política de expansión de las CMAC. Los especialistas aseguran que este sector sigue siendo uno de los más sólidos del sistema microfinanciero, por las ventajas que ofrecen con respecto a las tasas de la banca tradicional. A pesar del crecimiento del mercado y de las buenas expectativas, en los últimos años existen, sin embargo, tendencias decrecientes en el ROA y en el ROE, algo que no ha sucedido, en cambio, con las financieras especializadas ni con CrediScotia, que, por el contrario, han obtenido un mejor resultado que las CMAC. 1.2
VENTAJAS DE LAS MICROFINANZAS
Según Alvarez-Moro (2013) 3, las principales ventajas de las microfinanzas son las siguientes: •
Permiten la inclusión en el sistema financiero de las personas con menos ingresos, tradicionalmente marginadas de aquel.
•
Hacen posible que personas con pocos medios económicos puedan realizar proyectos, más allá de sus posibilidades, lo que permite su desarrollo.
•
Están especialmente dirigidas a ayudar a las personas más desfavorecidas.
•
Implican desarrollos de negocios, ya que el desembolso de los préstamos son para usos específicos.
•
Los entes prestatarios que ofrecen microcréditos pertenecen a la comunidad local, conocen su ambiente y están cerca para apoyar.
•
Las microfinanzas brindan una mejor alternativa al más desfavorecido, en comparación con los agiotistas y/o prestamistas informales.
1.3
DESVENTAJAS DE LAS MICROFINANZAS •
Sobreendeudamiento. Las personas que obtienen un microcrédito y pagan oportunamente quedan registradas como clientes con buen historial
3
CAMALEÑO, C. (2004). El cuadro de mando integral: algunas reflexiones. Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L. Pp. 144 7
crediticio. Pero utilizan luego esta información para obtener al mismo tiempo más microcréditos en otras entidades. Debido a lo competitivo del mercado, existen instituciones que, en su afán de alcanzar metas de colocaciones, no miden la capacidad de endeudamiento del cliente. •
El destino del principal producto de las microfinanzas (el micro- crédito) no cumple con el propósito para el cual se otorga, es decir, invertir en la fuente de ingresos del cliente y, por lo tanto, tener y generar más ingresos.
•
No abastece la necesidad del cliente, puesto que al emprendedor solo le prestarán lo que su capacidad de pago permita y no lo que requiera para crecer.
•
Migración de clientes a la banca tradicional, debido a la falta de productos y servicios crediticios.
•
1.4
Cobertura geográfica y plataforma web limitadas.
MARCO
LEGAL
EN
EL
QUE
SE
DESARROLLAN
LAS
INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS
La regulación y supervisión de las instituciones de microfinanzas se rige por la Ley 26702, «Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros» con sus modificaciones. Su objetivo principal «es propender al funcionamiento de un sistema financiero y un sistema de seguros competitivos, sólidos y confiables, que contribuyan al desarrollo nacional»4. Entre los principales temas que aborda la ley figuran: •
Libertad para fijar intereses, comisiones y tarifas.
•
Capital mínimo requerido. Para el caso de las instituciones dedicadas a microfinanzas, es de S/. 678,000.
•
Requisitos específicos para el ingreso de nuevas instituciones financieras.
•
Medidas para la protección adecuada del ahorrista.
•
Encaje legal.
•
Requerimientos de patrimonio efectivo.
•
Publicación de tasas de interés efectivas y de los estados financieros de las IMF en los medios de prensa y sus respectivas páginas de Internet, así
4
IBARGÜEN Chavarri, G., Murrieta Guevara, M., Sihuacollo Liñán, E., & Torres Paredes, E. (2012). Financiamiento estructurado para el fortalecimiento patrimonial de las cajas municipales. Tesis para obtener el grado de magíster en Finanza. Lima, Perú: Universidad ESAN. Pp. 254 8
como también de los mecanismos de resolución de conflictos entre clientes. Adicionalmente, se tiene la Resolución n.° SBS 11356-2008, que regula:
1.5
•
El régimen general de provisiones procíclicas.
