Optimisation d'Une Plateforme Logistique

Optimisation d’une

 plateforme logistique

Réalisé Par :

Naima Lgarch

Qui ce que l’optimisation logistique? Les référentiels • • • •

ASLOG EVALOG /GLOBAL EVALOG SCORE SCM

Les outils d’analyse et d’optimisation

•

L’audit logistique L’analyse de déroulement L’analyse produit L’analyse processus L’analyse systémique

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Le loi de PARETO

• • • •

• • • • • •

Digramme d’ISCHIKAWA L’indice logistique Méthode flash Benchmarking Cahier de charges Schéma directeur logistique

La rationalisation des surfaces La détermination des temps opératoires Les coûts standar standards ds • • • • • •

Le coût de possession Le coût de pénurie Le coût de stockage

Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention Le coût d’investissement Les coûts d’exploitation

L’audit d’un processus « Distribution »

Qui ce que l’optimisation logistique? •

Une optimisation de la chaîne logistique   Optimiser tous ces composants permettant à une entreprise de gérer efficacement le cycle qui conduit de la conception à la commande et à la livraison

objectif : livrer aux clients, en temps et en heure,

des produits de qualité au meilleur prix. d’améliorer la performance économique et écologique - d’améliorer - Elle est souvent une source de gains de productivité et

d’efficacité pour les entreprises concernées.

Les référentiels Qui ce que un référentiel? •

•

Le référentiel est un document de référence le plus exhaustif possible élaboré par les professionnels de différents secteurs se forme des guides de «Bonnes  pratiques» .on peut dire que certaines grandes entreprises ont également leur propre référentiel interne. Selon AFNOR : « Le référentiel de bonnes pratiques est un document élaboré par tout organisme collectif représentant d’une profession, d’un métier ou d’une activité. Il vise à offrir

une réponse aux besoins de ces organismes collectifs qui cherchent à convenir convenir en leur sein se in des règles de pratiques professionnelles permettant permettant de communiquer communiquer ou codifier des bonnes  pratiques acceptées acceptées par par l’ensemble l’ensemble d’un d’un organisme collectif collectif donné donné . »

Les référentiels ASLOG • Un référentiel ou outil multisectoriel multisectorie l  auditer et évaluer la performance logistique globale crée en 1997 par l’Association française pour la logistique (mission : soutenir les entreprises dans leur recherche de performanc performancee logistique et de compétitivit compétitivitéé), il constitue une base de référence intéressante pour juger de la pertinence d'un système logistique. •

Il apporte apporte une aide aux entreprises entreprises désireuses de bâtir bâtir une démarche d’amélioration d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre mettre en place les bonnes pratiques de la logistique. logistique.

Les référentiels ASLOG 1ère version : 1997  53 questions orientés vers le cycle de vie produits. Second version :2000  Ajout des questions supplémentaires 3ème version:2002 L’introduction du concept Supply chain l’enrichissement du concept Supply chain 4ème version : 2005  l’enrichissement L’ensemble des questions tourne autours : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.. 10

Manageme Manag ement nt,, Strat Stratégi égiee et et Plan Planifi ifica catio tion n Conc Co ncep epti tion on et Pr Proj ojet etss Approvisio ion nner Produire Déplacer Stocker Vendre Ret etou ours rs et Ap Aprè rèss ven vente te Indi In diccat ateu eurs rs de de pilo pilottag agee Progrè Pro grèss Perma Permanen nentt

Les référentiels GLOBAL EV EVALOG ALOG 





Global EVALOG est un outil standard mondial validé par Group) GALIA, Odette et l'AIAG ( Automotive Industry Action Group GLOBAL EVALOG est la fusion du référentiel EVALOG d'Odette et le référentiel MMOG (Materials Management Operations Guideline - ford ) de l'AIAG l'autoévaluation ou l'audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d'un questionnaire et le calcul d'un score. Il est disponible librement librement sur internet. internet.

Les référentiels GLOBAL EV EVALOG ALOG Au niveau de la structure des questions, la recommandation est basée sur six chapitres : 1. Stratégie et Amélioration 2. Organisation 3. Capacité et plan de production 4. Relations avec les Clients 5. Maîtrise produits/process 6. Relation avec les Fournisseurs

Les référentiels EVALOG EV ALOG GLOBAL G LOBAL

Les référentiels EVALOG EV ALOG GLOBAL G LOBAL

Les référentiels EVALOG L’ancien Référentiel EVALOG de la société Odette (finalisé début 1999) s’intéresse aux six chapitres suivants: CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

Relations client/fournisseur client/fournisseur

Organisation du travail

- Protocole logistique - Fonctionnement en mode dégradé - Evaluation logistique - Développement de la relation CHAPITRE 4 Analyse du processus d'approvisionnement

- Analyse du processus logistique - Echange de Données Informatisé (EDI) - "Planning d'approvisionnement d'approvisionnement des pièces" (MRP) - Les emballages - Transport (entrant) - Réception des pièces - Gestion des stocks - Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des

- Description des fonctions - Les modes opératoires opératoires - Ressources Humaines

CHAPITRE 3 Les objectifs, leur suivi et la recherche d'améliorations

- Stratégie et objectifs - Suivi des plans d'action - Amélioration continue - Contrôle des coûts logistiques

CHAPITRE 5 Analyse du processus de production

- Analyse du processus logistique - Programmation de la production - Gestion et flexibilité des capacités de production - Gestion de la production et suivi des flux physiques - Prévention, maintenance et réparations - Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des

CHAPITRE 6 Analyse du processus de distribution

- Analyse de la chaîne logistique - Traitement des demandes de livraison - Stockage des produits finis - Gestion des emballages - Procédure d'expédition - Transport (sortant) - Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

Les référentiels Reference-model  model ) SCORE (Supply-Chain Operations ReferenceRéférentiel mondial des processus de logistique • Développé et diffusé par le SCC ( Supply Chain Council ) • Le modèle SCOR présume que toute chaîne logistique peut être •

subdivisée en 5 types de processus : planification (Plan), approvisionnementt (Source), fabrication (Make), livraison approvisionnemen (Deliver) et gestion des retours (Return ). •

Le modèle SCOR l'optimisation des processus logistiques de l'entreprise, il s'accompagne d'une méthode de mise en œuvre qui distingue 4 étapes : - stratégique , analyse du positionnement concurrentiel, concurrentiel, niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et plan d'optimisation. - opérationnel , analyse des flux physiques - systémique, représentation représentation des flux d'informations d'informations et des processus existants existants - mise en œuvre , développer, développer, tester et et mettre en production la chaîne optimisée.

Les référentiels SCM (Supply Chain Master ) •

Un outil de référence pour mesurer la maturité logistique des consommation (PGC), des biens PME (secteurs des produits de grande consommation d'équipement, de la mécanique, de l'électronique, de la plasturgie, de la santé ,…)

•

•

Il permet de dresser un bilan complet des pratiques pratiques logistiques de l’entreprise, d’en mesurer les forces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et d’établir d’établir un plan de progrès prioritaire. Le référentiel SCM couvre l’ensemble des fonctionnalités de la logistique et du Supply Chain Management.

Les outils d’analyse et d’optimisation Audit logistiqu l ogistiquee  Un

Audit est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions.  L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe existe un process et des règles d'organisation correctement formalisées. Un audit se base sur un référentiel: Il est conçu pour mesurer la performance de l’entreprise, l’entreprise, il concerne l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme dans un audit qualité qu'un certain nombre de processus sont bien mis en œuvre. On attribue alors des points si le processus est bien en place.

Les outils d’analyse et d’optimisation Audit logistiqu l ogistiquee  Un audit

logistique logistique peut se réaliser selon la volonté volonté des responsables de l’entreprise : à une variation de la demande

à une modification des exigences des clients

à une augmentation augmentation des coûts logistiques

à un changement des caractéristiques caractéristiques du produit

à une situation de contreperformances afin d’expliquer les causes et de fournir les solutions.

Les outils d’analyse et d’optimisation Le diagnostic logistique 

Peut être défini comme une u ne démarche d’analyse d’analyse de l´état d´un organisme, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, tout en proposant des actions d´amélioration.



Approche destinée à vérifier la valeur valeur , la pertinence et la cohérence de ce qui est fait.



Approche ciblée sur des processus précis présentant des dysfonctionnements



Plus adapté à la prise en compte des dérivés



Mise en œuvre ponctuelle.

Les outils d’analyse et d’optimisation Déroulement de la démarche de diagnostic en trois phases: Un diagnostic logistique est une étude des performances de l'entreprise sur son marché et dans son environnement à un instant T( on se sert généralement de la ou des périodes précédentes en faisant un focus sur les évolutions des derniers mois) et une analyse de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratégique et opérationnel. 

