CAPITOLUL 5 OBSTACOLE ÎN COMUNICARE Acest capitol descrie trei tipuri de obstacole în comunicare pe care managerii le pot întâlni în activitatea lor: diferenţele de putere, limbajul şi comunicarea care produce defensivitate.
5.1. Diferenţele de putere În orga organi nizaţ zaţii ii puter puterea ea se exer exercit cită ă în prin princi cipal pal în proc proces esul ul deci decizio ziona nal. l. Modu Modull în ca care re se iau iau deci decizi ziil ile e şi se exerc exercită ită pute putere rea a influenţează relaţiile interpersonale şi comunicarea. Mana Manager gerii ii ca care re au mai mai mult multă ă pute putere re în ca cadr drul ul organ organiza izaţi ţiei ei hotăr hotărăs ăscc modu modull în ca care re se iau iau deci decizi ziile ile,, adic adică ă încu încura rajea jează ză sa sau u rest restrâ râng ng part partic icip ipar area ea ce celo lorr cu mai mai puţi puţină nă pute putere re la proc proces esul ul deci decizio ziona nal. l. Mana Manage geri riii ca care re nu dores dorescc să renu renunţ nţe e la o part parte e din din puterea pe care o deţin prin implicarea subordonaţilor în procesul deci decizi zion onal al util utiliz izea ează ză o se seri rie e de tact tactic icii ca care re în es esen enţă ţă vize vizeaz ază ă controlarea procesului de comunicare. Astfel de tactici pot fi: Solicitarea sfatului subordonaţilor numai atunci când consideră necesar. necesar. Dacă le-ar le-ar permite permite subordonaţilor subordonaţilor să îiîi dea sfaturi sfaturi şi atunci când el nu găseşte de cuviinţă, managerul s-ar supune presiunii de a acţiona conform acestora; Evitare Evitarea a implic implicării ării sau susţin susţineri eriii depline depline a vreunei vreunei poziţii poziţii sau proiect, pentru că acestea ar putea eşua şi, dacă şi-ar retrage spri sprijin jinul, ul, credib credibili ilitat tatea ea şi, şi, în consec consecin inţă, ţă, pute putere rea a sa ar fi diminuate; Evitarea comunicării complet deschise, pentru că aceasta nu i-ar mai permite exercitarea controlului asupra informaţiei; Utilizarea compromisului doar ca o cale de a întârzia mani manife fest star area ea opoz opoziţ iţie ieii şi nu ca un mijlo ijlocc de co coo opera perarre, urmărindu-se în continuare atingerea propriilor scopuri; Util Utiliz izar area ea tact tactic icii ii “a “acu cum m nu e momen omentu tul” l” pen pentru tru evit evitar area ea conf co nfli lict ctul ului ui desc deschi hiss în ca cazu zull în ca care re es este te forţ forţat at să ac acce cept pte e propuneri cu care nu este de acord. Acestea nnu sunt refuzate dar sunt “îngropate” în şedinţe şi dosare. Toate acestea sunt comportamente care se opun cooperării şi comunicării deschise, motivaţia mangerilor care le utilizează fiind că în acest fel se evită anarhia şi că managerii de la nivelele infe inferrioar ioare e nu au co comp mpet eten enţa ţa nec eces esar ară ă pentr entru u a lua lua deci decizzii importante. Managerii de la nivelele inferioare nu pot face decât să se conf co nfor ormez meze e în as astfe tfell de situ situaţ aţii. ii. Ei pot pot încer încerca ca să dobâ dobând ndeas ească că influenţă influenţă câştigând câştigând “favorurile” unui manager mai puternic pe care l-ar putea influenţa în deciziile pe care le ia. Un alt alt tip tip de reac reacţi ţie e es este te co conf nfor orma mare rea a mali maliţi ţioa oasă să,, adic adică ă conformarea faţă de litera legii şi nu faţă de spiritul ei. Individul face ceea ce i se spune, dar fără entuziasm, greşind uneori în mod inten intenţio ţionat nat şi as ascu cunz nzân ându du-s -se e în spate spatele le sc scuz uzei ei că a resp respec ectat tat întocmai ceea ce i s-a spus să facă. •
•
•
•
•
Efectele pe termen lung ale unor astfel de comportamente constau în reducerea dezvoltării personale a acestor manageri, care nu îşi pot exprima ideile şi sentimentele, ceea ce va reduce capacitatea de adaptare la schimbări a organizaţiei.
5.2. Limbajul Diferenţele de limbaj pot constitui un alt obstacol în calea comunicării în cadrul organizaţiilor. Diferenţele de limbaj apar ca urmare a specializării sarcinilor prin adâncirea diviziunii muncii şi a diferenţelor de status între membrii organizaţiei. Astfel, contabilii, inginerii, psihologii etc. au terminologii proprii prin care comunică cu precizie între ei, dar care constituie un jargon pentru ceilalţi. De asemenea, muncitorii pot avea propriul jargon. Lucrul în echipă, solicitat de sarcinile din ce în ce mai complexe din cadrul organizaţiilor, impune ca aceste categorii profesionale să interacţioneze într-o manieră eficace, lucru mult îngreunat de diferenţele de limbaj. Acest gen de probleme poate apare şi în comunicarea strategiei şi politicilor organizaţiei dinspre managementul de nivel superior către cel de pe nivelele inferioare, dacă acesta din urmă nu a fost implicat în procesul elaborării lor. Cel care comunică nu trebuie să pornească de la premisa că ceea ce este foarte clar pentru el este la fel de clar şi pentru interlocutorul său. Limbajul este o abstracţiune, o etichetare simbolică a experienţei personale, care este doar o aproximare a realităţii. Fiecare dintre noi a acumulat prin experienţa sa un vocabular care posedă sensuri particulare, legate de experienţele pe care le-a trăit. De aceea, este foarte important ca în procesul de comunicare să încercăm să cunoaştem adevăratele sensuri pe care le ataşează interlocutorul anumitor termeni şi construcţii verbale, să facem efortul de a ne adapta la nivelul său de instruire şi cunoaştere şi să căutăm să folosim termeni adecvaţi nivelului său de înţelegere. Pentru a ne asigura de claritatea recepţiei mesajului nostru şi a înţelegerii mesajelor celorlalţi trebuie să solicităm şi să oferim feedback sub forma reformulărilor.
