UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN “ENRIQUE GUZMÁN Y VALLE” Al ma M áter ter de dell M agister agister io N acional ESCUE ESCUE L A DE POSTGRADO POSTGRADO SE CCI ÓN M A E STRÍA TRÍA
TITULO
Calidad Total CURSO: RACIONALIZACIÓN ADMINISTRATIVA DOCENTE: Dr. RICARDO SALINAS ASCENCIO INTEGRANTES: Barreto Echevarría, Pablo Tornique Vicuña, Johnatan Villanueva Espinoza, Alexander Villanueva Espinoza, Omar LIMA - PERÚ
2014
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RESUMEN Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios razonables y excelencia en la atención. Los efectos de la globalización obligan a las organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia. En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad. Podemos decir que el concepto de calidad está tradicionalmente relacionado con la calidad del producto y actualmente ha evolucionado identificándose con toda la actividad empresarial y con todo tipo de organizaciones. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran preparadas para aceptar nuevos desafíos. Toda organización de carácter privado ha sido creada por sus propietarios para obtener lucro. Este constituye el motor que motiva a cada uno de los miembros de la organización, por ello si no es rentable la organización deberá desaparecer. La empresa obtendrá lucro en la medida que venda sus productos o servicios a un número determinado de clientes a un precio establecido. Observamos dos puntos importantes; el obtener lucro y vender productos o servicios. Para venderlos se requiere que estos llamen la atención del cliente, deben poseer características que coincidan con los requisitos del cliente, sus necesidades y expectativas.
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RESUMEN Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios razonables y excelencia en la atención. Los efectos de la globalización obligan a las organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia. En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad. Podemos decir que el concepto de calidad está tradicionalmente relacionado con la calidad del producto y actualmente ha evolucionado identificándose con toda la actividad empresarial y con todo tipo de organizaciones. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran preparadas para aceptar nuevos desafíos. Toda organización de carácter privado ha sido creada por sus propietarios para obtener lucro. Este constituye el motor que motiva a cada uno de los miembros de la organización, por ello si no es rentable la organización deberá desaparecer. La empresa obtendrá lucro en la medida que venda sus productos o servicios a un número determinado de clientes a un precio establecido. Observamos dos puntos importantes; el obtener lucro y vender productos o servicios. Para venderlos se requiere que estos llamen la atención del cliente, deben poseer características que coincidan con los requisitos del cliente, sus necesidades y expectativas.
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ÍNDICE Introducción
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1. Calidad Total
05
1.1. Definiciones de Calidad
05
1.2. Otras definiciones de calidad
05
1.3. Evolución histórica del concepto de calidad
06
1.4. Precursores de la calidad
08
1.5. Modelos de la calidad
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1.6. Definición de Calidad total
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1.7. Objetivos de la Calidad Total
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1.8. Principios de la Calidad Total
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1.9. Enfoque estratégico de la calidad
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1.10. Enfoque integral de la Calidad Total
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1.11. Acciones concreta para la administración de la calidad
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1.12. Requerimiento de un programa de calidad
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1.13. Herramientas de Calidad
30
1.14. Algunos síntomas de falta de calidad en la organización
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1.15. Importancia de la estandarización
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1.16. Cultura de la calidad
33
1.17. El mejoramiento y aseguramiento de calidad
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1.18. Principios básicos de una gestión de calidad total
35
1.19. Costeo de la calidad total
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1.20. Importancia estratégica de la calidad total
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1.21. Como implementar el sistema de calidad total
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1.22. Los 6 conceptos para la efectividad de la calidad total
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1.23. Aplicación de la calidad en una institución educativa
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Conclusiones
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Recomendaciones
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Referencias Bibliográfica
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INTRODUCCIÓN La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los los Procesos Clave Clave de la la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. 4
Marco Teórico 1. Calidad Total 1.1. Definición de calidad La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
1.2. Otras definiciones sobre calidad American National Standards Institute (ANSI)
La totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas necesidades.
Basada en el producto
La calidad es una variable precisa y medible, las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algún atributo del producto.
Basada en el usuario
Adecuación para el empleo pretendido 5
Basada en la manufactura
La calidad es el resultado de las prácticas de ingeniería y manufactura (apego a las especificaciones)
Basada en el valor (costos y precios)
Producto con calidad es aquél que es funcional a un precio aceptable (apego a normas a un costo aceptable)
1.3. Evolución histórica del concepto de calidad A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. Etapa Artesanal.
