4. Munca emotionala - cadrul teoretic general în care s-a studiat problematica gestionarii emotiilor negative la locul de munca 4.1. Definirea conceptului Arlie Hochschild a fost primul cercetator care a studiat în mod explicit problematica controlului trairilor afective la locului de munca, publicând în 1983 rezultatele si concluziile sale în ceea ce a devenit cea mai citata lucrare asupra muncii emotionale: The Managed Heart – The Commercialization of Human Feeling. Ea a fost cea care propus conceptul de munca emotionala, definindu-l ca fiind acea munca care cere persoanei persoan ei sa-si induca sau sa-s i suprime trairi afective în scopul mentineri mentineriii unei înfatisari exterioare care sa produca altora o stare de spirit adecvata. De exemplu stewardesele trebuie sa afiseze în orice circumstante calm si buna-dispozitie, colectorii de taxe trebuie sa stie când sa afiseze un anumit grad de empatie cu rau-platnicii si când sa afiseze intransigenta si furie. Din perspectiva lui Hochschild, managementul emotiilor în cadrul muncii emotionale cere efort, iar consecintele muncii emotionale sunt negative: insatisfactie profesionala si, pe termen lung, epuizarea profesionala. Hochschild, de formare sociolog, a evidentiat existenta fenomenului prin studii de natura calitativa (studii de caz), folosind ca metode principale observatia si interviul. Ea si-a îndreptat atentia mai ales asupra industriei de zbor, dar a investigat si alte posturi care implica munca emotionala (colectorii de taxe, de exemplu). Demersul ei este bazat pe perspectiva dramaturgica a relatiilor cu clientul: clientul reprezinta publicul, angajatul reprezinta actorul, locul de munca reprezinta scena. Din aceasta perspectiva, jocul implica managementul impresiei de catre angajatii din domeniul furnizarii serviciilor iar managementul emotiilor reprezinta una dintre modalitatile prin care angajatii ating scopurile organizationale. organizationale. O abordare care pune accentul mai mult pe comportamentele observabile ale muncii emotionale este ceea propusa de Ashforth Ashfo rth si Humphrey Humphr ey (1993). Ei au definit munca emotionala ca fiind actul de afisare a emotiilor adecvate cu scopul angajarii într-o forma de management a impresiei în cadrul organizatiei. Din perspectiva celor doi cercetatori, afisarile emotionale se pot realiza fara efort si au impact asupra eficientei în sarcina. O pozitie conceptuala similara celor anterioare prin recunoasterea caracterului controlabil al emotiilor si prin plasarea fenomenului într-un cadrul social mai larg apartine lui Morris si Feldman (1996) (apud. Grandey, 2000). Ei sustin ca munca emotionala reprezinta efortul, planificarea si controlul necesar pentru exprimarea emotiilor dezirabile din punct de vedere organizational în cadrul tranzactiilor interpersonale. Este o definitie formulata dintr-o perspectiva interactionista care accentueaza impactul contextului social asupra muncii emotionale. Exista si cercetatori care pun accentul în definirea muncii emotionale pe factorii care o determina. Dintre ei, Brotheridge si Lee (1998) (apud. Zapf, Vogt, Seifert, Mertini si Isic, 1999) conceptualizeaza munca emotionala ca fiind raspunsurile comportamentale la variatii în frecventa, intensitatea, varietatea si durata interactiunilor (o operationalizare
care se apropie mult de conceptul de coping în cercetarea stresului). O alta definitie care accentueaza importanta solicitarilor organizationale si ale postului este cea formulata de Lazarus si Cohen-Charash (2001). Din perspectiva lor, munca emotionala se refera la modul în care expectantele de rol, performanta în rol si cultura organizationala afecteaza trairile afective la locul de munca si exprimarea lor. Fiona Duguid (2002) considera ca definitia propusa de Steinberg si Figart (1999) este una dintre cele mai complete. Din perspectiva lor, munca emotionala poate fi definita ca fiind munca platita sau neplatita care implica folosirea trairilor afective în scopul facilitarii sarcinilor de munca cerute în cadrul si în afara locului de munca, precum si gestionarea de catre angajati a propriilor trairi afective la locul de munca. Orice munca emotionala necesita în mod tipic contactul fata în fata sau voce cu voce cu persoane din interiorul sau din afara organizatiei. Si aceasta definitie pune mai mult accent pe dimensiunea organizationala decât pe gestionarea emotiilor la nivel individual. Pentru a desemna conceptul de munca emotionala, în literatura de specialitate se utilizeaza în principal doi termeni: „emotional labor/ labour” si „emotional work”. Duguid (2002) sustine ca aceasta diferentiere conceptuala promoveaza distinctia dintre munca emotionala platita în mod explicit (engl: labor/labour ) si cea neplatita (engl: work ). Cea mai mare parte dintre cercetatori (Ashforth, Humphrey, 1993; Zapf si colaboratorii, 1999; Morris si Feldman, 2003; Ogbonna, Harris, 2004) nu fac în mod explicit o astfel de diferentiere. Pornind de la lucrarile lui Hochschild (1983) si ale lui Morris si Feldman (1997), Zapf, Vogt, Seifert, Mertini si Isic (1999) sintetizeaza principalele caracteristici ale muncii emotio nale. În primul rând, munca emotionala reprezinta o componenta importanta a posturilor care implica interactiuni fata în fata sau voce cu voce cu clientii; aceste posturi se regasesc mai ales în sectorul serviciilor, dar si în cadrul altor profesii precum cea de profesor, politist, colector de taxe. Pentru desemnarea tuturor tipurilor de posturi mentionate anterior, Zapf si colaboratorii (1999) propun folosirea termenului de „munca cu persoane” (engl. person- related work ). În cadrul acestor posturi, emotiile sunt afisate pentru a influenta atitudinile si comportamentul celorlalti oameni, de obicei prin influentarea starii lor afective. În plus, afisarea emotiilor respecta anumite reguli. Companiile au reguli mai mult sau mai putin explicite, uneori incluse în fisele de post, alteori la nivelul misiunii companiei. Aceste reguli pot fi însusite în cadrul procesului de formare profesionala sau din experienta profesionala. Pornind de la reperele teoretice anterioare, putem sa definim munca emotionala ca fiind procesul de amplificare, diminuare, suprimare sau diminuare a propriilor trairi afective în scopul afisarii expresiilor emotionale dezirabile în cadrul interactiunilor sociale proprii postului ocupat în cadrul unei organizatii.
4.2. Dimensiuni ale muncii emotionale Initial, munca emotionala a fost conceputa ca o variabila dihotomica ce indica prezenta sau absenta unor solicitari emotionale în cadrul unei ocupatii profesionale. Zapf si colab. (1999) sustin ca studiile care conceptualizeaza munca emotionala dintr-o perspectiva unidimensio nala nu regasesc corelatiile negative asteptate dintre munca emotionala si sanatatea mentala. Apare astfel necesitatea utilizarii unor concepte mai bine diferentiate.