•
La evaluación y la clasificación del deudor.
•
La exigencia de provisiones.
EVOLUCIÓN
Las cajas municipales de ahorro y crédito (CMAC) cumplen un rol importante en la descentralización y democratización del sistema financiero en el Perú. El acceso al crédito, el fomento del ahorro y de la inversión hacen que el circuito financiero dentro de la producción regional muestre un gran potencial. Según la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC), el éxito de las CMAC se fundamenta en los siguientes principios institucionales básicos: •
Autonomía.
•
Cobertura de sus costos totales.
•
Orientación local y regional.
•
Gradual desarrollo institucional.
•
Tecnología financiera y crediticia propia.
Con el fin de reforzar la gestión administrativa y financiera de los gobiernos locales, en mayo de 1980 se promulgó la Ley 23039, que regula la creación y funcionamiento de las cajas municipales de ahorro y crédito fuera del ámbito de Lima y Callao. El objetivo era fomentar el ahorro comunal y apoyar, de esta manera, las actividades de las pequeñas y medianas empresas dentro de su jurisdicción, al atender el crédito local otorgando préstamos con garantía prendaria. En ese contexto, en 1982 5 se fundó la primera caja municipal de ahorro y crédito en Piura, contando con el apoyo de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ), cuyos expertos en finanzas contribuyeron a diseñar una estrategia de crecimiento para este tipo de instituciones en el Perú.
5
SBS (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP). (2009). La regulación para las IMFs en aplicación de Basilea II frente a la crisis financiera. Lima, Perú: SBS. 9
Las CMAC están reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros, de acuerdo con la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros, aprobada mediante la Ley 26702. Están sujetas a la regulación monetaria y crediticia del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). A lo largo de los años, las CMAC han incrementado su nivel de colocaciones. Estas ascendían, a diciembre del 2013, a S/. 11,900 millones, lo que implica un crecimiento del 11.11% respecto al año anterior. A lo largo de los años, las CMAC han incrementado su nivel de captaciones. A diciembre del 2013 tenían S/. 12,825 millones, lo que implica un crecimiento de 13.8% respecto del año anterior. La figura 1.7 muestra la evolución de las captaciones desde el año 2005 al año 2013, siendo la principal fuente el público. Inicialmente las CMAC operaban preferentemente en provincias, pero debido a su buen desempeño se extendieron por todo el Perú. Actualmente existen 12 CMAC, que cuentan en la actualidad con 586 agencias. El 82% de las agencias se ubican en el interior del país y el resto, 107 agencias, en Lima. La figura 1.14 muestra la evolución de número de agencias del 2005 al 2013, año en el que se produjo un crecimiento de 12.05% (63 agencias).
10
CAPÍTULO II ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA 2.1
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
La Junta General de Accionistas, es el órgano máximo de gobierno integrado por los accionistas de La Caja cuando exista pluralidad de accionistas. De conformidad con lo dispuesto en la Décima Cuarta Disposición Transitoria de la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la SBS, La Caja está dispensada del requisito de pluralidad de accionistas, razón por la cual la Junta General de Accionistas se encuentra conformada por un único accionista que es el Concejo Provincial de Huancayo. Sus competencias y funciones están contempladas en la Ley General de Sociedades y el Estatuto. 6 2.2
DIRECTORIO
El Directorio es el órgano directriz de La Caja, que ejerce la representación institucional de la misma, es responsable de formular y aprobar sus lineamientos generales que encaucen la marcha de la empresa, así como de supervisar su ejecución. Ejerce una función de control y supervisión sobre la gestión de la Gerencia, a la cual se circunscribe y limita la responsabilidad funcional que asumen sus miembros ante los accionistas, la sociedad y terceros conforme a lo establecido en el Art. 177° de la Ley General de Sociedades y demás normas 6
LIMÓN MARTÍNEZ, F. & Ramírez García, M. E. (2009). Rentabilidad de las instituciones microfinancieras medida a través del modelo PERLAS. Puebla, México: Univer- sidad de las Américas. Pp. 263 11