Concepto Hacer
las
cosas
independientemente
Finalidad bien
Satisfacer al cliente.
del
Satisfacer al artesano, por el trabajo
coste o esfuerzo necesario
bien hecho.
para ello.
Crear un producto único.
Revolución
Hacer muchas cosas no
Satisfacer una gran demanda de
Industrial.
importando que sean de calidad.
bienes.
Obtener beneficios.
Garantizar la disponibilidad de un
(Se identifica Producción con Calidad). Segunda
Asegurar
la
eficacia
del
Guerra
armamento sin importar el
armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial.
costo, con la mayor y más
momento preciso.
rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Postguerra
Hacer las cosas bien a la
(Japón).
primera.
Minimizar
costes
Calidad.
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Satisfacer al cliente.
mediante
la
Postguerra (Resto
Producir, cuanto más mejor.
Ser competitivo.
Satisfacer la gran demanda de
del
bienes causada por la guerra.
mundo). Control
de
Calidad.
Técnicas de inspección en
Producción para evitar la salida
de
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
bienes
defectuosos. Aseguramiento
Sistemas y Procedimientos
Satisfacer al cliente.
de la Calidad.
de la organización para evitar
Prevenir errores.
que se produzcan bienes
Reducir costes.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente externo
defectuosos. Calidad Total.
Teoría de la administración empresarial centrada en la
como interno.
permanente satisfacción de
Ser altamente competitivo.
las expectativas del cliente.
Mejora Continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
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1.4. Precursores de la calidad 1. Edward Deming (1900-1993) Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, “Si Japón puede, porque nosotros no ” corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos “14 puntos” y “7 pecados mortales” con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse porque sería su próxima comida era parte de su régimen diario.
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Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y “transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio”. ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía “El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed. Deming ”. No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones 9
Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho más largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming. Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford “ Calidad es el primer trabajo ”, son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, “la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor ”. Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed. Deming. 10
2. Kaoru Ishikawa El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros. Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son: “Que es el CTC ”, “Guía de control de calidad”, “Herramientas de Control de Calidad ”.
Desarrollo de la calidad. Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico, él más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la “Nippon Telegraph and Cable ” en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón 11
entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van más allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa-efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países. En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los 12
japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro “What is Total Quality Control? The Japanese Way ”. El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir. Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual “Statistical Quality Control” y “Reports of Statistical Applications Research ”, Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como “dos ruedas de un mismo carro ”. Su énfasis puede ser sorprendente para
algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
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A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el “número uno” de la empresa. En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente inevitables ( “chances causes”) y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados (“assignable causes”). La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los 14
Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez. El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, “importando” la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio.
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3. William Ouchi William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría. La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
Confianza en la gente y de ésta para la organización.
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas.
Relaciones sociales más estrechas.
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
4. Philip Crosby Norteamericano, creador del concepto “cero defectos” (CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más 16
famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. Él desarrolló un concepto denominado los “ Absolutos de la calidad total”, cuyos principios son: 1. La calidad se define como cumplimiento de requisitos. 2. El sistema de calidad es la prevención. 3. El estándar de realización es cero defectos. 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. En lo que respecta a la dirección, “estableció” un modelo que él llama de “administración preventiva ” y Definición Sistema Estándar Medida Todo
trabajo es un proceso. Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así:
Primero: “La calidad es intangible; calidad es bondad” . Por ello, se habla de “alta calidad”, “calidad de exportación”, producto bueno o
malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
Segundo: “La calidad es costosa” . A través de este mito creemos
que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta más programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las 17
cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que “hacerlo bien desde la primera vez”, y no habrá un “punto de equilibrio” entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: “Los defectos y errores son inevitables” . Nos hemos
acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
5. Dr. Joseph M. Juran. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó “gurú” de la calidad y el hombre quien “enseño calidad a los japoneses ”.
Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta. Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es “adecuación al uso”. 18
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos. La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos 19
tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada. Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades.
Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.
Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.
1.5. Modelos de calidad 1.5.1. Modelo de calidad de Deming Este es un sistema de maximización de la producción que permite alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente trae consigo a incrementar la productividad.
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1.5.2. Modelo de Balgrige El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano. La misión de este premio es: Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
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1.5.3. Modelo de calidad Europeo El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos.