Le

diagnostic vise à traiter les dysfonctionnements d'organisation et à améliorer la performance logistique. Le déroulement chronologique d’un diagnostic logistique se fait en trois phases principales:

Les outils d’analyse et d’optimisation Déroulement de la démarche de diagnostic en trois phases: Phase 1 :Etude de l'existant

Compréhension de la problématique problématique logistique de l’entreprise, l’entreprise, analyse de son fonctionnement actuel et des problèmes rencontrés- recueil des données de base - entretiens avec les différents responsables pour bien comprendre la gestion des flux physiques et administratifs

Phase 2: Scénarios possibles d'évolutions- Axes d'améliorations possibles

Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios d’évolutions )

Phase 3: Plans d'actions

Établissement et mise en place d’un plan d’action: actions Immédiates, actions de progrès progrès et actions de projets. Phase 4: Mise en œuvre (optionnelle) Le contrôle de la mise en œuvre des actions ne fait pas partie intégrante du diagnostic. c'est une action potentielle qui intervient à l'issue du diagnostic et qui peut être réalisée en co-production entre l'entreprise et le consul tant ou directement par l'entreprise elle même

Les outils d’analyse et d’optimisation Démarch e de l’l’audit Démarche audit logistique et sa complémentarité avec le diagnostic logistique  L’audit et le diagnostic sont deux démarches qui divergent à plusieurs niveaux, toutefois, l’une n’exclue forcement par l’autre. Ainsi, si le champ d’intervention de l’audit l’audit en tant qu’une opération de contrôle destinée à vérifier la conformité par rapport à une norme de référence, référence, le diagnostic apparait comme une approche dialectique destinée à vérifier la valeur , la pertinence et le cohérence de ce qui est fait. Deuxièment , si le diagnostic possède une dimension stratégique et s’accompagne souvent d’une modification des priorités de l’entreprise, de ses structures et de sa culture ; l’audit, qui fonctionne avec un référentiel préétabli au déclenchement de la mission, ne possède qu’une marge d’action d’action et d’ajustement plus réduite.

Les outils d’analyse et d’optimisation Démarche de l’l’audit audit logistique et sa complémentarité avec le diagnostic logistique Troisièmement , si dans l’audit la solution du problème se trouve dans les marges de manœuvre délimitées par le référentiel , le diagnostic adopte une démarche heuristique et se révèle donc adapté à la prise en compte des dérivés que connaissent les entreprises en relation avec la volatilité de l’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires.  Quatrièmement, si l’audit suppose l’existence d’objectifs et de procédures formalisés, le diagnostic peut être réalisé même dans des organisations organisations où la fonction fonction concernée (qualité, logistique) est faiblement structurée.

Les outils d’analyse et d’optimisation Démarche de l’l’audit audit logistique et sa complémentarité avec le diagnostic logistique Ensuite, l’audit est effectué de façon régulière, selon un programme défini, alors que le diagnostic, bien que parfois institutionnalisé est plutôt mis en œuvre en fonction des besoins.  En fait, un diagnostic post changement ou post création peut avoir un objectif d’audit d’audit en permettant per mettant de tirer les leçons d’un processus organisationnel. organisationnel. Dans ce cas le diagnostic / audit peut être assimilé à un processus d’apprentissage organisationnel.  Enfin, le diagnostic comme l’audit l’audit ont vocation à être suivis d’une phase d’actions d’amélioration de l’organisation logistique.

Les outils outils d’ d’analyse analyse et d’ d’optimis optimisation ation Analyse du déroulemen déroulementt se focalise sur la fabrication d’un produit. En plus de la description des opérations, on trouve les informations de distance, temps, quantité, poids.



Cette définition comporte la somme de travail à accomplir,

le temps nécessaire pour l’accomplir l’accomplir et le type de ressource (in génieur logisticien, maçon...) ma çon...) ou d’un d’un (un moyen humain (ingénieur moyen matériel (ordinateur (ordinateur,, pelle mécanique))

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse produit Permet

d’éclairer le choix du concept de fabrication et de distinguer les produits dont les gammes de fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les fabriquer de la même façon. Le document support de l’analyse produit est une matrice où l’on trouve en lignes les produits à  fabriquer et en colonnes les opérations de  fabrication. Les paramètres « aux intersections » représentent les conditions techniques de réalisation ( les les cycles machine, les temps de changement connus, les contenus main-d'œuvre )

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse produit Le choix du

concept de fabrication est le résultat d’une réflexion réflexion commune aux concepteurs et aux utilisateurs sur les grandes lignes qui vont déterminer le type de machines, le nombre de lignes de fabrication et l’affect l’affectation ation prévisible des produits.  Cette étape se traduit par un synoptique du flux de l’usine future, qui retranscrit les opérations de gamme, les équipements dédiés, les machines partagées et les choix techniques. l’accomplissement d’un  Analyser les «produits» nécessaires à l’accomplissement projet. Un «produit» peut être un plan, une note de calcul, un mètre de tranchée, un point lumineux, etc. Cette définition est appelée par les spécialistes spécial istes PBS comme «Product Breakdown Breakdown Structure»

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse produit

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse processus également  Un outil méthode, créé par Allan H. Mogensen, également appelé «simplification du travail », », SDT, analyse globale, etc.  Elle consiste à :  Décomposer un processus en actions élémentaires ■ À classer ces actions en cinq différentes familles (opérations à valeur ajoutée, transfert, etc.) ■ À les quantifier en termes de nombre d’occurrences, de temps et de distance, puis ■ À critiquer les conditions dans lesquelles elles sont accomplies (temps, acteurs, enchaînements, etc.). ■

Ces

critiques chiffrées permettent ensuite d’imaginer les actions d’amélioration d’amélioration à conduire et les enjeux correspondants. La solution so lution cible fera fera l’objet l’objet d’une seconde feuille d’analyse.

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse processus Les 5 symboles utilisés sont les suivants :

Les outils d’analyse et d’optimisation

Analyse processus EXEMPLE :

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse Systémique Le

besoin d’intégrer les interactions et la globalité dans les systèmes est devenu une évidence. La systémique, qui permet de montrer la complexité d’une organisation, correspond à cette attente .  La systémique a pour finalité d’aider à déchiffrer, à comprendre, à agir sur un système complexe. Ce n’est n’est pas une théorie, mais une méthodologie transdisciplinaire visant à donner une représentation opérationnelle d’un système. système.  La systémique considère l’objet à étudier dans sa globalité, sa complexité, elle prend en compte les relations, les interactions entre les éléments qui le compose. La vision dépasse la vision statique et devient dynamique. C’est un changement d’état d’esprit qui adapte notre mode de pensée à notre environnement.

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse Systémique Trois notions fortes émergent des définitions de la systémique : •

•

•

Interaction : La systémique analyse la double relation de causalité

C ’est la rétroaction ou feed-back. une action de A->B et de B->A ; C’ (cause) produit un effet (réaction) qui modifie l’environnement qui à son tour modifie la cause à l’origine de l’effet. La réalité est faite d’interactions permanentes permanentes entre éléments et leur prise en compte met en évidence év idence l’aspect l’aspect « vivant » du système. Globalité : Un système est un tout, il ne peut être complètement perçu que par une approche holistique. l’organisation tion lui donnent son sens, sen s, Téléologie : Les buts de l’organisa orientent ses processus, p rocessus, définissent ses moyens. L’ L’étude des d es finalités est donc indispensable pour comprendre une organisation.

Les outils d’analyse et d’optimisation Loi de Paret Pareto o Un outil d’analyse d’analyse est souvent appelé aussi classement ABC ou loi des 80/20. Objectif : permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet.  Cet outil est utilisé quotidiennement par les logisticiens. Par exemple, exemple, on observe très fréquemment que 80 % des ventes ne concernent que 20 % des articles au catalogue. Il apparaît ainsi qu’il est intéressant d’automatiser d’automatiser la préparation desdits 20 % : retour optimal sur investissement.  Ce type de classement peut se faire sur des critères très différents; le logisticien devra choisir les critères qui concernent concernent son activité comme : • Nombre d’articles vendus Nombre de lignes de commandes • Nombre de ventes en conditionnements multiples • Nombre de ventes par palettes complètes • • Nombre d’erreurs de préparation Nombre de retours clients • Importance de la démarque inconnue • 

alors que le classement par chiffre d’affaire d’affairess ou par marge générée lui importe peu dans son champ d’action.

Les outils d’analyse et d’optimisation Loi de Paret Pareto o Les

seuils habituellement utilisés sont les suivants :

La classe «A» 20 % des références génèrent 80 % des mouvements La classe «B» 30 % des références génèrent 15 % des mouvements La classe «C» 50 % des références génèrent 5 % des mouvements.  Rien Rien

n’interdit de modifier ces seuils si le besoin s’en fait sentir ou de multiplier le nombre de classes; les logiciels courants de gestion d’entrepôt en proposent souvent plus d’une dizaine. Cet

outil d’un usage quasi universel peut par exemple servir aussi à analyser les dysfonctionnements du système transitique afin de donner des priorités au service maintenance.

Les outils d’analyse et d’optimisation Loi de Paret Pareto o EXEMPLE :

L’illustration proposée classe les références articles en fonctions des mouvements dans l’entrepôt.

Les outils d’analyse et d’optimisation Diagramme d’ISHIKAWA  Le diagramme d’Ishikawa, du nom de son inventeur, est encore appelé «Arbre des causes et des effets» à cause de sa finalité ou encore «Arête de poisson» du fait de son graphisme.  C’est un outil graphique qui facilite l’analyse d’un problème notamment de qualité. Il fait apparaître de façon très visuelle l’ensemble structuré des causes du phénomène à étudier. EXEMPLE :

Les outils d’analyse et d’optimisation L’indice logistique  Un

outil à la fois très simple et très utile. Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donnée consiste à : ■Recenser tous les transferts l’entité logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, ■Définir l’entité cartons, etc.) ■Mesurer la distance parcourue par ces entités tonnes/jour, nombre de ■Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, palettes/jour...) Multiplier, pour chaque type de transfert, transfert, les flux par les distances ■Multiplier, ■Sommer tous ces produits ■Comparer le résultat ainsi obtenu avec le résultat obtenu pour le même organisation tion «gagnante» «g agnante» projet mais avec une organisation différente. L’organisa sera celle qui aura l’indice logistique le plus faible.