Marea parte a cercetatorilor au conceput munca emotionala ca pe un construct multi-dimensional si au încercat sa identifice principalele sale dimensiuni. Hochschild (1983) face distinctia dintre jocul de suprafata si jocul profund. Când, în cadrul desfasurarii muncii emotionale, angajatii fac joc de suprafata, ei încearca sa modifice doar aspectele vizibile ale emotiilor care apar „la suprafata” pentru a le aduce în concordanta cu regulile organizationale, în timp ce trairile afective interne ramân neschimbate. Când vorbeste de „jocul profund activ”, Hochschild se refera la faptul ca indivizii încearca sa-si modifice trairile afective interioare pentru a simti ceea ce se cere de la ei. În cadrul acestui joc profund activ, indivizii trebuie sa depuna efort pentru a-si regla propriile emotii. În alte cazuri, angajatii pot simti automat emotia ceruta în cadrul unor anumite situatii – este situatia jocului profund pasiv. În 1996, Morris si Feldman propun urmatoarele dimensiuni ale muncii emotionale: frecventa afisarilor emotionale, gradul de atentie acordat regulilor de expresie afectiva (se refera la intensitatea si durata afisarilor emotionale), varietatea emotiilor care trebuie afisate si disonanta emotionala. Un an mai târziu, folosind metode empirice cantitative, ei regasesc trei dimensiuni ale muncii emotionale: frecventa muncii emotionale, durata ei si disonanta emotionala. În construirea scalelor de frecventa si durata, Morris si Feldman nu s-au referit direct la afisarea emotionala, ci la frecventa si durata interactiunilor cu clientii, în timp ce scala de disonanta emotionala se refera la gradul de potrivire sau discrepanta dintre comportamentul afisat si trairile afective simtite. Kruml si Geddes (2000) evidentiaza problemele acestei abordari. În primul rând, frecventa si durata interactiunilor cu clientii, desi reprezinta un aspect important al muncii emotionale, reprezinta mai degraba o caracteristica a postului care influenteaza modul în care angajatii depun munca emotionala decât munca emotionala în sine (de exemplu, un angajat la un restaurat fast-food este mai predispus la afisarea falsa a emotiilor decât o asistenta care are interactiuni mai îndelungate cu pacientii sai). În al doilea rând, ei nu leaga aceste trei dimensiuni de definitia pe care o dau muncii emotionale: aceste dimensiuni nu par a descrie efortul, planificarea si controlul individual depus de angajati în cadrul interactiunilor interpersonale. Best, Downey si Jones (1997) (apud. Zapf si colab., 1999) au ajuns, prin analiza factoriala, la concluzia ca principalele dimensiuni ale muncii emotionale sunt: exprimarea trairilor afective pozitive, suprimarea trairilor negative si exprimarea trairilor afective negative. Ideea si rezultatele lor au fost preluate de Zapf si colab. (1999). Ei au pornit de la premisa ca munca emotionala este un construct multidimensional si ca dimens iunile care ar trebui luate în considerare în studiul muncii emotionale sunt cerintele de reglare emotionala (care se refera la sensibilitatea la trairile afective ale clientilor, dar si la frecventa, durata, intensitatea, varietatea trairilor afective care trebuie exprimate), posibilitatile de reglare emotionala (gradul în care angajatii pot controla munca emotionala pe care o depun) si problemele de reglare emotionala . Pornind de la trei studii empirice desfasurate în trei tipuri diferite de organizatii (o casa de copii cu deficiente, un hotel si un centru de apel), autorii au încercat sa dezvolte scale pentru fiecare din dimensiunile muncii emotionale pe care le propusesera. În ceea ce priveste cerintele de reglare emotionala, ei au reusit sa dezvolte trei scale: cerinta de afisare a emotiilor pozitive; cerinta de afisare a emotiilor negative si a unei varietati ridicate de trairi afective; cerinta de a fi sensibil la trairile afective ale clientilor. În ceea ce priveste posibilitatile de reglare emotiona la, în nici unul dintre cele trei studii nu s-a reusit
dezvoltarea unei scale de control a muncii emotionale, ci doar dezvoltarea unei scale a controlului interactiunii. În ceea ce priveste problemele de reglare emotionala, autorii au mai dezvoltat o scala a disonantei emotionale. Rezultatele obtinute de ei arata ca scalele cerintelor de reglare emotionala pot avea corelatii atât pozitive cât si negative cu diferite variabile indicatori ai starii de bine, ceea ce demonstreaza ca munca cu oameni nu este stresanta în sine. Disonanta emotionala coreleaza negativ cu sanatatea mentala (rezultat congruent cu studiile anterioare), iar controlul interactiunii coreleaza negativ cu tensiunea psihologica si pozitiv cu satisfactia profesionala. Spre deosebire de Zapf si colab. (1999) care au propus un model teoretic si ulterior au încercat validarea lui, Kruml si Geddes (2000) au încercat sa identifice principalele dimensiuni ale muncii emotionale fara a porni de la un model teoretic preexistent. Pentru a operationaliza conceptul, ei au pornit de la investigarea literaturii anterioare si de la interviuri semi-structurate pe aceasta tema, au recurs la experti pentru evaluarea itemilor si pentru gruparea lor în categorii. Dupa o prima aplicare a formei initiale a anchetei, cercetatorii au identificat factori care compun conceptul de munca emotionala (disonanta emotionala, efort emotional, atasament emotional) si factori care reprezinta antecedenti ai muncii emotionale. Disonanta emotionala reprezinta discordanta dintre trairile afective ale angajatilor si expresiile emotionale afisate; aceasta dimensiune plaseaza conceptele de joc de suprafata si joc profund pasiv la capetele opuse ale unui continuum. Al doilea factor reprezinta jocul profund activ si a fost etichetat efort emotional. Primele doua dimensiuni sunt considerate în a doua etapa a studiului ca fiind dimensiunile definitorii ale muncii emotionale. Al treilea factor sugereaza o a treia dimensiune - cea a legaturii emotionale stabilite cu clientul. Consistenta scazuta a scalei nu indica existenta clara a unui construct separat. Aceasta dimensiune este discutata în literatura de specialitate mai mult ca un antecedent al muncii emotionale decât ca si un factor constituent al acesteia. Prin urmare, Kruml si Geddes (2000) sustin ideea unui model bidimensional al muncii emotionale, cele doua dimensiuni fiind disonanta emotionala si efortul emotional. Din moment ce aceste doua dimensiuni se comporta diferit în functie de diversi factori, se poate anticipa faptul ca ele vor avea consecinte diferite. Kruml si Geddes fac referire la rezultatele lor anterioare care arata ca desi disonanta emotionala conduce la epuizare profesionala, efortul emotional conduce la reducerea epuizarii. Disonanta emotionala este frecvent recunoscuta ca o dimensiune importanta a muncii emotionale (Morris si Feldman, 1997; Zapf si colab., 1999; Kruml si Geddes, 2000). Aceasta apare atunci când angajatul trebuie sa suprime trairile afective pe care le simte, sa afiseze o emotie atunci când nu simte nimic sau sa afiseze o traire afectiva atunci când simte contrariul. Disonanta emotionala poate sa apara în urma „simularii cu buna credinta” – angajatul accepta justetea/ necesitatea regulii de afisare/ expresie emotionala – sau în urma „simularii cu rea credinta” – angajatul nu accepta regula. Cea din urma situatie are si cele mai nocive efecte (Zapf si colab., 1999). Fischbach (2003) sustine ca munca emotionala poate fi definita ca fiind acele solicitari profesionale de tip emotional si acele strategii psihologice necesare pentru reglarea acestor solicitari. Solicitarile profesionale emotionale sunt constituite din cinci cerinte si un factor stresor. Cele cinci cerinte sunt de afisare a emotiilor pozitive, a celor negative, cerinte de neutralitate, de sensibilitate si de mila. Acest model încearca sa sublinieze modul în care munca emotionala poate fi înteleasa ca fiind o solicitare a
postului si face distinctia între solicitarile emotionale, strategiile folosite pentru a îndeplini aceste solicitari si între consecintele muncii emotionale. Modelul propus se numeste Modelul Redefinire – Auto-reglare al muncii emotionale si porneste de la studiile anterioare asupra muncii emotionale si de la modelul propus de Hackman. Strategiile muncii emotionale se refera la procesele de auto-reglare si la variabilele care conduc la comportamentul efectiv în sarcina. În cadrul acestui grup se iau în discutie procesul de auto-reglare, comportamentul în sarcina si feed-back-ul legat de acest comportament în sarcina. Autoarea propune, pe baza cercetarilor deja existente, existenta a patru strategii de gestionare a solicitarilor emotionale: jocul profund (Hochschild, 1983), jocul de suprafata (Hochschild, 1983), reglare automata sau joc profund activ (Hochschild, 1983), devianta emotionala (angajatii nu afiseaza emotiile cerute de post).