vigentes. El Directorio mantendrá informados a los accionistas sobre la gestión de la empresa, de acuerdo a ley. El Reglamento Interno del Directorio establecerá los contenidos, la forma y los plazos en que se cumplirá dicha función. El Directorio carece de funciones ejecutivas, las cuales están reservadas a la Gerencia. Las funciones del Directorio se encuentran sujetas a lo previsto en el artículo 9 de la Ley Especial, en la Ley General (en la medida que no se oponga a lo normado en la Ley 2.3
GERENCIA MANCOMUNADA
La Gerencia Mancomunada constituye la máxima unidad ejecutiva de la Caja, ejerciendo una labor funcional dentro de la organización. Es el órgano de gobierno de la Caja que tiene encomendada la administración y gestión de la misma, así como la representación legal, sin más limitaciones que las fijadas en la legislación vigente y en el presente Estatuto. Dicho Órgano Colegiado tiene la calidad de Titular de la Entidad, ante las instancias públicas encargadas de normar, aprobar y supervisar el presupuesto de la entidad conforme a las normas vigentes. La Gerencia está conformada por el Gerente de Negocios, el Gerente de Operaciones y Finanzas y el Gerente de Administración (con el mismo rango y nivel), y son designados por el Directorio, debiendo actuar de manera mancomunada, asumiendo responsabilidad de manera conjunta. Sin embargo, bastará la participación de dos de sus miembros para el ejercicio de las funciones conferidas por los Estatutos y la ley. Sus actos y decisiones serán acordados mediante acuerdos de Comité de Gerencia, el mismo que será reglamentado por la propia Gerencia. 2.4
ÓRGANOS DE CONTROL UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA
La Unidad de Auditoría Interna es responsable de evaluar el diseño, alcance y funcionamiento del control interno de forma tal que permita mejorar la protección de los recursos, la confiabilidad de los sistemas de información y la promoción de la eficiencia operacional a través de recomendaciones orientadas a mejorar la gestión Institucional, agregando valor y mejorando las operaciones mediante un enfoque sistemático y disciplinado en la evaluación y mejora de la eficacia de la gestión de riesgos y del gobierno corporativo. Dicha Unidad está a 12
cargo de un Jefe de la Unidad de Auditoría Interna, designado por el Directorio y considerado como personal de confianza. ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
El Órgano de Control Institucional es el responsable de ejecutar el control gubernamental de la entidad, con la finalidad de promover la correcta y transparente gestión de los recursos y bienes de la entidad, cautelando la legalidad y eficiencia de sus actos y operaciones, así como el logro de sus resultados, mediante la ejecución de labores de control, acorde a las normas dispuestas para el efecto. El Jefe del Órgano de Control Institucional mantiene vinculación de dependencia funcional y administrativa con la Contraloría General, en su condición de ente técnico recto del Sistema, sujetándose a sus lineamientos y disposiciones. En el desempeño de sus labores, actúa con independencia técnica dentro del ámbito de su competencia. 2.5
DE LOS ORGANOS CONSULTIVOS COMITÉ DE AUDITORÍA:
El Comité de Auditoría, es el órgano consultivo del Directorio, encargado de vigilar que los procesos contables y de reporte financiero sean apropiados, así como evaluar las actividades realizadas por los auditores internos y externos, según lo dispuesto en la Resolución SBS N° 037-2008. El Comité de Auditoría deberá estar conformado por miembros del Directorio que no realicen actividades de gestión en la empresa. Dicho comité tendrá como mínimo tres (3) miembros, debiendo renovarse por lo menos a uno de ellos, cada tres (3) años. Los integrantes del Comité de Auditoría deben tener los conocimientos y la experiencia necesarios para cumplir adecuadamente sus funciones. COMITÉ DE RIESGOS:
El Comité de Riesgos, es el órgano consultivo del Directorio, encargado de diseñar y establecer las políticas y procedimientos para la identificación y administración de los riesgos financieros y no financieros a la que está expuesta La Caja. El Comité de Riesgos es designado por el Directorio y tiene como integrantes: 13
a.
