PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP” Sistema de Planificación Jerárquica •
•
Descompone el problema de planificación en procedimientos de toma de decisión que operan en tres niveles: estratégico, táctico y operacional. Se busca que éstos: o Generen políticas de costos raonables. o !resenten consistencia entre los distintos niveles "!or e#emplo, las decisiones de más ba#o nivel se a#usten a las políticas traadas en los niveles más altos$. o Se adecuen a la estructura organiacional de la empresa. o Sean implementables desde un punto de vista computacional.
Planeación de Requerimientos de materiales (MRP) %os sistem sistemas as de planea planeació ción n de los requer requerimi imient entos os de materi material al "&!'$, "&!'$, son sistem sistemas as que surgen surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacena#e de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. !uede decirse que el &'! es un Sistema de (ontrol de )nventario y !rogramación que responde a las interrogantes: *+ué orden fabricar o comprar *(uánta cantidad de la orden *(uándo -acer la orden. Su ob#etivo es determinar las cantidades de materias primas, componentes, subensambles y ensambles requer requerido idos s en cada cada semana semana del -orio -orionte nte de planea planeamie miento nto para para satisf satisface acerr el !rogra !rograma ma &aestr &aestro o de !roducción "&!S$.
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP” demás el &'! supone que el !rograma &aestro de !roducción es factible, ya que no considera limitaciones de (apacidad de !roducción. !or /ltimo, el &'! crea las órdenes de compra y de producción para los artículos con demanda dependiente.
Objetivos Específicos del MRP •
•
•
&e#orar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de entrega y acortando los plaos de entrega, 'educir la inversión en inventarios, ya que el &'! sincronia la compra y producción de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va a requerir. &e#orar la eficiencia de operación de la planta, mediante la me#ora en el control de la entrega y sincroniación de las entrega de insumos y materias primas para cada operación del proceso. !ermite reducir el impacto de cambios en el &!S, acelerando o retrasando los flu#os de insumos.
Página 2
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP” Planificación de Requerimiento de Materiales Programa Maestro de Demanda
Programa Maestro de Producción
Cambios de Ingeniería de Producto
Ingeniería
Detalle del artículo
Estructura de Producto (Bills of Material)
Inventari o
Producción en proceso (Work in Process ) Órdenes nuevas Recomendaciones de: Reprogramación de órdenes Cancelación de órdenes
Compras
Conceptos de Planeación de Requerimientos 1 C!lculo de Requerimientos "etos# 0l &'! considera los requerimientos brutos, obtenidos el !lan &aestro de !roducción "&!S por sus siglas en inglés$ para los productos terminados, y los requerimientos
Página 3
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP” obtenidos de una corrida previa de &'! para los componentes. ellos les está el inventario disponible y cualquier traba#o en proceso actualmente en piso. sí, el resultado es lo que realmente el sistema requiere producir y1o comprar para satisfacer la demanda en el tiempo requerido. 2n elemento muy com/n utiliado al momento de obtener los requerimientos netos es el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda independiente, la cual no es controlable. unque puede parecer simple, las implicaciones son grandes, pues se está fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utiliar o no. 0n sí, lo que se -ace es enga3ar al sistema con una demanda adicional ine4istente para mantener dic-o inventario de seguridad.
$ %ista de materiales# 0ste documento no es más que una lista de materiales sino que esta constituida en una forma tal que refle#a el proceso de manufactura. !or supuesto, la grafica del proceso de manufactura. %a cual contendrá una información particularmente simplificada, en adición a la sencilla lista de partes, será la estructura de dependencia
& 'efinición de tamao de lote# 0l ob#etivo de esta función es agrupar los requerimientos netos en lotes económicamente eficientes para la planta o el proveedor. lgunas de las reglas y algoritmos que se utilian para definir lotes son: Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP $: agrupa los requerimientos de un periodo fi#o "-ay que
definir dic-o periodo$. Cantidad fij a: utilia 05+ o alguna variación del modelo para calcular un lote óptimo y a#ustar los requerimientos netos -a dic-o lote. Otros: lgunos métodos son el 6agner76-itin y !art7!eriod 8alancing, sin embargo no es nuestro ob#etivo e4plicarlos.