4.3. Factori care determina angajatii sa realizeze munca emotionala Grandey (2000) grupeaza factorii antecedenti ai muncii emotionale în expectante de interactiune cu clientii si evenimente cu clientii. Fishbach (2003) considera ca determinantii externi ai muncii organizationale pot fi grupati în trei categorii: determinantii ocupationali (în functie de tipul de servicii oferit), determinantii interni ai organizatiei (legati de caracteristicile specifice ale organizatiei) si evenimentele cu clientii (referitor la interactiunile angajat-client). Consideram ca principalele categorii de factori care determina realizarea muncii emotionale sunt: normele emotionale ale organizatiei, expectantele de interactiune cu clientii specifice postului si evenimentele cu clientii. 4.3.1. Normele organizatiei
Prin respectarea normelor emotionale, angajatii reproduc cultura emotionala a organizatiei din care fac parte. Boyle (2000) arata ca, în multe organizatii formale, exprimarea emotionala impulsiva este adeseori considerata ca o forma de devianta sau un indicator al unei socializari defectuoase. Normele emotionale pot sa difere în cadrul aceleiasi organizatii atât în functie de posturi, cât si de tipul de regiune emotionala. Conceptul de regiune emotionala deriva din perspectiva dramaturgica a lui Goffman (1959). Cultura emotionala poate fi observata în cadrul a trei regiuni: pe scena, în spatele scenei, în afara scenei. Scena este spatiul interactiunii dintre clienti si angajatii companiei. Sectorul spatelui scenei este acela în care are loc interactiunea dintre membrii organizatiei si unde are loc munca emotionala neplatita. Sferele din afara scenei sunt acelea care se regasesc în afara teritoriului fizic al organizatiei (în familie, cu prietenii, etc.). Boyle (2000) analizeaza sprijinul emotional acordat din afara scenei, si anume în familie. Articolul discuta situatia ofiterilor de politie carora cultura emotionala din fata scenei le cere sa faca fata oricaror situatii, indiferent de presiunea emotionala existenta, cea ce are impact asupra sanatatii lor mentale. Organizatia plaseaza la nivel individual responsabilitatea pentru sanatatea mentala. De obicei, angajatii trebuie sa astepte pâna ajung acasa pentru a primi sprijin emotional, de obicei din partea sotiilor lor. Spatele scenei cuprinde zone în care controlul organizational este redus si prevaleaza regulile informale cu privire la exprimarea emotionala. De exemplu în spatiul
stewardeselor din avion amabilitatile expuse în fata clientilor nu îsi mai au rostul, si trairile afective reale pot fi exprimate (Hochschild, 1983). În sala profesorala, frustrarile fata de elevi pot fi mai liber exprimate. Si ale zone similare pot fi amintite: bucatariile restaurantelor, spatiile de fumat sau servit cafeaua, confesionalul în biserica, etc. Fineman (2001) arata ca nici unul dintre aceste locuri nu este o zona complet libera în care orice este acceptat, caci intervin conceptiile, credintele legat de ceea ce înseamna o conduita profesionala adecvata, si implicit granitele care trebuie sa existe între privat si public. De aici apare si inconfortul sau anxietatea când cineva trece pragul/ încalca granita – e.g. dezvaluirea unei probleme personale intime, declararea furiei fata de un coleg, declararea unei atractii pasionale resimtita fata de un coleg sau client. Normele emotionale ce predomina sectorul din fata scenei au devenit mai explicite în ultimii ani, odata cu orientarea spre calitate din managementul organizatiilor. În acelasi timp, se poate formula ipoteza ca regulile de afisare sunt mai explicite pentru interactiunile cu clientii decât pentru interactiunile cu colegii. Cele mai multe studii calitative asupra muncii emotionale s-au centrat asupra identificarii si descrierii acestui tip de norme emotionale (Hochschild, 1983; Guerrier, Adib, 2003, etc.). Normele organizationale privind emotiile pe care colectorii de taxe trebuie sa le exprime au un specific aparte. Mai mult, alegerea unei anumite emotii depinde de emotiile afisate de catre persoana datoare precum anxietate, indiferenta, prietenie, tristete, furie (Lazarus, Cohen-Charash, 2001). Exista diferente între organizatii în ceea ce priveste continutul normelor emotionale (la nivelul tuturor celor trei spatii analizate anterior), dar mai ales în ceea ce priveste accentul pus pe implementarea acestor norme. Unele institutii au prevederi destul de lejere, alte însa impun sanctiuni dure (mustrari, penalizari salariale) atunci când înregistreaza încalcarea normelor. Impunerea regulilor organizationale se poate realiza în mod formal (e.g. formare si evaluare performantei pot cere în mod direct realizarea de munca emotionala) sau informal, ceea ce influenteaza expectantele de la nivelul fiecarui pot sau tip de posturi. 4.3.2. Expectantele de interactiune cu clientii
Expectantele de interactiune cu clientii depind de unele caracteristici ale posturilor precum: frecventa contactului cu clientii, durata si varietate interactiunilor (Morris si Feldman, 1996) si regulile de afisare emotionala (Hochschild, 1983). Rezultatele cercetarilor anterioare privind relatiile dintre expectantele de interactiune cu clientii si munca emotionala au adus rezultate diferite. Corelatii nesemnificative au fost regasite între frecventa, durata actiunilor si disonanta (Morris si Feldman, 1997) sau între frecventa interactiunilor si jocul profund sau de suprafata (Grandey, 1998). Într-un alt studiu, frecventa corela semnificativ pozitiv cu jocul profund si cel de suprafata, desi durata interactiunii nu avea relatii semnificative cu jocul profund sau cel de suprafata (Brotheridge, Lee, 1998). Grandey (2000) arata ca trei tipuri de reguli diferite de afisare emotionala au fost propuse si testate: integrative (stewardesele trebuie sa afiseze emotii integrative precum fericire si simpatie), diferentiatoare (e.g. de la colectorii de taxe se asteapta afisarea unor emotii precum frica si furie) si de mascare (e.g. terapeutii si judecatorii trebuie sa îsi controleze propriile emotii). Pornind de la esantioane de studenti angajati cu norma întreaga sau partiala, Brotheridge si Lee (1998) au surprins existenta unor relatii semnificative între perceptia regulilor de afisare emotionala si jocul profund
si cel de suprafata. Altii au identificat relatii între perceptia regulilor de afisare emotionala si efortul emotional (Kruml si Geddes, 1998) si între regulile de afisare si jocul profund (Grandey, 1998). 4.3.3. Evenimentele emotionale.