Para ello promueve que empresas y organizaciones europeas efectúen su autoevaluación con el modelo europeo como referencia. El modelo se adapta a todo tipo de organización, tanto pública como privada, industrial o de servicios, educación, sanidad, administración pública en general, ONG´s Además, podemos realizar una Autoevaluación como un examen global de la organización, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia. Permite a las organizaciones discernir claramente sus puntos fuertes y las áreas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado. Este tema lo veremos más adelante con una lección propia. Los nueve criterios son los siguientes:
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1. Liderazgo. Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua. 2. Estrategia y planificación. Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía. 3. Gestión del personal. Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización. 4. Recursos. Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia. 5. Sistema de calidad y procesos. Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa. 6. Satisfacción del cliente. Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. 7. Satisfacción del personal. Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece. 8. Impacto de la sociedad. Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella. 9. Resultados del negocio. Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto. Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.
1.6. Definición de Calidad Total Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina “total” porque en ella queda 24
comprendida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización. El profesor Japonés Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: “Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad ”. La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial. Según W. Edwards Deming (1900 – 1993) La calidad consiste en producir bienes o servicios que tengan aptitud para el uso. Otros autores de manera similar definen la calidad total cómo: el conjunto de acciones ejecutadas en una organización para garantizar permanentemente las políticas y objetivos de calidad establecidos, buscando el mejoramiento sistemático de las necesidades y expectativas de los clientes internos y
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externos de la empresa, con la participación y para el beneficio de todos en la empresa y en la sociedad.
1.7. Objetivo de la calidad total La Calidad Total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espíritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:
Directa: Satisfacer al cliente.
Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetración de mercado. Aumento de utilidades por disminución de costo.
Objetivos secundarios de la calidad total
Mejorar el ordenamiento de los procesos.
Mejorar la productividad y eficiencia.
Disminuir los costos.
Mejorar la calidad de la vida laboral.
Asegurar tiempos de entrega.
Elevar la moral.
Incrementar la armonía del trabajo.
Reducir el desperdicio y el retrabajo.
Incrementar la calidad de vida en el trabajo.
1.8. Principios de la Calidad Total
Enfoque en la calidad y en el cliente.
Administración de procesos.
Involucramiento de la gente. 26
Entendiendo la variación.
Tomar de decisiones con datos.
Mejoramiento continuo.
La calidad no es un problema, la calidad es una solución.
Hacerlo bien la primera vez.
La mejora es un proceso planificado.
La mejora es una condición de la mente.
El objetivo es la excelencia.
La excelencia es una constante.
Es el sistema: No culpe a la gente, cambie el sistema.
Esfuércese por un mejoramiento continuo. No busque la reparación rápida, mantenga la presión para la mejora constante del sistema.
Trabaje inteligentemente no duramente. Educación y entrenamiento son la clave de una organización de calidad.
Trabaje en equipo: No se culpen unos a otros, trabajen juntos.
Tome datos. No tome decisiones importantes únicamente basado opiniones, tome datos derivados del sistema. Los acuerdos requieren un entendimiento del sistema basado en el sistema.
Prevenga los problemas. No corrija los problemas después de que ocurren, prevéngalos construyendo procesos y sistemas que trabajen.
Administre
el
sistema
no
a
la
gente.
El
trabajo
del
administrador/supervisor no es hacer que la gente trabaje, sino mejorar el sistema.
1.9. Enfoque estratégico de la calidad
Desarrollar de una visión de futuro.
Orientación al cliente
Participación de todos los empleados 27
Participación de todos los departamentos
Participación a todos los niveles
Crear una organización con gente auto administrado.
Entender la organización y su medio ambiente.
Estar más alerta a los actuales y futuros cambios.
Compartir y utilizar información eficientemente.
Tomar la iniciativa para
continuamente mejorar nuestras
habilidades y nuestra posición.
Sentido de propiedad (trabajador) en la fuente de trabajo.
Solución de problemas en la fuente
Existe un límite para recibir y procesar información (convertirla en acción) en los niveles altos.
El tiempo de respuesta es más bajo.
Dando un mejor servicio al cliente.
La capacidad de resolver problemas en la fuente mejora el control y con ello la calidad del servicio.
Se agrega valor al proceso, se elevan los estándares del servicio.
Desarrollando gente altamente motivada:
El auto administración pone el destino de la gente en sus manos.
Aumenta su responsabilidad. Al resolver problemas directamente, aumenta su orgullo y confianza en lo que hace.
