Dosen pengampu: Arie Gunawan, S.Psi., M.Psi., Psy.
PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI “MOTIVASI DARI KONSEP KE PENERAPAN”
DISUSUN OLEH:
NAMA: NABILAH AFRINI RAHMADANI D NIM: 45 11 091 034
UNIVERSITAS 45 MAKASSAR FAKULTAS PSIKOLOGI MAKASSAR 2013
MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN (MBO) Manajemen berdasarkan sasaran adalah suatu program yang mencakup tujuantujuan yang khas, yang ditentukan secara partisipatif, untuk suatu kurun waktu yang eksplisit, dengan umpan balik mengenai kemajuan-kemajuan tujuan. Ada empat unsur umum untuk program MBO yakni kespesifikan tujuan, pengambilan keputusan partisipatif, jangka waktu yang eksplisit, umpan balik kinerja. Sasaran-sasaran MBO hendaknya merupakan pernyataan ringkas dan pencapaian tujuan yang diharapkan. Tidaklah memadai, misalnya, untuk sekedar menyatakan suatu hasrat untuk mengurangi biaya, memperbaiki pelayanan, atau meningkatkan kualitas. Keinginan-keinginan semacam itu harus diubah menjadi sasaran yang dapat diukur dan dievaluasi. Untuk mengurangi biaya departemen sebanyak 7 persen, memperbaiki layanan dengan memastikan bahwa semua pesanan lewat telepon diproses dalam 24 jam setelah diterima, atau untuk meningkatkan kualitas dengan menjaga agar barang retur kurang dari 1 persen dari penjualan merupakan contoh dari sasaran spesifik. Sasaran-sasaran dalam MBO tidaklah ditentukan secara sepihak oleh atasan dan kemudian ditugaskan kepada bawahan. MBO menggantikan tujuan yang dipaksakan dengan tujuan yang ditentukan secara partisipatif. Atasan dan bawahan bergabung untuk memilih tujuan dan sepakat mengenai bagaimana tujuan-tujuan itu akan diukur. Tiap sasaran mempunyai kurun waktu yang khas untuk penyelesaiannya. Lazimnya kurun waktu itu adalah tiga bulan, enam bulan, atau setahun. Jadi para
manajer dan bawahan tidak hanya mempunyai sasaran yang spesifik, tetapi juga kurun waktu yang ditetapkan untuk mencapai sasaran itu. Unsur terakhir dalam program MBO adalah umpan balik terhadap kinerja. MBO berusaha memberikan umpan balik yang terus-menerus mengenai kemajuan tujuan. Idealnya, ini dicapai untuk memberikan umpan balik berkelanjutan kepada individu sehingga mereka dapat memantau dan mengoreksi tindakan mereka sendiri. Ini dilengkapi dengan evaluasi manajerial secara berkala, ketika kemajuan itu ditinjau ulang. MENGHUBUNGKAN MBO DAN TEORI PENETAPAN-TUJUAN Teori penetapan-tujuan menunjukkan bahwa tujuan yang sulit menghasilkan tingkat kinerja yang spesifik menghasilkan tingkat kinerja individual yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah, bahwa tujuan sulit yang spesifik menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada tanpa tujuan sama sekali atau tujuan yang bersifat umum seperti “berusaha sebaik-baiknya,” dan bahwa umpan balik terhadap kinerja seseorang akan membimbing ke kinerja yang lebih tinggi. Bandingkan penemuan-penemuan ini dengan MBO. MBO membela langsung tujuan spesifik dan umpan balik. MBO menyiratkan, bukannya menyatakan secara eksplisit, bahwa tujuan harus dipersepsikan sebagai dapat dilaksanakan. Konsisten dengan penetapan-tujuan, MBO akan sangat efektif bila tujuan-tujuan itu cukup sulit untuk menuntut orang itu untuk memaksa diri bekerja.