Desi mediul de munca poate crea o nevoie cronica de reglare a emotiilor, Grandey (2000) sustina ca si si evenimentele acute de la locul de munca pot avea un impact imediat asupra emotiilor angajatilor. Evenimentele negative sunt cele care interfereaza cu scopurile angajatului - afisarea regulilor corespunzatoare (e.g. un client nepoliticos), cele pozitive sunt cele care faciliteaza atingerea scopurilor angajatului (e.g. clienti amabili). Necesitatea interactiunilor cu clientii „dificili” creste nevoia de reglare a emotiilor si descrie modalitatile prin car au loc aceste reglari. Pornind de la literatura care exemplifica interactiunile angajatilor cu clienti aflati în diverse dispozitii afective, Kruml si Geddes (2000) arata ca exista sanse mai mari ca angajatii sa traiasca disonanta emotionala atunci când clientii afiseaza trairi afective negative. 4.4.
Factori mediatori ai muncii emotionale
4.4.1.
Factori mediatori de natura organizationala Accentul pus pe învatarea afisarii emotionale
Învatarea muncii emotionale este o tema putin explorata de catre cercetatori. Pornind de la perspectiva lui Duguid (2002), consideram ca învatarea muncii emotionale se poate realiza prin câteva strategii principale: trainingul si scolarizarea formala (ce pot include tehnici variate de la memorare si îndoctrinare pâna la metode de experentiale), discutia cu egali sau socializarea profesionala, întelegerea intuitiva a normelor culturale organizationale (sau determinata de consecintele si recompensele organizationale) si socializarea care are loc înca din frageda copilarie (si care face ca de exemplu femeile sa se potriveasca muncii ce presupune acordarea de îngrijire). Hochschild (1983) sugera ca efortul emotional depus de angajati va creste odata cu instruirea afisarii emotionale. Kruml si Geddes (2000) încearca sa verifice aceasta ipoteza; în plus, ei nu se asteapta la relatii semnificative între acest tip de instruire si disonanta emotionala. Rezultatele lor arata ca angajatii vor depune mai mult efort emotional pentru a simti trairile afective adecvate atunci când au beneficiat de mai multa instruire în legatura cu modul în care trebuie sa-si exprime trairile afective. Nivelul de autonomie în post în legatura cu afisarea emotionala
Cercetarile anterioare (Ashforth si Humphrey, 1993; Hochschild, 1983; Morris si Feldman, 1997; Wharton, 1993) sustin o relatie inversa între controlul angajatului asupra posibilitatilor sale de exprimare emotionala si munca emotionala depusa. Kruml si Geddes (2000) arata ca angajatii vor depune mai mult efort emotional atunci când au posibilitate redusa de a decide cum sa se exprime emotional, în timp ce angajatii care au mai multa arie de decizie în afisarea expresiilor emotionale aduc ceva din sinele lor autentic în interactiunea cu clientii, traind astfel mai putina disonanta si depunând mai putin efort în afisarea adevaratelor lor trairi afective. Kruml si Geddes (2000) a mintesc un studiu care arata ca angajatii care percep ca detin mai mult control în munca lor se simt mai autentici în oferirea de servicii.
Orientarea spre calitate.
Morris si Feldman (1996, 1997) discuta caracterul rutinier al sarcinii ca un factor care influenteaza munca emotionala. În articolul din 1996 ei fac distinctia dintre posturile care pun mai mult accent pe viteza si cele care pun mai mult accent pe sinceritate. Aceasta diferentiere este o continuare a observatiei facuta de Hochschild (1983), si anume ca pe masura ce angajatii care depun munca emotionala sunt presati sa lucreze cu o viteza mai mare, ei se angajeaza mai frecvent în joc de suprafata si traiesc mai mult disonanta cognitiva. Pe de cealalta parte, când angajatii au mai mult timp la dispozitie, ei vor avea mai mult timp si vor fi mai dispusi sa simta ce se asteapta de la ei, depunând mai mult efort emotional. Kruml si Geddes (2000) au presupus ca, pe masura ce angajatii vor percepe accentul pus de organizatie pe calitate si nu pe cantitate, cu atât ei vor trai mai putina disonanta emotionala si vor depune mai mult efort emotional. Rezultatele obtinute de ei însa nu regasesc semnificative între orientarea spre calitate si dimensiunile muncii emotionale. 4.4.2.
Factori moderatori de natura individuala Genul
Una din modalitatile prin care genul ar putea influenta munca emotionala depusa este redefinirea sarcinii. Unele aspecte asociate cu comportament emotional pozitiv (e.g. prietenos, agreabil) sunt considerate tipic feminine, în timp ce comportamentele competitive sunt considerate tipic masculine. Fischbach (2003) arata ca una dintre explicatiile vehiculate de catre cercetatori ar fi ca perceptia rolurilor profesionale tipice femeilor sau barbatilor deriva din distributia traditionala a lor în anumite roluri profesionale. De exemplu, Taylor si Tyler (2000) au realizat un studiu etnografic în doua ramuri ale industriei aeriene britanice, evidentiind faptul ca majoritatea angajatilor din cadrul acestor servicii sunt femei si ca majoritatea abilitatilor cerute în astfel de posturi sunt asociate cu genul feminin. Pornind de aici ei ajung la concluzia ca munca emotionala este vazuta ca munca a femeilor. Prin datele culese, autorii evidentiaza accentul pus de catre manageri pe selectia si instruirea angajatilor de gen feminin în scopul desfasurarii muncii emotionale. În acelasi timp, managerii au expectante mai înalte de la femei decât la barbati în a-si dezvolta atasamentul subiectiv pentru scopurile organizationale ale calitatii serviciilor si satisfacerii clientilor, în a se angaja în joc emotional profund pentru a atinge aceasta calitate si a vinde serviciile. Si Bellas (1999) evidentiaza roluri traditionale asociate celor doua sexe, dar în mediul universitar. Activitatile de predare si de furnizare de servicii sunt asimilate cu caracteristici si comportamente definite (cultural) ca fiind feminine; femeile petrec mai mult timp în cadrul acestor activitati decât barbatii. Predarea si furnizarea serviciilor implica în mod semnificativ munca emotionala, dar aceasta munca emotionala nu este perceputa ca implicând abilitati valoroase si este, prin urmare, prost recompensata. Pe de cealalta parte, cercetarea si administratia sunt asociate cu caracteristici si comportamente specific masculine, barbatii petrecând în medie mai mult timp în cadrul acestor activitati. Desi si cercetarea si munca administrativa implica munca emotionala, aspecte emotionale din cadrul acestor activitati sunt în mare parte ignorate, în timp ce abilitatile intelectuale, tehnice si de conducere sunt accentuate si puternic recompensate. Chiar si atunci când sarcinile sunt identice, tipul si intensitatea muncii emotionale ceruta celor doua sexe difera.