1.10. Enfoque integral de la Calidad Total 1. Calidad de la dirección
Calidad de los objetivos, directivas, responsabilidades, información, comunicación, organización, estrategias
2. Calidad del producto/servicio
Seguridad, fiabilidad, duración, precio, términos de entrega, facilidad de uso, satisfacción del cliente.
3. Calidad del entorno 28
Ambiente de trabajo, seguridad en el trabajo, comodidades, servicio social, relaciones humanas, comedor, servicios sanitarios, limpieza, moralidad.
4. Calidad de relaciones sociales
Utilización del personal, contribución a las iniciativas culturales, control de posibles contaminantes.
5. Calidad del comportamiento de las personas
Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo, motivaciones del trabajo, formación e instrucción
6. Calidad de las prestaciones de la organización
Desarrollo, estabilidad, aceptación de riesgos, beneficios.
7. Calidad de relaciones sociales
Utilización del personal, contribución a las iniciativas culturales, control de posibles contaminantes.
8. Calidad del comportamiento de las personas
Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo, motivaciones del trabajo, formación e instrucción.
9. Calidad de las prestaciones de la organización
Desarrollo, estabilidad, aceptación de riesgos, beneficios.
1.11. Acciones concretas para la administración de la calidad
Proceso de cambio personal (visión personal).
Identificando clientes, considerar sus prioridades, satisfacer sus expectativas.
Capacitación, formación y educación continuas.
Equipos de trabajo multidisciplinarios para identificar y solucionar problemas.
Aplicación de tecnología de punta para la mejora de los procesos.
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1.12. Requerimientos para un programa de calidad
Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño.
Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.
Diseño de procesos con calidad.
Reducción de desperdicios, problemas y costos.
1.13. Herramientas de Calidad Clasificación de las herramientas de calidad 1. Generación de ideas
Lluvia de ideas
Lluvia de ideas escritas
Las 5W y 1E
2. Consenso
Diagrama de afinidades
Hoja de balance
Forma de rango de criterios
Estratificación Es/No es
Reducción de listas
Comparación de pares
Voto con peso
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3. Definición de procesos
Diagramas de flujo
Hojas de análisis de procesos
Diagramas de árbol
Método de la ventana
4. Colección de datos
Hojas de verificación
Grupos focales
Muestreo
5. Analizando las causas y los efectos
Diagramas de causa y efecto
Los cinco ¿por qué?
Diagrama de interrelaciones
6. Analizando y desplegando datos
Análisis de campos de fuerzas
Histogramas
Diagramas de matrices
Diagramas de Pareto
Matriz de prioridades
Diagramas de análisis de datos
7. Herramientas de planeación
Diagramas de redes de actividades
Diagramas de árboles
Diagramas de Gantt
Análisis de Fuerzas
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) 31
1.14. Algunos síntomas de falta de calidad en la organización
Basura en el piso.
Gente realizando trabajos complicados.
Gente realizando trabajos monótonos.
Demasiados inventarios.
Partes almacenadas en el área de trabajo.
Baños sucios.
Información administrativa no compartida.
Desprecio a las Ideas de mejora por parte de los trabajadores.
Falta de conocimiento acerca de cómo trabaja un proceso. Esto tiene importancia especial si el proceso lo llevan a cabo distintas personas. Esta falta de conocimiento ocasiona inconsistencia y mayor variación en los productos y en la prestación de los servicios.
Falta de conocimiento acerca de cómo debería trabajar un proceso. En esto entra el entender las expectativas del cliente y las metas del proceso.
Errores al llevar a cabo las etapas implícitas del proceso. En muchos casos, los errores son inadvertidos. El trabajador no desea cometer errores y no se da cuenta de haberlos cometido.
Los errores inadvertidos se cometen al azar y debido a falta de atención. En algunos casos, los errores son conscientes, y se deben a malas prácticas administrativas.
Desperdicio y complejidad, que se manifiestan de muchos modos, por ejemplo pasos innecesarios de un proceso, exceso de existencias, etc.
Exceso de variación.
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1.15. Importancia de la estandarización
Reduce la variabilidad.
Mejora la repetición, la confianza, la consistencia.
Clarifica los procedimientos.
Facilita la comunicación.
Fija disciplinas.
Desarrolla el sentido de prevención.
Proporciona las bases para la mejora.
Proporciona mecanismos para exponer problemas.
Proporciona las bases para la educación y el entrenamiento.