Satu-satunya daerah yang mungkin terdapat ketidakcocokan antara MBO dan teori penetapan-tujuan berkaitan dengan isu partisipasi: MBO dengan kuat membela partisipasi itu sedangkan penetapan-tujuan menunjukkan bahwa penugasan tujuan kepada bawahan sering sama berhasilnya. Bagaimanapun, manfaat utama penggunaan partisipasi adalah hal itu mendorong individu untuk menetapkan tujuan yang lebih sukar. MBO DALAM PRAKTIK Berapa luas penggunaan MBO? Tinjauan ulang dari studi-studi yang telah diusahakan untuk menjawab pertanyaan ini menyarankan bahwa MBO merupakan suatu teknik yang populer. Anda akan menemukan program-program MBO dalam banyak organisasi bisnis, pemeliharaan kesehatan, pendidikan, pemerintahan, dan nirlaba. Kepopuleran MBO hendaknya ditafsirkan bahwa MBO selalu berhasil. Dalam sejumlah kasus yang terdokumentasi MBO telah dilaksanakan tetapi gagal memenuhi pengharapan manajemen. Tetapi bila kasus-kasus ini dicermati, ternyata jarang masalahnya karena komponen-komponen dasar MBO itu. sebabnya lebih cenderung berupa faktor- faktor seperti pengharapan yang tak realistis mengenai hasil, kurangnya komitmen manajemen puncak, dan ketidakmampuan atau ketidaksediaan manajemen untuk membagikan ganjaran-ganjaran yang didasarkan pada pencapaian tujuan. Meskipun demikian MBO memberikan kepada para manajer sarana untuk
melaksanakan teori penetapan-tujuan. PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN Program pengakuan karyawan dapat mengambil sejumlah bentuk. Bentuk terbaik adalah menggunakan multi sumber dan mengakui prestasi individu maupun kelompok. Convex Computer Corporation, pembuat super komputer yang bermarkas di Texas, yang mempekerjakan 1.200 orang, memberikan suatu ilustrasi yang unggul tentang suatu program pengakuan yang komprehensif. Pada setiap triwulan, wakil presiden Convex bidang operasi mengakui individu yang telah dinominasikan oleh para manajer mereka sebagai yang “telah berprestasi lebih dari apa yang ditugaskan.” Setiap tahun para individu dapat menominasikan rekan kerja mereka untuk mendapatkan Customer Service Award (Penghargaan Layanan Pelanggan), yang mengakui kategori-kategori seperti pengambilan resiko, inovasi, pengurangan biaya, dan layanan pelanggan secara keseluruhan. Dan pada level departemen, pengakuan berbentuk kaos (T-shirt) tim atau departemen, mug kopi, spanduk, atau foto. Para penyelia menggunakan karcis bioskop, bermain bowling bersama di hari Jumat sore, waktu cuti, dan hadiah uang tunai, untuk mengakui prestasi-prestasi mereka seperti perakitan yang tanpa kerusakan selama tiga bulan, lima tahun kehadiran penuh, dan penyelesaian proyek yang lebih cepat.
MENAUTKAN PROGRAM PENGAKUAN DAN TEORI PENGUATAN Konsisten dengan teori penguatan, yang mengganjar suatu perilaku dengan pengakuan
segera
sesudah
perilaku
tersebut
mungkin
untuk
mendorong
pengulangannya. Pengakuan dapat mengambil banyak bentuk. Anda secara pribadi dapat menyalami seorang karyawan secara pribadi untuk sebuah pekerjaan yang baik. Anda dapat mengirimkan sebuah nota tulisan tangan atau pesan email yang mengakui sesuatu positif yang telah dilakukan karyawan itu. Bagi karyawan dengan suatu kebutuhan yang kuat untuk penerimaan sosial, Anda dapat secara umum mengakui prestasinya. Dan untuk meningkatkan kepaduan dan motivasi kelompok, Anda dapat merayakan keberhasilan tim. Anda dapat menggunakan pertemuan-pertemuan untuk mengakui sumbangan dan prestasi dari tim kerja yang berhasil. PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN DALAM PRAKTIK Dalam ekonomi global yang sangat bersaing dewasa ini, kebanyakan organisasi berada dalam tekanan biaya yang dahsyat. Ini membuat program pengakuan yang menjadi menarik. Sebaliknya bagi kebanyakan motivator lain, pengakuan kinerja seorang yang superior sering tidak banyak biayanya atau bahkan tanpa biaya. Mungkin karena itu survey terbaru atas 3.000 karyawan menemukan bahwa duapertiga karyawan menggunakan atau berencana untuk menggunakan penghargaan pengakuan khusus.