5.3. Comunicarea care produce defensivitate Unul dintre cele mai importante obstacole în comunicare îl reprezintă comunicarea care îl face pe interlocutor să intre în defensivă. Când relaţiile sunt încordate există şanse mari ca să apară blocaje în comunicare. Deosebim trei tipuri de comunicare care produce defensivitate:
Comunicarea evaluativă
Prin comunicare evaluativă înţelegem situaţia în care cel care comunică îşi etichetează interlocutorul sau acţiunile acestuia cu atribute îndeosebi negative, cum ar fi “incompetent”, “leneş”, “enervant”, “insistent” etc. A eticheta oamenii, chiar dacă atributele ataşate acestora sunt pozitive, este o procedură stereotipă şi neproductivă în procesul de intercunoaştere şi comunicare. O dată ce am etichetat o persoană, este dificil să o mai percepem în totalitatea ei. În schimb, avem tendinţa de a vedea numai eticheta şi nu persoana. Acest stil de comunicare provoacă defensivitatea interlocutorului, care încearcă să se apere, discuţia abătându-se de la problemele ce trebuie rezolvate de fapt.
Comunicarea dogmatică Indivizii cu vederi înguste, incapabili să accepte punctele de vedere ale celorlalţi, au tendinţa de a transforma orice discuţie întro confruntare, în care pornesc de la premisa că doar ei sunt cei care au dreptate. Numim acest tip de comunicare comunicare dogmatică. Aceasta tinde să limiteze sever comunicarea deoarece posibilitatea influenţării reciproce şi a schimbului de informaţii este eliminată. Atunci când o persoană insistă că doar ea are dreptate, cealaltă tinde să apere cu mai multă hotărâre propriul punct de vedere. Persoanele dogmatice ascultă foarte rar ceea ce spune interlocutorul fiind preocupate cu pregătirea propriilor argumente. Datorită sistemului lor rigid de credinţe sunt foarte puţin flexibile şi creative. Cauza acestei atitudini poate fi sentimentul de insecuritate şi inadecvare pe care aceste persoane nu îl pot conştientiza şi accepta. Comunicarea manipulativă Atunci când simţim că cineva are motive ascunse şi încearcă să ne influenţeze tindem să reacţionăm negativ, să ne opunem, chiar dacă aceasta nu este neapărat în interesul nostru. Managerii încearcă adesea să îi manipuleze pe subordonaţi pentru a-i face să accepte o decizie care a fost deja luată. Astfel, ei pot pretinde că solicită sfatul subordonaţilor, dar fac în aşa fel încât dintre alternativele prezentate să o arate ca preferabilă pe cea care le convine. Dacă subordonaţii percep caracterul manipulativ al acestei consultări, vor deveni defensivi şi se vor opune deciziei pe care managerul încearcă să o impună. Acest comportament se explică prin faptul că mesajul ascuns ce se percepe atunci când managerul utilizează manipularea este acela că subordonaţii sunt uşor de influenţat şi incapabili să participe la luarea deciziilor. Studiu de caz: EVALUAREA PERFORMANŢELOR “Maria, te-am invitat la mine în birou pentru că astăzi evaluez performanţele subordonaţilor mei. Ai făcut o treabă bună anul
acesta şi vreau să ştii că apreciez foarte mult acest lucru. Meriţi felicitări pentru realizările echipei pe care o conduci.” “Desigur, sunt câteva domenii în care ai putea face mai mult, dar să începem evaluarea cu partea bună a lucrurilor. Ai reuşit să-i implici pe membrii echipei tale în luarea deciziilor, ai pus la punct un sistem de planificare a activităţilor care a contribuit la îmbunătăţirea performanţelor firmei, participi activ la şedinţele cu conducerea compartimentului…” “Maria, dă-mi voie acum să-ţi spun ce cred că ar trebui să îmbunătăţeşti. Sper că aceste remarci te vor ajuta să faci o treabă şi mai bună pe viitor. Atitudinea ta faţă de muncă este greşită şi cred că aceasta are o influenţă nefavorabilă asupra echipei tale. Ar trebui să fi un exemplu pentru subordonaţi în ceea ce priveşte punctualitatea, dar întârzii des la şedinţe şi la începerea lucrului. Fii mai conştientă în legătură cu acest aspect. Cred că ar trebui să fi mai creativă în realizarea sarcinilor. Faci doar ceea ce ţi se spune şi nimic altceva, nimic inovativ.” “Ai întrebări sau comentarii în legătură cu ceea ce ţi-am spus?”.
Întrebări pentru discuţie 1. Ce răspuns anticipaţi din partea Mariei? 2. Care sunt barierele în comunicare în acest caz ? 3. Cum ar putea fi condusă mai eficace această discuţie? (Jucaţi rolurile celor două personaje).