Establece las bases de medición.
Elimina el retrabajo, los rechazos, la seguridad, la confiabilidad de los productos‐problemas.
Mejora la eficiencia en el diseño, desarrollo y adquisición de materiales.
Conserva dinero, mano de obra, tiempo, instalaciones, recursos naturales.
Mejora
el
intercambio,
la
confiabilidad,
la
seguridad
y
el
mantenimiento.
1.16. Cultura de la Calidad El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional. Hay que establecer la mentalidad de cero defectos. Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, 33
eliminando las actividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en
tener una actitud sistemática hacia el no-error. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa, de lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo cambio organizacional donde se premien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales. Un cambio organizacional orientado hacia la calidad privilegiará aspectos como los siguientes: Compromiso y consenso con visiones, misiones y objetivos
estratégicos.
Promoción y estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje.
Favorecer la conversión de los valores a acciones proactivas.
Fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de
autodirigirse.
Promover el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo.
Establecer objetivos comunes que estimulen antes que empujen.
Dar autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y tareas.
Estimular la creencia de que puede llevarse a cabo cualquier objetivo.
Ejercer un liderazgo que estimule la mejora en continuidad.
Valorar y promover la formación continua del personal.
Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad e innovación.
Proponer programas permanentes de capacitación y entrenamiento.
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1.17. El mejoramiento y aseguramiento de la calidad El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control PDCA, que se compone de las siguientes cuatro fases: 1. PLANIFICAR: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar. 2. HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño, de acuerdo a lo planeado. 3. VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeño. 4. CORREGIR: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos asegurando su utilización. La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeño de los procesos de la organización, aplicándose una retroalimentación que origina una espiral de escalonamiento de la mejora continua hacia la excelencia en la gestión.
1.18. Principios básicos de una Gestión de Calidad Total Los principios básicos en que se fundamenta una GCT son:
Satisfacción del cliente: es el corazón del concepto de calidad que debe implementarse en una organización que aspire a la calidad total, lo que implica, entre otras muchas cosas, abrir el mayor número de 35
cauces posibles para conocer bien la opinión de nuestros clientes sobre nuestros productos.
Mejora continua: cuando el producto llega a manos del cliente, está todavía en la fase de diseño y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de la empresa debe basarse en una retroalimentación continua desde los clientes, adaptándonos constantemente a sus opiniones, incorporando continuamente las mejoras que nos soliciten y, por tanto, no dando nunca por finalizado o por definitivo a ninguno de los procesos productivos de la organización.
Gestión basada en hechos: las afirmaciones que se realicen sobre cualquier aspecto del sistema productivo deben estar basadas en hechos, no en opiniones; deben ser medibles numéricamente, de modo que sean aceptadas por toda la organización.
Gestión basada en personas: una organización son proveedores, trabajadores y clientes, pero nadie conoce mejor la relación entre proveedores, sistema productivo y clientes, que los propios trabajadores.
1.19. Costes de la calidad total Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara la no-calidad. Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.
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Pero, indiscutiblemente, es más cara la no-calidad. Considerablemente más cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad. Para comprender el coste que realmente tiene, empezaremos definiendo el término fábrica fantasma (o "fábrica de errores"). Esta expresión hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organización, pero que no aportan valor añadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un coste. Algunas de las consecuencias provocadas por esta fábrica fantasma son:
Repetir trabajos
Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.
Cuatro son los tipos de costes asociados a la calidad y a la no-calidad:
Costes de Prevención. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organización, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se incluyen en este capítulo todas las medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costes de prevención pueden ser considerados como costes de calidad, ya que la inversión en los mismos tiene por objeto reducir los costes que pueden ser catalogados como de no-calidad.
Costes de Evaluación. Son resultado de la evaluación del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se 37
ajusta al estándar, si es conforme con la calidad especificada. La razón de que se realicen estas actividades de evaluación es porque la organización no está segura de que los recursos invertidos en prevención hayan sido totalmente eficaces.
Costes por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organización como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere al coste que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces.
Costes por Fallos Externos. Están asociados a los defectos que se hallan después de que la prestación (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La organización soporta estos costes porque el sistema de evaluación no detectó todos los errores. Estos costes desaparecerían si no se hubiera producido ningún defecto.
1.20. Importancia estratégica de la calidad total La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante la satisfacción del cliente y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso son los principios básicos para el logro de la calidad: 38
La calidad es la clave para lograr competitividad: Con buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.