 Un indice logistique n’a aucun sens en absolu, il

sert seulement à comparer des organisations alternatives, des implantations différentes différentes d’un même problème.

Les outils d’analyse et d’optimisation La méthode flash Il s’agit d’une extension de la méthode Kaizen qui a été plus ou moins personnalisée dans des sociétés nationales ou internationales. s’agit d’une méthode terriblement efficace pour autant que tous les  Il s’agit acteurs «jouent le jeu», du balayeur au président.  Le déroulement de l’opération est le suivant : 

Choix du poste de travail à améliorer

■

Choix des participants à l’amélioration l’amélioration de ce poste, 4 à 5, tous travaillant t ravaillant à ce poste l’action ■Lundi matin: début de l’action ■

Recensement extrêmement détaillé de toutes les tâches et de tous les gestes effectués de façon courante à ce poste avec relevé r elevé des temps correspondants ■Classement de ces gestes : les utiles et les inutiles ■

Mercredi matin inventaire des solutions permettant perm ettant d’éviter d’éviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de

■

matière  Jeudi matin: évaluation des coûts et des délais nécessaires pour mettre en œuvre la ou les solution

■

retenues et évaluation des gains de productivité attendus Vendredi matin: présentation des résultats de l’étude aux membres de la direction

■

Vendredi Vendredi après-midi: décision de la direction de faire ou de ne pas faire

■

Si la décision est positive, mise en œuvre très rapide de la solution retenue

■

Le respect du timing est essentiel pour la crédibilité de la méthode, donc de l’adhésion l’adhésion de

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking

Définition

Le Benchmarking est une démarche qui consiste à connaître les indices de performance de sa profession, profession, de ses concurrents, concurrents, à comparer ces indices avec les siens puis à améliorer les points faibles qui auront été détectés lors de cette comparaison.  La comparaison de ses propres performances avec celles d’une autre profession mais pour des fonctions identiques est souvent encore plus enrichissante.  Cette approche managériale implique l’acceptation de remettre en cause certaines de ses méthodes, de ses habitudes et quelquefois de ses certitudes. 

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking Une action de Benchmarking se décompose en grandes étapes : l’on désire faire progresser ■ Définir le processus que l’on ■ Définir les données à collecter (indicateurs pertinents) ■ Rassembler ces données ■ Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres ■ Déterminer ses points faibles ■ Fixer les axes de progrès ■ Programmer les actions ■ Mesurer les progrès effectués Important: L’une des difficultés de cette démarche est d’avoir accès à des informations fiables concernant «l’état de l’art» 

Etapes

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking

Sources d’informations

 Les sources d’informations sont multiples :

 Revues professionnelles ■ Rapports annuels ■ Associations professionnelles congrès, séminaires ■ Colloques, assises, congrès, ■ Visites d’entreprises ■ Consultants et ingénieries (attention à la confidentialité) ■ Constructeurs de matériel (attention à la confidentialité) ■ Normes génériques de temps ■ Etc. Certaines sociétés se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra à la disposition de chacune, de façon parfaitement anonyme, les informations recueillies chez elles toutes. ■

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking Benchmarking interne

Benchmarking concurrentiel Benchmarking générique

Benchmarking Benchmarking fonctionnel fonctionnel

Types

comparer des processus, des produits ou des services • consiste à comparer au sein de son organisation (inter départements, sites, services, filiales, etc…) afin d’en accroître les performances

• vise à comparer un processus ou une fonction avec un concurrent plus ou moins direct.

• consiste à comparer un processus avec une entreprise appartenant à un secteur différent. différent.

 ce benchmark se différencie des autres car il consiste à analyser le fonctionnement des services et le fonctionnement des départements d'entreprises qui ne sont pas concurrentes et qui ne sont même pas sur notre marché mais cela permet par exemple de pouvoir améliorer la performance du service de comptabilité ou autre aut re et ainsi de faire progresser l'efficacité de l'entreprise. •

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges

Définition

 Un « cahier des charges  » est un document contractuel décrivant ce qui

est attendu du maître d'oeuvre par le maître d'ouvrage, il s’agit d’un document qui doit être respecté lors de la réalisation d'un projet



Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon façon la plus précise possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître d'oeuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître m aître d'oeuvre est réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée, le cahier des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle, indépendamment de toute solution technique, sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit s'insérer. s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit, d'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et à mesure du projet et demande au maître d'oeuvre des nouvelles fonctionnalités non prévues initialement.

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges 

Définition

Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments permettant au maître d'oeuvre de juger de la taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer une offre la plus adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources humaines et d'assurance qualité.

 Il

s'agit à ce titre d'un document de référence, permettant de lever toute ambiguïté sur ce qui était attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'oeuvre d'interroger le maître d'ouvrage afin d'affiner sa compréhension de la demande. Un cahier des charges n'est pas pour autant nécessairement statique. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet, même si dans l'idéal tout devrait être défini dès le début, sur la base d'un avenant accepté par les deux parties.

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges

Types

Le cahier des charges technique

Le cahier des charges

• (CCT) est une désignation impropre du cahier des clauses techniques particulière .

• (CdCF) est un document formulant le besoin, au moyen de fonctions détaillant les services rendus par un produit et les contraintes auxquelles il est soumis.

fonctionnel

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges

Cahier de charges logistique



Le cahier des charges logistique est la description du besoin vu par le logisticien ainsi qu'une présentation de l'environnement du projet.



Il s’agit d’un document de base qui va permettre de déterminer  :

•

•

•

•

•

Les conditions économiques du projet en décrivent l'environnement, l'environnement, les objectifs par rapport à la stratégie logistique logistique de l'entreprise, les caractéristiques caractéristiques du niveau de service attendu, les conditions économiques du projet. Les formats décrivent les marchandises à stocker stocker et manutentionner et leurs emballages. Les prévisions de flux et leurs modalités décrivent les cycles d'activité de l’entrepôt ou de la plate forme d'un point de vue quantitatif. Les activités menées dans l'entrepôt doivent être décrites en détail avec les personnels nécessaires, leurs conditions de travail, les horaires, les activités périodiques (inventaires) (inventaires) ou exceptionnelles (promotions), etc. Le volet " sécurité " est une part importante de ces études préalables.

Le cahier des charges logistique doit expliciter les différents scénarios possibles avec leurs avantages avantages et inconvénients a priori et ceux qui sont à exclure d'office. 

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique 

 

Définition & Démarche

C'est une remise à plat du système prenant en compte l'amont et l'aval. Généralement Généralement mené dans une optique de réduction de coût ou d'amélioration du service à la clientèle. Initié soit par la Direction Générale ou la Direction Logistique de l'entreprise pour remettre à niveau l'ensemble du dispositif logistique. Une démarche de type schéma directeur s'applique généralement généralement dans des cas comme : - l'entreprise a une politique de croissance externe - les moyens mis en place sont insuffisants - le CA a progressé, les zones de livraisons se sont étendues, mais dans de nombreux cas l'entreprise a des stocks positionnés trop loin des clients et ne peut réagir correctement dans les délais requis - les canaux de d e distribution ont évolués et l'entreprise doit réorganiser sa logistique pour répondre aux besoins de la distribution traditionnelle, de la grande distribution et du canal e-commerce e -commerce - les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus fréquemment par plus petite quantité avec des contraintes fortes fortes sur le respect des délais - nomination d'un nouveau directeur général ou d'un nouveau directeur logistique qui souhaite réviser et réorganiser la logistique.

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique  Il s'agit dans le

Définition & Démarche

cadre d'une démarche type schéma Directeur Logistique de réviser en profondeur l'organisation logistique de l'entreprise: Une nouvelle organisation doit être définie et mise en place pour répondre répondre aux besoins actuels et futurs.  Par exemple, exemple, l'entreprise qui sait qu'elle a un dispositif peu adapté par rapport aux exigences du marché et qui sait que la capacité de traitement de ces différentes installations est saturée ou sur le point de l'être pourra remettre en cause l'ensemble de sa configuration afin de se mettre en position de mieux servir ses clients, de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et de plus remettre à plat son système de distribution.

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique  •

•

•

Orientations stratégiqu stratégiques es

Les Orientations stratégiques qu'il faut dégager sont les suivantes: Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualité de service équivalente à celles des concurrents afin de repositionner l'entreprise l'entreprise en termes de services sur son secteur d'activité, d'activité, La recherche d'un produit ou d'un service qui permettra de présenter une réelle avance par rapport à la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibilités produits par exemple, un service de livraison à plusieurs vitesses en fonction des urgences, un service particulier que les concurrents ne présentent pas ou pas encore, une disponibilité des stocks, de la différenciation retardée ...) le respect d'un rapport qualité / prix de la logistique

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique

Façons de procéder



Le schéma directeur est le résultat d'une modélisation modélisation qui cherche à maximiser le taux de service client en minimisant le coût d'exploitation d'exploitation du réseau.