În general se asteapta de la femei sa zâmbeasca mai mult într-o varietate mai mare de situatii. Desi acest fapt ar putea sa le ajute sa suprime trairile afective negative, totodata le impune un standard mai înalt în aceasta privinta (Hess, 2003). Hochschild (1983) avansa ideea ca, datorita faptului ca specificul cultural al societatii vestice le invita mai mult pe femei decât pe barbati sa se concentreze asupra trairilor afective, acestea vor fi adepte mai puternice ale managementului emotiilor. Din moment ce culturile vestice îi încurajeaza pe barbati sa renunte la trairile afective, se poate formula ipoteza ca ei sa fie mai putin constienti de trairile lor afective – comparativ cu femeile. Domagalski (1999) noteaza ca femeile acorda o mai mare atentie indicilor emotionali ai celorlalti si au mai bune abilitati în interpretarea expresiilor emotionale. Aplicând acest lucru la mediul de munca, femeile ar trebui sa raspunda mai usor decât barbatii la indicii externi sau la regulile emotionale care le cer sa îsi gestioneze trairile afective la locul de munca. Rezultatele obtinute de Kruml si Geddes (2000) arata ca exista sanse mai mari ca angajatii sa traiasca disonanta emotionala atunci când ei sunt barbati, dar pe dimensiunea efort emotional ei nu regasesc diferente semnificative între sexe. Vârsta si experienta
Hochschild (1983) sustine ca angajatii mai în vârsta, având mai multe amintiri emotionale, vor fi mai capabili sa îsi induca trairile afective necesare, adica sa realizeze joc profund activ. Ea credea, de asemenea, ca angajatii mai în vâ rsta sunt adepti mai puternici ai controlarii propriilor emotii si afisarii mastii emotionale corespunzatoare. Ipotezele formulate de ea sunt validate de catre Kruml si Geddes (2000), care arata ca exista sanse mai mari ca angajatii sa traiasca disonanta emotionala atunci când sunt mai în vârsta si ca, în plus, angajatii mai în vârsta sunt adepti mai puternici ai controlarii emotiilor, adica a crearii trairilor afective necesare si afisarii emotiilor corespunzatoare. Rezultatele arata ca angajatii vor depune mai mult efort emotional pentru a simti trairile afective adecvate atunci când sunt mai în vârsta. Tot Hochschild (1983) sugera ca angajatii cu mai putina experienta (atât în post, dar mai ales în profesie) au sanse mai mari sa simta incertitudinea rolului pe care îl ocupa (inclusiv regulile de afisare emotionala pe care acesta le presupune) si sa traiasca mai puternic disonanta emotionala si efortul emotional. Kruml si Geddes (2000) nu regasesc relatii semnificative între experienta în post sau în profesie si disonanta emotionala, dar ei arata ca angajatii vor depune mai mult efort emotional pentru a simti trairile afective adecvate atunci când au mai putina experienta în lucrul cu publicul. Competentele emotionale
Inteligenta emotionala (Goleman, 1995, Mayer si Salovey, 1989, 1997) poate reprezenta un factor moderator al muncii emotionale. Persoanele cu un nivel ridicat al inteligentei emotionale au abilitati dezvoltate în ceea ce priveste gestionarea interactiunilor sociale si îi fac pe ceilalti sa se s imta bine (Goleman, 1995). Grandey (2000) discuta una din componentele inteligentei emotionale: expresivitatea emotionala. De exemplu, este posibil ca persoanele cu scoruri mari la scala expresivitatii pozitive sa aiba mai multe abilitati de atingere a expectantelor organizationale legate de o anumita expresivitate emotionala. Astfel de persoane ar putea raporta nivele mai reduse de munca emotionala si ar putea obtine performante mai ridicate în posturi din sectorul serviciilor.
O alta competenta emotionala discutata în legatura cu munca emotionala si cu calitatea serviciilor este empatia. Însotitorii de zbor din studiul lui Hochschild (1983) erau angajati, în parte, si în functie de abilitatile empatice. Miller, Birkholt, Scott si Stage (1995) fac distinctie între doua tipuri de empatie: contagiunea emotionala (când angajatii dau un raspuns emotional paralel cu cel exprimat de catre client - angajatul simte ce simte si clientul) si grija empatica (raspunsul emotional al angajatilor nu este paralel cu cel al clientului: angajatul simte ceva fata de client). Contagiunea emotionala este abilitatea de a mima si de a se sincroniza cu expresiile emotionale ale celuilalt de a prelua dispozitiile afective ale celorlalti. Grija empatica se refera la capacitatea de a raspunde afectiv emotiilor celuilalt într-un mod care este orientat spre cealalta persoana si nu spre sine; se refera la preocuparea pentru starea de bine a celuilalt si nu presupune împartasirea trairii afective. Kruml si Geddes (2000) arata ca o singura componenta a empatiei – si anume contagiunea emotionala influenteaza puternic atât efortul emotional cât si disonanta: cu cât angajatii traiesc contagiune emotionala, cu atât ei vor trai mai putina disonanta emotionala si vor depune mai mult efort emotional pentru a simti trairile afective adecvate. Atasamentul emotional. Hochschild (1983) discuta problema muncii emotionale si în cadrul legaturilor interpersonale semnificative pentru orice individ, sustinând ca, pe masura ce legatura dintre persoane este mai puternica, creste si munca emotionala depusa, iar persoanele care o realizeaza sunt mai putin constiente de ea. Transferând în domeniul angajatilor care depun munca emotionala, Kruml si Geddes (2000) arata ca exista sanse mai mari ca angajatii sa traiasca disonanta emotionala atunci când nu sunt atasati emotional de clienti. Afectivitatea pozitiva – afectivitatea negativa
Afectivitatea pozitiva (AP) se afla în relatie cu entuziasmul si optimismul, în timp ce afectivitatea negativa (AN) se asociaza cu pesimismul si stari afective neplacute. Din moment ce persoanele cu o puternica AN sunt predispuse la a reactiona mai puternic la evenimentele negative, se presupune ca ele ar depune mai multa munca emotionala pentru a afisa expresiile emotionale dezirabile sociale, dar neautentice în cadrul unei interactiuni dificile, neplacute. Grandey (2000) arata ca, desi cercetarile anterioare au dovedit ca AP este benefica la locul de munca, nu s-a studiat în mod direct impactul ei asupra muncii emotionale, si nici daca persoanele cu AN puternica pot dobândi modalitati eficiente de reglare a propriilor trairi afective. Chu (2002) arata ca în industria hoteliera, unde exista cerinta afisarii emotiilor pozitive, este evident ca persoanele cu AP vor simti o mai mica discrepanta atunci când li se va cere afisarea de emotii pozitive, cei cu AN resimtind discrepante mai mari în aceeasi situatie. Identitatea profesionala Identitatea profesionala
se refera la setul de expectante internalizate ale unui individ referitoare la rolul sau profesional. Într-un studiu calitativ, Ashforth si Tomiuk (2000) au aratat ca agentii de servicii intervievati credeau în general ca comportamentul lor legat de sarcinile profesionale se potriveste sinelui lor real. În acelasi timp, ei raportau faptul ca trebuiau sa fie buni actori si sa mimeze anumite emotii în interactiunea cu clientii lor pentru a-si realiza bine munca. Acest fenomen, aparent contradictoriu, a fost numit „joc de rol internalizat” în literatura asupra muncii emotionale (Hochschild, 1983; Morris si Feldman, 1996). Ashforth si Tomiuk au descris acest fenomen ca pe autenticitate profunda, unde o emotie ceruta (o regula de afisare) este conforma cu
regulile de afisare ale unei identitati specifice, internalizata si afisata ca o reflectie a sinelui, indiferent de ceea ce persoana simte cu adevarat. Fischbach (2003) porneste de la Teoria Identitatii a lui Stryker conform careia fiecare persoana este concomitent membru a mai multor categorii sociale, oamenii învatând expectantele si cerintele de rol mai ales prin interactiuni directe cu ceilalti. Fiecare rol genereaza componente distincte ale sinelui, numite în general identitati de rol. În functie de aspectele acelei identitati de rol au o mai mare relevanta decât altele, se creioneaza salienta unei anumite identitati pentru o persoana. Pe de alta parte, identitatea cauta permanenta validare: cu cât este mai salient un aspect al identitatii unei persoane, cu atât persoana este mai receptiva la oportunitatile comportamentale care confirma aspecte ale acelei identitati. În posturile din sectorul serviciilor exista expectante de rol ale organizatiei si ale clientilor. Prin interactiuni cu clientii si cu membrii organizatiei, angajatii îsi construiesc o imagine a ceea ce sunt ei ca oameni care lucreaza în sectorul serviciilor - se contureaza identitatea lor profesionala. Se postuleaza ca aspectele saliente a identitatii profesionale ale unui angajat din sectorul serviciilor reprezinta un factor important în redefinirea sarcinii interne si în anticiparea consecintelor muncii emotionale. Identitatea profesionala este importanta în acceptarea si interpretarea sarcinii.