La calidad la determina el consumidor: Es él quien califica la calidad del producto o servicio; de allí que la calidad es un valor relativo, en función al consumidor. Es necesario pues identificar con precisión las variantes en las necesidades y expectativas de los consumidores y su grado de satisfacción con relación a los productos y servicios.
Las expectativas de los consumidores están dadas en términos de calidad en sus diferentes aspectos (calidad del producto o servicio en sí, calidad de la atención, costos razonables, etc.). No se puede forzar al consumidor a comprar un determinado producto. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo con sus requerimientos. La calidad se inicia en la demanda y culmina con la satisfacción de los consumidores.
El proceso de producción está en toda la organización: No sólo es toda la línea de producción, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.
La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos.
El proveedor es parte de nuestro proceso: Debe ser considerado como parte de la organización.
Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos: Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene clientes internos y proveedores internos.
La calidad es lograda por las personas y para las personas: Exige un constante programa de capacitación y entrenamiento.
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Establecer la mentalidad de la eliminación total de los defectos: Tiene como propósito erradicar el desperdicio, eliminando las actividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener
una actitud sistemática hacia el no-error. Busca despertar la conciencia de no equivocarse. La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros en los Inventarios, personal, exceso de informes y reuniones. Controles internos innecesarios.
La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo: Allí radica la reducción de costos. Con el resultado de “Menores Costos” se puede: bajar precios, mejorar
utilidades, mejorar el producto, etc.
Participación colectiva: Reducir errores solo será posible con la participación cada uno de los miembros de la organización.
Calidad: Responsabilidad gerencial, los mandos directivos deben ser líderes, capaces de involucrar y comprometer al personal.
Requiere una nueva cultura: “todos piensan y todos hacen”.
La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar, una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, o sea que sean de calidad, lo cual nos da mayores posibilidades de que sean adquiridos, logrando así el porcentaje de ventas planificado por la organización.
1.21. Como implementar el sistema de calidad total Este sistema llamado Calidad Total, no se centra solo en un sector de la empresa sino se aplica a ella como un todo. Productividad quiere decir, hacer más con menos recursos, por lo tanto trata de reducir mano de obra por maquinarias con escaso grado de intervención humana. En cambio Calidad 40
Total, trabaja con ciertas técnicas o métodos en los cuales trabaja en directa relación con las personas. En consecuencia para que haya calidad en una empresa esta tiene que comprometerse no solo en educar a sus trabajadores, sino que tiene que motivar en ellos valores y sentimientos de perfección en lo que se hace y de respeto por quien lo hace.
Disminución de personal: Muchas veces creen que la mejor forma de economizar en una empresa es la reducción de personal, que no siempre es lo correcto, ya que estudios realizados demuestran todo lo contrario, debido a que cuando las personas se van los costos permanecen y además los empleados que continúan en la empresa quedan sobrecargados de trabajo y desmotivados.
Responsabilidad: Ahora, como haremos para que todos se comprometan con la empresa. Para que Calidad Total sea parte integral de la empresa, debe existir seriedad y compromiso tanto de los trabajadores como por parte de la alta dirección. Por lo mismo la alta dirección debe detectar en lo que está fallando y sentirse responsable del problema.
Comprometiendo a todos: Surge el problema de cómo hacer entender a los colaboradores que este es el sistema correcto, mostrándoles por ejemplo él porque hacerlo, explicándoles que este sistema tiene un buen comienzo y por ende un buen final, es decir, cuenta con ciertos métodos con los cuales orienta sus objetivos de perfeccionamiento y lo más con que dispone la empresa. Importante porque es el único sistema capaz de ver la capacidad de cada ser humano.
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1.22. Los 6 conceptos para la efectividad de la calidad total Es lo que se conoce como el ciclo Deming:
La mejora continua.
Empowerment.
Benchmarking.
Just in Time.
Taguchi concepts.
Knowledge of TQM.