Dans le cadre d'un schéma directeur, directeur, on reprend les éléments clés de la chaîne logistique dans sa globalité pour se réinterroger sur la ou les façons de procéder

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique  Beaucoup

Façons de procéder

d'entreprises essaient de réduire leurs coûts industriels par le biais d'une délocalisation. délocalisation. Cette approche est souvent très opportuniste et prise en compte compte avec avec les seuls coûts industriels. Bien souvent les faibles prix de revient dans les pays low cost ne suffisent pas à compenser les surcoûts et les difficultés générées par une production lointaine. lointaine. Bien souvent les entreprises connaissent des difficultés avec avec une qualité souvent non maîtrisée, des délais d'approvisionnement longs et incertains (voire aléatoires), des problèmes de capacité de transports, transports, une augmentation augmentation des stocks en amont et en aval, une forte hausse des coûts de manutention et de transport.

La rationalisation des surfaces Largeurs

d’allées et Hauteurs de stockage

voies de circulation

La qualité des sols Données concerna nt les systèmes de lutte contre

Pentes

l’incendie

Les différents modes de stockage

Agrès Les quais

La rationalisation des surfaces Largeurs d’allées et voies de circulation Allées de service

Allée de service : allée desservant une seule rangée, on parle alors d’allée simple, ou deux rangées et l’on parle alors d’allée double. 1- La largeur des allées de service dépend : • Des engins de manutention qui seront utilisés pour accéder au stockage • De la taille des charges • De l’orientation retenue pour les charges (grand ou petit côté en façade d’allée). 2- La longueur des allées de service est à définir pour chaque projet; cependant les valeurs suivantes sont à conseiller : Pour les allées desservies par des chariots à fourches directionnelles entre 30 et 60 • mètres • Pour les allées desservies desservi es par des transtockeurs transtockeurs entre 80 et 120 mètres. 

Allées de circulation intérieures

Allée de circulation : allée desservant les allées de service et donc perpendiculaire à celles-ci. Les allées de circulation doivent permettre aux engins : • De passer d’une allée de service à une autre allée de service • De se croiser éventuellement D’atteindre d’autres zones • De laisser un passage sûr aux magasiniers à pied •

La rationalisation des surfaces Largeurs d’allées et voies de circulation Voies Vo ies de circulations extérieures

Les largeurs de voies de circulation extérieures destinées à l’évolution des

véhicules sont les suivantes :

La rationalisation des surfaces Hauteurs de stockage Stockage exploité exploité pas des piétons •

•

Les hauteurs recommandées pour des préparateurs à pied se situent entre 0,60 et 1,80 mètre, dernier plan de pose à 1,60 mètre. Les stockages en dessous de 0,60 m sont à réserver aux références auxquelles l’on accède le moins souvent. Si l’on prévoit des prélèvements à l’intérieur d’un palettier, il convient de prévoir un niveau de lisses tel que les chocs à la tête soient évités. Pour des palettes hautes, placer la première lisse à 2 mètres ou plus. Pour des palettes basses, placer une lisse à environ 1 mètre qui interdira interdira au magasinier de pénétrer à l’intérieur du rack.

La rationalisation des surfaces Hauteurs de stockage Chariots de manutention •

•

Les hauteurs qui suivent sont des valeurs maximales proposées par certains constructeurs. Il est prudent de retenir des valeurs plus modestes.

Pour des hauteurs de stockage au-delà de 6 mètres, la qualité du sol devient primordiale.

Stockage automatique

La rationalisation des surfaces Pentes

La pente d’un stockage dynamique En fonction des caractéristiques des rouleaux ou galets utilisés, du poids • de la charge et de la qualité du fond, la pente observée varie le plus souvent entre 2 et 3 %. À caractéristiques égales, les charges lourdes progressent plus facilement • et plus rapidement que les charges légères, c’est c’est pour cela qu’il est recommandé de limiter l’écart l’écart entre les deux à un coefficient de 7 ou 8 (le poids de la charge c harge lourde n’ex n’excédant cédant pas 7 à 8 fois le poids de la charge légère). La pente des convoyeurs motorisés •

•

•

Pour les convoyeurs convoyeurs à bande, b ande, en fonction des caractéristiques caractéristiques des charges à transporter, hauteur du centre de gravité notamment et des caractéristiques caractéristiques de bande, adhérence surtout, les pentes maximales peuvent se situer entre 20 et 25 degrés. Pour les chariots automoteurs aériens, la pente maximale peut aller  jusqu’à  jusqu’à 60° sous certaines conditions notamment en ce qui concerne les balancelles. Pour les convoyeurs aériens à chaîne, la pente maximale est de l’ordre de 30 degrés.

La rationalisation des surfaces Pentes

La pente des escaliers A ce niveau on se réfère à plusieurs normes (normes françaises, INRS). Définitions :

• Échappée: Espace libre au-dessus de l’escalier • Emmarchement: Largeur utile de l’escalier • Giron: Distance horizontale séparant deux nez de marches consécutives • Hauteur de marche: Distance verticale séparant deux marches consécutives

La rationalisation des surfaces Pentes

La pente des escaliers Pour définir les caractéristiques dimensionnelles d’un escalier, escalier, les règles de l’art conseillent l’utilisation de la formule de Rondelet : 600 mm <= G + 2 H <= 660 mm. Les recommandations distinguent les escaliers principaux (passages fréquemment utilisés par un personnel relativement nombreux, éventuellement avec charge) et les escaliers secondaires (passages d’un usage peu fréquent par peu de personnes et sans charge, issues de secours). Les escaliers principaux peuvent avoir des pentes allant de 20° à 38° et les escaliers secondaires des pentes allant de 38° à 45°.

La rationalisation des surfaces Pentes La pente franchissable par un engin de manutention

Rampes d’accès dans l’entrepôt pour véhicules légers et chariots automoteurs : pente maximale 10 %, pente recommandée <= 6 % ■ Niveleur de quai pour transpalettes non motorisées : pente maximale 4 %, pente recommandée <= 2 % ■ Niveleur de quai pour équipement motorisé à conducteur accompagnant : pente maximale 8 %, pente recommandée<= 2 à 3 % ■ Niveleur de quai pour équipement motorisé à conducteur porté : pente maximale 12 %, pente recommandée <= 5 % ■

Conversion des pentes en degrés et en %

La rationalisation des surfaces Modes de stockage Stockage au sol

Il est courant de prévoir une surface de 2 mètres carrés par palette pour tenir compte des nécessaires allées de circulation. Dans le cas d’une stabilité optimale, palettes métalliques avec rehausses, il est déconseillé de gerber sur une hauteur supérieure à 5 fois la dimension du plus petit côté. Le stockage en masse (balles, sacs, palettes) relevant de la rubrique 1510 doit respecter les valeurs suivantes : - Surface maximale d’un ilot au sol : 500 m2 •- Hauteur maximale du stockage : 8 mètres -•Distance entre entre deux ilots (allée) : 2 mètres entre le sommet d’un ilot et la base de la -•Distance minimale entre toiture ou le plafond ou un système de chauffage : 1 mètre

La rationalisation des surfaces Modes de stockag stockage e Stockage en palettier Dimensions des lisses

La hauteur des lisses dépend de plusieurs facteurs comme : • La nuance de l’acier utilisé La forme du profil adopté par le constructeur • La longueur de la lisse (largeur de l’alvéole) • La charge a supporté • La flèche tolérée en charge • Cette hauteur varie de 100 à 160 millimètres. La longueur des lisses dépend des charges à accueillir, de leur débord ou faux aplomb, du nombre de ces charges par alvéole et des jeux fonctionnels adoptés.

Stockage en casiers Les profondeurs de casiers les plus fréquemment fréquemm ent rencontrées dans les catalogues des fabricants sont : 400 mm, 500 mm et 600 mm. Plus rares sont les profondeurs de 300 mm et 800 mm. Certains Ce rtains constructeurs constructeurs acceptent pour des de s sites importants de fabriquer des casiers sur mesure.

La rationalisation des surfaces Modes de stockag stockage e Autres modes de stockage Les autres modes de stockage sont principalement le stockage par • accumulation en casiers dynamiques ou le stockage dans des équipements automatiques du genre carrousel, armoire rotative, silo ou mini-transtockeurs. Pour ce type d’équipements, il n’est pas possible d’énoncer des • données génériques. Chaque cas est vraiment particulier.

