UNIDAD 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, MOTIVACION Y DESEMPEÑO Informe: Análisis de Cargos por Competencias Laborales
NOMBRE: CARRERA: ASIGNATURA: SECCION: PROFESOR: FECHA:
CONTENIDO Introducción
3
Objetivos
3
Método de evaluación aplicado
4
Tabla N° 1 Peso específico de cada competencia
4
Tabla N° 2: Evaluación
4
Tabla N° 3: Evaluación ponderada
5
Tabla N° 4: Evaluación ordenada
5
Método de evaluación propuesto
6
Tabla N° 1 Peso específico de cada competencia
6
Tabla N° 2: Evaluación
6
Tabla N° 3: Evaluación ponderada
7
Tabla N° 4: Evaluación ordenada
7
Resultados
8
Comparación de los métodos
8
Preguntas del informe
10
Conclusiones
11
Bibliografía
11
INTRODUCCIÓN El aprovechamiento y potencialización de las competencias del capital humano es el pilar fundamental del éxito de cualquier empresa. Por tal motivo, la evaluación de desempeño es una herramienta que debe ser bien utilizada porque de ella depende la concreción de las estrategias organizacionales. Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la máquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría clásica de la administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial y hasta el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento. El énfasis aplicado a los equipos no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización y a esta altura el hombre sólo era considerado como un simple operador de botones, un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable. Una vez comprendida la importancia del individuo como parte fundamental del proceso productivo, se buscó una técnica que estudiara los procesos de la empresa y cómo el empleado los pudiera realizar óptimamente. En otras palabras, se estableció un estándar de la forma y de cómo se lleva a cabo la operación reconociendo las actividades y fortalezas de quien ejecuta. Tampoco se olvida la posibilidad de que, siempre a partir del resultado, se puede mejorar y optimizar el desenvolvimiento del empleado en la empresa.
OBJETIVO GENERAL: Analizar el sistema diseñado por el departamento de personal de la sucursal de Castro del Banco de Chiloe, el cual obliga a los jefes de sucursales a evaluar una serie de competencias para cada uno de los ejecutivos. La razón de este análisis, se hace debido a las numerosas quejas de los ejecutivos de su oficina reclamando que sus evaluaciones, así como los incentivos asociados a estas, no son equivalentes con el desempeño
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Diagnosticar si las competencias evaluadas por este sistema son determinantes en el desempeño de la actividad laboral y en el caso de no serlas, proponer un nuevo sistema de análisis.
3
INFORME METODO DE EVALUACION APLICADO De acuerdo a la información entregada por el Jefe de Sucursal de Castro del Banco de Chiloe, se presenta a continuación las tablas con los datos y el análisis de estos respecto a los mejores desempeños de los ejecutivos evaluados.
Tabla N° 1: Peso específico de cada competencia en la puntuación global obtenida Competencia
Ponderación
Orientación al Cliente
3
Autoconfianza
3
Trabajo en Equipo
2
Tenacidad
2
Integridad
1
Persuasión
1
Tabla N° 2: Evaluación
N°
Nombre
Orientación al cliente
Trabajo en equipo
Autoconfianza
Tenacidad
Integridad
Persuasión
1
Claudio Cortés
9
7
7
3
5
9
2
Eliseo Orlandi
10
6
9
6
4
8
3
Francisco Campos
3
4
3
6
4
2
4
Mónica Muñoz
9
8
6
6
5
7
5
Viviana González
9
5
8
6
6
8
6
Andrés Peña
7
3
5
9
5
4
7
Tomás Moya
7
8
9
5
4
9
8
Lucía Vicencio
5
6
7
6
4
2
9
Yolanda Romo
4
4
4
8
6
1
10
Vicente Canales
8
5
4
5
6
10
Promedio
7
6
6
6
5
6
Ponderación
3
3
2
2
1
1
4
Tabla N° 3: Evaluación ponderada de acuerdo al peso específico de cada competencia y objetivos cumplidos.
N°
Nombre
Trabajo en Autoconfianza equipo Tenacidad Integridad Persuasión Total Puntaje
Orientación al cliente
N° de Objetivo Logrado
1
Claudio Cortés
27
21
14
0
5
9
76
5
2
Eliseo Orlandi Francisco Campos
30
18
18
12
0
8
86
5
0
0
0
12
0
0
12
1
27
24
12
12
5
7
87
6
5
Mónica Muñoz Viviana González
27
0
16
12
6
8
69
5
6
Andrés Peña
21
0
0
18
5
0
44
3
7
Tomás Moya
21
24
18
0
0
9
72
4
8
Lucía Vicencio
0
18
14
12
0
0
44
3
9
Yolanda Romo
0
0
0
16
6
0
22
2
10
Vicente Canales
24
0
0
0
6
10
40
3
3 4
Tabla N° 4: Evaluación ordenada de mayor a menor de acuerdo a objetivos cumplidos y puntaje obtenidos. N°
Nombre
Tenacidad
Integridad
Persuasión
Total Puntaje
N° de Objetivo Logrado
3
Mónica Muñoz
27
24
12
12
5
7
87
6
7
Eliseo Orlandi
30
18
18
12
0
8
86
5
6
27
21
14
0
5
9
76
5
2
Claudio Cortés Viviana González
27
0
16
12
6
8
69
5
4
Tomás Moya
21
24
18
0
0
9
72
4
1
Lucía Vicencio
0
18
14
12
0
0
44
3
10
Andrés Peña
21
0
0
18
5
0
44
3
5
Vicente Canales
24
0
0
0
6
10
40
3
9
Yolanda Romo Francisco Campos
0
0
0
16
6
0
22
2
0
0
0
12
0
0
12
1
8
Orientación al cliente
Autoconfianza
Trabajo en equipo
5
METODO DE EVALUACION PROPUESTO En este método se cambia la escala del peso específico de cada competencia, puesto que el orden dado por el Jefe de Sucursal de Castro del Banco de Chiloe, a mi parecer, produce un resultado erróneo lo que afecta la evaluación real de cada ejecutivo.