'esfase en el tiempo# (onsiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fec-a de entrega, utiliando leadtimes fi#os para determinar su fec-a de inicio. (omo veremos más adelante, este es uno de los problemas de fondo del &'! y que pone en duda la universalidad profesada por sus precursores.
* E+plosión de materiales# 0s la parte estructural del &'! que e#ecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. 0sto lo -ace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar un producto terminado. sí, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de m!s bajo nivel
, -teración# (onsiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales -asta obtener los requerimientos de cada artículo y componente. l e#ecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el &'! genera tres tipos de documentos de salida u output s:
. /rdenes planeadas# Son las órdenes de traba#o o de compras obtenidas a partir de los cálculos del &'!. 9ormalmente, una orden incluirá componentes de varios pedidos o requerimientos, correspondientes a varios clientes.
Página
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP” 0structuras típicas de productos de demandas dependientes de: a$ )ndustrias de procesos b$
0nsambladores que comparan sus componentes
c$ 2na operación integrada de fabricación7 ensamble
Página !
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP” Manejo de -nformación en la Planeación de Requerimientos de Materiales
%a
mec!nica de MRP
Página "
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP” %a planeación de requerimientos de materiales es un sistema de administración de la producción1inventarios. (omo tal, requiere información tanto de producción como de inventarios a fin de generar su principal salida, un programa o plan de órdenes, tanto liberadas como pendientes, que especifica las acciones a tomar a-ora y en el futuro. %a figura siguiente ilustra los flu#os de información dentro del sistema &'!. %a figura indica tres entradas principales al sistema &'!
Pronóstico s de demanda
&rc'ivo maestro del inventario
Programa maestro de producción
istema s MP
eporte de liberación de órdenes planeadas
$rdenes %irmes
&rc'ivo de lista de materiales
eportes de cambios* reportes de e+cepción* etc,
. 0l programa maestro de producción ;. 0l arc-ivo de lista de materiales <. 0l arc-ivo maestro del inventario 2na salida importante del sistema &'! computariado es el reporte de liberación de ordenes planeadas, aunque también se consideran como salidas otros reportes de cambios, reportes de e4cepción y reportes de desaceleración. Sin embargo, 0l &'! también requiere otras entradas que no están relacionadas con las funciones principales de producción= 0l pronóstico de la demanda que no están relacionadas con las funciones principales de programación. %os reportes de salida directa del &'!, entonces, las entradas a la función de planeación de la capacidad. %a relación entre la planeación de materiales y programación de las operaciones es, por necesaria, muy estrec-a. (ualquier intento de dise3ar estos dos dilemas para que operen de manera independiente fracasa inmediatamente o, es el me#or de los casos, ser e4tremadamente ineficiente.
0entajas de MRP 0ntre las venta#as de un sistema &'! se pueden considerar los siguientes: (apacidad para fi#ar los precios de una manera más competente. 'educción de los precios de venta.
Página #
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP” 'educción del inventario. &e#or servicio al cliente. &e#or respuesta a las demandas del mercado. (apacidad para cambiar el programa maestro. 'educción de los costos de preparación y desmonte. 'educción del tiempo de inactividad. Suministrar información por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa planeado antes de la e4pedición real de los pedidos.
'esventajas del MRP %as deficiencias del &'! pueden crear la toma de decisiones errónea de manera sistemática, creando un ambiente de producción con altos inventarios fuera de control y un bac>log "lista de tareas$ e4tenso, ocasionando entregas tarde y conflictos en el control de piso. -ora bien, esto no necesariamente sucede en todos los ambientes ni en todos los sistemas de manufactura, sino sólo en aquéllos en los que se presentan las circunstancias que no considera el &'!. !or lo tanto, es necesario conocer y entender en qué consisten los problemas y cómo se pueden identificar. 0l modelo básico sobre el cual está definido el algoritmo del &'! es el de una línea de ensamble con leadtimes fijo s. 0ste gran supuesto conlleva tres grandes problemas:
1 Capacidad infinita# los leadtimes fi#os considerados no se ven afectados por la carga actual de la línea de producción, por lo que el &'! asume que no -ay restricción de capacidad. 0n otras palabras, el &'! considera que se cuenta con una capacidad infinita de producción. 0n la actualidad e4isten módulos que traba#an en con#unto con el &'! para tratar de atacar este problema. %os más comunes y que prácticamente vienen incluidos en todos los sistemas actuales son el '((! "'oug-7cut capacity planning7 !lan global ?o evaluación apro4imada@ de capacidades y estrangulamientos o cuellos de botella$ y el ('! "(apacity requirements planning7 plan, e4acto, de e4igencias de capacidad$. mbos módulos buscan identificar problemas de capacidad y ofrecer alternativas de solución "retrasar o e4peditar$. Sin embargo, ambos procesos se corren una ve que los pedidos -an sido capturados y que el bac>log e4iste, es decir, no eliminan el problema desde su raí y por lo tanto no ofrecen una solución sistemática.