4.5. Consecintele muncii emotionale Desi initial cercetarile lui Hochschild (1983) discutau exclusiv problematica impactului negativ al muncii emotionale asupra angajatilor, cercetarile ulterioare (Wharton, 1999, Zapf si colab. 1999) arata ca munca emotionala nu este neaparat rea în sine, unele dimensiuni ale ei corelând chiar pozitiv cu diversi indicatori ai starii de bine. În plus, pornind de la lucrarea lui Ashforth si Humphrey (1993), s-au evidentiat si consecinte organizationale ale muncii emotionale. 4.5.1. Consecinte la nivel individual
Din punct de vedere psihologic, exista frica ca un mesaj continuu venit din partea companiei care cere angajatului sa se simta cu adevarat bine, fericit, încântat de produsele companiei, preocupat de bunastarea clientului, poate avea ca efect dificultatea deconectarii din jocul profund la sfârsitul programului. Mai ales Hochschild (1983) evidentiaza astfel de cazuri în situatia însotitorilor de zbor, observând ca unii dintre ei nu mai pot face o distinctie clara între cine sunt ei ca persoane si cine sunt ei ca angati. Identitatea lor personala îsi pierde din claritate. Pornind de la accentul pus de catre Hochschild pe consecintele negative ale muncii emotionale asupra angajatilor, o serie întreaga de cercetatori au evidentiat legaturi între munca emotionala si epuizare profesionala (Tolich, 1993; Wharton, 1993), stres (Sharrad, 1992), stima scazuta de sine, depresie, cinism, alienarea în rol, auto-alienare (Ashforth si Humphrey, 1993; Fineman, 1993), devianta emotionala (Fineman, 1993; Tolich, 1993). Epuizarea profesionala apare des la angajatii din domeniul serviciilor atunci când angajatii devin foarte implicati emotional în interactiunile cu clientii si au posibilitati reduse de reconstituire a resurselor astfel cheltuite. Semnele epuizarii profesionale sunt oboseala emotionala, depersonalizarea si simt redus al realizarii personale. Oboseala
emotionala (ca si componenta epuizarii profesionale) pare a fi determinata de disonanta emotionala (Abraham, 1998, Morris si Feldman, 1997, Zapf si colab., 1999), si chiar de realizarea unui joc de suprafata, dincolo de jocul profund si disonanta emotionala (Brotheridge si Lee, 1998, apud. Kruml si Geddes, 2000). Depersonalizarea (ca si componenta a epuizarii profesionale) coreleaza pozitiv atât cu jocul de suprafata, cât si cu jocul profund (Zammuner, Lotto si Galli, 2003). Grandey (2000) arata ca legaturile dintre munca emotionala si realizarea personala (a treia dimensiune a epuizarii profesionale) nu sunt atât de bine sustinute de cercetari empirice. Hess (2003) sustine ca ceea ce face ca munca motionala sa fie daunatoare pe termen lung este disonanta emotionala, discrepanta dintre normele care cer ca anumite emotii sa fie afisate în anumite contexte, iar pe de cealalta parte personalitatea si trairile afective ale angajatului. La nivelul rezultatelor cercetarilor (Hess, 2003), exista un consens asup ra efectelor negative ale disonantei emotionale: scaderea satisfactiei emotionale si a starii de bine, asocieri puternice cu epuizarea emotionala. În legatura cu consecintele negative ale muncii emotionale se pot discuta si câteva aspecte legate de etica. Se pune întrebarea daca controlul emotiilor nu reprezinta o noua forma de exploatare si alienare. Si asta mai ales în conditiile în care devine o cerinta generalizata pentru anumite categorii de posturi si ocupatii. Când regimul de control al emotiilor este întarit prin intermediul supravegherilor video, prin monitorizare aleatorie, sau prin „politia zâmbetului” – care spioneaza în secret angajatii – caracterul etic al practicii este pus sub semnul întrebarii, caci se pune problema responsabilitatii pe care sio asuma organizatia pentru efectele nedorite ale acestei practici asupra angajatilor (stres, suspiciune, îndoiala de sine). Totusi, nu toate persoanele sunt afectate la fel de aceasta munca emotionala. Fineman (2001) arata ca unii se protejeaza de efectele nedorite ale muncii emotionale prin realizarea unui joc de suprafata, chiar prin transformarea în jocuri a interactiunilor care cer o astfel de munca. Si Zapf si colab. (1999) arata ca munca cu oameni nu este stresanta în sine. De exemplu, disonanta emotionala coreleaza negativ cu sanatatea mentala, iar controlul interactiunii coreleaza negativ cu tensiunea psihologica si pozitiv cu satisfactia profesionala. Desi initial cercetarile sustineau ideea muncii emotionale ca sursa de stres profesional, si Morris and Feldman (1996) arata ca munca emotionala nu este uniform sau egal vatamatoare pentru toti angajatii. Ei evidentiaza ca exista cazuri în care angajatii intra „pe pilot automat” (de exemplu casierul zâmbeste automat la restituirea restului) sau acele cazuri în care munca emotionala reduce incertitudinea si contribuie la evitarea situatiilor interpersonale jenante, ducând, prin urmare, la cresterea satisfactiei în munca. Si alte cercetari sustin ideea ca munca emotionala nu este în mod egal daunatoare. Brotheridge si Grandey (2002) arata ca unii angajati din posturi ce presupun nivele înalte de munca emotionala raporteaza nivele mai crescute de satisfactie profesionala si autorealizare, si sufera mai putin de epuizare profesionala. Aceste rezultate se pot datora caracteristicilor postului sau persoanelor. Coté si Morgan (2002) arata ca simpla exprimare sau amplificare a emotiilor pozitive coreleaza pozitiv cu satisfactia profesionala. Zammuner, Lotto si Galli (2003) demonstreaza ca consonanta emotionala (masura în care angajatii se supun fara efort normelor congruente postului) nu coreleaza nici cu jocul de suprafata, nici cu cel profund, dar coreleaza pozitiv cu realizarea profesionala.