Salah satu alat pengakuan yang digunakan luas adalah penggunaan sistem usulan (sugesti). Karyawan menawarkan usulan (sugesti) untuk memperbaiki proses dengan atau memotong biaya dan diakui dengan hadiah sejumlah uang tunai. PELIBATAN KARYAWAN Pelibatan karyawan adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan dan dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen bagi sukses organisasi. Contoh-contoh program pelibatan karyawan: - Manajemen Partisipatif. Suatu proses di mana bawahan berbagai kekuasaan pemgambilan keputusan sampai suatu derajat yang bermakna bersama atasan langsungnya. - Partisipasi Representatif. Pekerja-pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasional lewat suatu kelompok kecil yang mewakili dari karyawan wakil. Partisipatif representatif telah disebut “bentuk pelibatan karyawan yang paling luas digunakan di seluruh dunia.” Tujuan partisipasi representatif adalah untuk mendistribusi-ulang kekuasaan suatu organisasi, dengan menempatkan buruh pada kedudukan yang lebih sejajar dengan kepentingan-kepentingan manajemen dan pemegang saham. Dua bentuk yang paling lazim dari partisipasi representatif adalah dewan kerja, dan wakil-wakil dewan. Dewan kerja adalah kelompok-kelompok karyawan yang dinominasi atau dipilih yang harus dikonsultasikan dulu bila manajemen
mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Sedangkan wakil-wakil dewan adalah suatu ragam partisipasi representatif; karyawan-karyawan duduk dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan perusahaan itu. -
Lingkaran Kualitas / Mutu (Quality Circle). Suatu kelompok kerja dari para karyawan yang bertemu secara teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas mereka,
menyelidiki
sebab-sebab,
merekomendasikan
penyelesaian,
dan
mengambil tindakan korektif. -
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan. Pendekatan pelibatan karyawan yang terakhir yang akan dibahas adalah rencana kepemilikan saham karyawan adalah rencana tunjangan yang ditegakkan perusahaan di mana para karyawan memperoleh saham sebagai bagian dari tunjangan mereka. ESOP mempunyai potensi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan motivasi kerja.
MENAUTKAN PROGRAM PELIBATAN KARYAWAN DAN TEORI-TEORI MOTIVASI Pelibatan karyawan mengilustrasikan sejumlah teori motivasi yang dibahas dalam bab sebelumnya. Misalnya, Teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif; Teori X segaris dengan gaya otokratis yang lebih tradisional mengenai mengelola orangorang. Dalam teori dua faktor, program pelibatan karyawan dapat memberikan kepada para karyawan motivasi instrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk berkembang, tanggung jawab, dan pelibatan dalam kerja itu sendiri. Sama halnya
pula, kesempatan untuk membuat dan melaksanakan keputusan, dan kemudian menyaksikan berhasilnya keputusan itu, dapat membantu memuaskan kebutuhan seorang karyawan akan tanggung jawab, prestasi, pengakuan, pertumbuhan, dan peningkatan penghargaan-diri. Jadi pelibatan karyawab sesuai dengan teori ERG dan upaya untuk merangsang kebutuhan untuk berprestasi. PROGRAM PELIBATAN KARYAWAN DALAM PRAKTIK Manajemen partisipatif dan partisipasi representatif lebih lambat berakar di organisasi-organisasi Amerika Utara. Tetapi dewasa ini, program pelibatan karyawan yang menenkankan partisipasi telah menjadi norma. Sementara beberapa manajer terus menolak untuk berbagi kekuasaan pengambilan-keputusan, para manajer mendapatkan tekanan untuk melepaskan gaya pengambilan-keputusan yang otokratis untuk mengambil peran yang lebih partisipatif, mendukung dan mirip pelatih. Lingkaran mutu itu populer dalam dasawarsa 1980-an, sebagian besar karena mudah dilaksanakan. Dalam tahun-tahun terakhir banyak organisasi telah melepaskan lingkaran mutu mereka dan menggantikan dengan struktur berdasarkan-tim yang lebih menyeluruh. ESOP menjadi ragam yang paling populer dari kepemilikan karyawan. PROGRAM UPAH VARIABEL Untuk membuat karyawan merasa seperti pemilik dalam perusahaan, Eastman Chemical baru saja memperkenalkan satu program kompensasi-insentif dari atas-ke-
bawah. Sebagai bagian dari program itu, semua karyawan 18.000 karyawan dari yang berupah paling rendah sampai CEO harus menempatkan sekurang-kurangnya 5 persen dari upah tahunan dalam risiko. Jika perusahaan tidak mencapai sasaran kinerja tahunannya, karyawan kehilangan upah itu. pada sisi positifnya mereka dapat memperoleh bonus sampai 30 persen dari upah tahunan mereka 5 persen dalam saham dan 25 persen tunai didasarkan pada berapa banyak yang diperoleh perusahaan dari modal yang diinvestasikannya. Program upah-variabel adalah bagian dari upah seorang karyawan yang didasarkan pada suatu ukuran kinerja individual dan atau organisasional. Rencana upah-per potong, insentif upah, bagi laba, bonus, dan bagi hasil semuanya adalah ragam dari program upah-variabel. Apa yang membedakan bentuk-bentuk kompensasi ini dari program yang lebih tradisional adalah sebagai ganti membayar seseorang untuk masa kerja atau senioritas, maka sebagian dari upah karyawan dibayar berdasarkan ukuran kinerja individual dan/atau organisasional. Tidak seperti program berdasarkan-upah yang lebih tradisional, upah variabel bukanlah suatu anuitas. Empat dari program upah-variabel yang lebih luas digunakan adalah upah per potong, bonus, bagi laba, dan bagi hasil.