Tabla N° 5: Peso específico de cada competencia en la puntuación global obtenida Competencia
Ponderación
Persuasión
3
Integridad
3
Tenacidad
2
Autoconfianza
2
Trabajo en Equipo
1
Orientación al Cliente
1
Tabla N° 6: Evaluación
Autoconfianza
Trabajo en equipo
Orientación al cliente
3
7
7
9
4
6
6
9
10
2
4
6
4
3
3
Mónica Muñoz
7
5
6
8
6
9
5
Viviana González
8
6
6
5
8
9
6
Andrés Peña
4
5
9
3
5
7
7
Tomás Moya
9
4
5
8
9
7
8
Lucía Vicencio
2
4
6
6
7
5
N°
Nombre
Persuasión
Integridad
Tenacidad
1
Claudio Cortés
9
5
2
Eliseo Orlandi
8
3
Francisco Campos
4
9
Yolanda Romo
1
6
8
4
4
4
10
Vicente Canales
10
6
5
5
4
8
Promedio
6
5
6
6
6
7
Ponderación
3
3
2
2
1
1
6
Tabla N° 7: Evaluación ponderada de acuerdo al peso específico de cada competencia y objetivos cumplidos.
N°
Nombre
Persuasión Integridad Tenacidad Autoconfianza
Trabajo en equipo
Orientación al cliente
Total Puntaje
N° de Objetivo Logrado
1
Claudio Cortés
27
15
0
14
7
9
72
5
2
24
0
12
12
9
10
67
5
3
Eliseo Orlandi Francisco Campos
0
0
12
0
0
0
12
1
4
Mónica Muñoz
21
15
12
16
6
9
79
6
5
Viviana González
24
18
12
0
8
9
71
5
6
Andrés Peña
0
15
18
0
0
7
40
3
7
Tomás Moya
27
0
0
16
9
7
59
4
8
Lucía Vicencio
0
0
12
12
7
0
31
3
9
Yolanda Romo
0
18
16
0
0
0
34
2
30
18
0
0
0
8
56
3
10 Vicente Canales
Tabla N° 4: Evaluación ordenada de mayor a menor de acuerdo a objetivos cumplidos y puntaje obtenidos. N°
Nombre
Persuasió n Integridad 21
15
Tenacidad
Autoconfianza
Trabajo en equipo
12
16
6
Orientación al cliente
N° de Objetivo Logrado
79
6
1
Mónica Muñoz
2
Claudio Cortés
27
15
0
14
7
9
72
5
3
Viviana González
24
18
12
0
8
9
71
5
4
Eliseo Orlandi
24
0
12
12
9
10
67
5
5
Tomás Moya
27
0
0
16
9
7
59
4
6
Vicente Canales
30
18
0
0
0
8
56
3
7
Andrés Peña
0
15
18
0
0
7
40
3
8
Lucía Vicencio
0
0
12
12
7
0
31
3
9
Yolanda Romo
0
18
16
0
0
0
34
2
10 Francisco Campos
0
0
12
0
0
0
12
1
7
9
Total Puntaje
RESULTADOS De acuerdo a la información facilitada por el Jefe de la Sucursal de Castro del Banco de Chiloe, tabulados, ponderados y ordenados los datos de acuerdo a su ponderación, objetivos cumplidos y el puntaje obtenido de cada ejecutivo se obtienen los siguientes resultados:
Método Aplicado por el Jefe Sucursal Mejores Desempeños 1.- Mónica Muñoz 2.- Eliseo Orlandi 3.- Claudio Cortés 4.- Viviana González. 5.- Tomás Moya
Método Propuesto Mejores Desempeños 1.- Mónica Muñoz 2.- Claudio Cortés 3.- Viviana González 4.- Eliseo Orlandi 5.- Tomás Moya
Comparación de ambos métodos En ambos análisis respecto a la consecución de las tareas asignadas la ejecutiva Mónica Muñoz obtiene el puntaje máximo y además cumple con los seis objetivos solicitados y para el caso del ejecutivo Tomás Moya en ambos casos se ubica en el 5to lugar. Sin embargo, se puede apreciar que en los casos de los ejecutivos Cortés, González y Orlandi, el método utilizado por el Jefe de Sucursal los ubica en distinto orden respecto al método propuesto y esto se debe a que la ponderación otorgada a las competencias no es la adecuada. De acuerdo a mi experiencia, y hecho el análisis respectivo, puedo decir que la escala del peso específico de cada competencia en la puntuación global está mal diseñada. Por esta razón los resultados no reflejan la realidad de los desempeños individuales de los ejecutivos.