Como mínimo por un integrante del Directorio.
b.
El Gerente General, que para el caso de las Cajas vendría representado por la Gerencia Mancomunada y
c.
El Gerente de Riesgos, quien actúa como Secretario del Comité.
COMITÉ DE RIESGOS DEL LA/FT:
El Comité de Riesgos de LA/FT es el órgano consultivo a nivel del Directorio, el cual se conforma para brindar apoyo al Oficial de Cumplimiento en la adopción de políticas y procedimientos necesarios para el buen funcionamiento del sistema de prevención del LA/FT. Dicho Comité es independiente del Directorio y la Gerencia en el cumplimiento de sus funciones. El Comité de Riesgos de LA/FT está conformado por 02 miembros del Directorio, Oficial de Cumplimiento, la Gerencia Mancomunada (como mínimo) y el Jefe de Asesoría Legal. El Comité es presidido por el Oficial de Cumplimiento, quien se encarga de designar a un personal bajo su cargo como Secretario Técnico. COMITÉ DE CALIDAD Y GESTIÓN ESTRATÉGICA:
El Comité de Calidad y Gestión Estratégica es el órgano consultivo, dependiente de la Gerencia Mancomunada, creado para impulsar la implementación del Modelo de Excelencia en La Caja y la Gestión del Plan Estratégico Institucional. Dicho Comité está conformado por un representante del Directorio, la Gerencia Mancomunada, Jefe de Gestión de Procesos y Proyectos, Jefe de Planeamiento y Estudios Económicos, Jefe de Tecnología de la Información, Jefe de Gestión del Talento Humano, Jefe de Marketing, Oficial de Atención al Usuario y Operaciones, Gerente de Riesgos y Jefe de Finanzas e Inversiones. El Comité designará de entre sus miembros a un Presidente, así como un Secretario Técnico. 2.6
DE LOS ÓRGANOS DE APOYO UNIDAD DE CUMPLIMIENTO
La Unidad de Cumplimiento es el órgano de apoyo dependiente del Directorio, encargado de vigilar la implementación y el adecuado funcionamiento del Sistema de Prevencion del LA/FT de La Caja, así como el cumplimiento de las normas dictadas para el efecto. Está a cargo del Oficial de Cumplimiento,
14
designado por el Directorio y considerado como personal de Dirección y de Confianza. UNIDAD DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO
La Unidad de Cumplimiento Normativo es el órgano de apoyo dependiente del Directorio, encargado de velar por el adecuado cumplimiento de los documentos normativos internos y externos que sean de aplicación a La Caja, monitoreando, evaluando e informando sobre su adecuado cumplimiento. Asimismo, asumir el rol de Coordinador de Riesgos en el ámbito que le corresponda. Está a cargo del Funcionario de Cumplimiento Normativo, designado por el Directorio y considerado como personal de dirección y de confianza. COMITÉ DE GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS:
El Comité de Gestión de Activos y Pasivos, es un órgano de apoyo al Directorio y/o Comité de Riesgos, constituido con la finalidad de cumplir con funciones estratégicas y ejecutivas de gestión y seguimiento de los riesgos de mercado y liquidez de la estructura del balance relacionadas a los activos y pasivos y su exposición a los diversos riesgos financieros y no financieros a fin de velar por el cumplimiento de los objetivos de rentabilidad, control de riesgo y creación de valor por las operaciones de La Caja. Dicho Comité está conformado por un Representante del Directorio, Gerente de Operaciones y Finanzas, Gerente o SubGerente de Negocios, Gerente de Riesgos, Jefe de Finanzas e Inversiones, Jefe de Planeamiento y Estudios Económicos y Jefe de Captaciones y Servicios. Se podrán nombrar en forma excepcional miembros suplentes en base al criterio y decisión de cada miembro, área, departamento o Gerencia que conforme o sea miembro del Comité. El Comité será presidido por el Gerente de Operaciones y Finanzas. Actuará como secretario del comité, el Jefe de Finanzas e Inversiones GERENCIA DE RIESGOS