La rationalisation des surfaces Qualité des sols • Pour des stockages à grande hauteur la qualité des sols est primordiale. La confection de ces sols doit être confiée à de véritables spécialistes spécialistes : les dallagistes. • Quand la hauteur de stockage augmente et que la largeur des allées diminue, les tolérances deviennent de plus en plus sévères. L’utilisation de chariots disposant d’un guidage et/ou d’une mise à niveau automatique et/ou équipés d’une cabine élevable conduit à des tolérances tolérances dimensionnelles encore plus serrées. Différence des niveaux transversalement •

•

Pour une hauteur de stockage <= 6 mètres, différence de niveau de 2 à 3 mm suivant l’empattement du chariot utilisé Pour une hauteur de stockage > 6 mètres, différence de niveau de 1,5 et 2,5 mm suivant l’empattement l’empattement du chariot utilisé

La rationalisation des surfaces Qualité des sols Planéité longitudinale • • • •

Différence d’altitude <= 2 mm sous la règle d’un mètre Différence d’altitude <= 3 mm sous la règle de deux mètres Différence d’altitude <= 4 mm sous la règle de trois mètres Différence d’altitude <= 5 mm sous la règle de quatre mètres

Différence de niveaux longitudinalement

Différence maximale de niveaux entre les deux extrémités d’une allée entre 10 et 20 mm suivant leur longueur. Résistance au poinçonnement

La contrainte contrainte la plus forte est donnée par les spécifications du chariot (pression de la roue avant d’un chariot combiné fourche déployée dans le palettier). La résistance demandée peut atteindre 65 à 70 kg/cm2. Cette pression au poinçonnement varie considérablement en fonction du matériau utilisé pour les roues. Les variations sont grossièrement les suivantes :

La rationalisation des surfaces Données concernant les sys systèmes tèmes de lutte contre l’incendie Nombres d’extincteurs Le Code du travail impose de disposer d’un extincteur, de nature appropriée aux matières stockées, stockées, pour une surface de plancher de 200 m2. Issues de secours

Un entrepôt doit posséder un nombre suffisant d’issues d’ issues de secours pour qu’une personne n’ait n’ait pas à parcourir plus de 50 mètres pour en atteindre une. Le bâtiment doit posséder au moins deux issues sur des façades opposées. Cette distance est 3 réduite à 25 mètres dans le cas d’un cheminement en impasse. Dans le cas d’un stockage de matières matières inflammables, la distance à parcourir est réduite à 10 mètres Issues Accès pompiers

Un trottoir (chemin stabilisé) large de 1,40 mètre au minimum (valeur du nouvel arrêté 2002) doit faire le tour du bâtiment. Ce trottoir dessert des entrées pompiers situées de telle façon qu’ils aient moins de 60 mètres à parcourir (valeur de l’ancien l’ancien arrêté du 4 février 1987).

La rationalisation des surfaces Données concernant les sys systèmes tèmes de lutte contre l’incendie Voie échelle

Une «voie échelle» doit permettre permettre aux véhicules des pompiers d’accéder au demi périmètre du bâtiment si celui-ci a une hauteur inférieure inférieure à 15 mètres sinon au largeur minimale de 4 mètres. Dans le cas du demi-périmètre, un rond- point d’un diamètre minimal de 30 mètres doit permettre permettre aux véhicules de faire demi-tour en bout de voie. Distances d’efficacité des systèmes d’extinction d’extinction Les valeurs données ci-après ne sont qu’indicatives. Il est nécessaire de les valider auprès de spécialistes et notamment des services techniques de son assureur

La rationalisation des surfaces Agrès Palettes La palette est certainement le type d’agrès d’agrès le plus couramment rencontré dans les entrepôts. Il en existe de nombreuses variantes. Les plus classiques qui permettent un stockage en palettiers sont les suivantes : • La demi-palette ou mini-palette 600 mm × 800 mm fréquemment utilisée dans la grande distribution distribution • La palette Europe ou SNCF 800 mm × 1 200 mm d’un usage universel • La palette Europe 1 000 mm × 1 200 mm adoptée par l’industrie lourde (Mécanique, automobile, etc.) • La palette Europe 1 200 mm × 1 200 mm choisie par l’industrie chimique car elle accepte 4 tonnelets de diamètre diamètre 600 600 mm ou 5 de diamètre 500 mm.

La rationalisation des surfaces Agrès Palettes

La rationalisation des surfaces Agrès Bacs Europe

Les bacs dits «Europe» sont conçus pour être les «compagnons» de la palette «Europe» 800 mm × 1 200 mm.

La rationalisation rationalisation des surfaces Agrès Bacs GALIA Les bacs dits «GALIA» sont conçus pour être les «compagnons» de la palette 1 000 mm × 1 200 mm.

Cartons GALIA  Caisse demi américaine avec couvercle

■

 Caisse américaine

■

La rationalisation rationalisation des surfaces Les quais La définition des quais se fait généralement à l’aide des données suivantes : ■ Entraxe entre deux portes de quais : recommandé 4,50 mètres, minimal 4 mètres ■ Espace entre deux portes de quais : recommandé 2 mètres. Cette Cette distance de 2 mètres entre deux portes de quai correspond à 1,20 mètre pour une palette plus 0,80 mètre pour un passage d’homme. ■ Hauteur des quais : entre 1,10 et 1,15 mètre et niveleur ± 10 % sur 3 mètres ■ Longueur niveleur : entre 2 et 4 mètres ■ Largeur niveleur : entre 2 et 2,20 mètres

La rationalisation rationalisation des surfaces Quelques ratios ratios typiques des surfaces ■ Bureaux de personnel technique, commercial ou administratif : 9 à 12 m2 par personne ■ Bureau de cadre avec table de réunion : 15 à 20 m2 ■ Salle de réunion : 2 à 2,5 m2 par personne assise Salle de détente : 0,2 m2 par p ar personne (capacité d’accueil d’accueil de 10 % du personnel simultanément) ■ Cabinet médical : 16 m2 ■ Infirmerie : 25 m2 couverts, 250 m2 pour 200 à 399 couverts, ■ Cuisine : 150 m2 pour 100 à 199 couverts, et 350 m2 pour 400 à 800 couverts couverts ■ Salle à manger : 1,3 m2 par personne assise ■ Vestiaire : 1 m2 par personne ■ Sanitaires : 0,25 m2 par personne approximativement, dépend notamment de la proportion de personnel féminin ■ Place de parking : 20 à 25 m2 par voiture particulière, voies de circulation comprises ■

La détermination des temps opératoires La connaissance des temps opératoires nécessaires pour accomplir telle ou telle tâche est indispensable pour dimensionner les équipes, les équipements et donc aussi le bâtiment. La détermination de ces temps est sans s ans doute la phase la plus délicate de la conception d’un entrepôt car elle présente plusieurs difficultés. Une difficulté technique : les opérations concernent le plus souvent des produits ou

des articles à «géométrie variable» ( poids, volume, conditionnement, agrès,..) hors Les tâches étant flexibles ainsi que les temps. Une difficulté psychologique : les opérateurs ont souvent tendance à confondre

maîtrise des temps, recherche légitime d’une meilleure productivité et «cadences infernales».

Pour des opérations strictement identiques, l’on observe souvent des temps pouvant aller de un à trois.

La détermination des temps opératoires Quelles sont les différentes méthodes de détermination ? De nombreux chercheurs et bureaux d’études d’études se sont penchés sur s ur le problème et ont établi des méthodes et des normes de temps pour un certain nombre de tâches élémentaires, voire de gestes élémentaires. l’on peut citer Bedaux, Maynard, MTM, la l a Cegos, Barnes Parmi ceux-ci, l’on aux USA, STM, BTE, etc.

Parmi ces méthodes on cite : -

Les standards de temps prédéterminés prédéterminés Le chronométrage Les ratios calculés

L’enregistrement Les outils informatiques associés

La détermination des temps opératoires Les standards de temps prédéterminés •

•

•

La méthode américaine MTM (Methods Time Measurement) date des années 1940 est la plus connue des approches scientifiques. Elle part de mouvements élémentaires très simples avec une unité de temps du cent millième d’heure et donc demande une analyse des tâches trop fine pour être d’un d’un usage courant dans un entrepôt. L’IFTIM (Institut de Formation aux Techniques d’Implantation et de Manutention) a adapté la méthode aux métiers de la logistique en développant des standards de temps pour des opérations logistiques, manutention de palettes par exemple ou pour des opérations utilisant les équipements rencontrés habituellement dans un entrepôt, chariots, transpalettes, etc. La méthode disponible actuellement actuellement a pour nom SMB2

La détermination des temps opératoires Le chronométrage

Elle s’applique qu’à des opérations répétitives. Lors d’un chronométrage, il convient de s’entourer d’un certain nombre de précautions :

• •

Annoncer clairement au personnel pe rsonnel concerné le but de l’observation l’observation ■ Choisir des opérateurs «standard», ni les plus lents, ni les plus rapides S’assurer que le contexte est représentatif, représentatif, mêmes équipements, mêmes ■ S’assurer articles, mêmes distances, etc. ■ Mesurer pendant une période suffisamment longue, au moins 30 minutes ■ Mesurer un nombre de cycles significatif, au moins 10 ■ Vérifier la cohérence des mesures par comparaison de la somme des temps élémentaires à un temps total ■ Rendre compte aux acteurs des résultats obtenus ■

La détermination des temps opératoires Les ratios calculés Il s’agit s’agit de la méthode la plus fiable f iable et la plus facile à utiliser dans un entrepôt existant. • En considérant une période significative d’activité d’activité moyenne, la journée par exemple, l’on compte le nombre de tâches effectuées dans la période et le nombre d’opérateurs engagés. Par une simple règle de trois, l’on l’on peut déduire la durée nécessaire pour l’accomplissement l’accomplissement de la tâche. Cette méthode présente de nombreux avantages : • d’exploitation, aléas compris ■ Elle tient compte des conditions réelles d’exploitation, opérateurs en situation d’observation d’observation ■ Elle ne met pas les opérateurs ■ Elle ne leur fait pas perdre de temps ■ Elle rend inutile l’application d’un taux d’engagement, source d’erreur potentielle. •

La détermination des temps opératoires L’enregistrement •

•

•

•

•

Pour certaines tâches qui s’accomplissent s’accomplissent à des postes bien précis un enregistrement au magnétoscope est une excellente solution. Ce genre d’analyse d’ analyse peut notamment s’appliquer s’appliquer à des opérations de dépotage, de kitting, de prélèvements assistés par «pick to light», de co-packing, etc. Cet enregistrement se fait souvent lors de l’étude l’étude de détail sur des maquettes de postes. Ainsi l’on l’on peut non seulement mesurer des temps mais aussi affiner les conditions de travail travail et l’ergonomie l’ergonomie du poste. L’enregistrement présente l’avantage de ne pas nécessiter de nombreuses répétitions : il est toujours possible de repasser la bande autant de fois que l’on veut. De plus, les acteurs peuvent eux aussi visionner le film et apporter le cas échéant des commentaires commentaires enrichissant l’étude. l’étude. Les précautions à prendre sont les mêmes que celles qui concernent le chronométrage, même si cette méthode est souvent mieux acceptée.