Realizarea muncii emotionale poate sa conduca la consecinte pozitive atunci când exista o buna potrivire între personalitatea angajatului si cerintele postului sau (Chu, 2002). Satisfactia profesionala este un indice des folosit pentru starea de bine a angajatului de la locul de munca. Grandey (2000) arata ca cercetar ile empirice privind relatia dintre munca emotionala si satisfactia profesionala sunt contradictorii. Aceste contradictii pot fi datorate si diferentelor în definirea muncii emotionale. Expresiile emotionale pot corela pozitiv cu satisfactia profesionala (dupa cum sugereaza ipoteza feed-back-ului facial), dar reglarea necesara pentru obtinerea acestor expresii poate fi legata negativ de satisfactia profesionala. Cercetarile existente sustin aceasta ipoteza. Rutter si Fielding (1988) au aratat ca suprimarea emotiilor adevarate (joc de suprafata) reprezinta o sursa de stres pentru ofiterii din închisori, si ca aceasta suprimare coreleaza cu scaderea satisfactiei profesionale. Pentru legatura dintre jocul profund si satisfactia profesionala exista mai putin sprijin empiric. Hochschild (1983) propune o relatie negativa între cele doua dimensiuni. Kruml si Geddes (2000) sintetizeaza concluziile altor cercetari care evidentiaza si alte posibile consecinte pozitive ale muncii emotionale precum securitate, stima de sine (Tolich, 1993; Wharton, 1993); auto-eficacitate crescuta si stare psihologica de bine (Ashforth si Humphrey, 1993; Conrad si Witte, 1994); scaderea stresului (Conrad si Witte, 1994); cresterea eficientei în realizarea sarcinilor (Ashforth si Humphrey, 1993). 4.5.2. Consecinte la nivel organizational
În domeniul serviciilor, munca emotionala este o dimensiune importanta în mentinerea loialitatii clientilor si perpetuarea afacerii (Hochschild, 1983). Deoarece munca emotionala poate fi desfasurata în mai multe modalitati, este posibil ca unele metode sa fie mai eficiente decât altele. Unii autori au mentionat importanta perceperii de catre clienti a sinceritatii emotiilor afisate de catre angajati (Ashforth si Humphrey, 1993, Hochschild, 1983, Rafaeli si Sutton, 1990). Cercetarile asupra emotiilor arata ca atunci când oamenii falsifica o emotie (fac joc de suprafata) pare a avea loc o scurgere de informatie, pentru ca observatorii detecteaza înselaciunea. Prin urmare jocul de suprafata ar putea fi negativ corelat cu performanta în sectorul servicii. Jocul profund îi convinge pe clienti ca angajatii chiar simt ceea ce arata, si de aceea jocul profund ar putea corela pozitiv cu performanta. Dupa cum am aratat anterior, munca emotionala, mai precis disonanta emotionala ca si componenta a muncii emotionale, se asociaza cu stres, epuizare profesionala, scaderea satisfactiei la locul de munca. Iar aceste consecinte pot conduce, pe termen lung, la absenteism si parasirea locului de munca. 4.5.3. Variabile moderatoare ale consecintelor muncii emotionale
Caracteristicile posturilor, organizatiei sau persoanelor pot influenta relatia dintre munca emotionala si consecintele sale. Schaubroeck si Jones (2000) arata ca în cazul persoanelor care sunt mai constiente de propriile lor emotii si mai adaptabile din punct de vedere emotional nu apare relatia dintre nivelul muncii emotionale si simptome negative de sanatate. Chu (2002) face trimitere la literatura asupra stresului profesional si empatiei, aratând ca cele doua
componente ale empatiei au efecte diferite: contagiunea emotionala promoveaza oboseala emotionala, în timp ce grija empatica o reduce. Ar fi interesanta studierea gradului în care factori precum genul, identitatea profesionala, tipul de afectivitate (pozitiva/negativa) influenteaza nu numai alegerea strategiilor de munca emotionala, ci si impactul lor asupra diversilor indici ai starii de sanatate mentala a angajatilor. Pe lânga caracteristicile personale ale angajatilor, suportul social de la locul de munca poate sa modereze impactul muncii emotionale. Desi munca emotionala (mai ales din sectorul serviciilor) are un caracter puternic individualizat (munca în acest sector presupune în mare parte interactiunea angajatului din prima linie cu clientii, existând o interdependenta limitata fata de ceilalti colegi/ angajati), în literatura apar referiri si la caracterul colectiv al muncii emotionale. Hochschild (1983) introduce termenul de munca emotionala colectiva, referindu-se atât la tonalitatea emotionala a muncii însotitorilor de zbor care este influentata de tachinarile dintre însotitorii de zbor, dar si dintre însotitorii de zbor si pasageri, cât si la faptul ca însotitorii conteaza unul pe altul în obtinerea de sprijin emotional. Pornind de la atentiona rile formulate de catre formatori la adresa angajatilor împotriva transmiterii furiei fata de clienti si celorlalti angajati, Hochschild (1983) sugereaza faptul ca managerii cauta sa evite ca angajatii sa-si comunice reciproc remarci rautacioase la adresa pasagerilor. Korczynsky (2003) dezvolta problematica aspectului social al muncii emotionale în sectorul serviciilor plecând de la mitul suveranitatii clientului ca parte esentiala în orientarea spre calitatea serviciilor si evidentiaza modul în care furia clientilor se îndreapta spre angajatii din prima linie atunci când mitul se dovedeste a fi nerealist. Din aceasta perspectiva, clientul furios si abuziv poate fi vazut ca o parte sistematica a relatiilor sociale din cadrul muncii în sectorul serviciilor. Nemultumirea si furia clientilor poate afecta negativ angajatii, iar acest impact negativ este mai puternic atunci când angajatii sunt recrutati pe baza atitudinilor, credintelor, valorilor pro-clienti si când angajatii vad în munca emotionala placuta una dintre cele mai importante si pline de satisfactii aspecte ale muncii lor. Korczynsky (2003) arata ca în gestionarea acestor aspecte ale muncii lor, angajatii din sectorul servirii clientilor cauta în general sprijin unul de la celalalt, dând astfel nastere „comunitatilor de coping” (coping-ul fiind definit ca modalitatea prin care angajatii supravietuiesc unei zile de munca, în special în ceea ce priveste modul de gestionare a durerii, neplacerii pe care o pot aduce clientii). Comunitatile de gestionare pot fi privite drept strategii colective de supravietuire. Aceste comunitati au mare probabilitate sa aiba un caracter informal, dar pot sa constituie o parte importanta a relatiilor sociale din munca din sectorul serviciilor. Korczynsky (2003) arata ca, la un anumit nivel, aceste comunitati pot actiona într-o modalitate care este functionala pentru cerintele managementului prin faptul ca asigura o modalitate prin care angajatii din sectorul serviciilor pot trece peste tensiunile sistematice de la locul lor de munca, reducând astfel fluctuatiile de personal si costurile legate de aceste fluctuatii. Pe de alta parte, aceste comunitati de coping pot constitui culturi informale de munca care pot sa îngreuneze controlul managementului asupra relatiilor de la locul de munca, putând sa genereze acte de rezistenta directa fata de directivele conducerii firmei. Din acest motiv, conducerea tinde sa sprijine alte modalitati de coping. Literatura ce se ocupa de problematica stresului si a satisfactiei profesionale arata ca sprijinul sefilor si al colegilor poate crea un mediu placut de munca. În plus,
perceperea existentei acestui sprijin coreleaza cu satisfactia în munca, nivel scazut al stresului si chiar performante bune ale echipei. În medii de lucru ce presupun servirea clientilor, un mediu placut de munca presupune ca un nivel mai scazut al muncii emotionale este necesar. Din alt punct de vedere, sprijinul colegilor poate ajuta angajatii sa gestioneze mai bine stresul de la locul de munca. Un singur studiu (Abraham, 1998) a aratat ca interactiunea dintre sprijinul social si disonanta emotionala protejeaza împotriva insatisfactiei profesionale.