La Gerencia de Riesgos, es el órgano de apoyo dependiente del Directorio, encargada de dirigir y supervisar el análisis y gestión de los diversos riesgos a los que está expuesta La Caja, así como apoyar y asistir a las demás unidades orgánicas para la realización de una buena gestión de riesgos en sus áreas de responsabilidad; proponiendo políticas, procedimientos y metodologías apropiadas para la Gestión Integral de Riesgos y verificando su cumplimiento. 15
Está a cargo de un Gerente de Riesgos, designado por el Directorio y considerado como personal de confianza. SECRETARIA DE DIRECTORIO
La Secretaría de Directorio, es el órgano de apoyo al Directorio, encargado de apoyar y asistir al Directorio en el registro, control y seguimiento de los acuerdos y disposiciones emitidas por este órgano colegiado, así como del Comité de Auditoría y de los Talleres de Buen Gobierno Corporativo. Asimismo, participar en calidad de Secretaria de Actas en las sesiones del Directorio. Está a cargo de un Asistente de Directorio considerado como personal de confianza. SECRETARIA DE GERENCIA
La Secretaría de Gerencia, es el órgano de apoyo de la Gerencia Mancomunada, encargada de brindar soporte a la Gerencia Mancomunada en el desarrollo de sus actividades administrativas, con el objetivo de agilizar su gestión, asistiéndolos en el control y seguimiento de las disposiciones y acuerdos. Así como en el seguimiento de las medidas correctivas dada por las Auditorías Internas, Externas y órganos dependientes del Directorio. Está a cargo de un Asistente de Gerencia y Asistente de Control Interno los cuales son designados por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. OFICINA DE SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO
La Oficina de Supervisión y Seguimiento, es la unidad de apoyo de la Gerencia Mancomunada, encargada de supervisar las actividades crediticias, de operaciones y administrativas, teniendo en cuenta las normas internas y externas vigentes proponiendo normas que mejoren su operatividad y administración a nivel institucional. Asimismo, realizar el seguimiento a la implementación de las acciones correctivas. Está a cargo de un Jefe de Supervisión y Seguimiento, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. 2.7
DE LOS ORGANOS DE LINEA: CREDITOS GERENCIA DE NEGOCIOS
La Gerencia de Negocios, es el órgano de línea de la Gerencia Mancomunada, encargada de planificar, organizar, dirigir y monitorear las 16
actividades relacionadas con el proceso de gestión de marketing y con la colocación de créditos, para este último, proponiendo y aplicando políticas y procedimientos de otorgamiento, seguimiento y recuperación de créditos en sus diferentes modalidades, así como criterios de evaluación, seguridad y rentabilidad que minimicen el riesgo en las colocaciones, incluyendo la vía judicial y la realización de las garantías cuando sea el caso, velando por el fiel cumplimiento de las disposiciones administrativas y legales. Está a cargo de un Gerente de Negocios que integra la Gerencia Mancomunada con voz y voto, designado por el Directorio y considerado como personal de confianza. Asimismo, participa en las reuniones de Directorio con voz, en los asuntos de su competencia. FEDATARIO
Es el órgano de apoyo de la Gerencia Mancomunada, encargado de apoyar y asistir a la Gerencia Mancomunada y Unidades Orgánicas, encargada de cotejar, comprobar y autenticar el documento original contrastándolo con la copia, presentado por la Unidad Orgánica u órganos externos, a fin de dar validez al contenido del mismo. SUB GERENCIA DE NEGOCIOS