8
En la escala diseñada por el Jefe de Sucursal, se le asigna un peso específico mayor a competencias que no son relevante para el cargo, esto es “Orientación al Cliente y Autoconfianza y por el contrario un menor peso a las competencias ”Integridad y Persuasión” . Teniendo en cuenta las definiciones las competencias evaluadas es claro que el Jefe de Sucursal cometió un error ya que de acuerdo a esto las competencias más importantes requeridas para el cargo son las siguientes:
Persuasión: Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.
Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales socialmente aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones de riesgo y difíciles.
Tenacidad: Es la persistencia, , la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo Es claro que el objetivo de los ejecutivos es vender, Créditos, Hipotecarios, Cuentas Corrientes, etc, por lo que se necesita dar mayor importancia, a la hora de evaluar, las competencias que estén ligadas a la consecución de estos objetivos.
9
Preguntas:
¿Tenían razón los ejecutivos con mayor desempeño en sus quejas?, Es claro que los ejecutivos con mayor desempeño tenían razón en sus quejas ya que en el caso de la evaluación del Jefe de Sucursal, el ejecutivo Orlandi es mejor evaluado que los ejecutivos Cortés y González sin embargo en la evaluación diseñada por mí, son Cortés y Gonzáles los mejores evaluados.
¿Por qué no se quejaban los ejecutivos de menor desempeño? Es lógico, que no sabían las competencias requeridas por el cargo, por lo que al desconocer que se está evaluando no se emiten quejas
Comprueba la eficacia del nuevo sistema de evaluación en relación al anterior aplicándoselo a Vicente Canales y Andrés Peña. En el caso de los ejecutivos Canales y Peña se aprecia claramente que la evaluación ocupada los perjudica ya que el Sr. Peña es mejor evaluado que el Sr. Canales, sin embargo al hacer el análisis correcto, se demuestra que el Sr. Canales tiene mejor desempeño que el Sr. Peña.
Si se aplicara un sistema de incentivos según la evaluación de cada directivo proporcional a la puntuación obtenida sobre un máximo de 3.000.000 $/año por ejecutivo, ¿cuánto habrán obtenido estos dos gerentes antes y después de adoptar las sugerencias de la consultora? En el caso del método utilizado por el jefe de sucursal: Para calcular los incentivos anuales basta con aplicar una simple regla de tres, asumiendo que el puntaje máximo fue 87 puntos obtenido por Mónica Muñoz, y los puntajes obtenidos por los ejecutivos Peña y Canales fueron 44 y 40 respectivamente, es decir Al señor peña le corresponde: $ 3.000.000
87
X
44
total $ 1.517.214
Al señor Canales le corresponde: $ 3.000.000
87
X
40
total $ 1.379.310
10
Para el caso del método propuesto El puntaje máximo fue 79 puntos obtenido por Mónica Muñoz, y los puntajes obtenidos por los ejecutivos Peña y Canales fueron 40 y 56 respectivamente, es decir Al señor peña le corresponde: $ 3.000.000
79
X
40
total $ 1.518.987
Al señor Canales le corresponde: $ 3.000.000
79
X
56
total $ 2.126.582
Conclusiones El modelo de Gestión por Competencias es una herramienta muy utilizada por las empresas más exitosas. Cuando es utilizada de manera efectiva puede traer a las organizaciones beneficios importantes para la administración del capital humano. Los productos y servicios pueden ser imitados por los competidores, así mismo las estrategias, lo que no puede ser imitado son las competencias de del personal. El talento y las habilidades de los colaboradores son recursos que se pueden desarrollar y potencializar, lo que da como resultado una ventaja competitiva en el mercado. Por esta razón es importante llevar a cabo un proceso adecuado desde el desarrollo y puesta en marcha para evitar cometer errores que pueden llevar al fracaso, en la mayoría de las ocasiones estas fallas se producen porque se implementan y desarrollan sin que en la organización se cuente con un propósito de negocio definido por lo que no se pueden determinar los objetivos específicos que se persiguen o bien por una escala errónea a la hora de evaluar las competencias. Por esta razón es de suma importancia decidir que competencias son relevantes para obtener el objetivo, y tener claro que estas deben definirse en base al cargo y no adaptarlas a determinada persona.
Bibliografía -
-
Material de la unidad http://dspace.utalca.cl/bitstream/1950/6307/2/apablaza_baeza.pdf http://www.pablobuol.com/capacitacion/diccionario_de_competencias.htm http://www.comisiondeproductividad.cl/wpcontent/uploads/2018/03/Informe_Formacion-de_Competenciaspara_el_Trabajo.pdf http://www.goreloslagos.gob.cl/resources/descargas/acerca_de_gore/doc_gestion /Pauta_elaboracion_y_actualizacion_de_perfiles.pdf
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