4.6. Evolutia conceptului de munca emotionala Majoritatea cercetatorilor investigheaza munca emotionala în acele sectoare în care exista un contact clar între organizatie si clientii sai. Dar necesitatea munca emotionala este evidenta în majoritatea interactiunilor de la locul de munca. Aproape toate posturile de conducere solicita suprimarea anumitor emotii si afisarea altora; acest fenomen se poate numi munca emotionala intra-organizationala. Desi studiile asupra muncii emotionale în cadrul sectorului de servicii sunt cele mai numeroase, si managerii sunt platiti pentru a gestiona trairile afective ale subordonatilor lor. Jocoy (2003) arata ca, desi managerii au de obicei mai mult control si autonomie asupra tipului de munca emotionala pe care îl desfasoara (comparativ cu angajatii din prima linie din sectorul serviciilor), continutul sarcinilor lor implica interactiuni care sunt similare în termenii jocului profund sau de suprafata din cadrul muncii emotionale. Desi managerilor li se cere sa faca munca emotionala, Jocoy (2003) arata ca prescriptiile legate de modul în care trebuie sa o desfasoare sunt mult mai putin stricte decât în cazul angajatilor ce lucreaza în contact direct cu clientii. Munca emotionala poate fi vazuta ca o strategie de control, dar nu una traditionala în care managerii îi ameninta sau le promit recompense angajatilor, ci una care promoveaza auto-reglarea proprie a angajatilor si persuadarea lor sa urmareasca obiectivele organizatiei. Desi mare parte din literatura recunoaste ca munca emotionala poate fi un mecanism de control, totusi putine studii au examinat modul în care conducerea unei organizatii foloseste munca emotionala pentru a obtine acordul angajatilor, si astfel capatând control asupra procesului de munca. Moore, Kelliher, Hailey (2004) evidentiaza si ei caracterul ne-prescris si autoreglat al muncii emotionale manageriale. În plus, ei analizeaza efortul managerilor de a nascoci trairi afective fata de egali si subordonati în conditiile în care ei au relatii de prietenie de lunga durata chiar si în afara locului de munca. Managerii de nivel mediu au o pozitie aparte în organizatii caci sunt în acelasi timp condusi si conducatori. Tendintele recente de management încurajeaza relatii mai strânse între personalul de conducere si cel care nu se afla la conducere, ceea ce ar putea sa-i fi apropiat pe managerii de nivel mediu mai mult de colegii de al locul de munca decât de organizatiile care îi angajeaza. Si totusi, prin caracteristicile pozitiei pe care o ocupa, ei trebuie sa implementeze strategiile managementului superior, deseori în lipsa prescriptiilor explicite din partea managementului superior, ceea ce testeaza loialitatea fata de colegii lor de munca. Moore, Kelliher si Hailey (2004) evidentiaza nevoia pe care o resimt manageri de nivel mediu de a-si suprima si nascoci comportamente si trairi afective pentru a implementa noua politica si pentru a se proteja pe sine (pentru a mentine relatii apropiate cu egalii si
subalternii lor). Ei desfasoara aceasta munca emotionala într-o maniera auto-reglata. Desi exista expectante implicite legate de rolul lor, nu au fost pregatiti în mod formal pentru acest tip de comportament, nici nu primesc ajutor in gestionarea rezultatelor acestui comportament. Cercetarile care extind munca emotionala si la manageri sunt de natura calitativa (realizate preponderent de catre sociologi). Apare necesitatea unor studii de natura cantitativa. O alta extindere a conceptului de munca emotionala se refera la munca de îngrijire platita sau neplatita. Munca platita de îngrijire (caring labour) care implica gestionarea emotiilor altora, precum si asumptia ca celui care munceste îi pasa de trairile afective ale celorlalti este categoria prevalenta a muncii emotionale. În aceasta categorie intra asistenta medicala, asistenta sociala, cei care se ocupa de îngrijirea copiilor, consilierii, profesorii. Munca de îngrijire neplatita se refera la munca de îngrijire zilnica pe care o desfasoara femeile în munca de acasa cu familia, ajutarea copiilor, batrânilor, bolnavilor (Duguid, 2002). Rae (1998) examinat acordarea de îngrijire ca un tip de munca emotionala având ca subiecti membrii ai familiilor pacientilor cu Alzheimer care îi îngrijeau pe bolnavi. Rezultatele indica faptul ca cei care fac munca de îngrijire sunt puternic implicati în depunerea unei munci emotionale, sunt constienti de reguli afective si se simt stresati când nu se conformeaza acestor reguli. Esecul în managementul emotiilor afecteaza în mod negativ felul în care cel care acorda îngrijirea se priveste pe sine. England si Folbre (1999) pun problema motivelor pentru care posturile care implica îngrijire (care work) sunt prost platite în comparatie cu nivelul de educatie si abilitati cerut. Motivele identificate ar fi sexismul cultural care militeaza împotriva recunoasterii valorii acestui tip de munca deoarece este asociate femeilor; recompensele intrinseci pe care oamenii din asemenea posturi le resimt în urma faptului ca îi ajuta pe ceilalti le-ar putea permite angajatorilor sa plateasca mai slab aceste posturi; oamenii nu se simt confortabil în postura de a cântari în bani îngrijirea acordata. Un concept asociat propus este cel de munca emotionala enviromentala (Donald, 2001) care se refera la manipularea mediului fizic al angajatilor pentru a crea o fatada similara celei create de munca emotionala. Conceptul este înrudit cu cel de personalizare a locului de munca (personalizare care este putin probabil sa influenteze productivitatea angajatilor, dar care are un impact cert asupra experientei emotionale a muncii.