La Sub Gerencia de Negocios es la unidad de línea de la Gerencia de Negocios, encargada de planificar, ejecutar, monitorear y mejorar todos los procesos y actividades relacionadas a créditos, apoyando a la Gerencia de Negocios en la aplicación de políticas y procedimientos, que permitan alcanzar un crecimiento sostenible de la cartera de colocaciones, ampliando la base de clientes e incrementando la productividad. Asimismo, implementar y/o realizar el seguimiento de las disposiciones, acuerdos y medidas correctivas dados por el Directorio, Comité de Gerencia y los órganos de control, en el ámbito de su competencia. Está a cargo de un Sub Gerente de Negocios designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE CRÉDITOS DE CONSUMO
El Dpto. de Créditos de Consumo, es la unidad de línea de la Gerencia de Negocios encargada de planificar, dirigir, controlar y mejorar las estrategias y actividades para el cumplimiento de las metas de los créditos de consumo a nivel institucional, apoyando a la Sub Gerencia de Negocios en la aplicación de políticas y procedimientos, que permitan alcanzar un crecimiento sostenible de 17
la cartera de colocaciones, ampliando la base de clientes e incrementando la productividad. Asimismo, gestionar los modelos scoring, los proyectos y pilotos referentes a los nuevos sub productos de créditos de consumo fortaleciendo y realizando el seguimiento de los resultados obtenidos. Está a cargo de un Jefe de Créditos de Consumo, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE CRÉDITOS HIPOTECARIOS
El Dpto. de Créditos Hipotecarios, es la unidad de línea de la Gerencia de Negocios encargada planificar, dirigir, controlar y mejorar las estrategias y actividades para el cumplimiento de las metas de los créditos hipotecarios a nivel institucional, estableciendo y mejorando la metodología de evaluación, así como las estrategias para contar con una cartera sana y rentable, apoyando a la Sub Gerencia de Negocios en la aplicación de políticas y procedimientos, que permitan alcanzar un crecimiento sostenible de la cartera de colocaciones, ampliando la base de clientes e incrementando la productividad. Asimismo, gestionar los proyectos y pilotos referentes a los nuevos sub productos y otros relacionados a créditos hipotecarios fortaleciendo y realizando el seguimiento de los resultados obtenidos. Está a cargo de un Jefe de Créditos de Hipotecarios, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE CRÉDITOS MINORISTAS EMPRESARIAL
El Dpto. de Créditos de Créditos Minoristas Empresarial, es la unidad de línea de la Gerencia de Negocios encargada planificar, dirigir, controlar y mejorar las estrategias y actividades para el cumplimiento de las metas de los créditos minoristas empresarial a nivel institucional, estableciendo y mejorando la metodología de evaluación, así como las estrategias para contar con una cartera sana y rentable, apoyando a la Sub Gerencia de Negocios en la aplicación de políticas y procedimientos, que permitan alcanzar un crecimiento sostenible de la cartera de colocaciones, ampliando la base de clientes e incrementando la productividad. Asimismo, gestionar los modelos scoring, los proyectos y pilotos referentes a los nuevos sub productos de créditos minoristas empresarial fortaleciendo y realizando el seguimiento de los resultados obtenidos. Está a cargo de un Jefe de Créditos Minoristas Empresarial, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza.