La détermination des temps opératoires Les outils informatiques associés

Au début des années 1990, la l a société Global a développé développé un logiciel, autour d’un moteur de système système expert, qui aide considérablement considérablement la mise en œuvre de la méthode lors d’une étude de conception. Exemple de la durée de quelques tâches :

La détermination des temps opératoires Unités employées  Les différentes équipes de spécialistes ont utilisé ou utilisent des unités de

temps qui dépendent notamment de la répétitivité des tâches et donc de la recherche d’une très grande précision. Sont ainsi utilisées les unités suivantes :

 La seconde ■ Le dixième de seconde ■ Le centième de minute ou centiminute ■ Le dix millième de minute ■ Le dix millième d’heure ■ Le cent millième d’heure ■ Le millionième d’heure ■

Les tâches d’un centre de logistique ne sont pas suffisamment répétitives pour mériter de très grandes précisions. Il est conseillé de choisir des temps qui «parlent» : la seconde, voire la minute. Il est à noter cependant que la logistique qui dessert les activités manufacturières, manufacturières, comme l’industrie automobile, utilise le dix millième de minute et que dans les études d’associations de logisticiens l’on trouve souvent la centiminute. 

Étant donné que ce mémento n’a pas d’autre ambition que de donner des ordres de grandeur, c’est la minute qui sera utilisée. 

Les coûts standards La

méthode des coûts standards ou préétablis consiste à enregistrer les opérations à l'aide de coûts calculés à l'avance puis à les comparer aux coûts réels déterminés à partir de la comptabilité générale. A ce niveau afin d’optimiser votre plateforme logistique il faut savoir savoir comment calculer un certain nombre de coûts logistiques tels que: • • • • • •

Le coût de possession Le coût de pénurie Le coût de stockage Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention Le coût d’investi d’investissement ssement Les coûts d’exploitation

Les coûts standards •

Le coût de possession

Les principaux éléments à prendre en compte pour déterminer un coût de possession sont les suivants : ■Les frais financiers (le loyer de l’argent immobilisé) ■L’inflation ■Le risque de péremption (dépassement de la date limite d’utilisation optimale, DLUO, DLUO, ou de la date limite de consommation, DLC) ■Les risques de dégradation ou de démarque inconnue ■Le risque d’obsolescence (produits saisonniers, articles de mode, etc.) ■Les frais d’assurances couvrant les biens entreposés ■Le coût de stockage ou d’entreposage

Le coût de possession se situe généralement entre 15 et 25 % par an. Il peut quelquefois dépasser 35 %. Exceptionnellement, Exceptionnellement, le coût de possession est à corriger par des opportunités spéculatives.

Les coûts standards Le coût de pénurie Le coût de pénurie est beaucoup plus difficile à appréhender que le coût de possession. Il dépend, en effet, à la fois de la conduite que va tenir le fournisseur devant la rupture de stock et de la réaction du client. •

 Premier scénario : pas de

■

livraison partielle ni de perte de vente ou de client : le coût de pénurie se limite à un double traitement administratif éventuellement éventuellement aggravé par un réapprovisionnement réapprovisionnement et une livraison d’urgence .

Deuxième scénario :

■

livraison partielle sans perte de vente ni de client : les coûts logistiques sont  pratiquement doublés.

Troisième scénario :

■

perte de vente ou pire, perte du client.

Les coûts standards •

Le coût de stockage

Le

coût de stockage ou d’entreposage se compose principalement des éléments suivants , est de l’ordre du quart de l’ensemble des frais logistiques. Il peut varier de 4 à 12 % du chiffre d’affaires d’une entreprise : Les frais de bâtiment (amortissement ou loyer)

Les frais d’assurances du bâtiment

Les frais d’entretien du bâtiment

Les frais concernant les équipements de manutention (amortissement, loyer, loyer, maintenance, etc.)

Les frais afférents au traitement des déchets Les frais de personnel (salaires, charges diverses, formation, etc.)

Les taxes et impôts divers

Les frais de gestion

Les frais courants : éclairage, chauffage, électricité, eau, etc.

Les frais concernant les équipements de stockage (amortissement, loyer, loyer, maintenance, etc.)

Les coûts standards Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention Les différents postes à prendre en considération pour l’établissement d’un tel coût d’utilisation sont principalement les suivants : •

Amortissement de l’investissement engin

■ ■

Amortissement de l’investissement chargeur de batteries

Quote-part du coût de la salle de charge

■

Entretien de premier niveau

■

Frais de maintenance ■Frais de visite semestrielle de sécurité ■

■

Incidence d’un éventuel engin de secours (le «mulet»)

Énergie ■Assurances ■Pourcentage des frais éventuels de formation du cariste et ■

Les coûts standards •

Le coût d’investiss d’investissement ement

Pour calculer le coût d’investissement , il existe d’indications ou de

ratio dont tout concepteur d’entrepôt d’entrepôt se sert presque quotidiennement. Les valeurs seront à noter (au crayon de préférence) puis à mettre à  jour au fil des projets. projets. Bien sûr, d’autres rubriques pourront ou devront être ajoutées en fonction de l’activité l’activité et de la spécialité de chacun. Exemples de ces rubriques :

Les coûts standards •

Le coût d’investiss d’investissement ement

Bâtiment

Equipements de traitement de l’information l’information

Les coûts standards Le coût d’exploitation Calcul du coût élémentaire d’un magasinier •

Pour calculer ce coût le moyen le plus rapide est de partir du salaire annuel d’y ajouter l’ensemble l’ensemble des d es charges patronales directes et indirectes de toutes sortes (sociales, restaurant d’entreprise, budget formation, etc.), de tenir compte du coût de l’encadrement, l’encadrement, de calculer le nombre de minutes effectivement travaillées dans une année normale et d’effectuer la division. Si l’on l’on désire utiliser un taux annuel , il faut penser au coût des travailleurs travailleurs intérimaires pendant les périodes de congés.

À titre d’illustration, en 2002, la minute de magasinier se situe entre 0,30 et 0,45 €, suivant la région et l’entreprise.

Les coûts standards •

Le coût d’exploitation

Autres coûts élémentair élémentaires es

Coût de quelques missions

Les coûts standards •

Le coût de quelques prestations

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Le bon contrôle de la chaîne logistique repose sur une distribution efficace, ce qui nécessite à chaque étape du processus, l’identification des partenaires et l’établissement de relations suivies. Il s’agit d’un audit du processus distribution basé sur le référentiel EVALOG Ensemble de questions permettant aux sociétés d’évaluer leur performance logistique. et recevoir recevoir des conseils sur les ‘bonnes ‘bonn es pratiques’ de l’industrie. Même si chacune des questions est importante pour réaliser une bonne performance logistique dans l'entreprise, des niveaux d’importance ont été créés pour pouvoir hiérarchiser hiérarchiser les questions et faciliter ainsi l'identification des domaines prioritaires. prioritaires. Ceci permettra de se concentrer sur les urgences et d'éviter le risque de ne pas satisfaire les exigences du client. Trois niveaux d’importance ont ainsi été définis :

NIVEAU

EXPLICATION

COEFFICIENT COEFFICI ENT

F3

Il y a risque risq ue d'interruption de la chaîne logistique si les exigences ne sont pas satisfaites.

3

F2

La qualité des livraisons à moyen et long terme sera remis en cause, si les exigences exigences ne sont pas satisfaites. satisfaites.

2

La qualité de service et la compétitivité seront affectés affectés si les exigences ne sont pas

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Pour le processus « distribution » , Il s’intéresse aux éléments suivants:

- Analyse de la chaîne logistique

- Traitement

des demandes de livraison

- Stockage des produits finis

- Gestion des emballages

- Procédure d'expédition

- Transport (sortant)

- Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution »  Analyse de la chaîne chaîne logistique Comment le processus de distribution est-il est-il décrit? (F1) Pourquoi ? Comprendre ses propres processus et ceux de ses partenaires est essentiel pour avoir une avoir une vue globale des possibilit és du système et pour engager des am éliorations. Comment ? A l’aide de diagrammes de flux d écrivant à la fois flux physiques et flux d’informations incluant chaque étape du processus (y compris les  procédures d’exception, le d éveloppement de nouveaux produits, et la description des relations avec d’autres services, etc...). Domaines-clé Domaines-cl é - Diagramme de flux physiques - Diagramme de flux d ’informations - Organigramme Notation :

Nombre de points

Description du niveau

0  1  2 

 Aucun document document n’existe

D i ff é r ents di agr ammes amm es existent  exi stent  I l exi ex i ste des des diagr ammes amm es de tous les l es domai n es du pr ocessus ocessus logi stique, sti que, qui qu i dé cri cr i vent en dé tai l l es i nterf nt erf aces entr e les dif f é r entes fon f oncti cti ons / sou s processus. processus.