MENAUTKAN
RENCANA
UPAH
BERDASARKAN-KETERAMPILAN
DENGAN TEORI-TEORI MOTIVASI Rencana upah berdasar-keterampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi. Karena rencana ini mendorong para karyawan untu, mempelajari, memperluas keterampilan mereka, dan tumbuh, rencana ini konsisten dengan teori ERG. Di antara karyawan yang kebutuhan order-rendahnya terpuaskan, kesempatan untuk mengalami pertumbuhan dapat merupakan suatu motivator. Mengupah orang-orang untuk memperluas keterampilan mereka juga konsisten dengan riset mengenai kebutuhan akan prestasi. Peraih prestasi-tinggi mempunyai suatu dorongan yang memaksa untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik atau lebih efisien. Dengan mempelajari keterampilan baru atau meningkatkan keahlian yang telah mereka miliki, peraih prestasi-tinggi akan menemukan bahwa pekerjaan mereka terasa lebih menantang. TUNJANGAN FLEKSIBEL Tunjangan fleksibel adalah para karyawan menentukan sendiri program tunjangan mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan mengambil dari suatu daftar pilihan tunjangan.
MENAUTKAN TUNJANGAN FLEKSIBEL DAN TEORI HARAPAN Memberi tunjangan yang sama kepada semua karyawan itu mengasumsikan bahwa semua karyawan mempunyai kebutuhan yang sama. Tentu saja kita tahu bahwa asumsi ini keliru. Jadi tunjangan fleksibel mengubah pengeluaran untuk tunjangan menjadi suatu motivator. ISU-ISU ISTIMEWA DALAM MOTIVASI Berbagai kelompok memberikan tantangan-tantangan yang khas dalam motivasi. Dalam bagian ini kita periksa beberapa masalah unik yang dihadapi dalam upaya memotivasi karyawan profesional, pekerja sementara, dan angkatan kerja yang beraneka ragam, pekerja jasa berketerampilan rendah, dan orang-orang yang melakukan pekerjaan yang diulang-ulang. MEMOTIVASI PARA PROFESIONAL Kontras dengan generasi yang lalu, karyawan khas dewasa ini lebih mungkin menjadi professional yang sangat terlatih dengan suatu gelar perguruan tinggi disbanding pekerja kasar pabrik. Para profesional ini menerima banyak kepuasan intrinsik dari kerja mereka. Mereka cenderung digaji dengan baik. Jadi kepedulian khusus apakah, jika ada, yang seharusnya Anda sadari bila mencoba memotivasi suatu tim insinyur pada intel, perancang perangkat lunak pada Microsoft, atau sekelompok CPA (certified public accountants-akuntan publik berijazah) pada Price Waterhouse Coopers?
Para profesional lazimnya berbeda dari para non-profesional. Mereka mempunyai komitmen jangka-panjang dan kuat bidang keahliannya. Lebih sering kesetiaan mereka adalah pada profesinya bukan pada majikannya. Untuk tetap menguasai perkembangan dalam bidang mereka, mereka perlu secara teratur memutakhirkan pengetahuan mereka. Dan komitmen mereka kepada profesi mereka berarti mereka jarang mendefenisikan jam kerjanya dalam bentuk 8 sampai 5 dan lima hari sepekan. Apakah yang memotivasi para profesional? Lazimnya uang dan promosi terletak di urutan bawah dari daftar prioritas mereka. Mengapa? Mereka cenderung digaji dengan baik dan mereka menikmati apa yang mereka kerjakan. Berbeda dengan itu, tantangan pekerjaan cenderung diberi peringkat tinggi. Mereka suka menangani masalah-masalah dan menemukan pemecahan. Ganjaran utama mereka dalam pekerjaan adalah kerja itu sendiri. Para profesional juga menghargai dukungan. Mereka menginginkan agar yang lain menganggap apa yang mereka kerjakan adalah penting. Meskipun mungkin ini benar untuk semua karyawan, karena para profesional cenderung lebih difokuskan pada kerja mereka sebagai kepentingan hidup mereka yang sentral, para non-profesional lazimnya mempunyai kepentingan-kepentingan lain di luar kerja yang dapat mengkompensasi untuk kebutuhan-kebutuhan yang tidak dipuaskan pada pekerjaannya.