18
2.8
DE LOS ORGANOS DE LINEA GERENCIA DE OPERACIONES Y FINANZAS
La Gerencia de Operaciones y Finanzas, es el órgano de línea de la Gerencia Mancomunada, encargada de planificar, organizar, dirigir, coordinar y
monitorear
las actividades relacionadas con la captación de recursos
financieros, servicio de atención al cliente de La Caja, así como de los procesos de gestión de finanzas, procesos, tecnología de la información y seguridad integral (En el marco de la Seguridad de la Información y Continuidad del Negocio). Asimismo, administrar el flujo financiero de los disponibles buscando su rendimiento óptimo. Está a cargo de un Gerente de Operaciones y Finanzas que integra la Gerencia Mancomunada con voz y voto, designado por el Directorio y considerado como personal de confianza. Asimismo, participa en las reuniones de Directorio con voz, en los asuntos de su competencia. DEPARTAMENTO DE CAPTACIONES Y SERVICIOS
El Dpto. de Captaciones y Servicios, es la unidad de línea de la Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargada de planificar, organizar y dirigir las actividades relacionadas a la captación en el ámbito de ahorros, servicios y canales electrónicos, velando por el cumplimiento de las metas establecidas en el Plan Operativo preservando el nivel adecuado de liquidez de la institución, monitoreando en coordinación con el Dpto. de Finanzas e Inversiones y la Gerencia de Operaciones y Finanzas, las operaciones de captaciones de todas las Agencias. Está a cargo del Jefe de Captaciones y Servicios, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE ATENCION AL USUARIO Y OPERACIONES
El Dpto. de Atención al Usuario y Operaciones, es la unidad de línea de la Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargada de planificar, organizar y dirigir las actividades en el ámbito de operaciones, proponiendo normas que mejoren su operatividad y administración. Asimismo, velar por la apropiada calidad de atención a los clientes y/o usuarios de La Caja y por la implementación y cumplimiento de todas las normas establecidas por La Caja para sustentar el 19
Sistema de Atención al Usuario, en el marco de lo establecido en la Ley Nº 28587, en la Ley N° 29888, en su reglamento contenido en la Resolución SBS N° 81812012 y demás normatividad legal aplicable. Está a cargo del Oficial de Atención al Usuario y Operaciones, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE FINANZAS E INVERSIONES
El Dpto. de Finanzas e Inversiones, es la unidad de línea de la Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargada de organizar y dirigir las actividades relacionadas al manejo financiero de La Caja a fin de lograr una adecuada rentabilidad con un razonable riesgo del disponible a través de diversas inversiones y líneas de financiamiento. Asimismo, administrar y controlar el movimiento de los fondos de tesorería, manteniendo un adecuado nivel de disponibilidad, a fin de garantizar el normal y eficiente desarrollo de las actividades de La Caja. Está a cargo de un Jefe de Finanzas e Inversiones, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
El Dpto. de Gestión de Procesos y Proyectos, es la unidad de línea de la Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargada de planificar, organizar y dirigir las actividades de análisis y mejora continua de los procesos y diseño organizacional de La Caja, formulando y administrando a nivel institucional los documentos normativos internos. Asimismo, gestionar los proyectos institucionales asignados. Está a cargo de un Jefe de Gestión de Procesos y Proyectos, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
El Dpto. de Tecnología de la Información, es la unidad de línea de la Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargada de planificar, organizar, dirigir y supervisar la ejecución de las actividades de desarrollo y mantenimiento de los sistemas de la información, administración de bases de datos, administración de redes y comunicaciones y otras respecto a infraestructura tecnológica y tecnologías de información, velando por la seguridad de la información y el control de calidad de los sistemas de información previos a su puesta en
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producción. Está a cargo de un Jefe de Tecnología de la Información, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD
El Dpto. de Seguridad de la Información y Continuidad del Negocio, es la unidad de línea de la Gerencia de Operaciones y Finanzas, encargado de planificar, organizar, dirigir y supervisar la ejecución de los planes, políticas y normas vigentes del sistema de gestión de seguridad de la información y de continuidad del negocio. Está a cargo de un Oficial de Seguridad de la Información y Continuidad
del
Negocio, designado por la Gerencia Mancomunada y
considerado como personal de confianza. 2.9
DE LOS ORGANOS DE LINEA: ADMINISTRACION GERENCIA DE ADMINISTRACION
La Gerencia de Administración, es el órgano de línea de la Gerencia Mancomunada, encargada de planificar, organizar, dirigir, coordinar y supervisar las actividades relacionadas con los procesos de gestión contable, legal,