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Traitement des demandes de livraison

Quelles procédures d’échange d’échange de données don nées sont-elles mises en œuvre avec les clients? (F2) Pourquoi? Un flux d’informations rapide, fiable, int égr é et standardis é est indispensable pour r  pour r éduire les délais tant des flux physiques que d ’information Comment? Mise en place et utilisation de messages EDI dans les standards convenus Domaines-clé Domaines-cl é: Les messages électroniques transmis en accord avec le protocole logistique convenu entre les partenaires Notation:

Nombre de points

Description du niveau

0 

 L’EDI  L’EDI n’existe pas pas

1 

 Plusieurs messages messages sont sont utilisés, entre entre autres ceux de de prévisions de besoins et et d’appels de livraison 

2 

 L’EDI  L’EDI est généralisé  généralisé 

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Traitement des demandes de livraison Comment les données de demandes de livraison sont-elles reçues reçues et trait traitées ées pour satisfaire satisfai re les commandes du client? (F3) Pourquoi ? A r éception des demandes de livraison, il est n écessaire de transf érer immédiatement les données dans le syst ème d’information du fournisseur pou assurer une r é ponse rapide tout au long de la cha î ne ne de production. Comment ? Le traitement des demandes de livraison est totalement int égr é dans le processus, par des par des liaisons rapides, automatiques et directes avec les syst ème connexes. Des outils de pilotage et de contrôle sont mis en oeuvre. Des mesures correctives sont pr évues en cas de d érives ou d’erreurs dans les données. Domaines-clé Domaines-cl é - Possibilité de recevoir des donn ées à tous moments - Traitement immédiat des donn ées à r éception - Intégration automatique des donn ées dans tous les processus - Contrôle de vraisemblance pour validation - Outil de pilotage pour les variations quantitatives, pour les demandes particuli ères des clients et pour les écarts - Mise à disposition d’états des commandes, de production et de livraison - Existence de comparaison syst ématique entre pr évisions, demandes de livraison et livraisons - Accord Accord client/fournisseur sur les variations de demande à court terme pour optimiser pour optimiser les livraisons - Plans d’action en cas de donn ées de dérives, d’impossibilité de livraison, avec information immédiate du client Notation:

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Traitement des demandes de livraison Comment les données de demandes de livraison sont-elles reçues reçues et trait traitées ées pour satisfaire satisfai re les commandes du client? (F3) Nombre de points

Description du niveau

0  1 

 Le traitement des demandes demandes de livraison livraison n’est pas immédiat (ex: hebdomadaire) hebdomadaire)

2 

L e tr ai tement tem ent des deman des de lil i vrai vr aison son est est r é ali al i sé i mm mmé é diat di atement ement et systé mati ma ti quement qu ement avec l es vé r i f i cat ca ti on s né cessai r es  L e tr ai tement tem ent des demandes deman des de li vrai vr aison son est r é ali al i sé avec tr t r ansf an sfert ert auto au toma matiti que qu e et et i mm mmé é di at des d es donn é es dans dan s l es systè systè mes connexes conn exes et aux f our ni sseur sseur s. D es out i l s de vé r i f i cati on et de pil pi l otage sont mi m i s en  , des plans d’action d’action sont définis. oeuvre 

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Stockage Stockage des produits finis Comment le stock est-il géré? (F3) Pourquoi ? Pour assurer des flux de marchandises orient és client, pour r éduire les erreurs dans les zones de stockage, il est n écessaire d’avoir un système de gestion des stocks. Comment ? A l’aide d’un système de gestion de magasin qui permette une connaissance pr écise à la fois des quantit és et des diff érentes natures de produits en stock en utilisant les technologies technologies appropriées. Domaines-cl é - Gestion des stocks pour obtenir une connaissance fiable (FIFO / premier entr é, premier sorti ; inventaire inventaire permanent) - Traçabilité - Mode d’identification fiable des produits en quantit é et en statut - Magasins ou zone de stockage s é par és pour des produits en stock de statut diff érent - Prise en compte des dates de p éremption Notation :

Nombre de points

Description du niveau

0  1 

 Il n’existe pas de système de gestion des stocks stocks fiable

2 

I l exi ste un u n systè syst è me de gesti on des stock s. L es mou vemen ts sont son t enr en r egi str é s. Des D es é lé ments men ts de tr açabi l i té  existent. Tous Tou s les pr odu i ts sont son t gé gé ré s et tr acé s. L e stock stoc k est mi s àj our ou r en temp t empss ré ré el. el . I l exi ste des zones zon es de stock sto ckage age sé par pa r é es sel sel on l e stat sta tu t des d es prod pr odu u i ts.

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Stockage Stockage des produits finis Comment le niveau de stock optimal est-il décidé et réalisé? (F1) Pourquoi? Pour garantir la disponibilit é du produit et optimiser les coûts Comment? Comparaison entre besoins client et possibilit és de production Domaines clé clé: - Flexibilité de la production et des capacités de production, couvrant des fabrications en lots - Nombre des sites de production - Temps Temps de transfert entre sites de production - Besoins spécifiques du produit en mati ère de manutention ou de fabrication (ex : séchage, …) - Méthode de suivi des stocks - Besoins des clients, couvrant les stock de s écurité, cohérence du calendrier industriel calendrier  industriel … Notation :

Nombre de points

Description du niveau

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clé n’est pris en compte Aucun domain domain e- clé Plusieur Pl usieur s domain es-cl es-cl é sont pr i s en en compte  Tous Tou s les dom ai n es-cl es-cl é sont r é puté pu té s cor r espondr espond r e aux au x besoin s cli cl i ents  ent s 

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Stockage Stockage des produits finis

Comment s’ s’assure assure-t-on que les moyens de stockage sont adaptés? (F2) Pourquoi ?

Pour protéger les produits finis des nuisances de l ’environnement environnement et pour avoir une flexibilité maximale lors des op érations d’entreposage. Comment ?

Par des agencements de bâtiments, des installations et des moyens adapt és au stockage ; par des équipements de transport et de manutention, des plans d ’entretien des matériels. Domaines-clé Domaines-cl é

- Bâtiments adapt és aux besoins - Entretien des équipements - Besoin sp écifique des clients Notation :

Nombre de points

Description du niveau

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L es pr odu i ts ne sont pas pr oté ot é gé s ou l es agencement agen cement s ne sont pas p as fl exi bles  bl es   Les marchandises marchandises sont protégées protégées et l’entrepôt l’entrepôt est modulable pour pour répondre à des exigences exigences normales. Tous les produits sont bien protégés. L’organisation de l’entrepôt est suffisamment modulable pour satisfaire à

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Gestion des emballages

Comment s’ s’adapte adapte-on aux exigences spécifiques des clients en matièr matière e d’emballage? (F2) Pourquoi? Les spécifications et la mise au point des emballages sont des éléments importants pour importants pour faciliter les manutentions manutentions et la distribution Comment? La connaissance des exigences en mati ère de spécification/démise au point d’emballages est convenue et document ée Domaines-clé Domaines-cl é: Gestion de la mise au point des emballages Prise en compte de l ’optimisation du transport Accord sur les types d ’emballages et leurs r ègles d’utilisation Implication de tous les services internes en relation avec les op érations d’emballage Interlocuteurs Interlocuteurs chez le fournisseur et le client, responsabilit és et documentation Utilisation d’emballages durables (r éutilisables) • • • •

• •

Notation :

Nombre de points 0  1  2 

Description du niveau  Les exigence exigence d’emballage ne sont pas remplies  Les exigences exigences d’emballage ont fait fait l’objet d’un accord et et sont respectées respectées  Il existe des des procédures procédures bien connues pour s’assurer s’assurer que tous tous les besoins et exigences en matière

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Gestion des emballages

Comment s’effectue s’effectue le contrôle quantitatif qu antitatif et qualitatif des emballages? emb allages? (F2) Pourquoi ? Pour assurer la livraison des produits au bon moment et selon les quantit és et qualit és demand ées, il est nécessaire d’avoir un syst ème de gestion des emballages. Comment ? Par un emballage adapt é aux besoins du client, un système de contrôle qualit é, un mode de gestion en pool des vides, ayant fait l ’objet d’un accord avec le client. Par des Par des procédures dégradées convenues, en cas d ’emballages emballages manquants, inadapt és ou endommag és. Domaines-clé Domaines-cl é - Système de suivi de stocks d ’emballages - Stock d’emballages en phase avec les besoins du client - Stockage et nettoyage appropri és des vides - Contrôle qualitatif interne des vides (rejet des emballages emballages endommag és ou emballages vides sales) - Procédures dégradées - Gestion en pool des vides - Pr évisions détaillées - Procédure de commande des vides Notation :

Nombre de points

Description du niveau

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A bsence bsence de gesti gesti on des embal embal l ages  U ne bonn e gesti gesti on des embal embal l ages exi ste pour pou r cer tai nes pièces  Une gestion fiable des emballages est en place (incluant des procédures dégradées) dégradées) ainsi qu’un mode m ode d’inventaire permanent; les emballages sont stockés de façon adaptée.