1.23. Aplicación de la calidad total en una Institución Educativa Un proceso típico en el desarrollo de un Sistema de Calidad Total es el siguiente: Diagnóstico Institucional, capacitación inicial a los principales Directivos y Ejecutivos de la organización, creación del Consejo de Calidad, nombramiento del Coordinador de Calidad, Identificación de los Comités de Proyectos de Mejora Pilotos (dos o tres proyectos para iniciar), conformación de los equipos de mejora, identificación de los Comités de Apoyo, formulación y ejecución de los proyectos de mejora pilotos, seguimiento al trabajo de los proyectos de mejora pilotos, seguimiento al trabajo de los proyectos, creación de los primeros Círculos de calidad, y así sucesivamente se va desarrollando como espiral de la implantación de la mejora continua en la organización. Todo este proceso debe ir acompañado de un ambiente de apoyo y refuerzo continuo: premios a los mejores proyectos, creación del Día de la calidad Institucional, rótulos, pancartas, pines, etc. En un principio el Sistema de Calidad Total es un proceso paralelo a todo el quehacer operativo institucional, pero poco a poco se va integrando hasta formar parte de la actividad ordinaria de la empresa, es decir que los Planes 42
Estratégicos y Operativos se integran con el Sistema de Calidad Total. Es de hacer notar que una vez iniciado el Sistema de Calidad Total es muy importante continuarlo y no dejarlo a medias, porque este último le hace mucho daño a la Organización ya que atenta contra la integridad Institucional. Los resultados de este proceso se comienzan a percibir después del primer año de trabajo. Las diferentes áreas comienzan a trabajar para una sola dirección no solo en la parte de actividades sino también en la parte educativa donde las diferentes áreas comienzan a compartir sus experiencias para poder así sacar mejor provecho al alumno y buscan sacar adelante a su institución educativa.
Factores que determinan la calidad en los centros de enseñanza
Los recursos materiales disponibles: aulas de clase, aulas de recursos, biblioteca, laboratorios, patio, instalaciones deportivas, mobiliario, recursos educativos.
Los recursos humanos: nivel científico y didáctico del profesorado, experiencia y actitudes del personal en general, capacidad de trabajar en equipo, ratios alumnos/profesor, tiempo de dedicación... Los servicios y las actuaciones que realizan las personas son los que
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determinan la calidad de toda organización. En este sentido es muy importante su participación y compromiso
La dirección y gestión administrativa y académica del centro: labor directiva, organización, funcionamiento de los servicios, relaciones humanas, coordinación y control.
Aspectos pedagógicos: PEC (proyecto educativo de centro), PCC (proyecto curricular de centro), evaluación inicial de los alumnos, adecuación de los objetivos y los contenidos, tratamiento de la diversidad, metodología didáctica, utilización de los recursos educativos, evaluación, tutorías, logro de los objetivos previstos.
Factores que pueden incidir negativamente en la calidad
La libertad de cátedra mal entendida. Puede ser que algunos no entiendan las necesidades de los alumnos o desatiendan las necesidades de la organización a la que pertenecen.
La absoluta falta de control.
La indefinición del perfil de profesor. La falta de definición de los conocimientos y aptitudes pedagógicas que debe tener un profesor.
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CONCLUSIÓN Podemos concluir que no existe tal cosa como un nivel de calidad permanente. Una de las fallas en los programas de control de calidad tradicionales ha sido que establecen un solo nivel de calidad correcto, y luego orientan todo el esfuerzo a cumplir y mantener ese nivel. Los elevados costos de la calidad son necesarios y no podemos tratar de evadirlos, ya que si descuidamos un área o disminuimos los costos de ella nos arriesgamos a que nuestro producto o servicio se aleje del objetivo principal que es satisfacer al cliente Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente. Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la calidad total a la empresa u organización completa y en el camino de ir implementando éstos pasos nos podemos encontrar con el surgimiento de varios problemas pero no debemos olvidar la importancia que tiene la calidad para nuestro producto o servicio ya que al no contar con todos esos pasos y reglas importantes nos enfrentaríamos a variados errores internos y externos entre los cuales cabe destacar la pérdida de clientes por el mal servicio y productos rechazados y devueltos por disconformidad. En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente además con una buena calidad en servicios y productos es posible captar un mercado y mantenerse en él, consiguiendo mejorar considerablemente la imagen de nuestra empresa y obtener lucros permanentes.
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RECOMENDACIONES Se recomienda que la aplicación de la Calidad Total en nuestras instituciones educativas nos ayudarían a mejorar el aprovechamiento de los recursos disponibles como también la distribución de nuestras áreas de trabajo, como mejorar hasta el propio PEI que se hace anual para saber cuáles son las deficiencia que tienen nuestros alumnos y para saber cuando nuestros docentes pueden tener las diferentes capacitaciones para así puedan mejorar en la calidad de educación y se refleje en el rendimiento de los alumnos.
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