presupuestaria, del talento humano, logística, infraestructura y
mantenimiento, seguridad integral (en el marco de la seguridad física y electrónica), velando por el fiel cumplimiento de las disposiciones administrativas y legales, buscando la eficiencia y garantizando la calidad y celeridad en los servicios que prestan a la Institución. Integrar la Gerencia Mancomunada con voz y voto, así como participar en las reuniones de Directorio con voz, en los asuntos de su competencia. Está a cargo de un Gerente de Administración que integra la Gerencia Mancomunada con voz y voto, designado por el Directorio y considerado como personal de confianza. Asimismo, participa en las reuniones de Directorio con voz, en los asuntos de su competencia. SUB GERENCIA DE ADMINISTRACION
La Sub Gerencia de Administración es la unidad de línea de la Gerencia de Administración, encargada de apoyar a la Gerencia de Administración en la planificación, organización, dirección, coordinación y supervisión de las actividades administrativas garantizando la calidad, eficiencia y celeridad en los 21
servicios que prestan a la Institución. Asimismo, controlar y realizar el seguimiento de la adecuada ejecución de las disposiciones, acuerdos, políticas y normas dadas por el Directorio y el Comité de Gerencia y las medidas correctivas dadas por los órganos de control y apoyo externos e internos, todo ello dentro del ámbito legal correspondiente. Está a cargo del Sub Gerente de Administración, designado por la Gerencia de Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Artículo 77º. Gerencia
El Dpto. de Contabilidad, es la unidad de línea de la
de Administración, encargada de planificar, organizar, dirigir y
controlar el proceso contable y la correcta elaboración de los Estados Financieros de La Caja, que permita una adecuada toma de decisiones. Asimismo, dirigir en forma apropiada el trámite y control de los impuestos, tasas y contribuciones que afectan a la Institución. Está a cargo de un Jefe de Contabilidad, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza. DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El Dpto. de Gestión del Talento Humano, es la unidad de línea de la Gerencia de Administración, encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar la ejecución de las actividades de gestión y desarrollo de recursos humanos de La Caja, supervisar la ejecución de los procesos de personal, fomentando un adecuado clima laboral y una adecuada cultura organizacional proponiendo mejoras y velando por el fiel cumplimiento de las disposiciones administrativas y legales. Está a cargo de un Jefe de Gestión del Talento Humano, designado por la Gerencia Mancomunada y considerado como personal de confianza.
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CONCLUSIONES
Los factores cuantitativos que afectan de manera negativa la ren- tabilidad de las CMAC son: el número de agencias y/o oficinas, el número de empleados y los gastos administrativos. Debido a que en los últimos nueve años dichos factores se han incrementado en busca de mejorar los ingresos financieros y de lograr una mayor participación de mercado, sin embargo el ROE ha disminuido. Adi- cionalmente se tiene que la rotación de activos tiene una relación directamente proporcional con el ROE.
Dentro del gobierno corporativo, el factor de equipo gerencial afec- ta negativamente la rentabilidad de las CMAC. La conformación de un directorio formado por tres representantes del Concejo Pro- vincial (dos de la mayoría del gobierno municipal y uno de la mi- noría), un representante del clero, un representante de la Cámara de Comercio, un representante de los microempresarios y un repre- sentante de Cofide la convierten en un ente con interferencia políti- ca y con escasez de nivel técnico. El crecimiento de las CMAC en los últimos años, la complejidad de productos financieros que última- mente vienen ofertando, las exigencias de parte del ente supervisor en cuanto a adecuación institucional alineada con el Nuevo Acuer- do de Capital o Basilea II demandan que se tenga un directorio con capacidades técnicas y consultivas.
El factor de toma de decisiones resulta afectado por la alta rotación de directores y la plana gerencial, pues no permite el cumplimiento de los planes estratégicos de largo plazo.
El factor de gestión de desarrollo humano evidencia una deficiente política de admisión y de competencias del recurso humano en to- dos los niveles de la institución; de igual manera, una carencia de políticas y estrategias de retención y fidelización del capital huma- no, sobre todo de quienes vienen aportando y generando valor a la institución.
El actual modelo de negocio que tienen las CMAC afectan la renta- bilidad, puesto que no se encuentra acorde a los requerimientos del mercado. Se ha perdido eficiencia operativa por el incremento de los gastos de personal y por servicios de terceros. Las CMAC han dejado de entender que el negocio microfinanciero es de economías de escala, alta productividad, calidad de activos y costo de fondeo.
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ANEXOS
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