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Procédure d'expédition Comment est programmée et optimisée la gestion des expéditions et comment est-elle adaptée aux besoins du client? (F2) Pourquoi ? Pour garantir la flexibilit é nécessaire Comment ? Par l’emploi de personnel, par l ’utilisation d’équipements et d ’installations dimensionnés pour faire face aux pointes de charge et goulets d’étranglement. Ces facteurs sont analys és à l’aide de procédures de programmation adapt ées. Domaines-clé Domaines-cl é - Capacit é des quais de chargement chargement et des zones de pr é paration - Capacit é maximale de d échargements et chargements - R ègle de calcul des capacit és de transport - Programme d’expédition - Programmation des chargements chargements demand ée par le client - Cr éneaux horaires - Gestion de la circulation des camions Notation :

Nombre de points

Description du niveau

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Absence Absence de fl exibi li té   Existence d’un certain niveau de flexibilité 

Tous l

besoi besoi

pl

ai

e fl exi bil bi l i

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Procédure d'expédition Comment les besoins du client, en matière d’expédition, sont -ils assurés en terme d’emballages, de quantités, de conformité, de moyens d’expédition et d’une information correcte pour le destinataire? (F3) Pourquoi ? Pour assurer le niveau de qualit é de distribution requis. Comment ? En se conformant aux demandes écrites du client, en organisant une transmission de données sans délai et automatis ée Domaines-clé Domaines-cl é - Collecte des produits finis - Emballage des produits - Transmission sans délai des données en minimisant les ressaisies - Etiquetage des emballages - Emission de l’avis d’expédition en EDI - Génération automatique de l ’avis d’expédition - Documents de chargement - Limites de gerbage - Données d’expédition correctes - Plan de chargement chargement par destination - Information simultan ée des prestataires de services logistiques , R éservation de fret Notation :

Nombre de points

Description du niveau

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Non r espect espect des exi exi gences  gences   Les informations d’expédition et d’étiquetage sont toujours fournies fournies et les mises à jour sont réalisées immédiatement  Toutes les exigences sont toujours respectées ; les mises à jour sont réalisées immédiatement et l’émission de l’avis

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Procédure d'expédition Comment prend-on en compte les exigences douanières et légales? (F2) Pourquoi ?

Pour éviter les temps d’attente au d édouanement, il est n écessaire de d éfinir une proc une procédure complémentaire pour établir des documents d’expédition corrects. Comment ?

Par des procédures douani ères bien définies, adapt ées aux besoins du client et informatisées lorsque cela est possible. Domaines-clé Domaines-cl é

- Procédure douani ère - Prise en compte des besoins sp écifiques des clients - Circuit des documents d ’expédition - Formation/information Formation/information Notation :

Nombre de points 0  1  2 

Description du niveau L es pr océ dur du r es dou ani an i è r es sont i n eff i caces  L es procé pr océ dur du r es douan dou anii è r es cor r espon espon dent aux au x exi gences genc es lé lé gal es  L es pr océ dur du r es dou ani an i è r es cor r espon espon dent au a u x exi gences genc es l é gal es et ell es pr enn ent en comp co mpte te les l es besoin besoi n s du client 

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Transport (sortant)

Comment le transport des produits finis est-il organisé pour satisfaire les besoins du client? (F3) Pourquoi ? Lorsque le fournisseur est responsable du transport, il doit garantir la livraison des produits des produits en quantité et qualité au bon endroit et au bon moment. Comment ? En incluant, lors du choix et de l ’évaluation du transporteur, les aspects logistiques, flexibilité, qualité et traçabilité des produits finis pendant le transport. Domaines-clé Domaines-cl é - Choix des transporteurs - Evaluation des transporteurs - Optimisation du transport - Suivi des marchandises en transit Notation :

Nombre de points 0  1  2 

Description du niveau  Les transporteurs transporteurs ne font font pas l’objet d’évaluation, d’évaluation, tant sur les les critères de logistique, logistique, de flexibilité flexibilité et de qualité.

E val uat i on des tr ansport an sporteur eur s sur l es cri cr i tèr es de logi stique, sti que, de fl exi bil bi l i téet de qual qua l i té . E val uat i on des tr ansport an sporteur eur s sur l es cri cr i tèr es de logi stique, sti que, de fl exi bil bi l i téet de qual i té , et sur l a tr açabil abi l i tédes

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Transport (sortant)

Comment les opérations opérations dégradées de transport sont-elles gérées? gérées? (F1) Pourquoi? Des solutions dégradées sont nécessaires pour garantir au client que la distribution des produits reste op érationnelle en toutes circonstances circonstances Comment? Par des solutions d égradées bien document ées en cas de d éfaillance du transport, couvrant également des moyens de transport alternatifs Domaines-clé Domaines-cl é: Modes de transport alternatifs Moyens de transport/transporteurs alternatifs Moyens de manutention/chargement manutention/chargement alternatifs Flexibilité des ressources, couvrant les v éhicules et la main d ’oeuvre Organisation Organisation de transports d ’urgence • • • • •

Notation :

Nombre de points 0  1  2 

Description du niveau A bsence bsen ce de sol u ti ons on s dé gr adé ad é es  E xi stence de procé pro cé dur du r es de tr anspor t de secour s  E xi stence stenc e de plan pla n s et et de d e procé pr océ dur du r es pour tou to u tes les l es sol sol u ti ons on s de tr anspor an sportt dé gr adé es et et dan d anss tous tou s les domaines-clé 

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Lancement de nouveaux nouveaux produits, modification technique technique et fin de vie des produits

Quelles procédures existent existent pour assurer le lancement et la fin de vie des pièces (prototypes, (protot ypes, pièces nouvelles ou modifiées)? (F3) Pourquoi ? Une gestion efficace des lancements, des modifications, des fins de vie de pi èces est une condition n écessaire à la fourniture fiable des pi èces tout au long du cycle de vie. Comment ? Par des protocoles écrits concernant le lancement, la modification ou la fin de vie des  produits, négociés avec les clients. Domaines-clé Domaines-cl é - Identification des diff érents types de produits, en EDI, sur les étiquettes et sur les documents d’expédition - Stockage de diff érents produits où cela est n écessaire - Traçabilité des pièces - Suivi des produits selon leur statut tout au long de la cha î ne ne (statut technique, commande par lots, pi èces prototypes) - Prise en compte de tous les besoins du SAV Notation :

Nombre de points

Description du niveau

0  1  2 

L es procé pro cé dur du r es é cri cr i tes dan s les pr otocol ot ocol es ne sont pas mi ses ses en oeuvr oeu vr e  L es pi pi è ces son t m ar qu é es, é ti qu eté eté es et stoc stockk é es con co n f or m é ment en t au x pr océ oc é du r es  Tou To u tes les l es pi è ces ces con co n cer n é es son son t st ock oc k é es, i den den ti f i é es et é ti qu eté et é es et l es don do n n é es  cor r espon espondan dantes tes son sontt con ser ser vé es ; u ne docu mentati ment ati on compl te et u n sui vi du statut statu t des pi ces tout

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » Dès que l’évaluation logistique aura été terminée, le coordinateur nommé devra saisir les résultats à chaque question. que stion. Ceci doit être effectué en mettant dans la case correspondante la note appropriée pour cette question (1), par ex : Chapitre

Question n°

Note

0 6

6.1.1: Comment le processus de distribution est-il décrit? 6.2.1 Quelles 6.2.1  Quelles procédures

d’échange de données

1

Niveau

Résultat à la question (Coef.)

Résultat (maxi)

F1

1(1)

1(2)

F2

1(2)

2(4)

F3

0(3)

0(6)

2

sont-elles mises en oeuvre avec les clients? 6.2.2 Comment les 6.2.2 Comment données de demandes de livraison sont-elles reçues et traitées pour satisfaire les commandes du client?

L’audi auditt d’un proces processus sus « Distribution » La note doit être ensuite écrite dans la

colonne du résultat à la question, en face

du coefficient. Le résultat à la question est alors le produit de la note par le coefficient indiqué dans la colonne Niveau. Le chiffre entre parenthèses indique le résultat maxi que l’on l’on peut obtenir à chaque question. c’est demandé, puis transformés transformés en Des sous-totaux pourront être calculés là où c’est pourcentages de la note maxi possible. La note totale est donc la somme de tous les sous-totaux, et elle peut être à son tour transformée transformée en pourcentage de la note maxi possible. L’évaluation globale de la logistique ainsi obtenue est le rapport de la note totale obtenue en pour-cent, sur le maxi obtenu: “Le niveau A ” est obtenu si la note totale en % est supérieure ou égale à 80% pour chaque chapitre et s'il n'y a eu aucun zéro zéro à l'une des question de niveau F3; “Le niveau B ” est obtenu si la note totale en % est comprise entre 60% et 80% pour chaque chapitre; “Le niveau C ” est obtenu si la note totale en % est inférieure à 60% pour chaque Chapitre.

Merci Pour Votre Attention