$ %aros leadtimes planeados# 0l supuesto de leadtimes fi#os, además de asumir capacidad finita, asume también leadtimes constantes. Sin embargo, en la mayoría de los sistemas de manufactura esto no es cierto. l contrario, los leadtimes son variables y presentan un comportamiento estocástico que en muc-as ocasiones se puede caracteriar por medio de una variable aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una variana y una distribución de probabilidad. Sin embargo, el &'! no está dise3ado, por obvias raones de cómputo, para traba#ar con variables aleatorias, sino con n/meros fi#os. (omo consecuencia, los planeadores normalmente asignan leadtimes más largos para ?cubrirse@ contra cualquier retraso. 0sta decisión ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las reglas básicas de manufactura es que a mayor leadtime, mayor inventario de seguridad. demás, al incrementar el leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los centros productivos, por lo que la capacidad de responder rápidamente a la demanda se pierde "en otras palabras, se inducen tiempos de ciclo mayores$.
& "erviosismo en el sistema# Dada la estructura del algoritmo del &'!, es fácil inducir cambios drásticos con variaciones muy peque3as en los requerimientos brutos. !or e#emplo, dada una corrida factible del &'!,
Página -
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP” si se modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no factible. 0ste problema com/nmente se resuelve utiliando periodos congelados de planeación. demás de: )ndicar cuándo demorar y cuando agiliar. Demorar o cancelar pedidos. (ambiar las cantidades de los pedidos. giliar o retardar la fec-a de los pedidos. yudar en la capacidad de planeación. 'educción -asta el ABC en las inversiones de inventario
-mplementación !ara la implementación del &'!, algunos estudios recientes se3alan ciertos obstáculos. %os impedimentos importantes para la implementación están formados por tres con#untos distintitos de factores.
2actores t3cnicos 0stos factores constituyen un con#unto de criterios mínimos necesarios para la implementación y se relacionan principalmente con la mecánica del proceso. 0s decir, aunque por sí mismo no son suficientes, probablemente ning/n sistema funcionara sin ellos. 0ntre los factores se incluyen los siguientes: Datos validos Sistema sencillo y tranparente" comprensible para todos$ Sistema de ba#o costo "tanto de instalación como de funcionamiento$ (apacitación completa de los usuarios 0quipo de proyecto representativo " de todos los usuarios$ )mplementación con una meta principal
2actores de proceso 0stos factores se relacionan con el apoyo en la iniciación y uso del sistema= son más comple#os y no se entienden tan bien como los factores técnicos. 0ntre estos se incluyen los siguientes: poyo de la alta gerencia: 0ste apoyo debe será amplio y con conocimiento de causa. %os gerentes prefieren tener un problema que entienden a emplear una solución que no entienden. 2n sistema &'!, por e#emplo, normalmente requiere una inversión de ;A,BBB, B -oras al mes de tiempo de un vicepresidente y E meses para su implementación e4itosa. %os gerentes deben estar preparados para esto, o incluso una mayor cantidad de tiempo, dinero y esfuero. poyo de los usuarios: %os usuarios "quienes finalmente son los que emplearan en sistema. De -ec-o, deben invertir en y ?ser due3o@ del sistema.
2actores ambientales internos 0stos dos factores pueden muy bien proporcionar la base para todos los factores anteriores: Sistema crucial: Si el problema u oportunidad no tiene una importancia crucial, para la organiación, con recursos considerables ya comprometidos o a punto de serlo, el costo y dificultad de un sistema computariado afectaran fuertemente una implementación e4itosa. Disposición al cambio: %a gerencia debe estar dispuesta a cambiar la forma en que mane#a a la compa3ía.
Página .
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES “MRP”
Página /0