MEMOTIVASI PEKERJA SEMENTARA/TIDAK TETAP (CONTINGENT) Kami mencatat dalam Bab 1 bahwa salah satu dari perubahan yang lebih menyeluruh yang terjadi dalam organisasi adalah penambahan karyawan sementara atau karyawan tidak tetap. Karena perampingan telah menyingkirkan jutaan pekerjaan yang “permanen,” makin banyak lowongan untuk pekerja paruh-waktu, kontrak, dan agama lain dari pekerja sementara. Lazimnya pekerja sementara tidak diberi atau hanya sedikit diberi perawatan kesehatan, pensiun, atau tunjungan yang serupa. Apa yang akan memotivasi karyawan yang tidak secara sukarela menjadi tidak tetap? Jawaban yang jelas adalah kesempata untuk status permanen. Dalam kasuskasus di mana karyawan permanen dipilih dari kumpulan karyawan sementara, para karyawan sementara sering akan bekerja keras dengan harapan akan dijadikan permanen. Jawaban yang kurang jelas adalah kesempatan untuk pelatihan. Kemampuan seorang karyawan sementara untuk menemukan pekerjaan baru sangat bergantung pada keterampilan. MEMOTIVASI ANGKATAN KERJA YANG BERANEKA RAGAM Tidak semua orang dimotivasi oleh uang. Tidak semua orang menginginkan pekerjaan yang menantang. Kebutuhan wanita, bujangan, imigran, penyandang cacat fisik, warga negara lanjut usia, dan lain-lain dari kelompok-kelompok yang beraneka tidaklah sama seperti kebutuhan pria Amerika kulit putih dengan tiga anak. Karyawan yang bekerja sambil kuliah lazimnya sangat menghargai jadwal kerja yang fleksibel.
Individu-individu seperti itu dapat ditarik ke organisasi yang menawarkan jam kerja fleksibel, berbagi pekerjaan, atau penugasan-penugasan sementara. Jika Anda akan memaksimalkan motivasi karyawan Anda, Anda harus memahami dan menanggapi keanekaragaman ini. Kata kunci untuk memandu Anda adalah keluwesan (fleksibilitas). Bersiaplah untuk merancang jadwal kerja, rencana kompensasi, tunjangan, menetapkan fisik pekerjaan, dan semacamnya untuk mencerminkan kebutuhan karyawan Anda yang beraneka. Pemberian kebijakan cuti yang fleksibel untuk imigran yang kadang ingin melakukan perjalanan kembali ke negeri asalnya dalam waktu lama. Atau tim-tim kerja untuk karyawan yang dating dari negara dengan orientasi kolektivitas yang kuat. Atau mengizinkan karyawan yang akan sekolah untuk mengubah jadwal kerja mereka dari semester ke semester. MEMOTIVASI KARYAWAN JASA BERKETERAMPILAN RENDAH Salah satu masalah motivasi yang paling menantang dalam industri seperti eceran dan siap saji adalah Bagaimana Anda memotivasi para individu yang mendapat gaji rendah dan yang mempunyai sedikit peluang untuk benar-benar meningkatkan upah mereka entah dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau melalui promosi? Jabatanjabatan ini khususnya diisi oleh orang yang memiliki keterampilan dan pendidikan terbatas, serta tingkat upah sedikit di atas upah minimum.
Pendekatan tradisional untuk memotivasi orang-orang ini berfokus pada memberikan pekerjaan yang lebih luwes dan mengisi pekerjaan-pekerjaan ini dengan para remaja dan pensiunan yang kebutuhan keuangannya tidak terlalu banyak. MEMOTIVASI ORANG MELAKUKAN TUGAS-TUGAS YANG TERUSMENERUS BERULANG Kategori yang terakhir kita memperhatikan karyawan-karyawan yang melakukan pekerjaan-pekerjaan yang dibakukan yang terus-menerus berulang. Misalnya, bekerja pada sebuah lini perakitan atau menyalin ulang laporan pengadilan merupakan pekerjaan yang sering menimbulkan rasa bosan dan stres pada pekerja. Memotivasi para individu dalam pekerjaan-pekerjaan ini dapat dipermudah melalui seleksi yang hati-hati.
DAFTAR PUSTAKA Robbins, Stephen P. (2003). ”Perilaku Organisasi”. Jakarta: PT. Indeks.
